PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Mdulo 5

Gua de estudio GES5

La Organizacin y la red de organizaciones como

unidad de anlisis

Presentacin

Conocimientos previos

Objetivos

Contenidos

Conceptos ms importantes

Propuesta de actividades complementarias

Lecturas de ampliacin

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Presentacin
La cuarta Gua de Estudio pretende dirigir el estudio del quinto mdulo y puede ser de
utilidad para:
1. Saber cules son los aspectos ms importantes de cada uno de los apartados.
2. Entender la importancia del contenido del mdulo en el marco general de la
asignatura.

Conocimientos previos
Es importante haber comprendido y consolidado los conceptos desarrollados en los cuatro
mdulos anteriores. Tambin, como se indica en el Plan Docente de la asignatura, el/la
estudiante deber tener consolidados los conocimientos bsicos que ofrece la Psicologa
Social y las diferentes tcnicas de investigacin social, as como las diferentes teoras bsicas
y aplicadas de la Psicologa en general. Debis ser conscientes que este nivel de anlisis es
bastante moderno y, por tanto, las teoras subyacentes y los conceptos son relativamente
nuevos. Es importante, as mismo, que el/la estudiante disponga de experiencia en bsqueda
bibliogrfica y consulta de documentacin en general.

Objetivos
Considerar la organizacin desde un punto de vista poltico.
Poder identificar las ventajas e inconvenientes que presenta concebir la organizacin
desde una perspectiva poltica.
Conocer las estrategias y tcticas ms utilizadas en las organizaciones para alcanzar,
mantener e incrementar el poder.
Identificar las diferencias esenciales entre clima y cultura.
Conocer la importancia que tiene la cultura, tanto desde la perspectiva de la
organizacin (mecanismo de control), como de las personas que trabajan en ella
(agencia de socializacin).
Poder comprender cmo se forma, cmo se manifiesta y cmo cambia la cultura de
una organizacin.
Conocer los distintos tipos de organizaciones transculturales que operan en la
actualidad.
Poder explicar los principales obstculos que se presentan en el anlisis del
comportamiento humano en este tipo de organizaciones.
Conocer las principales acciones para minimizar el impacto transcultural en las
organizaciones.

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Contenidos
1- La dimensin poltica de la organizacin.
La mayora de las decisiones que se adoptan en las organizaciones estn influidas, en
alguna medida, por factores polticos. Son fenmenos relacionados con el poder que
se dan, de forma efectiva, en las organizaciones. El poder hemos de entenderlo como
el potencial de influencia que las personas ejercen o pueden ejercer en la
organizacin, sea cual sea su posicin aunque, como es lgico, debemos esperar que
el poder se incremente en la medida en que se ascienda de nivel, pero no
necesariamente se aumenta la capacidad de influir sobre alguna persona o grupo con
el fin de que acepten nuestras ideas. Existen muchas fuentes potenciales de poder y
una gran variedad de formas de manifestarlo. De hecho, en la medida en que las
personas tengan ms poder efectivo, menor necesidad de manifestarlo tendrn, pues
las personas sobre las que deseen ejercer su influencia se anticiparn a sus deseos.
A continuacin se hace una distincin entre poder y autoridad. Cuando hablamos de
autoridad en las organizaciones nos referimos al grado de poder asociado a un puesto,
segn el diseo formal de la organizacin (legitimidad formal); este concepto tiene
sentido aplicarlo en los modelos tradicionales de organizacin burocratizados, de
estructuras piramidales rgidas. El poder no necesita plegarse a la lnea jerrquica y
est constituido por bases individuales y departamentales, pudiendo adoptar
estrategias diferentes. Los autores del mdulo consideran que, debido a la dinmica
actual de las organizaciones, nos debemos centrar en el concepto de poder, pasando a
considerar a continuacin, los referentes histricos desde los que emerge. Estos son:
el liderazgo, la cultura (Japn y Tavistock) y la contingencia estratgica.
El liderazgo es un proceso psicosocial dinmico y en permanente reconstruccin,
determinado por variables individuales, grupales y de contexto, a partir del cual se
genera una influencia potencial que se podr hacer efectiva a travs de la dinmica de
los acontecimientos por distintos agentes humanos. Por tanto, el liderazgo no puede
identificarse exclusivamente con el lder, pues aquel depende de las respuestas de los
colaboradores; por tanto, el proceso de liderazgo no puede entenderse a partir de las
conductas y actividades del lder nicamente, sino contemplando el sistema de
relaciones que se establecen en ese proceso, influidos ambos por la situacin y por las
pautas culturales del contexto en el que el proceso se desarrolla.
La cultura en la organizacin est ntimamente relacionada con el estilo de
liderazgo suponindose, de un modo simplista, que la cultura se deriva de la conducta
de los lderes y de las personas con poder en las organizaciones. Parece claro que,
tanto el estilo del liderazgo como el ejercicio del poder, hemos de considerarlos como
dimensiones de la cultura de la organizacin. Por tanto, la forma en que se desarrolle
el liderazgo, la influencia o el poder en una organizacin estar profundamente
determinada por la cultura especfica de la misma y por el contexto cultural ms
amplio donde se ubique.
El modelo de la contingencia estratgica asume que las organizaciones son
sistemas abiertos que se enfrentan y responden a los cambios que se producen en el
entorno. Desde esta perspectiva, la principal fuente de poder es la incertidumbre
provinente del entorno, por lo que las sub-unidades de la organizacin ms poderosas,
sern aquellas que ms se relacionen con esa incertidumbre y logren reducirla.
Las organizaciones son sistemas sociales constituidos por una amplia variedad de
intereses, que no siempre confluyen pero que, a travs de un proceso poltico de
NEGOCIACIN implcito o explcito, intentan articularse a fin de LOGRAR LAS METAS

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PROPUESTAS. Por tanto, el poder es un fenmeno connatural e inherente a la dinmica
de cualquier organizacin, sea del tipo que sea. La complejidad, el fuerte grado de
interdependencia, el elevado nivel de incertidumbre, el alto grado de especializacin y
de informacin introducidos en las organizaciones, hace que el poder tenga que ser
compartido y las polticas deban de desarrollarse en un clima cada vez ms
participativo.
Hay distintas formas de definir el poder en las organizaciones:
a) Habilidad para dirigir o controlar los recursos humanos, a fin de conseguir
una meta o unos resultados.
b) Habilidad de personas o grupos para conseguir resultados valorados en un
sistema en el que hay otras personas o grupos que compiten para
conseguir esos mismos resultados.
c) Habilidad de un individuo para dominar implcita o explcitamente, con
capacidad de distribuir y compartir influencias y con capacidad de resistir el
poder de otros.
La actividad poltica en las organizaciones se refiere a un conjunto especial de
comportamientos que se ejecutan para conseguir poder u otro tipo de ventajas sobre
los dems.
A continuacin, se desarrolla la importante idea de que, con independencia de cul sea
la realidad, lo que influye de un modo decisivo en nuestro comportamiento es cmo
percibimos e interpretamos la presencia o ausencia de poder de determinadas
personas, lo que confiere a stas capacidad para influir sobre los dems. Las bases del
poder individuales se asocian con las habilidades personales y experiencias
anteriores del sujeto que ejerce poder, ms que con el trabajo en s mismo
considerado; por tanto, son inherentes al individuo los conocimientos que posea, su
personalidad y el apoyo de los dems. Las bases del poder vinculadas al
departamento surgen del lugar en el que se trabaja, y no de las capacidades o
habilidades del individuo; se puede afirmar que una persona dbil al frente de un
departamento de la organizacin, fuerte y poderoso, tendr una gran influencia sobre
los dems mientras permanezca en ese puesto. Las bases de poder individuales o
vinculadas a un departamento son muy dinmicas, debindose desarrollar y mantener
pues, de lo contrario, responsables de otros departamentos pueden debilitarlas al
tratar de ampliar el poder propio.
Hay diferentes factores que contribuyen al desarrollo del poder en las organizaciones;
en general, son de dos tipos: individuales y de contexto. A continuacin se enumeran
los factores individuales como la necesidad de poder, la inseguridad emocional y
la necesidad de aceptacin. Los factores de contexto que influyen en el desarrollo
de la orientacin poltica (del poder) son la estructura piramidal de las
organizaciones, la ausencia de normas objetivas de desempeo (descripcin
objetiva de las tareas de cada trabajador) y la evasin del trabajo (comportamiento
habitual por parte de los empleados con necesidad de poder). En este sentido cuando
en una organizacin NO ES POSIBLE LA PROMOCIN Y TAMPOCO SE PROPORCIONA
RECONOCIMIENTO (incentivos intrnsecos al trabajo) LAS PERSONAS CON NECESIDAD
DE PODER OPTARN POR BUSCAR OTRAS ALTERNATIVAS PROFESIONALES FUERA DE
LA ORGANIZACIN.
Es muy interesante el siguiente parrfo dirigido a las diferentes formas de expresar el
poder en las organizaciones. En primer lugar, el poder ascendente, tpico del modelo
colectivista de la organizacin, caracterizado por los intentos de los subordinados por
influir sobre sus superiores. En segundo lugar, el poder descendente, tpico del
modelo racional-burocrtico de la organizacin, que se da cuando un empleado de
superior categora profesional trata de ejercer influencia sobre un subordinado
(autoridad formal incuestionable). Por ltimo, el poder lateral, caracterstico del
modelo natural-poltico o plural-poltico, que se ejercita cuando tratamos de
influir sobre aquellas personas que no son ni superiores ni subordinados nuestros,

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sobre las que no se tiene ningn control formal.
A continuacin se habla de las diferentes estrategias y tcticas para conseguir el poder
en una organizacin. Se describen las propuestas por DuBrin (1981) y Kipnis,
Schmidt y Wilkinson (1980). Se llega a la conclusin de que las tcticas de
influencia y uso del poder siempre estarn determinadas por diversos factores
situacionales y de contingencia que, segn DuBrin (1978) condicionan el grado de
plausibilidad de su aplicacin en un momento dado.
Las estrategias estn basadas en el poder real que se tenga dentro de la organizacin;
si fallan las bases de poder individual (los conocimientos), difcilmente podremos hacer
un buen uso de la informacin para convencer a los dems de la plausibilidad de
nuestros propsitos.
2- La organizacin, creadora de clima y cultura.
Los comportamientos y las acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se vern
afectados no slo por los roles que se les asignen, papeles que desempeen y por la
posicin que tengan en la organizacin, sino tambin, y sobre todo, por el clima y la
cultura que exista; es decir, por la calidad del sistema de relaciones psicolgicas y
sociales existentes, as como por el conjunto de creencias, valores, mitos, ritos y
normas que compartan entre ellos acerca de la organizacin.
El clima es una descripcin del ambiente de la organizacin que tiende a ser
presentado de forma esttica a partir de un conjunto relativamente fijo de
dimensiones relacionadas con el individuo, con el grupo y con la propia organizacin.
El estudio del clima en las organizaciones, tal y como se estudia en la actualidad,
surge desde la perspectiva del enfoque sistmico, por entender que las personas que
constituyen la organizacin estn influidas, tanto por las caractersticas de la
organizacin, como por sus propias caractersticas personales que les influyen en las
percepciones que tienen acerca del entorno laboral.
El clima, sea cual sea el mbito donde se aplique, siempre refleja una situacin
relativamente estable, en la que se dan unas determinadas caractersticas en un
momento dado. Es un concepto con mltiples dimensiones y se puede hablar de clima
en una organizacin en funcin del contexto, de la estructura, de los procesos que se
desarrollan en la organizacin, de las personas que la componen, etc. El clima influye
en el comportamiento de las personas, en las actitudes, sentimientos y conductas. El
estudio del clima organizacional (por medio de encuestas, por ejemplo) es un buen
predictor de la productividad y de la eficiencia, de la motivacin, del grado de
satisfaccin, del compromiso con la organizacin y del grado de estrs que se d en
sta. A continuacin se enumeran los factores relativos a las personas que estn
presentes en el clima organizacional (personalidad, aptitudes, habilidades, actitudes,
motivacin y expectativas, etc.) y los factores relativos a la organizacin y al grupo
(caractersticas de la tarea, complejidad, normas, sistema jerrquico, responsabilidad
y autonoma, sistemas de recompensas y motivacin, procesos de comunicacin y
toma de decisiones, relaciones de poder, liderazgo, etc.).
Hay diferentes perspectivas tericas a la hora de tratar el concepto de clima,
dependiendo de dnde se ponga el nfasis, es decir, a qu variables y factores les
concedemos ms peso:
1. Perspectiva objetiva o realista. El clima consiste en la descripcin de las
caractersticas de la organizacin, que la diferencian de otras, son
relativamente perdurables e influyen en la relacin de las personas con el
medio laboral.
2. Perspectiva fenomenolgica o subjetiva. El clima se considera como un atributo
de las personas, es de carcter subjetivo y su origen est en las percepciones
que tienen los sujetos acerca de las diferentes caractersticas del contexto
laboral. La unidad de anlisis es la persona y las percepciones individuales que

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se tienen de la realidad de una organizacin y de la descripcin que de ella se
realiza, influyen sobre el comportamiento y sobre las actitudes de los distintos
miembros de la organizacin.
3. Perspectiva interaccionista. Trata de integrar los dos enfoques anteriores al
considerar el clima como el resultante de la interaccin entre las caractersticas
objetivas de la organizacin y de sus miembros
El pargrafo de las Caractersticas generales y dimensiones del clima explica las
caractersticas del clima y sus diferentes dimensiones, consideradas de manera
general a todas las organizaciones. Esto se debe analizar en el contexto de cada
organizacin a travs de entrevistas y sesiones de grupo con miembros de los
diferentes niveles de cada organizacin, con la finalidad de conocer el clima existente,
que estar en sintona con la cultura que se haya desarrollado.
Antes de entrar en diferenciar la cultura y el clima, los autores del mdulo hacen
una serie de reflexiones sobre la cultura de la organizacin. Llegan a la conclusin
de que hay diferentes culturas existentes en una organizacin y suelen estar en
conflicto en la medida en que diferentes grupos mantengan valores, creencias y
actitudes opuestas a otros grupos de la misma organizacin. Estas diferencias pueden
darse en un sentido vertical o jerrquico u horizontal o funcional; al final, una de ellas
suele erigirse en hegemnica.
La cultura de la organizacin se refiere al conjunto de creencias, valores, modelos de
conducta y conocimientos que son compartidos por la mayora de los miembros de una
organizacin y son, asimismo, distintivos de la misma. Se desarrolla en los modos de
interpretar las prcticas formales, tales como sistemas salariales, jerarqua y
descripcin de puestos de trabajo, valores instaurados, rituales, historia de la
organizacin que ayuda en la socializacin de sus miembros, marcndoles la manera
de interpretar todo lo que acontece en ella y su dinmica cotidiana. A diferencia de
cultura, el clima es una medida acerca de las manifestaciones de la cultura,
considerndose un componente ms de aquella. La cultura se estudia o mide a travs
de la metodologa cualitativa (comprender e interpretarlos significados compartidos) y
el clima, al estar constituido por las caractersticas de la organizacin ms
superficiales, puede ser evaluado a travs de la metodologa cuantitativa,
habitualmente a travs de cuestionarios. Para comprender y dirigir con xito una
organizacin es necesario haber identificado y comprendido previamente su cultura.
Pero, cmo se manifiesta y cmo se transmite a sus miembros y al exterior?
La cultura es intangible, no est especificada en normas concretas; sin embargo,
tiene una influencia decisiva en el comportamiento de sus miembros, tal como se
refleja en los valores, creencias, normas, ideologas, smbolos, ritos y mitos, cuyos
elementos esenciales son compartidos por la mayora de los miembros (pensemos en
un partido poltico, analizado como organizacin); comparten una serie de normas
mnimas y un lenguaje comn que les permite establecer sus fronteras, excluir a
otros, fortalecer su cohesin, servir de medio de identificacin e incrementar la
solidaridad entre ellos. En este sentido, los valores y creencias de los lderes y
miembros antiguos de la organizacin, as como los procedimientos y mtodos que
han funcionado con xito, acaban por ser aceptados y transmitidos a los miembros de
las siguientes generaciones de trabajadores. Todas las manifestaciones de la cultura
(fsicas, histricas, de funcionamiento, premios, smbolos, logotipos, etc.) van dirigidas
a que los miembros se identifiquen entre s y con la organizacin; en este sentido, la
cultura se perpeta porque las organizaciones tienden a atraer y a mantener a
individuos que aceptan de buen grado sus mitos, tabes, valores y creencias. La
cultura se instala despus de un largo proceso y est en permanente cambio.
Modificar la cultura de una organizacin es difcil, sobre todo si est muy arraigada; el
mejor momento de iniciar un cambio cultural en la organizacin es cuando sta se
encuentra en un periodo de transicin a ante una crisis interna o externa; este cambio
debe hacerse con las debidas precauciones y con el apoyo decidido de la mayor parte
de los miembros o, al menos, con el del grupo dominante.

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La dificultad de delimitar, medir y comprender el trmino de cultura organizacional
es enorme en tanto que nos enfrentamos a un concepto vago, confuso y complejo. El
estudio de la cultura requiere el uso de la metodologa cualitativa (investigacinaccin participante, mtodo etnogrfico, anlisis conversacional o del discurso) para
describirla, explicarla y comprenderla. El uso de esta metodologa no nos permitir
predecir lo que va a ocurrir en el futuro ni generalizar a otras organizaciones parecidas
(caractersticas de la metodologa cuantitativa). Las tcnicas ms usuales para la
recogida de datos son la observacin participante, las entrevistas (individuales y
grupales) y los anlisis de textos (contratos, actas, etc.).
La reflexin final que se hace sobre la cultura en el mdulo nos lleva a la conclusin
de que sta lleva adherida un fuerte componente ideolgico: control, mejora del
desempeo y, por tanto, de los beneficios, defensa de los valores e intereses de los
directivos, etc. enmascarando los verdaderos intereses de la cultura que se quiere
implantar, creando la ficcin de que la organizacin es un gran barco en el que todos
sus miembros han de tener los mismos intereses, valores y creencias y todos deben
aunar sus esfuerzos en una misma direccin para lograr las metas de la organizacin,
cuyo xito ser el xito de todos, aunque las compensaciones sean tan desigualmente
diferentes.
3- Organizacin y transnacionalidad.
Este apartado comienza enumerando los hechos sociopolticos que han favorecido la
transculturalidad de las organizaciones. Tambin incluye diferentes situaciones que se
pueden dar en este fenmeno: directivos locales con trabajadores de otras
nacionalidades o culturas, trabajadores locales con directivos forneos y
organizaciones con trabajadores y/o directivos forneos de terceros pases.
A la hora de analizar las organizaciones transculturales debemos tener en cuenta que
los conocimientos y tcnicas que se vienen aplicando al anlisis de las organizaciones
clsicas, estn basados en estudios realizados en grupos culturalmente homogneos
(EE.UU. o Europa, por ejemplo), es decir, estamos generalizando ciertos valores y
culturas al conjunto de la poblacin mundial. Este proceso de globalizacin no ha sido
bien manejado por los departamentos de Recursos Humanos de las empresas: se
explican las posibles causas.
Se empieza a abandonar el concepto de organizacin trasnacional por el de
organizacin global. La primera se caracteriza por la centralizacin de la toma de
decisiones en la casa matriz; en la segunda, est descentralizado todo el poder, de
manera que las direcciones de las distintas divisiones pueden estar en pases distintos
y cada direccin puede contratar directivos sin importarle su nacionalidad o
procedencia. La Psicologa de las Organizaciones debe afrontar nuevos retos ante esta
nueva realidad social.
Que una organizacin sea considerada transcultural no depende slo de que realice
ventas internacionalmente, sino tambin que posea una mentalidad, unos valores y
una cultura abierta a las distintas sensibilidades culturales. Tambin nos encontramos
con un nuevo concepto a definir: transcultural (recordad la dificultad que entraa
definir el trmino cultura de empresa). En el intento de predecir el grado de
adaptacin de un directivo de una determinada cultura en otra cultura diferente, es
muy importante conocer la distancia cultural entre un pas y otro. Diversos autores
han realizado agrupaciones de las caractersticas de los directivos en funcin de su
procedencia cultural: Haire, Ghiselli y Porter (1966) y Hofstede (1980). En el
mdulo se explican, con exactitud, las diferencias culturales en diferentes
dimensiones. El estudio de este ltimo autor ha sido el ms analizado y, por ende, el
ms criticado:
1. Los datos se obtuvieron mediante un cuestionario, medida calificada como
inadecuada, por algunos autores, para el estudio de la cultura.
2. Se obvi la existencia de diferentes culturas dentro de los pases analizados.

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3. El estudio se realiz con una amplia muestra de una sola empresa (IBM), por lo
que su generalizacin al resto de la poblacin, en general, es discutible.
El estudio de Hofstede (1980) ha servido, a pesar de las crticas recibidas, para
asumir la existencia de diferentes valores y actitudes hacia la norma, asociados a la
diversidad cultural existente entre los pases. Esta multiculturalidad aplicada al campo
de las organizaciones y, especficamente, a la gestin de sus recursos humanos, puede
suponer diversas dificultades:

Adaptacin, o no, de la organizacin, a mtodos que, en otro contexto, son

considerados ilegales o amorales (prcticas de soborno).

Adaptacin al concepto y uso del tiempo: en unas culturas, el tiempo es oro,

en otras, el tiempo y la actividad ocupan un lugar secundario, prevaleciendo los
valores sociales y de relacin.

4- Procesos de mejora y tendencias futuras.

Cmo podemos minimizar el impacto cultural en los trabajadores transculturales de
nuestra organizacin?:
1. Seleccin. En el proceso de seleccin, aparte de considerar la buena
competencia tcnica, tener en cuenta otros factores como la adaptabilidad o la
situacin familiar.
2. Auto orientacin. El emigrante debe poseer una gran adaptabilidad para
sustituir los reforzadores de su cultura natal por los de la nueva cultura
(comida, hbitos y costumbres, etc.), as como aprender e interiorizar el nuevo
lenguaje, nuevas amistades, etc.
3. Exactitud perceptiva. La diferencia cultural supone, entre otras cosas, una
diferencia en la percepcin y la atribucin que, ante determinadas conductas,
muestran el expatriado y los nacionales del nuevo pas. ste, debera poseer un
alto grado de tolerancia a la ambigedad.
4. Resistencia cultural. Ante los estereotipos que tenemos sobre la gente de
distintos pases, el emigrante debe conocer la existencia de stos, adems de
un autoconcepto positivo, capacidad emptica y orientacin hacia la tarea. El
hecho de que la organizacin favorezca el reagrupamiento familiar (a partir de
ayudas a la familia, por ejemplo) favorece la integracin en la cultura receptiva.
Gibson, Ivancevich y Donelli (2001) sealan las caractersticas esenciales
que debera reunir un expatriado.
5. Formacin. La formacin del trabajador transcultural debe pasar por dos fases:
la primera, en su pas de origen y la segunda, en el pas de acogida. Triandis
(1996) propone distintos tipos de entrenamiento.
6. Comunicacin. las organizaciones transculturales deben cuidar sus procesos de
comunicacin y trabajo en equipo.

Conceptos ms importantes
poder, autoridad

conflicto

autoconfianza

dimensin poltica

cultura

clima

metodologa cualitativa

metodologa cuantitativa

expatriado

organizacin transcultural

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Propuesta de actividades complementarias

Al final del mdulo hay una serie de actividades y ejercicios de autoevaluacin, con las
respuestas correctas. Es adecuado realizar los ejercicios con el objetivo de comprobar y
verificar s ha habido una adquisicin e interiorizacin de los conceptos que se proponen en
el texto. Elaborar un mapa conceptual del mdulo didctico 5 " La organizacin y la red de
organizaciones como unidad de anlisis, os ayudar en vuestro aprendizaje.

Lecturas de ampliacin
Al final del mdulo, en el anexo, encontramos 2 lecturas complementarias que, a modo de
reflexin, nos darn una visin ms completa de las nociones trabajadas en el mdulo 5.