AUDITORA DE GESTIN COMO HERRAMIENTA PARA EVALUAR LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y OPERATIVOS DE LAS

EMPRESAS GRANDES INDUSTRIAS

DEDICATORIA

El siguiente trabajo presentado a continuacin esta

dedicado especialmente a Dios, a mis padres y a mis
hermanos por dar una formacin humana y profesional y
por brindarme su ayuda con lo requera que sin ellos no
habra podido.

AGRADECIMIENTO
A Dios, por haber sido mi gua, por iluminar mi camino
recorrido hasta hoy y haberme dado fuerzas en los momentos
difciles.

A mi familia, por haber estado siempre a mi lado

apoyndome.
2

RESUMEN
En el presente trabajo se muestra a la auditora de gestin como una herramienta
fundamental en la evaluacin de los procesos financieros, administrativos y operacionales
de las empresas industriales grandes.
En el primer captulo se abarcan aspectos generales de las industrias para tener con mayor
claridad qu son, cmo se clasifican, su desarrollo e importancia en la economa de un pas
como el Per.
En el segundo captulo se brinda un marco terico que nos permite comprender a la auditora
que se realizar en este trabajo. Para lograr este propsito proporcionamos definiciones de
los elementos involucrados para el desarrollo de la auditora.

En el tercer captulo se muestra el proceso metodolgico completo para realizar una

Auditora de Gestin, con todas sus fases y los elementos que necesitamos conocer para
llevarla a cabo de una manera eficiente y eficaz.

INDICE

DEDICATORIA..................................................................................................................1
CAPITULO I.....................................................................................................................13
ASPECTOS OPERACIONALES DE LA INVESTIGACIN.....................................13
1.

PLANTEAMIENTO TEORICO..............................................................................13
1.1.

EL PROBLEMA................................................................................................13

1.2.

FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA.......................................................13

1.3.

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA..............................................................14

1.4.

TIPO DE PROBLEMA.....................................................................................15

1.5.

VARIABLES DEL PROBLEMA......................................................................15

1.6.1.

Variable Independiente............................................................................15

1.6.2.

Variable Dependiente...............................................................................15

EVALUACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y OPERATIVOS

DE LAS EMPRESAS GRANDES INDUSTRIAS.......................................................15
1.6.

INTERROGANTES BSICAS.......................................................................15

1.7.

OBJETIVOS......................................................................................................16

1.7.1.

Objetivo General.......................................................................................16

1.7.2.

Objetivos Especficos...............................................................................16
4

1.

GENERALIDADES DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES..........................17

1.1.

Definicin de Industria.................................................................................17

1.2.

Definicin de Empresas Industriales.......................................................17

1.3.

Tipos de Empresas Industriales................................................................18

1.3.1.

Las industrias de base..........................................................................18

1.3.2.

Las industrias de equipo o equipamiento.......................................20

1.3.3.

Las industrias de uso y consumo.....................................................20

1.4.

Tipos de industrias segn el tamao...........................................................21

1.4.1.

Pequea Industria......................................................................................23

1.4.2.

Mediana Industria.......................................................................................23

1.4.3.

Grandes Empresas....................................................................................23

1.5.

La economa Peruana...................................................................................23

1.6.

Desarrollo industrial.........................................................................................28

1.7.

La industria en el Per.....................................................................................29

2.

AUDITORA.............................................................................................................30

2.1.

Auditora Financiera.........................................................................................31

2.2.

Auditora Administrativa..................................................................................31

2.4.2.

Enfoque de la Auditora de Gestin..........................................................33

2.4.4.2.

Identificacin de las oportunidades de mejora..............................36

2.4.4.3. Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones

Correctivas.....................................................................................................................36
2.4.5.

Objetivos de la Auditora de Gestin.......................................................37

2.4.6.

Componentes de la Auditora de Gestin...............................................38

2.4.7.

Principios Fundamentales.......................................................................41

2.4.8.

Indicadores..................................................................................................42

2.4.8.1.
2.4.8.2.

Definicin..............................................................................................42
Caractersticas que debe reunir un indicador................................43

2.4.8.3.

Aspectos a considerar en la formulacin de los indicadores 44

2.4.8.4.

Tipos de indicadores.........................................................................46

2.4.8.4.1.

Indicadores de ejecucin..............................................................46

2.4.8.4.2.

Indicadores del proceso administrativo...................................47

2.4.8.5.

Indicadores utilizados en la realizacin de esta tesis..............48

2.5. Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

2.5.1. Definicin.......................................................................................................50
5

50

2.5.2. Componentes................................................................................................50
2.6. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa).....................................................51
2.6.1. Introduccin..................................................................................................51
2.6.2. Caractersticas..............................................................................................52
2.6.3. Pasos para construir un Diagrama Causa-Efecto...............................53
2.6.3.1. Identificar el problema.........................................................................53
2.6.3.2. Identificar las principales categoras dentro de las cuales pueden
clasificarse las causas del problema..............................................................54
2.6.3.3. Identificar las causas...............................................................................56
2.6.3.4. Analizar y discutir el diagrama..........................................................59
3.

PROCESO METODOLGICO............................................................................60
3.1.

Conocimiento Preliminar.............................................................................61

3.1.1.

Actividades del Conocimiento Preliminar..............................................61

3.2.

Planificacin....................................................................................................63

3.2.1.

Actividades de la Planificacin..............................................................65

3.2.2.

Programacin de la Auditora de Gestin en la etapa de Planificacin

3.2.2.1.

Consideracin de problemas y debilidades conocidas...........67

3.2.2.2.

Identificacin de reas importantes no auditadas....................68

3.2.2.3.

Revisin de Informes de otras auditoras....................................68

3.2.3.
3.3.

Etapas de la Planificacin....................................................................69

Ejecucin.............................................................................................................70

3.3.1.

Objetivos......................................................................................................71

3.3.2.

Actividades..................................................................................................72

3.3.3.

Evaluacin de la eficacia de la empresa..............................................73

3.3.4.

Evaluacin de la eficiencia y economa en los programas............78

3.1.

METODOLOGIA..............................................................................................92

3.2.

DELIMITACION DE LA POBLACION Y MUESTRA.................................92

3.3.

SELECCIN DE LAS TECNICAS E INSTRUMENTOS...........................92

3.4.

RECOLECCION DE DATOS.........................................................................93

3.5.

PROCESAMIENTO ESTADISTICO Y/O COMPUTO................................93

3.6.

ANALISIS DEL REGISTRO DE DATOS.............................................93

4.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS................................................................94

4.1.

RECURSOS HUMANOS................................................................................94

4.2.

RECURSOS INSTITUCIONALES................................................................94
6

67

4.3.

PRESUPUESTO.......................................................................................95

4.4.

CRONOGRAMA.......................................................................................96

CONCLUSIONES...........................................................................................................97
RECOMENDACIONES...............................................................................................100
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................102

INTRODUCCION

La industria es el eje principal de la economa de todo pas. Peru lleg ms tarde al

proceso de industrializacin que otros pases de Amrica Latina. Arranc casi con el inicio
7

del siglo pasado. Esto no implica afirmar que por esa poca no existan industrias, sino
que la actividad era espordica y careca de representacin sectorial en el conjunto de la
economa; es decir que no significaba, grosso modo, ni fuente de empleos, ni destino de
inversiones, ni registraba exportaciones de bienes manufacturados e importaciones de
materias primas y bienes de capital.

Esta industrializacin tarda se vio, a finales de la dcada de los 50 del siglo pasado,
estimulada por el modelo sustitutivo de importaciones, tambin conocido como cepalino,
(por su inspiracin en los estudios de Ral Prebisch, de la Comisin Econmica para
Amrica Latina CEPAL), y dio origen a una serie de producciones protegidas por altos
aranceles para las importaciones de bienes similares, acompaadas de beneficios en
forma de exoneracin de impuestos y tasas para las industrias que se acogan a los
distintos regmenes que, con el fin de propender a la industrializacin, se estipularon en
la Ley de Fomento Industrial.
El auge petrolero de los primeros aos 70, defini la ecuacin en que se basaba el
modelo: divisas baratas para importar materias primas y bienes de capital; y elevadas
tasas arancelarias para encarecer los productos importados. Ese modelo se mantuvo
hasta finales de la dcada de los 80, cuando los vientos de

liberalizacin y la crisis del

sector externo de la economa incluyendo los elevados precios de los combustibles y

lubricantes le restaron sustentabilidad. El paradigma sustitutivo de importaciones fue
puesto a prueba por la necesidad de competir en los mercados internos y forneos en
calidad y precios, tanto para encontrar nuevas fuentes de divisas, cuanto para mejorar la
8

capacidad de absorber tecnologas, y de responder a las exigencias de agresiva apertura

del comercio abatiendo barreras proteccionistas, preconizadas con mayor vigor en los 90.

Otro de los componentes de la industrializacin se basaba en la abundancia de recursos

naturales y en la disponibilidad de mano de obra barata, que fueron asumidas como
ventajas comparativas. Sin embargo, en la medida que la produccin industrial requiere
mayores niveles de especializacin debido a su grado de complejidad tecnolgica, el
nfasis estratgico est enfocado a la calidad del valor agregado que mediante la
manufactura se le incorpore a los recursos naturales, y a la productividad de la mano de
obra. Entonces el reto de la industria es convertir las ventajas comparativas en ventajas
competitivas. Y, a partir de ese reto, insertarse con vigor y sin temores en el mercado
mundial.

En efecto: no solo la globalizacin plantea a las empresas que quieren ser exitosas el uso
de nuevas tecnologas de produccin y el desarrollo de instrumentos creativos para
captar nuevos y mayores mercados, sino que de manera fundamental, la responsabilidad
social de defender los puestos de trabajo obliga a enfrentar diariamente el desafo de la
innovacin. Esto adquiere trascendencia de cara al TLC, por lo que constituye prioridad
ineludible, definir

los parmetros en que la industria debe cumplir su rol en la

economa ecuatoriana.

Este rol debe estar primordialmente orientado a dinamizar la produccin interna,

profundizando las cadenas con los sectores extractivos agropecuario, pesquero,
acuicultor y minero y de servicios, para mejorar la oferta exportable. Tal como est
enunciado, parecera que su ejecucin es sencilla. Pero cuando la produccin tiene que
enfrentar un entorno impredecible por la consuetudinaria
poltica de la

sociedad;

inestabilidad econmica y

por las ineficiencias de servicios pblicos estatales como

electricidad y telefona; as como por la inflexibilidad del rgimen laboral, las carencias de
infraestructura especialmente en vialidad, puertos y aeropuertos, y la inseguridad jurdica,
entonces adquiere complejidades que a veces parecen irresolubles.

Se ha dicho que los empresarios generalmente tienden a culpar al Estado de sus

ineficiencias. Eso no es ni absolutamente cierto, ni absolutamente falso. Lo relativamente
verdadero es que, cuando no hay un ambiente que estimule el desarrollo de la
productividad, las posibilidades competitivas de la economa disminuyen y los resultados
empresariales son mediocres,

porque en vez de desarrollo hay estancamiento. La

industria, por la demanda de inversiones y de tecnologas que le es propia, a ms de sus

necesidades de satisfacer continuamente requerimientos exigentes de consumidores
locales y forneos, sufre en mayor grado esa falta de estmulos. Y denota tambin con
mayor nitidez ese estancamiento.

Conviene romper paradigmas. Hay que

buscar ngulos distintos audaces, pero sobre

todo inditos para enfrentar las nuevas realidades que a la industria le est planteando
10

la globalizacin. El rol de la manufactura, basada en abundante mano de obra barata y

en disponibilidad de recursos naturales sin mayores restricciones que las que permitan
su acceso, debe ser replanteado por otro en el que la mano de obra es un recurso caro al
que se debe formar entrenndolo para que adquiera destrezas a

todos los niveles de

modo que est listo para responder a la adopcin de nuevas tecnologas; y los insumos
tienen que ser explotados atendiendo la racionalidad que la preservacin del medio
ambiente exige observar.

Queda mucha tela por cortar en este tema. Pero, sin duda, es hora de iniciar un profundo
examen de lo que ser la industria ecuatoriana y muy en particular, la guayaquilea en
los prximos 20 aos. Una de las primeras cuestiones a examinar, estar ciertamente
vinculada a lo que se ha llamado la amenaza china y, por otra vertiente a las formas de
responder a los desafos de la economa globalizada. No hay mucho tiempo que perder.

CAPITULO I
ASPECTOS OPERACIONALES DE LA INVESTIGACIN

1. PLANTEAMIENTO TEORICO

11

1.1.EL PROBLEMA
La Auditora de Gestin aunque no tan desarrollada como la Financiera, es si se
quiere de igual o mayor importancia que esta ltima, pues sus efectos tienen
consecuencias que mejoran en forma apreciable el desempeo de la
organizacin. La denominacin auditora de gestin funde en una, dos
clasificaciones que tradicionalmente se tenan: auditora administrativa y auditora
operacional.

1.2.FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA

DE QUE FORMA LA AUDITORA DE GESTIN SE USA COMO HERRAMIENTA

PARA EVALUAR

LOS

PROCESOS

ADMINISTRATIVOS,

FINANCIEROS

OPERATIVOS DE LAS EMPRESAS GRANDES INDUSTRIAS

1.3.JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

En la auditora de gestin se realizan estudios para determinar deficiencias

causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades,
embotellamientos, descuidos, prdidas innecesarias, actuaciones equivocadas,
deficiente colaboracin fricciones entre ejecutivos y una falta general de
conocimientos o desdn de lo que es una buena organizacin. Suele ocurrir a
menudo que se produzcan prdidas por prolongados espacios de tiempo, lo cual,
a semejanza de las enfermedades crnicas, hace que vaya empeorando la
situacin debido a la falta de vigilancia.
Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, ste se encuentra
en posicin de determinar y poner en evidencia las fallas y mtodos defectuosos
12

operacionales en el desempeo. Respecto de las necesidades especficas de la

direccin en cuanto a la planeacin, y realizacin de los objetivos de la
organizacin.
La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la direccin en la
determinacin de las reas en que pueda llevarse a cabo valiosas economas e
implantarse mejores tcnicas administrativas. Enseguida de una investigacin
definida y donde quieran que surjan aspectos o circunstancias susceptibles de
remedio o mejora, es obligacin del auditor examinar con mirada crtica y valorar
toda solucin que parezca conveniente.

1.4.TIPO DE PROBLEMA

De tipo Descriptivo - Explicativo

1.5.VARIABLES DEL PROBLEMA

1. Variable Independiente
AUDITORA DE GESTIN COMO HERRAMIENTA

2. Variable Dependiente
EVALUACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y
OPERATIVOS DE LAS EMPRESAS GRANDES INDUSTRIAS

1.6.INTERROGANTES BSICAS

13

a) De Que Manera La Auditora De Gestin Se Usa Como Herramienta Para

Evaluar Los Procesos Administrativos, Financieros Y Operativos De Las Empresas
Grandes Industrias?

b) Cual Es El Proceso De Auditora De Gestin Como Herramienta Para Evaluar

Los Procesos Administrativos, Financieros Y Operativos?

c) Cules son los conceptos generales del proceso de Auditoria ?

1.7.OBJETIVOS

1.7.1. Objetivo General

Determinar de Que Manera La Auditora De Gestin Se Usa Como Herramienta

Para Evaluar Los Procesos Administrativos, Financieros Y Operativos De Las
Empresas Grandes Industrias

1.7.2.

Objetivos Especficos

Analizar cual Es El Proceso De Auditora De Gestin Como Herramienta

Para Evaluar Los Procesos Administrativos, Financieros Y Operativos

Analizar los conceptos generales del proceso de Auditoria

14

CAPITULO II
MARCO TEORICO

1. GENERALIDADES DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

En este captulo trataremos sobre aspectos generales de las industrias para que
tengamos con mayor claridad qu son, cmo se clasifican y su importancia en la
economa de un pas.
1.1.

Definicin de Industria

La industria es la actividad que transforma las materias primas en productos

acabados, dispuestos para el consumo, o semiacabados, en cuyo caso habrn de
ser totalmente elaborados en las industrias de transformacin.
1.2.

Definicin de Empresas Industriales

Es la unidad jurdica y econmica de produccin, en la que se establece la

combinacin del trabajo y el capital para la produccin de los bienes industriales.
sta puede ser:
Pblica si depende del Estado.
Privada cuando es gestionada por uno o varios empresarios.

15

 Mixta si se combinan ambas formas.

1.3.

Tipos de Empresas Industriales

La variedad de productos que se pueden fabricar o transformar hace que la
actividad industrial presente una extraordinaria complejidad. De ah que haya
varias clasificaciones.
La clasificacin geogrfica por excelencia es aquella que considera el lugar que
ocupa la produccin en el desarrollo vertical de la industria, desde que se extrae
la materia prima hasta que llega a nosotros convertida en un producto dispuesto
para su consumo.

1.3.1. Las industrias de base

Son aquellas que trasforman las materias primas en productos semielaborados,
necesarios para el desarrollo de otras actividades industriales. Las ms
importantes son:
Las Industrias siderometalrgicas: conjunto de industrias que transforman los
minerales en metales. Entre ellas destaca la siderurgia o fabricacin de acero a
partir del mineral de hierro en los altos hornos. Esta industria necesita gran
cantidad de energa, por lo que se suele ubicar cerca de las materias primas,
precisando tambin de grandes espacios y elevadas inversiones de capital, y
genera paisajes industriales ms caractersticas.

16

La metalurgia del aluminio: utilizan como materia prima la bauxita, un mineral

complejo que contiene slice, xido de hierro y xido de aluminio. Exige energa
elctrica abundante y barata, de ah que los pases productores sean
desarrollados.
La qumica pesada transforma materias primas minerales o combustibles hulla,
petrleo, gas natural en productos semiacabados cido sulfrico, amonaco,
fosfatos, nitrgeno , que a su vez son utilizados como materias primas por la
industria qumica ligera. Es propia de pases desarrollados, pues su puesta en
marcha exige cuantiosas inversiones, as como un personal altamente cualificado.

1.3.2. Las industrias de equipo o equipamiento

Son aquellas que, usando como materia prima los productos elaborados por la
industria de base, fabrican bienes que se utilizan para producir bienes, es decir,
mquinas y equipos industriales, o utillaje de transporte pesado.
Las industrias de construccin y obras pblicas se dedican a la produccin de
bienes para la construccin de viviendas, presas, carreteras, puentes, minas,
etc.

17

 Las industrias de transformados metlicos son muy variadas, y engloban,

entre otras, a la construccin naval, maquinaria agrcola, maquinaria para
procesos industriales, etc.
1.3.3. Las industrias de uso y consumo
Son aquellas que, con las materias primas producidas por las industrias de
base, y con la maquinaria proporcionada por la de equipo, elaboran bienes
que se dedican al consumo directo. Las ms importantes son las siguientes:
Las Industrias textiles. Tradicionalmente han utilizado como materia prima las
fibras textiles naturales (rayn, lana, seda, algodn, lino...), pero cada vez
ms estn siendo sustituidas por fibras textiles aportadas por la industria
qumica: nylon, licra, polister...). En conjunto, la industria textil agrupa a
todas las empresas relacionadas con las hiladuras, el tejido y la confeccin.
Las industrias alimenticias son aquellas que transforman o preparan para su
conservacin los productos procedentes de la agricultura, ganadera o pesca.
Estn en relacin directa con el crecimiento de la poblacin y su nivel de vida,
y han dado lugar a empresas multinacionales conocidas por todos, como
Nestl, Kraft, Coca-Cola, Danone.
Las industrias electromecnicas engloban a mquinas diversas, herramientas,
electrodomsticos, ordenadores.
18

 Las industrias de qumica ligera a productos farmacuticos, cosmticos,

perfumes, plsticos, productos de limpieza.
La industria automovilstica.
1.4.

Tipos de industrias segn el tamao

Hay diferentes criterios para clasificar a las industrias. El del Centro de
Emprendedores (CEEMP) de la ESPOL es el siguiente:

Tabla 1.1
Tipos de empresas
De acuerdo a:
Tamao
Edad de la empresa
Propiedad y liderazgo
Objetivos y razn de existencia
Sector
Fuente: CEEMP

Tipo
Micro
PYMES
Grandes
Start-up
Joven
Madura
Familiar vs. No familiar
Estilo de vida vs. Crecimiento
Alta tecnologa, servicios, agricultura, etc.

En otros textos clasifican a la industria de otra manera, segn el criterio que consideren
ms apropiado y de acuerdo al ambiente y situacin de la sociedad en que se
desenvuelve la industria.

19

Per cuenta con un grupo destacado de empresas que forman parte de los distintos
sectores de produccin, comercializacin, etc. Todas estas empresas pertenecen segn
su nmero de personal, a las distintas categoras como: pequeas, medianas o grandes
empresas, este es el criterio que en esta tesis usaremos.

1.4.1. Pequea Industria

Alberga hasta 49 obreros y empleados, con activos fijos menores de 20 mil
dlares.
1.4.2. Mediana Industria
Alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe sobrepasar de 120 mil
dlares.

1.4.3. Grandes Empresas

Son aquellas que tienen ms de 100 trabajadores y 120 mil dlares en activos
fijos.

1.5.

La economa Peruana
Luego de la crisis monetaria y financiera de fines de la dcada anterior, el pas
se encuentra en franca recuperacin como demuestra el crecimiento del PIB
calculado por el Banco Central del Per (BCE), en el orden de 5.1% en 2001;
3.4% en 2002 y 3% en 2003; aunque debe afrontar todava secuelas sociales
20

que limitan la posibilidad de alcanzar una slida reactivacin productiva en el

corto plazo (ver grfico 1.1). Se puede, sin embargo, afirmar que se est
gestando una transformacin en la estructura econmica global, por el
surgimiento de nuevas actividades productivas que tienden a superar en
importancia a sectores tradicionales; algunas de ellas responden a la dinmica
en que se desenvuelve el nuevo orden internacional.

Grfico 1.1

De acuerdo con las proyecciones efectuadas por la mencionada institucin, se

espera una expansin real de la economa del 6% para el ao 2004,
sustentada en parte, por el uso del oleoducto de crudos pesados, OCP; nuevo
21

medio de transportacin petrolera que permite elevar la produccin y las

exportaciones de crudo de la amazona Peruana.

Para garantizar que los recursos frescos provenientes de este crecimiento no

se transformen en gastos improductivos, sino ms bien, se destinen a
consolidar el clima de seguridad a travs de la inversin en proyectos de
desarrollo social que inciden directamente en el bienestar de la poblacin, se
dict la Ley Orgnica de Responsabilidad, Estabilizacin y Transparencia
Fiscal. Esta Ley demanda equilibrios fiscales y la reduccin del peso de la
deuda pblica, para lo cual crea el Fondo de Estabilizacin, Inversin Social y
Productiva y Reduccin del Endeudamiento Pblico FEIREP, cuyo destino
principal, en su primera fase, es la recompra de la deuda interna y externa.

La disciplina fiscal y la visible disminucin de la inflacin desde 2001 y lo que

va de 2004 dieron a la sociedad local e internacional signos claros de estar en
el camino correcto hacia la estabilidad econmica y social del pas y sentaron
premisas para asimilar los nuevos desafos que exige la necesidad de elevar
sustancialmente los niveles de competitividad del aparato productivo nacional.

As mismo el sector financiero, que atraves una grave crisis en los aos 1998
y 1999, muestra actualmente resultados positivos que se reflejan en los saldos
crecientes de depsitos y en los mayores plazos de las inversiones monetarias
22

de clientes. Es relevante, en especial, la recuperacin de significativos niveles

de credibilidad del pblico como se observa en las tendencias de las
captaciones de bancos privados: entre diciembre de 2001 y abril de 2004, los
depsitos de ahorro aumentaron en 50% y los de plazo fijo (30 das y ms) en
56%, mientras que los depsitos a la vista crecieron en 24%.
El Gobierno, por su parte, est trabajando para ofrecer, a travs del Banco
Nacional de Fomento (BNF) y la Corporacin Financiera Nacional (CFN), lneas
de crdito orientadas al fomento del sector productivo, con preferencia a
proyectos asociativos en marcha.

El sector agropecuario es particularmente importante para la economa del pas

porque

genera

puestos

de

trabajo

para

un

30%

de

la

poblacin

econmicamente activa y aporta con el 26% a las exportaciones. Sin embargo,

al examinar su evolucin en los ltimos 10 aos se encuentra poca
sostenibilidad en sus tendencias, como consecuencia, obviamente, de
fenmenos climticos y la propia sensibilidad de los bienes primarios en el
mercado global. Para el ao 2004, el BCE espera una expansin de apenas
1.7%.

El comportamiento del sector minero y de hidrocarburos est determinado por

la produccin de petrleo. Esta actividad que en el ao 2003 represent el 13%
del PIB, en 2004 aumentar al 14%, como resultado del incremento proyectado
23

por el Estado en la produccin con una meta de 192 millones de barriles segn
estimaciones del Presupuesto Fiscal; es decir 40 millones de barriles ms que
lo programado para 2003.

Si, junto con la mayor posibilidad de producir, transportar y exportar petrleo,

se mantiene alto el precio del crudo en el mercado internacional, el pas estar
en capacidad de alcanzar las metas de crecimiento econmico que ha trazado
y podr distribuir los probables excedentes hacia programas sociales
postergados y al fomento de la produccin.

1.6.

Desarrollo industrial

El crecimiento de la industria es, sin lugar a dudas, uno de los pilares

fundamentales del desarrollo nacional. Sin embargo, su competitividad ha
estado permanentemente expuesta a factores limitantes como: contraccin de
la economa local durante varios aos de crisis; una inadecuada distribucin
del ingreso que resta capacidad y tamao al mercado interno, por un lado y
que, por otro, incentiva la importacin de bienes de consumo; tambin, la
dependencia tecnolgica de lenta innovacin que afecta a la productividad.

Pese a estos problemas, el sector industrial se expandi en los tres primeros

aos de la presente dcada y contribuy, desde aos anteriores, a la
24

diversificacin y aumento de las exportaciones nacionales, como se aprecia en

las cifras de ventas externas de productos industrializados, que pasaron de
543 millones de dlares en 1993 a 1 584 millones de dlares (incluye derivados
de petrleo que demuestran menor dinamismo, pues su participacin en estos
valores de exportaciones se redujo del 19% al 15% en el mismo perodo). Las
proyecciones macroeconmicas del BCE asignan a la industria manufacturera
una perspectiva de crecimiento real de 3%.

1.7.

La industria en el Per
El petrleo ha sido la principal fuente de ingreso de divisas para el pas. Sin
embargo, en la dcada de los setentas se inici su explotacin en la regin
amaznica, convirtindose el Per en uno de los principales exportadores de
este recurso. Otros productos de importancia para la economa del pas han
sido el banano, el caf, el cacao, el camarn, la madera y el atn, y, en los
ltimos aos, las flores. Por su parte, el turismo est en el cuarto lugar en
cuanto a la generacin de divisas. Pero las riquezas naturales Peruanas son
vastas. Se calcula que hay una reserva de gas de 300 mil millones de pies
cbicos. Existen tambin productos no tradicionales de exportacin, como
ciertas especies de frutas y verduras que poco a poco estn ganando terreno
en el mercado internacional. La actual legislacin Peruana trata de fomentar el
desarrollo de las industrias a travs de la Ley de Fomento Industrial,
principalmente para aquellas empresas que ofrezcan beneficios para el pas.
25

Adems de industrias grandes como la maderera y la textil, tambin hay

pequea industria y artesana. Vale destacar que la produccin artesanal del
pas es muy rica, sobre todo en el campo textil.

2. AUDITORA

La auditora en su acepcin ms amplia significa verificar que la informacin

financiera, operacional y administrativa que se presenta es confiable, veraz y
oportuna. Es revisar que los hechos, fenmenos y operaciones se den en la
forma como fueron planeados; que las polticas y lineamientos establecidos han
sido observados y respetados; que se cumplen con obligaciones fiscales,
jurdicas y reglamentarias en general. Es evaluar la forma como se administra y
opera tendiendo al mximo el aprovechamiento de los recursos. El producto final
de una auditora es un informe que contiene la opinin sobre la informacin
auditada.

2.1.

Auditora Financiera

Es un examen sistemtico de los estados financieros, los registros y las

operaciones correspondientes para determinar la observancia de los P.C.G.A. de
las polticas de la administracin y de los requisitos fijados.

26

2.2.

Auditora Administrativa

La Auditora Administrativa puede definirse como el examen completo y

constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o
departamento gubernamental, o de cualquier otra entidad y sus mtodos de
control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y
materiales.

2.3.

Auditora Operacional

La definicin ms precisa indica que la auditora operacional es el examen y

evaluacin profesional de todas o una parte de las operaciones o actividades
de una entidad cualquiera, para determinar su grado de eficiencia, eficacia y
economa, con el objetivo de presentar recomendaciones a la gerencia con la
finalidad de mejorarlas.
2.4.

Marco conceptual de la Auditora de Gestin

2.4.1. Definicin

La Auditora de Gestin es definida como un examen sistemtico y evaluacin

profesional independientes de las actividades realizadas en un sector, entidad,
programas, proyectos u operacin con el fin, dentro del marco legal, de
27

determinar su grado de eficiencia, eficacia, economa, equidad, calidad e

impacto y por medio de las recomendaciones que al efecto se formulen,
promover la correcta administracin de los recursos de la entidad.

2.4.2. Enfoque de la Auditora de Gestin

La auditora de gestin por su enfoque involucra una revisin sistemtica de las

actividades de una entidad en relacin al cumplimiento de objetivos y metas
(eficacia) y, respecto a la correcta utilizacin de los recursos (eficiencia y
economa).

2.4.3. Alcance

La Auditora de Gestin examina en forma detallada cada aspecto operativo de

la organizacin, por lo que, en la determinacin del alcance debe considerarse
lo siguiente:

Logro de los objetivos institucionales; nivel jerrquico de la entidad; la estructura

organizativa; y, la participacin individual de los integrantes de la institucin.

Verificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como especfica y de

procedimientos establecidos.
28

 Evaluacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido como

rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin desperdicio
innecesario; as como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacin a
los recursos utilizados.
Medicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin financiera
y operativa.
Atencin a la existencia de procedimientos ineficaces o ms costosos; duplicacin de
esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la productividad
con mayor tecnificacin; exceso de personal con relacin al trabajo a efectuar;
deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos o
perjuicios econmicos.
Sobre el alcance de la auditora, debe existir acuerdo entre los administradores y
auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar,
porque permite delimitar el tamao de las pruebas o sea la seleccin de la muestra y
el mtodo aplicable, adems medir el riego que tiene el auditor en su trabajo.

2.4.4. Propsito general

Su propsito general consiste en:

Evaluacin del desempeo (rendimiento).
Identificar reas problemticas, causas relacionadas y las alternativas
para mejorar; y.
29

 Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones

correctivas.

2.4.4.1.

Evaluacin del desempeo

Se refiere a la evaluacin del desempeo obtenido por una entidad. Esta

evaluacin implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus
actividades con: a) los objetivos, metas, polticas y normas establecidos por
la legislacin o por la propia entidad y b) otros criterios razonables de
evaluacin.

2.4.4.2.

Identificacin de las oportunidades de mejora

El incremento de las condiciones de eficacia, eficiencia y economa,

constituyen las categoras bajo las cuales pueden clasificarse las reas
problemticas y las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse
oportunidades de mejoras, mediante anlisis de informacin, entrevistas con
funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando el proceso de
operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y,
ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en
otras fuentes.

30

2.4.4.3.

Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras

acciones Correctivas

Del proceso de auditora de gestin resultan recomendaciones elaboradas

para promover mejoras y acciones correctivas cuya naturaleza y alcance es
variable.
Los criterios referidos al carcter sistemtico de la auditora, orientada a
evaluar los beneficios econmicos/sociales obtenidos en relacin con el
gasto ejecutado y su vinculacin con las polticas gubernamentales, as
como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las
metas previstas, constituyen postulados que guen el ejercicio de la auditora
de gestin.

2.4.5. Objetivos de la Auditora de Gestin

Los objetivos de la auditora de gestin son:

Evaluar el cumplimiento de metas y resultados sealados en los

programas, proyectos u operaciones de los organismos sujetos a control.
Establecer si la entidad adquiere, asigna, protege y utiliza sus recursos de
manera eficiente y econmica.

31

 Determinar si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos

aplicables.
Detectar y advertir de prcticas antieconmicas ineficientes e ineficaces.
Establecer la eficacia de los controles que tiene la entidad sobre las
actividades y operaciones para el cumplimiento de sus propsitos.
Elevar integralmente el control de los recursos humanos, financieros,
materiales en un desarrollo sostenible.
Promover el avance hacia las metas de estos sectores vitales en el
desarrollo de la poblacin.
Propiciar que la alta gerencia dedique su tiempo a funciones que por su
naturaleza son indelegables.

2.4.6. Componentes de la Auditora de Gestin

La auditora de gestin comprende los siguientes componentes principales:

Eficacia
Eficiencia
Economa
Financiero
Cumplimiento
Equidad
32

 Calidad
Impacto

Eficacia: se refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto

gubernamental logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan
alcanzarse, previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad.

Eficiencia: la eficiencia est referida a la relacin existente entre los bienes o

servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparacin con un estndar de desempeo establecido.

Economa: la economa est relacionada con los trminos y condiciones bajo

los cuales las entidades adquiere recursos, sean estos financieros, humanos,
fsicos o tecnolgicos (Sistema de Informacin Computarizada), obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.

Financiero: El componente financiero es fundamental para tener una

adecuada contabilidad y procedimientos apropiados para la elaboracin de
informes financieros. En una auditora de gestin el componente financiero
puede constituir slo un elemento a considerar en la evaluacin de otras reas
en la entidad examinada.
33

Cumplimiento: Generalmente se ejecuta con el componente financiero. El

cumplimiento est referido a la sujecin de los funcionarios pblicos a las leyes
y regulaciones aplicables, polticas y procedimientos internos.

Equidad: Analiza la distribucin de los recursos financieros frente a los

diferentes factores productivos necesarios para la prestacin del bien o
servicios.

Calidad: Es el parmetro que permite medir el grado de satisfaccin de los

usuarios por los productos o servicios recibidos. El concepto de calidad
determina la definicin de polticas, pautas, normas y procesos administrativos
y de control.

Impacto: Son los cambios que se observan en la poblacin objetivo y su

contexto durante y despus de un proyecto o actividad. La intervencin social
produce un conjunto de modificaciones (econmicas, sociales, polticas,
culturales, etc.), tanto en los sectores que forman parte de ella, como en el
contexto donde se produce dicha intervencin.

2.4.7. Principios Fundamentales

34

 Verifica tendencias y desviaciones, as como las acciones correctivas, para

que el administrador al tomar decisiones, tenga todos los elementos de
juicio en forma objetiva, clara y oportuna.
La bsqueda permanente de una mayor eficacia y eficiencia en la ejecucin
del control fiscal.
Mide el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeterminados para
cada Entidad.
Contribuye a que las entidades mejoren la eficiencia financiera y
administrativa en el manejo de los recursos pblicos.
Corrobora a que las entidades cumplan con la misin para la cual fueron
constituidas.
Vela para que la delegacin que hace el Estado de las funciones, se
cumpla y llegue a los beneficiarios del bien o servicio.
Verifica que el mximo de productividad se logre con el mnimo de costo, al
hacer un uso adecuado de la capacidad.
2.4.8. Indicadores

2.4.8.1.

Definicin
35

Un indicador es un punto en una estadstica simple o compuesta que refleja

algn rasgo importante en un sistema dentro de un contexto de interpretacin.
Establece una relacin cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a
un mismo proceso o a procesos diferentes. Por si solos no son relevantes,
adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma
naturaleza.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios,
analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeo de un
individuo, de un sistema y sus niveles, de una organizacin, las caractersticas
del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los
procesos, la relevancia de los bienes y servicios y producidos en relacin con
necesidades especficas.

2.4.8.2.

Caractersticas que debe reunir un indicador

Para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes
caractersticas:
Ser relevante o til para la toma de decisiones.
Factible de medir.
36

 Conducir fcilmente informacin de una parte a otra.

Ser altamente discriminativo.
Verificable.
Libre de sesgo estadstico o personal.
Aceptado por la organizacin.
Justificable en relacin a su costo-beneficio.
Fcil de interpretar.
Utilizable con otros indicadores.
Tener precisin matemtica en los indicadores cuantitativos.
Precisin conceptual en los indicadores cualitativos.
2.4.8.3.

Aspectos a considerar en la formulacin de los indicadores

Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

Se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentacin por el
personal normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que faciliten
su operacin.
37

 Deben enfocarse preferentemente hacia la medicin de resultados y no hacia

la descripcin de procesos o actividades intermedias.
Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las
personas que intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluacin, a fin
de mejorar conjuntamente la gestin de la organizacin.
Se formulan mediante el mtodo deductivo, se implementan por el mtodo
inductivo, y se validan a travs del establecimiento de estndares de
comportamiento de las partes del proceso que se est midiendo.
Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos,
verificarlos y de aplicar acciones inmediatas para evitar una desviacin
negativa, as como de preparar el concentrado de informacin de los mismos.

2.4.8.4.

Tipos de indicadores

Los indicadores se clasifican en dos grandes grupos:

Indicadores de ejecucin.
Indicadores de proceso administrativo.
38

2.4.8.4.1.

Indicadores de ejecucin
Los indicadores que aqu se incorporan, tradicionalmente son empleados por
las organizaciones para apoyar la evaluacin cuantitativa de los hallazgos
que durante una auditora se obtienen, y que sirven para determinar las
relaciones y tendencias de los hechos. Est claro que su adecuada
utilizacin se subordina al correcto conocimiento de su significado y alcance.
Para poder ubicarlos en funcin de su campo de aplicacin y utilidad, se
clasifican en indicadores de:
Rentabilidad
Liquidez
Financiamiento
Ventas
Produccin
Abastecimiento
Fuerza laboral

39

Cabe mencionar que en la realizacin de la presente tesis no utilizamos la

mayora de los ndices de ejecucin debido a que estos datos en la empresa
son sumamente confidenciales por lo que no nos los podan proporcionar.
Adems, el propsito de esta tesis es realizar una Auditora de Gestin y no
una Auditora Financiera por lo que nos centramos en otros aspectos de
revisin.

2.4.8.4.2.

Indicadores del proceso administrativo

El fin primordial de emplear indicadores en el proceso administrativo es el
de poder evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos el puntual
cumplimiento de sus etapas y propsito estratgico, a partir de la revisin
de sus funciones.
Para estar en posibilidad de obtener la mayor y mejor informacin, a cada
etapa del proceso se le asignan indicadores cualitativos, que son los que
dan razn de ser a la organizacin, e indicadores cuantitativos, que son los
que traducen en hechos el objeto de la organizacin.
El manejo de estos dos indicadores en forma simultnea obedece al
propsito de que el auditor tenga una visin global y completa de la
organizacin, asociando la esencia con las acciones y el comportamiento
con los resultados.
40

2.4.8.5.

Indicadores utilizados en la realizacin de esta tesis

Fuerza Laboral
Rotacin del personal = Renuncias / Total de empleados
Nivel de capacitacin = Empleados capacitados / Total de empleados
Administrativos
Visin = Empleados que la conocen / Total de empleados
Misin = Empleados que la conocen / Total de empleados
Empleados tercerizados = Empleados tercerizados / Total de empleados
Empleados estables = Empleados estables / Total de empleados
Objetivos alcanzados = Objetivos alcanzados / Objetivos definidos
Nivel de cumplimiento de polticas = Polticas cumplidas / Polticas
establecidas

Relacin entre los tipos de sueldos

Obreros vs. Empleados= Sueldo de obreros / Sueldo de empleados

41

Obreros vs. Supervisores= Sueldo de obreros / Sueldo de supervisores

Obreros vs. Gerentes= Sueldo de obreros / Sueldo de gerentes
2.5. Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
2.5.1. Definicin
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener
un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formulados.
2.5.2. Componentes
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. A
continuacin las definiciones de estos cuatro conceptos:

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se

42

controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se

desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

2.6. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)

2.6.1. Introduccin
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms
obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin
grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.
2.6.2. Caractersticas
43

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque

fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en
mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado
por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un
recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que
apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas
principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y
as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

Grfico 2.1
Caractersticas de un diagrama de Causa y Efecto

44

2.6.3. Pasos para construir un Diagrama Causa-Efecto

2.6.3.1. Identificar el problema
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que
se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para
que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios
de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta
participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la
extincin de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en
Colombia, la migracin de las aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase
corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se
muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.
Grfico 2.2
Paso 1: Identificar el problema

2.6.3.2.

Identificar las principales categoras dentro de las cuales pueden

clasificarse las causas del problema

45

Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los

factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,
pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor
estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar
una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora
que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas
principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes
categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa;
b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.

Grfico 2.3
46

Paso 2: Identificar las principales categoras de las causas

2.6.3.3. Identificar las causas

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas,
identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos
especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra
manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen
en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas
es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se

47

ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la

espina correspondiente de la causa principal.
Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del
problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente
identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categora e
identificar otras posibles causas del problema relacionadas con sta.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron
en las categoras correspondientes. En el caso de la categora Docente de
Matemticas, se estableci que una causa potencial es el uso de estrategias de
clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos
factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por
ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas,
entre otros. Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que
el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos
necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada
nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque el hecho de
no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos
a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo,
lo mas adecuado fue crear una nueva categora llamada Recursos.

48

Grfico 2.4
Paso 3: Identificar las causas

Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama CausaEfecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las
categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas;
en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las categoras
dentro de las que stas causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y
generalmente se dan de manera complementaria.
2.6.3.4. Analizar y discutir el diagrama
Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo,
analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar
dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario,
posibles planes de accin.
49

Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con

tiza y tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica mediante el uso
de un Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas,
vale la pena resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboracin
de estos diagramas y de otros organizadores grficos de Aprendizaje Visual, e
incrementa la motivacin de los estudiantes para realizarlos.
Como se puede observar, la construccin de Diagramas Causa-Efecto es
sencilla y promueve el anlisis de diferentes aspectos relacionados con un tema.

3. PROCESO METODOLGICO

La metodologa para la realizacin de la auditora de gestin, como todo proceso

de auditora, comprende las siguientes fases:
Conocimiento Preliminar
Planificacin
Ejecucin
Informe
Seguimiento

3.1.

Conocimiento Preliminar
50

Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando

mayor nfasis a su actividad principal; esto permitir una adecuada
planificacin, ejecucin y consecucin de resultados de auditora a un costo y
tiempo razonables.
3.1.1. Actividades del Conocimiento Preliminar

Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y

operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.
Revisin de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de
auditoras anteriores; y/o recopilacin de informaciones y documentacin bsica
para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensin
cabal de la Entidad sobre:
o La misin, los objetivos, planes direccionales y estratgicos.
o La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de produccin
interesa: Que y como produce; proceso modalidad y puntos de
comercializacin; sus principales plantas de fabricacin; la tecnologa
utilizada; capacidad de produccin: proveedores y clientes; el contexto
econmico en el cual se desenvuelve las operaciones que realiza; los
sistemas de control de costos y contabilidad; etc.
o La situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y funciones,
los recursos humanos, la clientela, etc.
51

o De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no

congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visin y
la ubicacin de la problemtica existente.
Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin, que
constituyen puntos de referencia que permitirn posteriormente compararlos
con resultados reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados
son superiores, similares o inferiores a las expectativas.
Detectar la fuerzas y debilidades; as como, las oportunidades y amenazas
en el ambiente de la Organizacin, y las acciones realizadas o factibles de
llevarse a cabo para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles
impactos negativos de las segundas.
Evaluacin de la Estructura de Control Interno que permite acumular
informacin sobre el funcionamiento de los controles existente y para
identificar a los componentes (reas, actividades, rubros, cuentas, etc.)
relevantes para la evaluacin de control interno y que en las siguientes fases
del examen se sometern a las pruebas y procedimientos de auditora.

3.2.

Planificacin
Consiste en orientar la revisin hacia los objetivos establecidos para los cual
debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las
actividades a desarrollar. La planificacin debe contener la precisin de los
objetivos especficos y el alcance del trabajo por desarrollar considerando entre
52

otros elementos, los parmetros e indicadores de gestin de la entidad; la

revisin debe estar fundamentada en programas detallados para los
componentes determinados, los procedimientos de auditora, los responsables,
y las fechas de ejecucin del examen; tambin debe preverse la determinacin
de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad del equipo de trabajo
que ser utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial nfasis en el
presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la
auditora esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la
oportunidades de mejora de la Entidad cuantificando en lo posible los ahorros y
logros esperados.
La planificacin de la auditora se refiere a la determinacin de los objetivos y
alcance de la auditora, el tiempo que requiere, los criterios, la metodologa a
aplicarse y la definicin de los recursos que se consideran necesarios para
garantizar que el examen cubra las actividades ms importantes de la entidad,
los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.

En tal sentido, garantiza que el resultado de la auditora satisfaga sus objetivos

y tenga efectos productivos. Su realizacin cuidadosa reviste especial
importancia cuando se evala la eficacia, eficiencia y economa en las
entidades, o proyectos gubernamentales, dado que los procedimientos que se
aplican son complejos y variados. Por ello, este proceso pretende establecer
un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de la auditora, el tiempo
53

disponible para ejecutarla y, el nmero de horas que debe trabajar el personal

profesional para lograr un nivel ptimo en el uso de los recursos destinados
para la auditora.

3.2.1. Actividades de la Planificacin

Revisin y anlisis de la informacin y documentacin obtenida en la fase

anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad,
comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la
evaluacin de control interno y para la planificacin de la auditora de gestin.
Evaluacin de Control Interno relacionada con el rea o componente objeto del
estudio que permitir acumular informacin sobre el funcionamiento de los
controles existentes, til para identificar los asuntos que requieran tiempo y
esfuerzas adicionales en la fase de Ejecucin; a base de los resultados de esta
evaluacin los auditores determinarn la naturaleza y alcance del examen,
confirmar la estimacin de los requerimientos de personal, programar su trabajo,
preparar los programas especficos de la siguiente fase y fijar los plazos para
concluir la auditora y presentar el informe, y despus de la evaluacin tendr
informacin suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e
informacin y los procedimientos de control. La evaluacin implica la calificacin
de los riesgos de auditora que son: a) Inherente (posibilidad de errores e
irregularidades); b) De Control (procedimientos de control y auditora que no
54

prevenga o detecte); y c) De Deteccin (procedimientos de auditora no

suficientes para descubrirlos). Los resultados obtenidos servirn para: a)
Planificar la auditora de gestin; b) Preparar un informe sobre el control interno.
A base de las fase 1 y 2 descritas, el auditor ms experimentado del equipo o
grupo de trabajo preparar un Memorando de Planificacin.
Elaboracin

de

programas

detallados

flexibles,

confeccionados

especficamente de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la

comprobacin de las 3 E (Economa, Eficiencia y Eficacia), por cada proyecto a
actividad a examinarse.

3.2.2. Programacin de la Auditora de Gestin en la etapa de Planificacin

La planificacin se inicia cuando se selecciona la entidad o rea a ser
examinado para lo que se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

3.2.2.1.

Consideracin de problemas y debilidades conocidas

La identificacin de los problemas especficos en determinada entidad

constituye el punto de partida de cualquier proceso de seleccin. La ocurrencia
de actos irregulares en la administracin de fondos o contratacin de personal,
55

as como la deteccin de gastos presupuestales , en apariencia excesivos, o la

sospecha de reas improductivas o menos eficientes, pueden generar la
necesidad de examinar tales problemas; mxime si algunos de ellos pueden
agudizarse al ser expuestos en los medios de opinin pblica. Los indicios
pueden emerger de diversas fuentes, entre ellos: a) medios de comunicacin;
b) organismos reguladores y, c) indicadores de rendimiento. d) rotaciones.

3.2.2.2.

Identificacin de reas importantes no auditadas

Otra de las razones para seleccionar un rea se encuentra dada por el inters
de evaluar una actividad que no ha recibido atencin en el pasado, a pesar de
conocerse la magnitud de sus operaciones. Dentro de este enfoque tambin
puede incluirse aquellas reas en donde se anticipan problemas importantes
que podran presentarse de manera inesperada.

3.2.2.3.

Revisin de Informes de otras auditoras

Los informes elaborados, tanto por las Unidades de Auditora Interna o

firmas privadas de auditora de ser el caso, representan una fuente
adecuada para la identificacin de problemas potenciales en las entidades.
Esto es importante porque adicionalmente permite conocer, no slo la

56

metodologa utilizada y los resultados de la labor ejecutada, sino tambin

otros mtodos para enfocar la auditora a realizar.

3.2.3. Etapas de la Planificacin

La planificacin de la auditora de gestin comprende tres etapas: revisin

general, revisin estratgica y elaboracin del Memorando de Planificacin, las
cuales se esquematizan a continuacin:

Revisin General
o Conocimiento inicial de la entidad a examinar
o Anlisis preliminar de la entidad
o Formulacin del plan de revisin estratgica
Revisin Estratgica
o Ejecucin del plan.
o Aplicacin de pruebas preliminares e identificacin de criterios de
auditora.
o Identificacin de los asuntos ms importantes.
o Elaboracin del reporte de revisin estratgica.
Elaboracin del Plan de Auditora y Memorando de Planificacin
57

La etapa de revisin estratgica enfatiza el conocimiento y comprensin

de la entidad a examinar, mediante la recopilacin de informacin y
observacin de la forma como llevar a cabo sus operaciones. Esta tarea
implica que se haya efectuado previamente el anlisis sistmico en la
propia entidad sobre diversos asuntos: ambiente de control interno,
factores externos e internos, reas generales de revisin y fuentes de
criterio de auditora.

3.3.

Ejecucin

La fase de ejecucin involucra la recopilacin de documentos, realizacin de

pruebas y anlisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y
pertinencia, de modo de acumularlas para la formulacin de observaciones,
conclusiones y recomendaciones, as como para acreditar haber llevado a
cabo el examen de acuerdo con los estndares de calidad establecidos en el
presente manual. Durante la fase de ejecucin se aplican procedimientos y
tcnicas de auditora y comprende: pruebas y evaluacin de controles,
identificacin de hallazgos, desarrollo de observaciones (condicin, criterio,
causa, efecto y evaluacin de comentarios de la entidad) y comunicacin de
resultados plasmada en el informe a emitirse.

58

3.3.1. Objetivos

En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditora, pues en esta

instancia se desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria
en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y relevante), basada
en los criterios de auditora y procedimientos definidos en cada programa,
para sustentan las conclusiones y recomendaciones de los informes.

3.3.2. Actividades

Las tareas tpicas de esta fase son:

Aplicacin de los programas detallados y especficos para cada componente
significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicacin de las
tcnicas

de

auditora

tradicionales,

tales

como:

inspeccin

fsica,

observacin, clculo, indagacin, anlisis, etc.; adicionalmente mediante la

utilizacin de: Estadsticas de las operaciones como base para detectar
tendencias, variaciones extraordinarias y otras situaciones que por su
importancia ameriten investigarse. Parmetros e indicadores de economa,
eficiencia y eficacia, tanto reales como estndar, que pueden obtenerse de
colegios profesionales, publicaciones especializados, entidades similares,
organismos internacionales y otros.

59

 Preparacin de los papeles de trabajo, que junto a la documentacin relativa

a la planificacin y aplicacin de los programas, contienen la evidencia
suficiente, competente y relevante.
Elaboracin de hojas resumen de hallazgos significativos por cada
componente examinado, expresados en los comentarios.
Definir la estructura del informe de auditora, con la necesaria referencia a
los papeles de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y
recomendaciones. En esta fase es muy importante, tener presente que el
trabajo de los especialistas no auditores, debe realizarse conforme a los
objetivos de la planeacin; adems, es necesario, que el auditor que ejerce
la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el
cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados. Igualmente se
requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del
auditor ms experimentado.

3.3.3. Evaluacin de la eficacia de la empresa

La eficacia, se refiere al grado en el cual una empresa logra sus objetivos y

metas u otros beneficios que pretendan alcanzarse fijados por la autoridad.
Dar consideracin a la eficacia significa producir los resultados deseados al
menor costo, minimizando el riesgo de efectos indeseados. La administracin
de cada empresa, no el auditor, tiene la obligacin de medir la eficacia de sus
60

actividades e informar a sus superiores. No obstante, en situaciones

excepcionales y ante la ausencia de evaluaciones de eficacia de parte de la
administracin, el auditor podra efectuar esta medicin, como un modo de
demostrar su factibilidad y motivar a la administracin en el cumplimiento de
sus responsabilidades.

La evaluacin de resultados de la empresa es una responsabilidad gerencial

del titular de cada entidad, quien debe obtener en forma peridica dicha
informacin a travs de su personal o mediante la contratacin de terceros.
Por lo tanto, el auditor no efecta una nueva evaluacin, sino ms bien revisa
las evaluaciones efectuadas por la propia empresa. Solamente en los casos
en que se encuentre una evaluacin deficiente o no se encuentre evaluacin
alguna, el auditor podra, llevar a cabo su propia evaluacin de la eficacia del
programa o actividad.

Algunos de los aspectos a considerar en una auditora con enfoque de

eficacia son los siguientes:
Establecimiento de objetivos de la empresa.
Identificacin de todos los objetivos la empresa que sean materia de
evaluacin.
Razonabilidad de los procedimientos para la evaluacin de la eficacia de las
actividades de la empresa en cuanto su realizacin y costo.
61

 Retroalimentacin de la eficacia de la empresa.

La evaluacin de la eficacia de las actividades de la empresa, tiene relacin

directa con la evaluacin de la eficiencia y economa en la aplicacin de los
recursos; por este motivo el auditor puede incluir ambos componentes en
forma conjunta al desarrollar su trabajo. Esto es un aspecto a considerar
durante la fase de planeamiento de la auditora, en vista que una empresa
puede alcanzar sus objetivos y metas en un perodo determinado, a pesar de
incurrir en despilfarros o falta de economa en la aplicacin de los recursos; o
tambin, la misma empresa podra obtener niveles adecuados de eficiencia y
economa en sus operaciones, sin que por ello logre sus objetivos y metas
planeados.

Los auditores asignados para realizar una auditora de gestin que incluya el
enfoque de eficacia, deben contar con cierta experiencia en la evaluacin de
programas, as como determinados conocimientos respecto del ente que ser
materia de examen. Adems, tales profesionales deben haber recibido
entrenamiento o tener experiencia en la ejecucin de la auditora de gestin.
Evaluacin y presentacin de los informes sobre eficacia.

La evaluacin del desempeo es una responsabilidad inherente al programa o

actividad, dado que constituye la primera fuente de informacin para conocer
62

los progresos alcanzados en el logro de objetivos y metas. Estas

evaluaciones son practicadas por personal de la propia entidad o terceros. En
este contexto, el auditor debe revisar los datos provenientes de la evaluacin
del desempeo, con el objeto de establecer si los criterios de evaluacin y
mtodos de medicin utilizados son confiables y razonables y, sobre todo, si
la informacin obtenida tiene los mismos atributos.

Si en la fase de ejecucin se identifican situaciones tales como: inexistencia

de informes de evaluacin del desempeo o falta de datos confiables sobre
los resultados obtenidos, tales factores podran constituirse en limitantes para
llevar a cabo una evaluacin objetiva de los logros alcanzados. En este caso,
el auditor debe recomendar que el programa materia de examen, implemente
un sistema de informacin apropiado para evaluar su desempeo.

3.3.3.1.

Aspectos que comprende una evaluacin de eficacia

Una auditora de gestin, con enfoque en la eficacia de los programas puede

incluir aspectos tales como:
Objetivos y metas de la empresa y departamentos incluyendo aquellos
recin creados o en ejecucin, para establecer si stos son apropiados,
convenientes o pertinentes.
Beneficios que deben lograr las operaciones.
63

 Factores que estn impidiendo obtener resultados satisfactorios.

Sistema de control gerencial implementado por el programa para evaluar
la eficacia, elaborar reportes y monitorear su ejecucin.
Alternativas adoptadas por la administracin para la ejecucin de
actividades a un menor costo.

3.3.4. Evaluacin de la eficiencia y economa en los programas

La auditora de gestin con enfoque en la eficiencia y economa, tiene el

propsito de determinar si la empresa auditada utiliza sus recursos
financieros, humanos y materiales de manera eficiente y econmica. Por esta
razn, el auditor debe detectar las causas de cualquier prctica ineficiente o
anti-econmica, incluyendo deficiencias en los sistemas de informacin
gerencial, procedimientos administrativos o estructura organizacional.
3.3.4.1.

Evaluacin de eficiencia y economa

An cuando existen diversas definiciones, para fines de la presente tesis, se

utilizan los siguientes significados para: a) eficiencia; y, b) economa.

3.3.4.1.1.

Eficiencia

64

La eficiencia est referida a la relacin existente entre los bienes o servicios

producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en
comparacin con un estndar de desempeo establecido. En la auditora de
gestin, dar consideracin apropiada a la eficiencia significa maximizar las
salidas (outputs) generadas por cualquier tipo de ingreso (inputs) o, producir
un nivel dado de salidas a menor costo.

Las entradas estn representadas, principalmente, los recursos, sean stos

financieros, materiales, fsicos o de informacin, los cuales son utilizados
para producir salidas. Las salidas pueden comprender bienes o servicios
producidos para atender la demanda del pblico, y son definidos en trminos
de cantidad y calidad que se relacionan con el nivel de servicio brindado.

La productividad se refiere al monto aceptable de bienes o servicios

producidos (salidas) y los recursos utilizados (entradas) para producirlos,
generalmente, la productividad puede expresarse en forma de relacin ,
costo o tiempo por unidad de salida producida. Las normas relativas al nivel
de servicio a alcanzar pueden estar definidas por las polticas, regulaciones
u otras disposiciones y, en algunos casos, tales normas pueden incidir en la
calidad, as como en el costo del servicio.

65

La eficiencia por su naturaleza es un concepto relativo. Ella es posible

medirla si comparamos la productividad obtenida con un estndar o norma
establecida. La cantidad o calidad de las salidas y el nivel de servicio
brindado, pueden tambin ser comparadas contra los estndares de
desempeo, con el propsito de determinar si fueron ocasionados algunos
cambios en la eficiencia. Por lo tanto, se admite que la eficiencia es
incrementada cuando se produce con calidad un nmero mayor de salidas
con menores recursos de entrada, o cuando con el mismo monto de salidas
son producidas con menos recursos.

La eficiencia es un componente importante dentro de la auditora de gestin;

por ello el auditor debe incluirla en las evaluaciones relacionadas con la
eficacia y economa que lleva a cabo. Debido a que la eficiencia tiene
relacin con las entradas y salidas de recursos y, la economa cautela la
obtencin de recursos en cantidad y calidad apropiada y al menor costo,
puede afirmarse que entre ambos conceptos existe un factor de
endeudamiento.

Existe igualmente una ntima vinculacin entre la eficiencia y eficacia, por

cuanto la primera constituye un factor para determinar el menor costo
posible o la mejor manera para lograr los objetivos y metas establecidos.

66

3.3.4.1.2.

Economa

La economa est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales
se adquiere recursos, sean stos financieros, humanos, fsicos o
tecnolgicos (Sistema de Informacin Computarizada), obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.

De no tenerse en cuenta estos factores, podra resultar en bienes o servicios

a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a destiempo. Una
operacin econmica adquiere tales recursos en calidad y cantidad
apropiada y al menor costo posible. La distincin entre economa y eficiencia
es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos pagando
sobreprecios, ello tendr un impacto directo sobre el costo unitario de las
salidas. Pero, esta situacin es un asunto relacionado con la economa, no
con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las
operaciones de la entidad.

3.3.4.1.3.

Objetivos

Una auditora que comprenda la eficiencia y economa de las operaciones

de la empresa tiene como objetivos:
67

 Determinar si la empresa adquiere, protege y utiliza los recursos de manera

eficiente y econmica.
Establecer las causas de ineficiencias o prcticas anti-econmicas.
Determinar si la entidad ha cumplido con los reglamentos aplicables en
materia de eficiencia y economa.
Establecer la razonabilidad de los controles gerenciales para mantener la
eficiencia y calidad del servicio a un nivel satisfactorio.
Determinar la confiabilidad de los procedimientos establecidos para medir y
reportar su rendimiento.
Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia en la actividad auditada y
los resultados alcanzados.

3.3.4.1.4.

Mtodos de medicin de la eficiencia

La eficiencia de una operacin puede expresarse como un porcentaje del

estndar de desempeo con relacin a la informacin actual. Un ndice que
representa la relacin salida/entrada (productividad), puede ser expresado de
diferentes formas para determinar el nivel de eficiencia.
Como ejemplo se cita el siguiente caso:
Si tiene un estndar de desempeo de 16 certificados por hora-hombre, y un
dato de rendimiento actual de 20 certificados por hora-hombre, se tiene:

68

ndice actual
20 certificados/hora-hombre
----------------- = ------------------------------------ x 100 = eficiencia
ndice
16 certificados
125%
Estndar

69

El resultado puede interpretarse en el sentido que en la

expedicin de certificados por hora-hombre se ha obtenido un
125% de eficiencia en relacin al estndar establecido.

3.3.4.1.5.

Medicin de insumos y productos

Los insumos pueden ser medidos en trminos de trabajo

realizado, material o recursos financieros utilizados. Los
recursos relativos a mano de obra pueden medirse en trminos
de tiempo o dinero (remuneracin/horas-hombre). Los recursos
materiales o financieros generalmente, se miden en dinero. Para
que los productos puedan ser medidos, se requiere separarlos
unos de otros y tener caractersticas uniformes; los productos de
un proceso repetitivo como la emisin de rdenes de compra
satisface este criterio.

3.3.4.1.6.

Calidad y nivel del servicio

70

La eficiencia de una operacin se encuentra influenciada por la

cantidad y calidad de los bienes y servicios producidos y la
calidad y el nivel de los servicios que se ofrecen. Cualquier
cambio en la cantidad y calidad puede ser difcil de interpretar.
El mejoramiento de un ndice de eficiencia, puede resultar a
expensas de la calidad o el nivel de servicios; sin embargo, el
mejoramiento importante en la calidad o el nivel del servicio slo
puede ser posible mediante el aumento sustancial del costo por
unidad.

3.3.4.1.7.

Estndares de eficiencia

El ndice de salidas/entradas, es decir, la productividad, no

precisa si los resultados reflejados son adecuados; para ello es
necesario tener un punto de referencia, mediante el cual se
mida la ejecucin y los cambios en la eficiencia. Los resultados
pueden medirse en forma razonable, si los comparamos con
estndares establecidos. Un estndar es el tiempo de duracin
especfico, determinado por la cuantificacin del trabajo
requerido para producir una unidad de producto o servicio o,

71

para ejecutar una tarea. En otros trminos, representa el

concepto de un da justo de trabajo esperado de un empleado
con entrenamiento razonable y experiencia.

Los estndares de desempeo se utilizan con distintos

propsitos en los sistemas de informacin y control para:
Demostrar los resultados alcanzados, comparando la
informacin de ejecucin con los estndares.
Efectuar

anlisis

costo/beneficio,

proporcionando

informacin para comparar mtodos y procedimientos

actuales y propuestos.
Producir el intercambio de decisiones entre eficiencia y el
nivel de servicio.

3.3.4.1.8.

Aspectos a considerar en la fase de Ejecucin

72

Cuando el enfoque de la auditora de gestin se orienta a la

eficiencia y economa puede examinarse, si la empresa
auditada:
Tiene

implementadas

polticas

razonables

para

efectuar la adquisicin de bienes o contratacin de

servicios.
Protege y conserva apropiadamente sus recursos.
Evita la duplicidad de esfuerzos de su personal y el
trabajo sin utilidad prctica;
Utiliza procedimientos operativos eficientes.
Dispone de controles gerenciales adecuados para
medir su desempeo en trminos de eficiencia y
economa y para informar sobre este asunto.
Cumple las leyes y reglamentos que regulan la
adquisicin, uso y proteccin de los recursos.
3.3.4.1.9.

Criterios de auditora

Los criterios de auditora aplicables son los siguientes:

73

 Las medidas del desempeo deben ser apropiadas y

exactas;
El desempeo debe ser apropiado en comparacin con el
estndar establecido; los informes deben adaptarse a las
necesidades de la gerencia;
La informacin del desempeo debe utilizarse para lograr
mejoras en la productividad; y,
Las

medidas

informes

sobre

productividad

deben

mantenerse actualizados.
3.4.

Estructura del informe

El informe de Auditora de Gestin est estructurado generalmente de

la siguiente manera:

1. Cartula
2. ndice, Siglas y Abreviaturas
3. Carta de Presentacin

74

4. GLOSARIO DE TERMINOS
Auditoria: Proceso sistemtico que consiste en obtener y evaluar
objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o
cuentas de carcter econmico, administrativo, con el fin de determinar
el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios
establecidos para luego comunicar los resultados a las personas
interesadas. Se practica de conformidad con normas y procedimientos
tcnicos y legales, establecidos a los efectos.
Gestin: Comprende todas las actividades de una entidad que implican
el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin del
desempeo

cumplimiento,

adems

del

desarrollo

de

una estrategia operativa que garantice la supervivencia de la misma.

Auditoria de Gestin: Se formula como el examen y evaluacin que se
realiza en una entidad para establecer el grado de economa, eficiencia
y eficacia en la planificacin, control y uso de los recursos humanos,
materiales y financieros y comprobar la observancia de las disposiciones
pertinentes con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los
recursos y mejorar las actividades examinadas.
Economa: Se refiere a los trminos y condiciones bajo los cuales se
adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y materiales,
tanto en la cantidad y calidad apropiada, como al menor costo posible y
de manera oportuna, es decir, los recursos idneos en la cantidad y
calidad correctas, en el momento previsto, en el lugar indicado y al
precio convenido.

75

Eficiencia: Se refiere a la relacin entre los recursos consumidos

(insumos) y la produccin de bienes y servicios. Esta se expresa como
porcentaje, comparando la relacin insumo-produccin con un estndar
aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida que un mayor
nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de
insumos, o Produccin mxima (resultados)/ Recursos mnimos
(insumos).
Eficacia: Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus
objetivos, metas u otros efectos que se haba propuesto. Este aspecto
tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo de la entidad, por
lo que debe comprobarse:
- Que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y
calidad esperada.
- Que sea socialmente til el producto obtenido el servicio prestado.
Efecto: Grado o nivel de repercusin, a corto plazo, originado por
los productos o servicios en el usuario o cliente inmediato.

76

CAPITULO III
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

3.1.

METODOLOGIA
La presente investigacin corresponde a una investigacin
aplicada y mtodo experimental, la misma se llevar en dos
fases:
La primera fase, ser de gabinete consistente en la revisin de
fuentes bibliogrficas, la elaboracin del proyecto y de los
instrumentos de recojo de informacin.
La segunda fase, es de trabajo de campo con la aplicacin de
las estrategias de negociacin en el control de conflictos y la
prueba piloto de la administracin de los instrumentos.

3.2.

DELIMITACION DE LA POBLACION Y MUESTRA

77

Poblacin
Grandes industrias del Per

3.3.

SELECCIN DE LAS TECNICAS E INSTRUMENTOS

-

PARA LA RECOLECCIN DE DATOS O PRUEBA DE

HIPTESIS

Cuestionario
Fichas de Observacin
3.4.

RECOLECCION DE DATOS
REVISION BIBLIOGRAFICA
APLICACIN DE ENCUESTA

3.5.

PROCESAMIENTO ESTADISTICO Y/O COMPUTO

-

Seriacin: Consistentes en aplicar un nmero de serie,

correlativo a cada encuentro y que nos permite tener un
mejor tratamiento y control de los mismos.

Codificacin: Se elaborara un libro de cdigo donde se

asigna un cdigo a cada tem de respuesta con ello se
lograr un mayor control del trabajo de tabulacin.

78

Tabulacin: Aplicacin tcnica matemtica de conteo se

tabular, extrayendo la informacin ordenndola en cuadro
simple y doble entrada con indicadores de frecuencia y
porcentaje.

3.6.

ANALISIS DEL REGISTRO DE DATOS

Graficacin: Una vez tabulada la encuesta, procederemos

a graficar los resultados en grficas de barra y torta.
Todo lo que servir para llevar los resultados al analizar e
interpretacin de los mismos.

4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1.

RECURSOS HUMANOS

Se necesitara la ayuda de dos personas par el tratamiento

estadstico de la informacin y del aporte propio del investigador
en la evaluacin de los mismos
4.2.

RECURSOS INSTITUCIONALES
Materiales:

Hojas de Papel Bond A4.

Lapiceros.

Libros.

79

Revistas.

Boletines.

Separatas.

CD. Diskettes.
Equipos:

Computador.

Impresora.

Y otros que se requieran

4.3.

PRESUPUESTO

NIVEL DE BIENES.
PAPELERIA:
* 1/2 Millar Papel Bond 80grs. con sello .A-4.

18.00

10.00

3 Cuadernos Cuadriculados A-4 x 96 hjs.

Costo Parcial (1)

28.00

MATERIAL DE COMPUTO, VIDES, AUDIO Y FOTOGRAFA.

* 1 Caja de Diskettes DS,HD -3.5 X 10 Unidades.

10.00

*2 C-D. ROM SONY .

05.00

80

*3 Casetts Audio x 60min. SONY

06.00

* 1 Rollo de Pelcula Fotogrfica 135 x 36 Kodak

10.00

Costo Parcial (2)

31.00

MATERIALES Y TILES DE ESCRITORIO

*2 Archivadores Gallo

14.00

*2 Folders File

05.00

* 10 Unds de Bolgrafos

05.00

* 06 Lpices Tecno HB

03.00

* 01 Caja de Colores Faber Largos x 12

05.50

* 12 Plumones Faber

12.00

45 (negros)

*1 caja de plumones faber 47

04.00

* 1 caja de grapas ikon x 5000

02.50

*2 cintas scoth de x 60 m

07.00

*3 correctores tinta liquido - blanco pelikan

07 .50

* 2 cintas maskin tape de x 15m

08.00

*2 tarjadores metlicos

03.00

*6 borradores lapiz tinta pelikan BR 40

03.00

Costo Parcial (3)

80.00

FUENTES DE FINANCIAMIENTO:
Recursos propios del Investigador.
4.4.

CRONOGRAMA
Actividades por Etapas y Duracin en Meses:

81

TIEMPO

E F

M A M J

A S O N D E

ETAPAS
1. Elaboracin del Proyecto.
2. Presentacin del Proyecto
3. Revisin Bibliogrfica

X X X

4.
Elaboracin
Instrumentos
5.
Aplicacin
Instrumentos
6. Tabulacin de Datos

de
de

X X
X

7. Elaboracin del Informe

8. Presentacin del Informe

9. Sustentacin

CONCLUSIONES

1. Existen contratos de comodato de envases firmados en sucres desde

hace 20 aos que se renuevan automticamente por la clusula de
renovacin automtica y que son difciles de actualizar en dlares por lo
que no es posible renovar tampoco la garanta por lo que hallamos en
nuestra revisin garantas vencidas.

82

2. La empresa recibe documentos como garanta de los envases prestados,

los que en algunos casos se encuentran vencidos, siendo muy difcil su
renovacin por lo que los cilindros no estn garantizados en la totalidad
de su valor en el caso de prdida.

3. La Compaa recibe, en algunos casos, como garantas por los

prstamos de los cilindros a sus clientes documentos cuya gestin legal
de recuperacin es muy demorada al no poder exigir dinero en efectivo o
garantas bancarias porque los costos de estas son muy altos y los
clientes se niegan a pagar.

4. No existe un control adecuado de los cilindros que se encuentran en

poder de los clientes y ellos los rotan con la competencia.

5. Tienen en ciertas ocasiones un stock de cilindros insuficiente porque

aparte de los clientes grandes existen clientes particulares que no
aprecian los cilindros porque no pagan arriendo.

83

6. Existen camiones que no poseen el equipo adecuado para el manejo

correcto de los termos y cilindros lo que puede ocasionar problemas.

7. Gran parte de los camiones lucen deteriorados y no estn en buenas

condiciones por falta de mantenimiento.

8. Los resultados de las encuestas dieron como resultado que no existe

discriminacin a los empleados, pero se pudo observar que entre el
personal no existe una sola persona negra, india o minusvlida, al
contrario, la mayor parte de los empleados son blancos y con ojos claros
lo que llam la atencin.

9. Se comprob que existe mayor cantidad de personal tercerizado que

contratado directamente por la empresa con lo que se presume que se
incumplen leyes laborales y de tercerizacin del pas.

10. Al existir preferencia por ciertas reas al momento de brindar

capacitacin al personal se crea un ambiente tenso y se descuidan otras
reas importantes.

84

RECOMENDACIONES

1. Actualizar peridicamente los contratos y los documentos recibidos en

garanta a la fecha de su vencimiento. Con respecto a los contratos
antiguos cuya garanta no cubre el valor de los cilindros, si no se va a
ejecutar la garanta porque causa prdida para la empresa, deben tomar
acciones legales pertinentes para dar por terminado este contrato.

85

2. Actualizar peridicamente los documentos recibidos en garanta a la

fecha de su vencimiento y tomar las acciones legales correspondientes.

3. Evaluar la posibilidad de solicitar garantas bancarias o plizas de

seguros a nombre de la Compaa por los prstamos efectuados con el
propsito de garantizar la recuperacin oportuna y total de los cilindros
entregados a los clientes.

4. Establecer mecanismos de control que permitan verificar la existencia de

los cilindros en poder de los clientes. Los directivos estn pensando en la
posibilidad de crear el puesto de Inspectores de Envases lo que me
parece una buena idea ya que es necesario.
5. Analizar si es necesario incrementar el stock de cilindros mediante su
adquisicin o proceder a la recuperacin de cilindros perdidos.

6. Exigir el mantenimiento mecnico peridico de los camiones y de ser

posible renovar la flota para mejorar el servicio e imagen de la empresa.

86

7. Debe darse un trato equitativo a toda persona que se presente a rendir

pruebas y entrevistas para ingresar a la compaa y contratar a la mejor
opcin sin que influya algn tipo de discriminacin.
8. Debe haber igualdad al momento de brindar capacitacin al personal y
regirse por un programa de capacitacin que debe ser debidamente
planificado por el Departamento de Recursos Humanos y aprobado por
los niveles directivos.
9. Todo personal que ingresa en reas especiales de la empresa debe
firmar la clusula de confidencialidad de informacin como lo establece la
poltica de tica.
10. Es importante realizar entre los empleados una campaa de difusin de
la misin y visin de la compaa.

BIBLIOGRAFIA

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herramienta para evaluar los procesos administrativos, financieros y
operativos de las Empresas Industriales Grandes, ESPOL, 2007.

87

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