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GOINIA/GO
2014
GOINIA/GO
2014
AVALIADORES:
___________________________________________
Prof. Dra. Raquel Maracape de Carvalho ALFA
(Orientador)
___________________________________________
Prof. Dr. Paulo Csar Bontempo ALFA
___________________________________________
Prof. Dr Maria Salete Batista Freitag UFG
AGRADECIMENTOS
RESUMO
PINTO, Alcides Oliveira. A aprendizagem organizacional e o desenvolvimento
gerencial: estudo de caso no Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo
(Bandes). 2014. 188 f. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao)
Faculdades Alves Faria, Goinia, 2014.
Essa pesquisa teve como objetivo realizar um estudo junto aos gestores do Bandes
sobre os processos de aprendizagem organizacional e as aes de treinamento e
desenvolvimento praticadas pelo banco visando o desenvolvimento gerencial. Dessa
forma, com vista a atender aos objetivos propostos e responder ao problema central
da pesquisa, foram adotadas as seguintes metodologias: exploratria, que resultou
em uma pesquisa bibliogrfica, com as principais sees destacando organizaes e
pessoas,
aprendizagem
organizacional,
treinamento
desenvolvimento,
ABSTRACT
PINTO, Alcides Oliveira. The organizational learning and managerial
development: a case study in Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo
(Bandes). 2014. 188 f. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao)
Faculdades Alves Farias, Goinia, 2014.
This research aims to conduct a study with the Bandes managers about the
organizational learning processes and the training and development actions
practiced by the bank aiming the management development. Thus, in order to
achieve the proposed objectives and respond to the central research problem, the
following procedures were taken: exploratory method, resulting in a bibliographic
research, with the major sections highlighting organizations and individuals,
organizational learning, training and development, learning and management
formation; and the case study, which demonstrates the results of a qualitative and
quantitative field research with managers in Bandes. For the field research a
questionnaire was designed, based on Delfino (2011) interview guide, which has
focused
on
the
following
learning
processes:
generation,
comprehension,
dissemination and institutionalization; the questionnaire also had a Likert scale which
has
evaluated
the
management
training
and
development
activities
and
organizational learning favors. The results found by the field research at Bandes
point to the four learning processes, and also to the learning determinant factors
which can collaborate or inhibit these processes. This research adopted the
reference structure proposed by Silva (2009), which revealed adherence to the
organizations context and allowed to identify, analyze and comprehend how the
learning processes occur in Bandes. Besides, the study showed that the learning
flow in the bank goes from the organization to the individual, although great learning
has taken place in the group level. On the other hand, it is not clear if the process
occur in reverse, in other words, from individual to organization. Concluding, the
research also showed that the learning processes may collaborate to the managerial
development, as well as the management practice.
Keywords: Organizational Learning. Processes
Development. Training and Development.
of
Learning.
Management
LISTA DE ABREVIATURAS
AO Aprendizagem Organizacional
AUDIT Auditoria Interna
BANDES Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo.
CDM Centro de Documentao e Memria
CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CODES Companhia de Desenvolvimento Econmico do Esprito Santo
DICRE Diretor de Crdito e Fomento
DIRAF Diretor de Administrao e Finanas
DRH Desenvolvimento de Recursos Humanos
GECON Gerncia de Controladoria
GECOR Gerncia Comercial e de Relacionamento
GECRE Gerncia de Anlise de Crdito
GEDEP Gerncia de Desenvolvimento, Planejamento e Inovao
GEFIN Gerncia Financeira
GEJUR Gerncia Jurdica
GEOPE Gerncia de Operaes Especiais
GERAC Gerncia de Acompanhamento de Projetos
GERCI Gerncia de Riscos e Controles Internos
GERHA Gerncia de Recursos Humanos e Servios Administrativos
GERIN Gerncia de Inovao Institucional
GERUR Gerncia de Anlise de Crdito Urbano e Rural
GETEC Gerncia de Tecnologia da Informao
LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento
LOA Lei Oramentria Anual
NUMAC Ncleo de Marketing e Comunicao
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
treinamento
desenvolvimento
dos
SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 16
1 A APRENDIZAGEM NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL .................................. 21
1.1 ORGANIZAES E PESSOAS: UMA COMPLEXA RELAO ......................... 23
1.2 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ........................................................... 28
1.2.1 Distino entre dois Campos de Estudos da Aprendizagem ..................... 33
1.2.2 Aprendizagem Individual e Aprendizagem Organizacional ........................ 36
1.2.3 O Processo de Aprendizagem Organizacional ............................................ 41
1.2.4 Facilitadores da Aprendizagem Organizacional .......................................... 47
1.3 EDUCAO CORPORATIVA ............................................................................. 52
1.4 A CONCEPO DA MEMRIA ORGANIZACIONAL ......................................... 55
1.4 CONCLUSES DO CAPTULO .......................................................................... 59
2 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM GERENCIAL ........ 61
2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .................................. 65
2.1.1 Desenvolvimento de Gestores ...................................................................... 68
2.1.1.1 Competncias e Habilidades Gerenciais ....................................................... 74
2.1.1.2 Liderana e Gerncia .................................................................................... 78
2.2 PRTICAS DE TREINAMENTO E APRENDIZAGEM ........................................ 85
2.2.1 Etapas e Processos do Treinamento ............................................................ 85
2.3 APRENDIZAGEM E FORMAO GERENCIAL ................................................. 91
2.4 CONCLUSES DO CAPTULO .......................................................................... 93
3 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 96
3.1 CLASSIFICAO METODOLGICA ................................................................. 96
3.2 LOCAL DE APLICAO DA PESQUISA DE CAMPO ........................................ 99
3.3 DETERMINAO DA AMOSTRA ..................................................................... 103
3.4 FASES DA PESQUISA DE CAMPO ................................................................. 103
3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ....................................................... 105
3.6 CONCLUSES DO CAPTULO ........................................................................ 106
4 TABULAO E ANLISE DOS DADOS ............................................................ 108
4.1 CONCLUSES DO CAPTULO ........................................................................ 156
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 158
5.1 PROPOSTAS PARA PESQUISAS FUTURAS .................................................. 168
5.2 LIMITAES DA PESQUISA ........................................................................... 168
16
INTRODUO
As transformaes ocorridas nas organizaes no sculo passado fizeram
com que algumas reas passassem a ser estratgicas para as empresas. E no
presente sculo (mais especificamente a partir da dcada de 1990 em diante),
especificamente no setor financeiro bancrio surgiram mudanas em diversas reas.
Entre essas reas vale destacar a gesto de recursos humanos que, entre outras
prticas, atua no desenvolvimento e aperfeioamento das pessoas que colaboram
para o ambiente organizacional.
Destarte, o mercado tem ficado gradativamente mais competitivo e, as
organizaes, por sua vez, tm buscado a implementao de mudanas com o
intuito de aprimorarem cada vez mais as pessoas, consideradas dentro de uma
Sociedade do Conhecimento como principal diferencial competitivo entre as
organizaes (RODRIGUEZ, 2002, p. 441).
A importncia do treinamento e desenvolvimento de gerentes cresceu
medida que as organizaes esto tentando competir por meio de seu pessoal
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 155). Apesar disso, a educao no
contexto organizacional est voltada em grande parte para o treinamento de
pessoas no nvel operacional como um evento isolado e no como algo contnuo e
duradouro (RODRIGUEZ, 2002).
Estudos sobre aprendizagem organizacional tm apontado que h um vasto
campo de pesquisa a ser explorado em diversos setores. Antonello e Godoy (2009)
destacaram que apenas 25% da produo cientfica brasileira publicada entre os
anos de 2001 e 2005 enfocando o tema da aprendizagem organizacional tiveram
como objeto de estudo e anlise emprica as organizaes do setor pblico.
Outro estudo mais recente o de Bertolin, Zwik e Brito (2013), que foi
baseado em Antonello e Godoy (2009) e realizou um estudo de caso com a
produo de um artigo (terico e emprico) sobre aprendizagem organizacional em
organizaes pblicas. Nesse artigo ficou constatado que o assunto ainda continua
sendo pouco explorado no setor pblico, o que justifica o desenvolvimento desse
estudo.
17
18
quais sejam, a individual, a grupal e a organizacional. De acordo com EasterbySmith e Arajo (2001), h muitos autores que vm abordando esta vertente com
enfoques diferentes. A diferena mais relevante que esses autores apontam sobre
aprendizagem organizacional se concentra no fato de darem mais destaque
aprendizagem como uma viso tcnica ou como uma perspectiva social (grifos
nossos). Cabe ressaltar ainda que a mudana organizacional e a revitalizao
estratgica
dependem
de
lderes,
gerentes
supervisores
de
talento
19
de
treinamento
desenvolvimento,
se
podem
colaborar
para
desenvolvimento gerencial;
- Descrever os facilitadores da aprendizagem nas aes de treinamento e
desenvolvimento no contexto organizacional;
Essa pesquisa est estruturada em Introduo, Fundamentao Terica,
Metodologia e Anlise e Tabulao de Dados:
Introduo, composta pela exposio do problema de pesquisa, apresentao
dos objetivos sendo esses: geral e especficos e manifestao da justificativa da
pesquisa;
Fundamentao
Terica,
composta
por
dois
captulos,
primeiro:
aprendizagem
organizacional;
processo
de
aprendizagem
20
21
de aprender que
as pessoas tm buscado o
22
23
24
25
26
qualificado para exercer tal funo, haja vista que o gestor de pessoas o que rege
o que elas executam como integrantes de uma organizao.
A moderna Gesto de Pessoas tem como objetivo principal a busca do
desenvolvimento integrado e contnuo, tanto das organizaes como das
pessoas que fazem parte de seu contexto, e a capacidade que as
organizaes tm para desenvolver as pessoas que vai determinar seu
futuro e ao mesmo tempo torn-las permanentemente viveis (SILVA;
CLEMENTINO; BITTENCOURT, 2012, p. 7).
27
consideradas pelas organizaes como partes integrantes que contribuem com suas
habilidades, seus conhecimentos e aptides para que se possa manter a harmonia e
funcionamento da instituio, com integrao dos subsistemas que compem o
sistema organizacional (PHILADELPHO; MACDO, 2007).
[...] o sistema de gesto de pessoas um processo sistmico, contingencial
e situacional, sendo influenciado por foras externas (quantidade e
qualidade do talento humano disponvel no mercado, aes dos
movimentos sociais e sindicais, aes do Estado, etc.) e internas (cultura e
valores da organizao, mudanas no processo produtivo, negcios da
organizao, etc.) (DE R; DE R, 2010, p. 81).
Dessa forma, para existir uma organizao necessrio que haja um arranjo
sistemtico de uma equipe de pessoas que se institui de maneira bem organizada a
fim de conseguirem atingir alvos comuns (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
A gesto de pessoas deve ser uma responsabilidade compartilhada e
distribuda por toda a estrutura organizacional. Nessa dinmica, essa atividade no
ser uma atribuio exclusiva da rea de Recursos Humanos (RH), mas cabe rea
de RH a formulao de polticas que visem equalizar as prticas de gesto de
pessoas pelos diversos gestores da organizao, vinculando-as aos objetivos
estratgicos da organizao, bem como o suporte a esses gestores na aplicao
dessas polticas. Assim, cada um dos gestores passa a ser um gestor de pessoas na
medida em que deve ser responsvel por motivar, desenvolver, avaliar e aconselhar
seus colaboradores (DE R; DE R, 2010).
Um acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos, indivduo e
organizao, o cerne de qualquer estratgia bem-sucedida [...]. O
equilbrio refora no s o envolvimento no trabalho, como tambm [...] o
comprometimento com a empresa. necessrio comprometimento e
envolvimento para unir as pessoas empresa e manter o interesse delas
em investir no seu capital humano (DAVENPORT, 2001, p. 210).
28
literatura
sobre
aprendizagem
organizacional
tem
sido
estudada
29
com
diferentes
agendas
de
pesquisa.
Est
embasada,
sendo
essa
influenciada
pelo
ambiente
pelas
experincias
organizacional,
trazendo
os
efeitos
da
aprendizagem
sobre
produtividade;
(e) a perspectiva cultural, que pesquisa como as manifestaes culturais
exercem influncia sobre os processos da aprendizagem;
30
estruturas
organizacionais
podem
afetar
aprendizagem
dentro
das
organizacional.
Para
Argyris
Schn
(1978),
aprendizagem
31
ABORDAGEM COGNITIVA
E/OU COMPORTAMENTAL
CONCEITO
Aprendizagem organizacional envolve o processo atravs
do qual a base de conhecimento organizacional
desenvolvida e delineada.
Organizaes experimentam, testam e estimulam,
ignorando regras e expectativas tradicionais.
Aprendizagem organizacional o processo de melhorar
as aes atravs de aumento do conhecimento e da
compreenso.
Uma entidade aprende se, atravs de seu processamento
de informaes, a amplitude de seu comportamento
potencial alterada.
Abordagem comportamental
(mudana atual)
Abordagem cognitiva e
comportamental (mudana
atual)
Abordagem cognitiva e
comportamental (mudana
potencial)
Abordagem comportamental
(mudana atual)
Abordagem cognitiva
32
33
interna
externamente
s organizaes
34
35
PERSPECTIVA
1.Processo Tcnico
Aprendizagem
Organizacional
2.Processo Social
Organizaes de
Aprendizagem
1.Modelos de normatizao e
mtodos
2.Compreenso da natureza
e do processo
SUPOSIES
Supe que aprendizagem organizacional refere-se ao
processamento eficaz, interpretao e resposta a
informaes internas e externas organizao.
nfase no conhecimento explcito.
Supe que a aprendizagem organizacional algo
socialmente construdo de forma natural no ambiente de
trabalho, de acordo com o significado pessoal atribudo a
essas experincias.
nfase no conhecimento tcito.
Desenvolvimento de modelos normativos e metodologias
para criar mudana, buscando aperfeioar os processos
de aprendizagem.
Entender a natureza e o processo de aprendizagem (e
desaprendizagem) dentro das organizaes.
36
por
pessoas,
entretanto,
as
organizaes
podem
aprender
Schn
(1978)
retrataram
que
aprendizado
ocorre
37
38
39
DOUBLE-LOOP
Suprimir
os
sentimentos
negativos prprios e alheios.
Ser o mais racional possvel.
Assumir
responsabilidade
pessoal
no
monitoramento da eficcia.
Estratgia de
ao
Resultados da
aprendizagem
Os resultados so limitados ou
inibidos.
H
consequncias
que
encorajam os mal-entendidos.
Surgem processos de erro autoalimentveis.
O aprendizado facilitado.
H uma reduo gradual e constante dos
mecanismos de defesa organizacional.
Valores
preponderantes
40
41
42
Individual
Grupo
Organizacional
Feedforward
Intuio
Individual
Grupo
Organizacional
Feedback
Interpretao
Integrao
Institucionalizao
de
uma
fora
motriz
capaz
de
influenciar
na
aprendizagem
organizacional.
Lpez, Pen e Ords (2006) conjecturam que o processo de aprendizagem
tem etapas e que diversos autores tm estudado o processo de aprendizagem
organizacional, a fim de defini-las. Essas etapas do processo de aprendizagem so
muito bem detalhadas por Silva (2009), mediante a estruturao de um arcabouo
que foi baseado nos estudos de Huber (1991), Starkey (1998) e Crossan e outros
(1998), conforme o quadro 4, adiante.
De acordo com a proposio de Silva (2009) retratada na estrutura do quadro
4, nessa pesquisa sero analisados os respectivos processos de aprendizagem,
com intuito de verificar as caractersticas distintas em cada proposio citada pelos
autores, a fim de se ter uma melhor viso e compreenso dos processos de
aprendizagem organizacional.
43
alguns
aspectos
de
diferenciao
nos
quatro
processos
de
NVEL DE
ANLISE
HUBER
(1991)
STARKEY
(1998)
CROSSAN e
outros (1998)
Gerao
Indivduo
Aquisio do
conhecimento
Gerao e difuso da
aprendizagem
Intuio
Compreenso
Grupo
Interpretao da
Informao
Interpretao da
informao
Interpretao
Disseminao
Grupo
Distribuio da
Informao
Integrao da informao
ao contexto organizacional
Integrao
Organizao
Memria
organizacional
Interpretao de novas
perspectivas para a
aprendizagem
organizacional
Institucionalizao
Institucionalizao
44
processo
tambm
abrange
as
estruturas,
estratgias,
sistemas
45
46
do
conhecimento
individual
dessa
pessoa
pelo
processo
de
47
48
cotidianas;
VI. Educao contnua representa o compromisso da organizao na
manuteno da aprendizagem para todos os trabalhadores em diferentes nveis
laborais e em diversas reas;
VII. Variedade operacional diversificao dos estmulos para aprendizagem
individual ou em grupo, visando a aprendizagem organizacional e uma maior
capacidade de resposta aos problemas enfrentados cotidianamente;
VIII. Mltiplos mentores e/ou agentes de aprendizagem visa estimular novas
ideias dentro da organizao a partir de mentores e/ou agentes de aprendizagem
para introduzir alteraes, de maneira mais rpida e fcil;
IX. Envolvimento dos lderes visa o comprometimento dos lderes de forma
verdadeira e ativa na implementao dos processos de aprendizagem, garantindo
assim que esses processos faam parte da viso estratgica da organizao;
X. Perspectiva sistmica observando a interdependncia das unidades
organizacionais e as resolues de problemas sob uma tica sistmica.
Preskill e Torres (2001) estabeleceram uma srie de aspectos contributivos
para a ocorrncia da aprendizagem individual e organizacional atravs de algumas
condies, destacando-se entre elas:
a) a existncia da necessidade reconhecida de informaes, o que pode
contribuir para um esprito de inquirio e para evidenciar questes ou problemas
atuais;
b) os valores, crenas e suposies dos membros organizacionais tendem a
ser explcitos. Entretanto, existem espaos para questionar suposies atuais, bem
como valorizar e refletir sobre as experincias passadas;
c) o ato de aprender to importante quanto o que aprendido. Nesta
perspectiva, riscos podem ser assumidos sem receio de punio. Alm disso, existe
a oportunidade de compartilhar conhecimentos, habilidades tcnicas e criativas que
criam novos entendimentos e significados;
49
Aquisio
ORIENTAES PARA
APRENDIZAGEM
FATORES FACILITADORES DA
APRENDIZAGEM
Fonte de conhecimento:
A preferncia por desenvolver o
conhecimento internamente versus
externamente.
Investigao imperativa:
Busca
de
informaes
condies/procedimentos fora
ambiente.
Foco contedo-processo:
Comparao da nfase sobre o
conhecimento
sobre
o
que
representam os produtos/servios
versus como estes produtos/servios
so desenvolvidos e disponibilizados
para o mercado.
Defasagem de desempenho:
Percepo de que existe diferena entre o
desempenho real e o desejado.
sobre
as
do prprio
Curiosidade organizacional:
O interesse pela criatividade e novidade
propiciam a experimentao.
Disseminao
Uso
Reserva de conhecimento:
Comparao entre conhecimento de
domnio particular versus pblico.
Clima de abertura:
Comunicao aberta; livre compartilhamento
de erros e lies.
Modo de disseminao:
Educao continuada:
Comparao
entre
o
compartilhamento do conhecimento
de forma formal/rgida versus
informal.
Escopo da aprendizagem:
Comparao entre a preferncia por
aperfeioar aquilo que existe versus
desenvolver algo novo.
Variedade operacional:
Valorizao da diversidade de
procedimentos e competncias.
de
alta
mtodos,
Continua
50
Continuao
Foco
na cadeia de valores:
Comparao entre a nfase em
atividades tipo projete-e-execute
versus comercialize-e-entregue.
Foco na aprendizagem:
Aquisio,
Disseminao e
Uso
Comparao do desenvolvimento do
conhecimento
pertinente
ao
desempenho
individual
versus
grupal.
Defensores mltiplos:
Envolvimento pessoal dos funcionrios e
lderes encorajando o desenvolvimento de
novas ideias e mtodos de trabalho.
Envolvimento das lideranas:
Envolvimento pessoal das lideranas nas
iniciativas de aprendizagem, garantindo a
manuteno de ambiente propcio.
Perspectiva sistmica:
Reconhecer a interdependncia das diversas
unidades e grupos organizacionais.
51
da
realizao
das
abordagens
das
prticas
de
aprendizagem
52
53
uma mudana cultural que deve proporcionar, entre outras, a diminuio das
distncias entre o mundo acadmico e o mundo organizacional (FUERTH;
MARTINS, 2008).
Segundo Closs e Antonello (2011), o caminho encontrado pelos gestores para
buscar novas aprendizagens envolve a educao formal, atravs da realizao de
cursos, da participao em workshop e eventos e universidade corporativa, dentre
outras atividades.
A educao corporativa configura-se nos conceitos de um processo
contnuo de ensino/aprendizagem definido a partir das estratgias
organizacionais, o que possibilita o desenvolvimento de competncias que
vo proporcionar uma base slida para a gerao de vantagens
competitivas nos negcios. A educao corporativa representa de fato uma
nova dimenso para o T&D, uma dimenso moldada para a era do
conhecimento, reconhecendo as necessidades cada vez maiores de se
agregar valor aos negcios (PEREIRA, 2007, p. 122).
competitiva
(NONAKA;
TAKEUCHI,
1995,
apud
TARAPANOFF;
PRTICAS
Obter o comprometimento e o envolvimento da alta cpula com os
sistemas de educao.
1 Competitividade
2 Perpetuidade
54
Continuao
4 Disponibilidade
5 Cidadania
6 Parceria
7 Sustentabilidade
os
resultados
obtidos,
Dessa forma, tem que haver uma conscincia por parte dos profissionais de
gesto de pessoas que investir em educao corporativa fundamental e preciso
saber mensurar o retorno deste investimento (BASSETTO, 2008, p. 4). Para Pereira
(2007), a educao corporativa um investimento estratgico e constante com o
objetivo de desenvolver estratgias fundamentais para a rea de atuao da
organizao.
A educao corporativa no se configura como uma revoluo radical, mas
sim como uma evoluo incremental. Apropria-se de uma srie de princpios
filosficos, metodolgicos e empresariais j existentes nas estruturas de
T&D, adaptando-os e acrescentando outros novos princpios no sentido de
atender s novas necessidades das organizaes na era do conhecimento
(PEREIRA, 2007, p. 122).
55
56
57
Recursos
Externos
Memria Organizacional
Indivduo
Cultura
Transformaes e Processos
Estrutura
Ecologia
Captador
Banco de
Dados e Data
Warehouse
Compositor e
Construtor
Motor do
Conhecimento
Fomentador do
Conhecimento
Ambiente de
Aprendizagem
Navegador e Buscador do
Conhecimento
Gerentes
Desenvolvedores
Usurios Finais
58
esta seja alterada ao longo do tempo, mas, como a cultura algo j internalizado
nas pessoas, esta mudana lenta.
- Transformaes e Processos: observando o modelo de memria
organizacional, os fatores relacionados s transformaes e aos processos so
responsveis pelas informaes incorporadas nas muitas transformaes que
ocorrem nas organizaes. Por sua vez, essas representam a lgica que orienta a
entrada de matria-prima, ordem de servio, trainee ou um boleto de cobrana, em
uma sada de um produto acabado, servio prestado, profissional ou o pagamento
de um fornecedor. No que se refere s prticas gerenciais, as transformaes e
processos so disseminados a partir da concepo do trabalho, seleo efetiva dos
membros da equipe e da socializao (WALSH; UNGSON, 1991).
- Estrutura: a forma como a organizao se articula para desenvolver
suas atividades. No existe uma estrutura organizacional tima, ela precisa ser
flexvel para se ajustar ao momento que a organizao est vivenciando, a fim de
suprir suas necessidades (MEDEIROS et al., 2011, p. 5).
No que tange ao processo de aprendizagem organizacional e memria
organizacional, os aspectos relacionados estrutura organizacional representam as
relaes que existem entre os indivduos, envolvendo ainda a sua distribuio em
posies caracterizadas por diferentes atividades e/ou tarefas (diviso do trabalho),
normas, regulamentos e nveis de autoridade e responsabilidade (MLBERT;
MUSSI; ANGELONI, 2003). De um modo geral, as estruturas organizacionais
podem ser:
Mecnicas Nessas organizaes as atividades so divididas em tarefas
separadas por especialidades. A centralizao bastante evidente, til
como forma de assegurar a hierarquia de autoridades. A organizao possui
muitas regras, regulamentos e controles. A variabilidade humana e sua
personalidade so traduzidas como fonte de ineficincias e inconsistncias.
Organizao do tipo conservadora.
Orgnicas O trabalho desenvolvido em grupos ou equipes, que
recebem menos ordens, com a comunicao ocorrendo em todos os nveis
da organizao. A variabilidade humana utilizada para estimular a tomada
de decises. A superviso direta menor e a quantidade de regras formais
tambm. Como o trabalho em equipe privilegia a troca, o aprendizado
contnuo. Organizao do tipo flexvel (MEDEIROS et al., 2011, p. 6).
59
atuando
como
um
processo
contnuo
de
aprendizagem
organizacional.
Contudo, a memria organizacional est pautada na necessidade de
investigao sistemtica, particularmente por aqueles cujas preocupaes especiais
so as de melhorar os processos de aprendizagem organizacional e de tomada de
deciso (LPEZ; PEN; ORDS, 2006).
60
individual
organizacional,
processo
de
aprendizagem
61
TREINAMENTO,
DESENVOLVIMENTO
APRENDIZAGEM
GERENCIAL
Tem-se observado que no h clareza e nem delimitao quanto ao uso
correto do tema treinamento. Percebe-se que dado o mesmo sentido para os
temas treinamento, desenvolvimento e educao, tratando-os como se fossem
semelhantes. Entretanto, de acordo com a literatura cientfica que abarca esses
conceitos, os objetivos referentes a cada tema so diferentes. Segundo Nadler
(1984) imprescindvel que haja essa diferenciao entre esses trs temas
conceituais, pois as atividades de cada uma so bem diferentes umas das outras.
De acordo com Masadeh (2012, p. 63) os termos de treinamento, educao,
desenvolvimento e aprendizagem muitas vezes podem ser usados como sinnimos,
porm o autor faz um alerta que, apesar dos significados estarem intrinsecamente
associados, enganosa a maneira como se utiliza com frequncia esses conceitos
como se fossem sinnimos.
Segundo Masadeh (2012), treinamento est associado com as habilidades de
aprender do indivduo em seu prprio local de trabalho, adquiridas para um
determinado papel; esta forma de trabalho mais conhecida como on-the-job.
J na educao, a viso voltada para uma situao acadmica mais formal.
Para Nadler (1984) a educao est relacionada s estratgias de aprendizagem
que so desenvolvidas para equipar o indivduo para um trabalho dspar do recente
em relao ao trabalho vindouro.
Masadeh (2012) salienta ainda que os conceitos podem ser bem distintos e
muito difceis de separar e que, portanto, profcuo que as organizaes adotem
definies que sejam mais precisas, com o objetivo de compreender com mais
clareza quais so os desafios e os resultados que podem ser esperados de maneira
mais concreta e pertinente a cada atividade.
No
vasto
campo
dos
estudos
sobre
organizaes,
expresso
62
FONSECA, 2013).
Nesse sentido, Costa (2011, p. 305) afirma:
De modo geral, as definies sobre DRH enfatizam atividades de
aprendizagem planejadas, algumas, porm, do nfase ao processo de
aprendizagem. [...]. Mesmo no havendo concordncia na definio sobre o
DRH, nota-se que aquilo que, nas organizaes, entende-se como DRH,
est definitivamente ligado aprendizagem. Seja nas atividades planejadas
de treinamento, seja no processo de aprendizagem em si, percebe-se a
preocupao, por parte das organizaes, em abordar e desenvolver o
assunto. Nesse contexto, o desenvolvimento de recursos humanos que
pode colocar em prtica tais preocupaes da organizao.
63
Duarte (2010) afirmam que no campo de teoria e da prtica h uma crena de que a
aprendizagem do gerente no acontece em momentos especficos, como
treinamentos e programas de desenvolvimento gerencial, mas como uma imagem
de viso ampliada que ocorre em sua trajetria de vida, de convivncia com amigos,
famlia e colegas de trabalho.
Desse modo, se observa que o processo de aprendizagem de gestores
muito complexo, e consequentemente implica o desenvolvimento de programas de
aprendizagem que considerem o papel do contexto, da reflexo e da troca de
experincias entre os agentes nele envolvidos (SILVA, 2009, p. 164). Porm,
nesse contexto de complexidade que a aprendizagem gerencial surgiu, a partir da
necessidade de suprir um gap entre as teorias e as prticas do desenvolvimento
gerencial e da educao gerencial (FOX, 1997). Essas consideraes revelam que
o processo de aprendizagem gerencial multifacetado e complexo (SILVA, 2008,
p.29).
De acordo com Moraes, Silva e Cunha (2004) segundo a tradio a
aprendizagem gerencial sempre vista como produto, tanto da educao quanto do
desenvolvimento gerencial formal. Mas a aprendizagem gerencial no somente um
produto, que decorre da transferncia do conhecimento em pocas especificamente
planejadas e isoladas. Aprendizagem gerencial um processo que acontece ao
longo do tempo da carreira profissional, que por sua vez deriva e dependente de
um contexto social particular. No entanto, ainda h certo ceticismo sobre essa viso,
que tem como origem a efetividade dos programas de educao e desenvolvimento
gerencial, portanto o crescente interesse de pesquisa sobre este tema vem
consolidando a aprendizagem gerencial como uma rea de grande incremento de
pesquisa e prtica (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004).
Assim, Fox (1997) ressalta que o maior desafio para o campo de pesquisa da
aprendizagem gerencial formal certificar se os programas de aprendizagem
gerencial esto trabalhando direcionados no sentido da educao, bem como para o
desenvolvimento do gerente, de tal forma que possam desenvolver as competncias
necessrias para enfrentar os grandes desafios com que o gestor se depara em sua
prtica gerencial. Alm disso, o autor destaca a existncia de uma ligao estreita
entre a aprendizagem e a prtica gerencial.
64
65
ainda no
existe
uma definio
nica,
padronizada
ou
66
DEFINIES
Blundell e outros
(1991)
Buick e Muthy
(1997)
Camacho
(1984)
Colarelli e
Montei (1996)
Leoccio
(1980)
Marras
(2000)
McPhee
(2000)
Nist (2000)
Geta (2000)
Pontual
(1980)
Rogers e
McIntire (1983)
Roux
(1983)
Vinten
(2000)
67
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
Hanashiro, Teixeira
e Zaccarelli (2007)
Eboli (2004)
Dutra (2002)
Capacitar para
assumir novos
cargos e/ou
posies nas
empresas.
nfase no poder
de fazer.
Capacitar para
assumir novos
cargos com maior
complexidade
PONTOS-CHAVE
nfase na carreira
profissional em
longo prazo.
68
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
EDUCAO GERENCIAL
Contedo
Desenvolve
os
conhecimentos
pessoais,
os
repertrios e
as
habilidades (ex.: gesto do tempo,
estresse
gerencial,
assertividade,
trabalho em equipe, negociao, entre
outros)
Mtodos de
Ensino
Foco
Organizao
Mecanismos de mercado
Sistema educacional
Quadro 9 Diferenas entre desenvolvimento gerencial e educao gerencial.
Fonte: Fox (1997, apud SILVA, 2009 p. 154).
69
70
71
gerencial
precisam
estar
alicerados
em
uma
estratgia
desenvolvimento
de
gerentes.
Portanto,
vale
relembrar
que
72
73
desenvolvimento
preparada
conforme
as
necessidades
Garavan, Heraty e Barnicle (1999, apud COSTA, 2011, p. 305) indicam que
h crescentes indcios na literatura em relao DRH e est acontecendo um
grande
avano
dos
conceitos
individuais
tradicionais
de
treinamento
74
75
NOES
ABRANGNCIA
Essenciais
Funcionais
Individuais
DIMENSES ORGANIZACIONAIS DA
COMPETNCIA
So as competncias individuais e
compreendem as competncias gerenciais.
partir do
instante
que a
mentalidade transformada
em
comportamento.
Segundo Brando (2011), de modo geral, as competncias humanas no
76
77
78
79
124).
AUTOR
Fiedler
(1967, p. 8)
Katz e Kahn
(1973, p.
342)
Cribbin
(1981, p. 13)
Kotter (1992,
p. 3)
Kouzes e
Posner
(1997, p. 33)
CONCEITO DE LIDERANA
O indivduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir e coordenar as
atividades relevantes do grupo ou que, na ausncia de um lder
designado, carrega a responsabilidade primria para executar essas
funes no grupo.
Liderana um conceito relativo que implica dois termos: o agente
influenciador e as pessoas influenciadas. Depende tambm da
situao.
Liderana um processo de influncia que permite aos gestores
conseguir que as pessoas faam bem e voluntariamente o que deve
ser feito. Mas este processo de influncia raramente unilateral. Se o
lder influencia as pessoas (os liderados), elas por sua vez tambm o
influenciam.
Liderana definida como o processo de mover um grupo (ou grupos)
em alguma direo atravs de meios no coercitivos na maior parte
das vezes.
Definimos liderana como a arte de mobilizar os outros para que estes
queiram lutar por aspiraes compartilhadas.
ASPECTOS
CONSIDERADOS
Lder
Lder
Liderados
Situao
Influncia mtua
Lder
Liderados
Influncia do lder
Influncia do
lder
Continua
80
Continuao
Lopes (1997,
p. 3)
Davel,
Machado e
Grave (2000,
p. 10)
Vendramini
(2000, p. 17)
Benedetti,
Hanashiro e
Popadiuk
(2003, p. 1)
Cruz e
Freitas
(2004, p. 3)
Bowditch e
Buono
(2006, p.
144)
Quadro 11 Conceitos de liderana e principais aspectos considerados
Fonte: Delfino (2011, p. 30).
Influncia do lder
Metas
Lder
Liderados
Influncia do lder
Liderados
Interao
Personalidade do
lder
Influncia do lder
Influncia mtua
Lder
Liderados
Influncia do lder
Metas
81
pessoas
participarem
democraticamente
(WHITE;
LIPPITT,
apud
82
liderana
autocrtica
democrtica
evoluram,
desde
ento,
os
Estilo pessoas
Estilo tarefa
Liderana
humanas
relaes
orientada
para
as
83
Contudo, cada pessoa tem seu estilo de liderana, sendo esse representado
pelo padro caracterstico de comportamento exibido pelo lder no processo de
exercer autoridade e tomar decises (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Abordagem contingencial, na qual os fatores situacionais esto no centro
de qualquer entendimento da liderana, buscando especificar as variveis situacionais
que moderaro a efetividade das diferentes abordagens de liderana (BRYMAN,
2004). Dessa forma, as teorias situacionais de liderana sinalizam que a eficcia
da liderana consiste em fazer adequaes entre personalidade, poder, tarefas,
atitudes e percepes (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY JR., 2006, grifos dos
autores).
Existe uma vasta literatura sobre abordagens de liderana situacional sendo
publicada e estudada. Esse fato se deve ao fato da temtica da liderana situacional
ser extremamente interessante, embora sua implementao seja difcil. Contudo, a
fundamentao bsica dessa teoria aponta que o lder eficaz deve ser
suficientemente flexvel para se adaptar s divergncias e diferenas que ocorrem
84
85
86
87
organizacionais,
realizando
processo
de
levantamento
das
DEFINIO E APLICABILIDADE
Avaliao do
desempenho
Observao
Questionrio
Solicitao pelos
supervisores e
gerentes
Entrevistas com
supervisores e
gerentes
Reunies
interdepartamentais
Exame de
colaboradores
Modificao do
trabalho
Para qualquer modificao total ou parcial nas rotinas de trabalho dos colaboradores
necessria a aplicao de um treinamento a fim de padronizar as tarefas.
Entrevista de sada
Anlise de cargos
Relatrios
peridicos
88
simulao
jogos;
instruo
programada,
dentre
outras
(CHIAVENATO, 2014).
Execuo do Treinamento: a terceira etapa do treinamento. Essa etapa
envolve a execuo do planejamento e programao, caracterizando a parte mais
prtica do processo. Segundo Marras (2011), nessa etapa so relevantes alguns
aspectos e determinados procedimentos, conforme demonstrado no Quadro 14.
Chiavenato (2014) complementa esse pensamento, relatando que a execuo
do treinamento depende dos seguintes fatores: adequao do programa de
treinamento s necessidades da organizao; a qualidade do material de
treinamento apresentado; a cooperao dos lderes e dirigentes da empresa; a
qualidade e preparo dos instrutores; e, por fim, a qualidade dos aprendizes.
89
ASPECTOS
PROCEDIMENTOS
Didtica dos
instrutores
A comunicao dos instrutores, bem como a didtica, deve ser clara e rpida, pois de
grande importncia para a assimilao das informaes por parte dos treinandos.
Preparo tcnico
fundamental que o instrutor tenha uma experincia prtica com o tema de aprendizado,
pois assim, os treinandos passaro a identificar-se mais com o instrutor, tornando mais
fcil a assimilao do treinamento.
Lgica do
mdulo
Qualidade dos
recursos
90
Nveis
Tipo de Avaliao (o
que medido)
Avaliao, descrio
e caractersticas
Exemplos de
instrumentos de
avaliao e mtodos
Relevncia e
aplicabilidade
Avaliao de reao.
REAO
Como os participantes
sentem-se sobre a
formao ou
experincia.
Avaliao da
aprendizagem a
medida do aumento
do conhecimento
antes e depois.
Tipicamente
avaliaes e testes,
antes e aps o
treinamento.
Entrevistas ou
observao podem
ser utilizados
Relativamente simples
de configurar, claro
para competncias
quantificveis. Menos
fcil para a
aprendizagem
complexa
Avaliao de
comportamento o
grau de aprendizagem
aplicada na volta ao
trabalho
implementao.
Observao e
entrevistas ao longo
do tempo so
necessrias para
avaliar a mudana,
sua relevncia e
sustentabilidade.
Medio de mudana
de comportamento
tipicamente requer
cooperao e
habilidades dos
gestores de linha.
Normalmente s
medidas j esto em
vigor atravs de
sistemas de gesto e
de comunicao o
desafio se relacionar
com o participante.
Avaliar
individualmente no
difcil, ao contrrio de
avaliar toda a
organizao; o
processo deve ter
responsabilidades
claramente definidas.
APRENDIZAGEM
COMPORTAMENTO
RESULTADOS
91
92
Nesse sentido, Silva (2009, p. 157, grifo nosso) destaca alguns aspectos primordiais
para implementar um programa de aprendizagem gerencial, que ele denomina
trade educao, desenvolvimento e prtica gerencial para que se possa estimular
a reflexo na ao. Essa estrutura de aprendizagem gerencial mostrada na figura
5.
APRENDIZAGEM GERENCIAL
Mundo das
Prticas do
Desenvolvimento
Gerencial
Mundo das
Prticas da
Educao
Gerencial
Silva (2009) afirma que o gerente deve primar pelas boas prticas na
aplicao do que foi aprendido, pois caso o gerente no consiga realizar essa ao
com eficincia e eficcia todo o processo de aprendizagem pode ser comprometido.
O gerente deve encarar a aprendizagem como dinmica, contextualizando-a no seu
ambiente da prtica. Portanto, compatibilizar educao, desenvolvimento de
competncias e prtica gerencial contribui para um efetivo processo de
aprendizagem gerencial (SILVA, 2009, p. 156).
93
captulo
abordou
os
temas
treinamento,
desenvolvimento
94
95
96
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa cientfica o conjunto de procedimentos sistematizados,
baseados em raciocnio lgico, na busca de solues para os problemas nas
diversas reas, utilizando metodologia cientfica (FERRO, 2003).
Uma pesquisa cientfica , sobretudo, um procedimento racional e sistemtico
que tem como objetivo proporcionar resposta a um problema proposto (GIL, 2002). A
comunicao dos resultados de uma pesquisa deve responder a uma reflexo, que
versa sobre um tema igualmente delimitado. Contudo, importante mencionar que a
cincia um processo cumulativo, e no deve ser encarada como verdade absoluta,
nem por status a nica verdade (SANTOS, 2000).
A pesquisa cientfica deve ser elaborada com diretrizes metodolgicas,
tcnicas e lgicas (SEVERINO, 1999), tentando identificar a verdade sobre o fato, a
partir da cincia. Dessa forma, nessa seo sero apresentadas as metodologias
utilizadas para essa pesquisa, identificando a classificao metodolgica da
pesquisa, realizando uma breve descrio da pesquisa de campo com o estudo de
caso realizado, caracterizando o instrumento para coleta de dados e identificando a
populao e a amostra.
97
98
99
setembro de 2014. Esse mtodo ser melhor descrito nas prximas sees, sendo
detalhado tambm o local de aplicao da pesquisa, as fases da pesquisa de campo
e o instrumento de coleta de dados.
- Pesquisa quantitativa, que usa a representao matemtica como uma
linguagem, a qual usada para descrever as causas de um fenmeno, as relaes
entre variveis, etc. O papel da estatstica estabelecer a relao entre o modelo
terico proposto e os dados observados no mundo real (TEIXEIRA, 2013, p. 136).
Dado o tamanho da amostra pesquisada (11 participantes), os dados
coletados no so trabalhados estatisticamente, sendo apenas apresentados em
grficos e discutidos imediatamente a seguir.
- Pesquisa qualitativa; existem diversos mtodos de pesquisa que podem
adotar essa abordagem (SEVERINO, 2007). Nesse tipo de pesquisa o pesquisador
tenta diminuir no s a distncia que h entre a teoria e os dados, mas tambm a
existente entre o contexto e a ao, utilizando para isso a lgica da anlise
fenomenolgica, ou seja, o entendimento dos fenmenos pela sua representao
e interpretao. Diante disto, torna-se preponderante que o pesquisador possua
experincias pessoais que lhe confiram a capacidade de analisar e compreender os
fenmenos estudados (TEIXEIRA, 2013).
A pesquisa qualitativa facilmente percebida na tabulao dos dados,
principalmente quando observadas as falas dos gestores descritas nos quadros, ou
as anlises com as respectivas ponderaes sobre essas falas.
(nica
sede/unidade
no
Brasil),
passou
ter
atribuies
100
101
banco
pde
cuidar
da
formulao,
da
execuo,
do
102
grifo nosso).
Tambm outras aes nortearam a nova gesto: foram aprovados o Plano
Estratgico de Recursos Humanos e suas atuaes, bem como a primeira poltica
de remanejamento; houve tambm a implementao do projeto estratgico
Semearh, que culminou na poltica de treinamento e desenvolvimento, nos rumos
de sucesso e na poltica de crescimento. O banco estabeleceu ainda dez
competncias organizacionais para que os objetivos estratgicos sejam alcanados;
realizou uma pesquisa de clima organizacional; e aprovou as diretrizes para o
crescimento profissional, visando, sobretudo, acompanhar o desempenho de cada
colaborador, reconhecendo os que mais se destacam individualmente (BANDES,
2014, grifo nosso).
O Bandes criou ainda o Comit de Recursos Humanos (COREH), formado
por gestores de diferentes reas, e permitiu que as decises sobre gesto de
pessoas sejam discutidas e efetivadas de maneira compartilhada. Implantou-se
tambm uma Clula de Gesto de Pessoas, especializada em promover e
transformar potencialidades em talentos e competncias, considerada uma inovao
at nas grandes empresas privadas. Com tantas mudanas sendo implementadas o
projeto Parcerias veio para estruturar as relaes de negcios entre o banco e os
consultores, os quais so tambm estruturadores de operaes de crdito e
divulgadores de linhas e produtos do banco (BANDES, 2014).
Com isso, expandiu-se o crdito para empreendedores de negcios de micro
e pequeno porte, incentivou-se a descentralizao do crdito em favor do
desenvolvimento das regies interioranas e as aes foram reestruturadas e
modernizadas, com vistas a tornar o banco contemporneo e gil no atendimento ao
cliente. Enfim, o Bandes transformou-se num banco moderno, voltado para os
pequenos empreendimentos e para o interior do Estado (BANDES, 2014).
Dessa forma, o Bandes vem implementando o Plano Estratgico denominado
Via Bandes 2013-2016, constitudo por mapa estratgico, objetivos estratgicos,
indicadores de desempenho, metas de longo prazo, plano de metas anual e
iniciativas estratgicas (BANDES, 2014).
103
DIRETOR DE ADMINISTRAO E
FINANAS - DIRAF
DIRETOR DE CRDITO E
FOMENTO DICRE
Gerncia de Controladoria
GECON
Gerncia Comercial e de
Relacionamento GECOR
Gerncia de Tecnologia da
informao GETEC
Gerncia de Anlise de
Crdito GECRE
Gerncia de Anlise de
Crdito Urbano e Rural
GERUR
Gerncia de
Acompanhamento de
Projetos GERAC
Gerncia de Operaes
Especiais GEOPE
Secretaria da Presidncia
SEPRE
Gerncia de
Desenvolvimento,
Planejamento e Inovao
GEDEP
104
internamente
pela
Gerncia
de
Recursos
Humanos
Servios
105
para
que
este
responda
tambm
dessa
mesma
maneira,
106
107
dissertao.
Por ser realizada em fases, a pesquisa emprica permitiu ajustes no
instrumento de pesquisa. Alm disso, a reunio para conscientizao permitiu um
melhor contato com os gestores, proporcionando sanar possveis dvidas que
poderiam ocorrer durante a aplicao e devolutiva do questionrio.
Contudo, as experincias adquiridas a partir de todas as metodologias
aplicadas superaram as expectativas. Ainda assim, h de se relatar principalmente a
ateno e o comprometimento da instituio pesquisada com todo o processo de
pesquisa emprica.
108
Figura 6 Caracterizao dos respondentes por sexo, faixa etria, escolaridade e tempo de funo,
respectivamente
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
109
110
111
ID
Ger.01
Ger.02
Por meio de treinamentos conciliados ao Plano Anual de T&D promovido pela GERHA para incluso no
oramento. O gerente tambm pode solicitar um treinamento especfico durante o ano, o qual
submetido aprovao da Diretoria. Embora haja participao de todos os gestores na elaborao do
plano anual, ocorre que todos os treinamentos se revestem de um cunho operacional voltado para o
preenchimento de uma lacuna ocasional, carecendo de um direcionamento da gerncia de recursos
humanos quanto ao atendimento de uma educao em nvel estratgico voltando as opes para
aprimoramento profissional dentro do contexto concorrencial do sistema financeiro. Os benefcios dos
treinamentos poderiam ser melhor absorvidos a medida que haja um direcionamento para o
aprendizado dos produtos financeiros existentes no mercado, do funcionamento do SFN e at mesmo
na exigncia de certificao em nvel CPA.
Ger.03
Ger.04
Ger.05
Atravs de cursos, demandados por eles ou indicados pela rea de recursos humanos, participaes
em comits etc. Conhecimento vital para o desempenho de toda e qualquer funo e no seria
diferente aqui. Tambm atravs de iniciativas pessoais como participaes em workshops, seminrios,
feiras, leitura de peridicos, livros, etc.
Ger.06
Ger.07
O Bandes possui um planejamento de treinamentos feito pela GERHA no comeo de cada ano. Neste
planejamento, podemos elencar as necessidades do gestor e da equipe. O que est ocorrendo que
este planejamento no est sendo efetivado. Vou citar o exemplo de 2014: a equipe esteve na GECON
e fiz questo de apresentar por escrito todas as necessidades da rea, bem como propostas de
instrutores e tambm treinamentos que caberiam as mais diversas reas sob a forma de in company.
Ocorre que nada foi realizado. No vou entrar nos mritos, mas o que entendo que o Bandes est
bloqueado para a promoo de capacitaes para algumas gerncias da Instituio. O que resta aos
gestores/colaboradores, que no so agraciados com validao de suas propostas, procurar
atualizaes por si mesmo, tais como: mestrados em Instituio pblica, palestras gratuitas, inscries
em chats para debate com outras pessoas, pesquisas por e-mail a outras instituies, normativos de
revistas eletrnicas, etc.
Ger.08
Realizando cursos e treinamentos voltados para suas atividades no Bandes, bem como troca de
informaes e experincias com gestores de outras instituies similares. Esses conhecimentos
auxiliam na obteno de atualizao de mtodos e processos da instituio.
Gerao
Processo
Continua
112
Continuao
Ger.09
Ger.10
Ger.11
113
Ger.02
Ger.03
O Bandes apoia a realizao de treinamentos para os assuntos pertinentes s atividades das diversas
unidades, podendo ser sugeridos pelo prprio Banco ou pelo gestor, caso identifique alguma
necessidade de capacitao/reciclagem.
Ger.04
O Bandes possui uma poltica de Treinamento e Desenvolvimento que incentiva a capacitao dos
gestores e colaboradores. Alm disso, permite a aquisio de livros e assinaturas de peridicos. Outra
importante fonte de aprendizado so as assinaturas de boletins jurdicos, contbeis e trabalhistas.
Ger.05
Ger.06
Atravs de treinamento.
Ger.07
Ger.08
Ger.09
O Bandes disponibiliza para os seus Gestores uma poltica de treinamento que propicia condies de
aprendizagem de fcil acesso.
Ger.10
Por meio da interligao entre a estratgia definida para o ciclo de desenvolvimento da instituio e um
conjunto de treinamentos que se fazem necessrios para o alcance da estratgia. Bem como por meio
de levantamento de demandas por qualificaes das reas.
Ger.11
Disponibilizando poltica de treinamento, onde cada gestor identifica o curso de interesse, ou indicando
Gestores para treinamentos especficos indicados pelo setor de RH.
Gerao
Processo
114
115
conheciam essas polticas, dois gestores chamam ateno por suas respostas, que
do margem a interpretaes. O Ger.01 afirma que tais polticas no so
incentivadas e o Ger.02 diz que as desconhece, o que pode indicar tanto a falta de
interesse por parte dos respondentes em conhecer tais polticas quanto falta de
divulgao adequada destas polticas dentro da instituio.
O Quadro 18 continua contemplando as discusses do processo de gerao
Gerao
Processo
no nvel individual.
Como indicado no Q1, os conhecimentos so adquiridos atravs de outros colaboradores, por dedicao
prpria ou no dia a dia.
Ger.02
O Bandes possui uma arquitetura organizacional que por meio da existncia de comits temticos
privilegia a deliberao e deciso dos mais variados assuntos inerentes ao desenvolvimento do negcio.
Outro processo que podemos mencionar o contato informal com os outros gerentes que explicam o
funcionamento das tarefas sob sua responsabilidade e apresentam as experincias ocorridas naquele
determinado assunto que por ventura estejamos discutindo. Essencialmente no debate nos comits
que podemos adquirir conhecimento de outras reas. Nossa estrutura normativa no propicia o registro
de informaes com o intuito de gerar resultados eficientes nas operaes e reter o conhecimento
gerado.
Ger.03
Principalmente a partir do contato com as demais unidades, em especial durante a participao nos
comits temticos, que discutem os diferentes assuntos afetos instituio, e onde so compartilhadas
informaes relevantes para o aprimoramento dos processos, critrios, sistemas, etc.
Ger.04
Alm do que j foi citado anteriormente, o BANDES tambm possui biblioteca e informalmente ocorrem
trocas de experincias entre gestores com maior tempo de empresa e os que esto iniciando.
Ger.05
Ger.06
Pesquisa na internet, trocando experincia com outros colaboradores que possuem o conhecimento de
que preciso e com os diretores.
Ger.07
Hoje o gestor tem muito mais que correr atrs em meio externo do que ter suporte das outras reas
conforme j explicitado anteriormente.
Ger.08
Ger.09
Ger.10
Ger.11
116
117
que correr atrs em meio externo do que ter suporte das outras reas; e tambm
do Ger.02, que faz a ressalva de que a estrutura normativa no propicia o registro
de informaes com o intuito de gerar resultados eficientes nas operaes e reter o
conhecimento gerado. De acordo com a maioria dos respondentes, o banco
assegura e propicia para que os gestores obtenham conhecimento, muito embora
dois gestores tenham destoado em suas colocaes dando a entender que buscam
o desenvolvimento profissional por conta prpria. Validando esse contexto,
Bitencourt (2010) alerta que a organizao tem que ser responsvel e tambm tem
que dar condies para facilitar o desenvolvimento de cada gerente. Todavia,
depender do esforo individual de cada profissional aproveitar e procurar as
oportunidades de desenvolvimento.
No Quadro 19 finaliza-se as discusses sobre o processo de gerao no nvel
Gerao
Processo
Ger.02
Ger.03
Ger.04
Anos atrs havia na estrutura organizacional do Bandes uma gerncia de inovao que promovia
anualmente campanhas com premiaes. Atualmente esta gerncia foi extinta, no tendo mais um
programa estruturado para esta finalidade. No entanto, o banco possui 10 competncias
organizacionais, que norteiam o perfil desejado do profissional para a Instituio, dentre elas est a Pratividade e Gesto da Informao, ambas importantes para um processo de inovao. Alm disso, h
um direcionamento da Diretoria para que o corpo gerencial seja inovador e busque constantes
melhorias. No h recompensas por prticas de inovao.
Ger.05
Ger.06
Ger.07
Este incentivo no mais ocorre. At 2011, a Gerncia de Inovao Institucional (GERIN) era responsvel
pelo Prmio Bandes de Inovao, que consistia em eventos anuais que possuam dois focos: o primeiro,
proporcionar a disseminao da informao e segundo, propiciar um ambiente em que fosse possvel e
incentivador o desenvolvimento de ideias/inovaes para a Instituio que eram recompensadas. A
partir de 2012, o prmio foi desarticulado e a GERIN foi extinta em 2013 pela atual administrao.
Caso queira saber mais informaes sobre este assunto, fui gestora da rea em questo por 02 anos e
posso responder mais questionamentos sobre a atividade.
Ger.08
Ger.09
Ger.10
Continua
118
Continuao
Ger.11
No vejo uma poltica definida para esta situao, neste caso cabe ao seu superior imediato ou a
necessidade constatada induzi-lo inovao, e no h uma recompensa direta, somente o
reconhecimento de seu superior hierrquico.
119
120
de
informaes
rotineiras
de
novas
informaes;
compartilhamento de experincias.
O Quadro 20 inicia as discusses sobre o processo de compreenso ou
Compreenso
Processo
No caso da DICRE, a princpio, as ideias so discutidas com os Gestores em reunies ordinrias semanais.
Se verificado que o assunto demanda maior aprofundamento, cria-se um frum especfico para tratar do
assunto.
Ger.02
Primeiro cabe ao gerente identificar uma oportunidade de gerar valor e evitar desperdcio. Depois levar ao
conhecimento de seu diretor para sentir a receptividade da ideia perante a Administrao e ento iniciar a
articulao com outros gerentes para certificar da exequibilidade e de possveis impactos em outras
unidades de negcio. Uma ferramenta em desuso no Bandes a criao de Grupo de Trabalho (GT) com
carter multidisciplinar que estude e planeje a ideia dentro de uma metodologia de projeto.
Ger.03
Principalmente atravs dos comits temticos, ou grupos de trabalho institudos para tratar de assuntos
especficos. Tambm muitas ideias so discutidas a partir de contato direto espontneo entre os gestores
das unidades afetas ao assunto em questo.
Ger.04
O banco possui vrios comits formados por diferentes grupos de gerentes conforme o tema, que se
renem periodicamente para tomadas de decises e encaminhamento de recomendaes para aprovao
de Diretoria. Alm disso, a Gerncia de Planejamento e Desenvolvimento juntamente com a Diretoria
realizam reunies para discusso e nivelamento dos projetos estratgicos, incluindo neste momento
sugestes e ideias inovadoras.
Ger.05
Ger.06
Atravs de reunies.
Ger.07
No h procedimento definido e no vejo hoje o incentivo institucional a este tipo de discusso. Acredito
que seja bem peculiar de cada rea este tipo de procedimento. Na minha rea, sempre que os
colaboradores nos procuram com algum tipo de ideia, procuramos debater, avaliar custo x benefcio,
possibilidade de implantao e etc. Notamos que grande parte das inovaes passam pelo campo da
tecnologia e que a instituio no encontra-se em um momento propcio para implemento de nenhuma
inovao tecnolgica.
Ger.08
Havia uma Gerncia de Inovao que foi extinta. Atualmente as ideias dos colaboradores podem ser
repassadas aos seus respectivos gestores. Entre os gestores as ideias podem ser discutidas no mbito dos
comits.
Ger.09
Hoje os diversos Comits servem para estas discusses esto sendo pouco utilizados.
Continua
121
Continuao
Ger.10
Ger.11
Quando a demanda por inovao identificada, geralmente so identificadas pessoas que estariam
diretamente ligadas ao processo, forma-se um grupo, e atravs de reunies peridicas as ideias so
discutidas.
122
123
Compreenso
Processo
Ger.02
Podemos dizer que parte institucionalizado por meio da publicidade na Intranet de polticas, normas e
atos da administrao. Outro costume existente so as reunies peridicas dos diretores com os
gerentes e dos gerentes com os colaboradores, mas dependente do perfil administrativo de cada gestor.
Os comits so importantes fontes de informao para os gerentes. Em relao conformidade das
operaes, o Bandes no possui claramente definida uma Funo Compliance especificamente definida
para gerir o surgimento de normativos, ou seja, embora exista um gerenciamento de riscos e uma
auditoria interna o pilar Compliance que permita a normatizao de procedimentos e a manualizao e
principalmente auxilie na disseminao e reteno do conhecimento.
Ger.03
Ger.04
O banco possui diversas ferramentas de comunicao que auxiliam neste compartilhamento, tais como:
painel informativo em cada andar, intranet, Portal RH, webmail, etc. Alm disso, cada gestor tem
autonomia para realizar reunies peridicas de nivelamento das informaes. No caso de novas regras e
procedimentos, estes so registrados no Compliance e amplamente divulgados para toda a casa.
Ger.05
Ger.06
Ger.07
Na GECON temos acessos a algumas assinaturas eletrnicas que so encaminhadas s reas quando
possuem assuntos pertinentes. Em caso de alguma mudana, encaminhado e-mail para a rea em
questo com os novos procedimentos. Em casos especficos, chamamos uma reunio para discutir
determinados pontos. H de se mencionar tambm mudanas no BNDES, sobre as quais recebemos
circulares que percorrem toda a Instituio.
Ger.08
Ger.09
Ger.10
O banco possuiu uma experincia interessante, que nestes ltimos dois anos tem sido pouco utilizada
(ou no utilizada) que so os fruns de aprendizagem (Conversa Com). Neste frum, um colaborador
ou gestor especialista no tema/funo/produto do banco apresenta a um grupo de colaboradores e
gestores. uma forma de compartilhar/disseminar conhecimento muito rica e proveitosa.
Na mesma linha, o banco possui o Caf Com Valor, um frum em que um especialista (externo) em
determinado tema relevante para o banco convidado para uma apresentao a gestores e grupo de
colaboradores selecionados. Tambm foi pouco utilizado nos ltimos dois anos.
Ger.11
124
Vale salientar ainda que o Ger.02 destaca que os comits so importantes fontes
de informao para os gerentes. Por outro lado, esse mesmo respondente alega no
que se refere conformidade das operaes que o Bandes no possui claramente
definida uma funo Compliance especialmente para gerenciar os normativos, bem
como deveria propiciar a normatizao dos procedimentos e a manualizao desses
normativos a fim de auxiliar na disseminao e reteno do conhecimento. J o
Ger.04 ressalta que cada gestor tem autonomia para realizar reunies peridicas de
nivelamento das informaes e, em caso de se ter novas regras e procedimentos,
estes so registrados no Compliance e so divulgados de forma abrangente para
toda organizao. O Ger.07 tambm relata que em caso de mudanas em algumas
reas do banco, so encaminhados e-mails para essas reas informando os novos
procedimentos. Destaca ainda que em casos especficos convocada uma reunio
para discutir determinados assuntos pontuais.
Constata-se nos relatos dos gestores que o compartilhamento das
informaes se d de diversas formas, principalmente por meio dos comits (grupo),
que interpretam as informaes e geram conhecimento, e tm contribudo para o
aprendizado de cada gestor e de suas equipes. Para respaldar esse pensamento
oportuno relembrar em parte o conceito de Preskill e Torres (2001), que
estabeleceram vrios aspectos que contribuem para que ocorra a aprendizagem
individual e organizacional, porm colocam algumas condies, com as quais existe
a oportunidade para compartilhar conhecimentos, habilidades tcnicas e criativas
que geram novos entendimentos e significados. E ainda, o acesso aos dados e s
informaes ajuda a promover um conhecimento muito proveitoso, uma vez que a
informao interpretada coletivamente.
Cabe destacar que o Ger.10 enfatiza que o banco tambm possua os fruns
de aprendizagem Conversa Com que, nos ltimos dois anos, tm sido pouco ou
nada utilizados. Segundo o mesmo respondente, neste frum um colaborador ou
gestor, especialista em uma determinada rea de atuao do banco, apresenta um
tema, funo ou um produto a um grupo de colaboradores e gestores, em [...] uma
forma de compartilhar e/ou disseminar conhecimento que muito rica e proveitosa.
Este mesmo gestor salienta ainda outro meio de compartilhar as informaes e que
tambm foi pouco utilizado nos ltimos dois anos: o Caf Com Valor, um frum em
que um especialista externo convidado pelo banco para apresentar um tema
125
Compreenso
Processo
Ger.02
Este compartilhamento de informaes acontece nas reunies peridicas explicitadas acima. Entretanto
deve ocorrer o necessrio aprimoramento para que todos entendam seu papel dentro do sistema de
controles internos, onde o gerente funcional a primeira linha de defesa dos riscos e o responsvel pela
criao e acompanhamento de procedimentos.
Ger.03
Principalmente nos comits temticos, podendo ocorrer tambm em reunies especficas e grupos de
trabalho.
Ger.04
Ger.05
Ger.06
Ger.07
Ger.08
Ger.09
No compartilham. No temos a prtica. Somente aplicamos quando o assunto afeta as diversas reas.
Sim. Mas de uma maneira geral, no um processo institucionalizado.
Ger.10
Fruns como o Conversa Com e Caf com Valor so formas interessantes de compartilhar
experincias e conhecimentos entre gestores e colaboradores. Ainda que fosse por meio de Gestor
replicar aos colaboradores que no participaram do frum.
Ger.11
Sim. Geralmente em momentos informais que precedem reunies com a participao de vrios gestores.
126
127
processos
formais
informais
para
compartilhar
experincias
128
banco.
A seguir, destacado o processo de disseminao da informao e
explanadas algumas consideraes relativas ao processo de disseminao; sistema
de informatizao; troca e distribuio das informaes entre os gestores e setores
do banco; da intranet ou de outro sistema de base de dados. O Quadro 23 inicia os
Disseminao
Processo
ID
Ger.01
As informaes podem ser disseminadas por meio de correio eletrnico, telefone, intranet,
Painel Bandes, workshops, conversas informais e formais.
Ger.02
Este processo ocorre por meio da publicidade dos atos da administrao na Intranet, que
numa cultura de governana especfica desta administrao vem recentemente incluindo no
rol de atos disponibilizados na intranet. Entretanto isto no institucionalizado.
Ger.03
Ger.04
Ger.05
Ger.06
Ger.07
Ger.08
Principalmente por correio eletrnico, painel BANDES fixado em cada andar e intranet.
Ger.09
Ger.10
O banco possui o instrumento chamado Portaria que indica a deciso da Diretoria a respeito
de algum assunto/processo. Esta Portaria publicada na Intranet e divulgada por e-mail.
Todos do banco tm acesso. Quando uma portaria ou alguma outra deciso altera uma
diretriz/poltica/governana da instituio, o Cdigo Bandes Compliance alterado e este
tambm est disponvel a todos na intranet.
O correio eletrnico bastante utilizado para difundir informaes. H grupos de mail em
cada gerncia (que inclui o gestor e seus colaboradores e estagirios) e grupos de mail de
comits que reuni os gerentes (ex.: Comit de Crdito, Comit de Planejamento, Comit de
Continua
129
Continuao
RH etc.). Tambm h o grupo de e-mail empregados.
Assuntos que precisam ser formalizados so tratados entre gerncias e entre diretorias por
meio de Comunicao Interna (CI). Alm da figura do Despacho, normalmente que se coloca
algum texto maior, com explicao mais tcnica que a abordada numa CI.
Painel nos andares com informaes de interesse coletivo, portarias, correio eletrnico, e
conversas informais.
Quadro 23 Processo de disseminao. Respostas dos Gestores referentes Questo 8.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Ger.11
130
Processo
complementam.
ID
Disseminao
RESPOSTAS
Ger.01
Ger.02
Ger.03
Ger.04
Ger.05
Ger.06
Sim.
Continua
131
Continuao
Ger.07
Ger.08
Sim. Intranet, onde est o Cdigo Compliance, portal RH e portarias do Banco. Pastas de
arquivos compartilhadas no servidor, acessvel aos gestores.
Ger.09
Ger.10
O banco possui um sistema corporativo. Assim, boa parte das tramitaes entre gerncias
ocorre via sistema. Exemplo, uma operao de crdito passar, via sistema pelas gerncias
da rea de crdito e aps a contratao, tambm via sistema, passa a envolver as
gerncias da rea financeira contbil.
O sistema acaba sendo uma referncia de procedimentos (processos) que supre a ausncia
de uma rea de Organizao e Mtodos no banco.
132
Disseminao
Processo
grupo.
Q10. Na sua opinio como a estrutura fsica da organizao pode favorecer a
disseminao de informaes e o contato entre os Gestores?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
Ger.02
Se a pergunta pairar sob a alegao de que o Bandes est em um edifcio, entendo que
esta estrutura fsica no compromete a disseminao de informaes, mesmo porque o
banco no pode possuir agncia em outros municpios, sendo tudo centralizado no mesmo
prdio na capital do Estado. Existe um mito de que a comunicao do Bandes prejudicada
por estarmos em um edifcio. Possumos estrutura tecnolgica de comunicao de dados e
informaes, bem como h a institucionalizao da comunicao interna com um
colaborador formado em jornalismo embora haja dependncia de existir nos cargos de
diretoria pessoas que comuniquem a estratgia organizacional.
Ger.03
Ger.04
Favorece quando possui espaos disponveis para reunies, auditrios que caibam todo o
corpo funcional para que a comunicao seja feita ao mesmo tempo para todos. Acredito
que uma estrutura de edificao horizontal facilite o contato, ou at mesmo salas amplas
sem divisrias.
Ger.05
A estrutura fsica do BANDES no facilita em nada esta integrao pois somos separados
por andares. Acredito que esta integrao seria maior se tivssemos uma estrutura fsica
mais horizontalizada.
Ger.06
Ger.07
A estrutura fsica da organizao o que temos de fator mais contributivo nas aes. Por
estarmos em um nico prdio no precisamos de grandes ferramentas digitais que podem
ter valores elevados, ou de gastar valores com deslocamentos das pessoas. barato e
enriquecedor reunies de alinhamento, fruns de aprendizagem, conversas sobre
determinados temas envolvendo vrias reas, seminrios, treinamentos in company e etc.
Ger.08
O ideal que cada gerncia rena todos os seus colaboradores e respectivo gestor em um
mesmo andar, para facilitar a comunicao e o contato interpessoal.
Ger.09
A estrutura fsica no favorece, mas a comunicao do BANDES j foi estruturada para esta
deficincia. Atualmente esta condio da estrutura no tem importncia para disseminao
da informao.
Ger.10
A estrutura fsica atual muito boa. H salas de reunies nos diversos andares e h dois
auditrios no prdio. Existem equipamentos disponveis nestes auditrios (e mesmo em
algumas salas de reunio) para apresentaes. As reunies dos comits temticos
favorecem a disseminao de informaes e contato entre gestores.
Ger.11
No, apesar de ser um nico prdio, a diviso por andares acaba distanciando os gestores.
Quadro 25 Processo de disseminao. Respostas dos Gestores referentes Questo 10.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
133
Disseminao
Processo
ID
Q11. Em sua opinio como o dilogo e as aes coletivas dos Gestores podem auxiliar
na disseminao de informaes entre eles? Como a organizao estimula essa troca
de experincias?
RESPOSTAS
Ger.01
O dilogo e aes coletivas entre os gestores permitem que estes tomem conhecimento de
situaes e decises que devero ser observadas no dia a dia. No meu entendimento a
organizao no estimula essa troca de experincia, ela ocorre naturalmente.
Ger.02
Ger.03
134
Continuao
Ger.04
Ger.05
Vejo como vital esta troca de informaes no somente entre gestores mas com todos os
integrantes da instituio. Creio que o principal estmulo seja a gesto atravs de comits
onde todas as reas afeitas ao tema so demandadas.
Ger.06
Ger.07
Ger.08
Ger.09
Ger.10
Ger.11
135
Disseminao
Processo
Ger.02
136
Continuao
deliberao. Neste contexto o aprendizado s ocorre com o passar do tempo, quando os
gestores se deparam, em algum dia, na necessidade de decidir determinado assunto.
Ger.03
Ger.04
Ger.05
Ger.06
No respondeu.
Ger.07
Como tenho simpatia pelo assunto, acredito que esta uma das melhores maneiras (barata e
rpida) de se conseguir alavancar o conhecimento da Instituio. E o Bandes possua
ferramentas para tal. Explicitar como agem as reas, como so feitos os processos, qual
importncia de cada atividade, alm de aproximar as pessoas, tambm leva com que os
colaboradores/gestores se preocupem com todas as atividades elencadas no processo e no
somente com o seu quadrado.
Se for do seu interesse, podemos nos reunir e verificar todas as ferramentas que possumos
sobre o assunto e que no esto mais em uso.
Ger.08
Ger.09
Ger.10
Ger.11
Quando h um registro e um acompanhamento da informao repassada.
Quadro 27 Processo de disseminao. Respostas dos Gestores referentes Questo 12.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
137
138
Institucionalizao
Processo
Ger.02
Ger.03
A alta integrao do sistema, no qual ficam armazenadas grande parte das informaes
geradas no processo de trabalho, favorecem a anlise do desempenho das unidades e dos
colaboradores, a partir de relatrios de fcil gerao, subsidiando a tomada de deciso nos
diversos nveis.
Ger.04
Ger.05
Temos uma rea no sistema informatizado que chamamos de servidor onde podem ser
armazenadas n informaes sobre processos, relatrios etc. que ficam acessveis aos que
tiverem acesso. Com isso podemos sempre aprender sobre as outras reas e ampliarmos
sempre nossa viso do negcio e tambm as prticas de gesto.
Ger.06
Ger.07
Ger.08
Ger.09
Ger.10
Em nossa gerncia fazemos arquivos em Word com passo a passo simplificado (tutorial)
sobre os procedimentos que se repetem, principalmente em relao ao o que utilizamos no
sistema SISBANDES. Isto porque os manuais de sistema so muito pesados (centenas de
pginas). Isto vlido para aes que no so feitas rotineiramente (diria ou semanal) e
sim, em perodos que se repetem, mas com espao de tempo maior (meses). Os relatrios
de atividade tambm servem, de alguma forma, para indicar como foi feito algo.
139
De acordo com o Quadro 28, a maioria dos respondentes afirma que existe o
processo da questo supracitada. Porm, h gestores que divergem ao afirmarem
que o processo no existe ou desconhecem sua existncia. O respondente Ger.01
diz que as informaes geradas so armazenadas em sistemas ou em pastas
pblicas na rede, enquanto que o Ger.03 retrata que a alta integrao do sistema
possibilita a armazenagem de grande parte das informaes geradas no processo
de trabalho, favorecendo assim a tomada de deciso dos gestores em diversos
nveis.
No relato do Ger.04, o respondente cita que h meios eletrnicos acessveis
e, alm disso, salienta que o banco possui o Centro de Documentao e Memria
que arquiva a histria do banco, o qual uma fonte de aprendizado. J o Ger.05 cita
o servidor como fonte de armazenamento de informaes sobre processos,
relatrios e outros documentos.
Entretanto, o Ger.06 relata que o sistema s abriga as informaes principais,
no entanto o banco incentiva os colaboradores para que desenvolvam manuais.
Nesse contexto, o Ger.08 cita que as pastas de arquivos contendo informaes,
documentos, planilhas e apresentaes das diversas reas de interesse comum so
compartilhadas entre todos os gestores. Vale ressaltar que os Ger.08 e Ger.09 no
esclarecem onde so armazenadas as informaes e apenas o Ger.09 menciona
que o Compliance o mais importante documento de trabalho do Bandes. De
acordo com o Ger.10, na gerncia em que atua, so feitos arquivos em Word com
passo a passo (tutorial) sobre os procedimentos, principalmente aqueles utilizados
no SISBANDES. O mesmo respondente justifica esse procedimento, alegando que
os manuais do sistema so muito pesados, apesar de fazer algumas ressalvas
conforme pode ser observado no Quadro 28.
O
Ger.02
diverge
da
maioria,
afirmando
que
no
existe
esta
140
necessidade
de
institucionalizar
as
informaes
geradas
Institucionalizao
Processo
Ger.01
Entendo que as prticas gerenciais e aes so definidas por cada gestor, dependendo de
sua funo, e so transmitidas a seus subordinados no dia a dia. No h um documento que
explicite essas prticas e aes, mas o Cdigo Bandes de Compliance que define regras a
serem observadas.
Ger.02
Ger.03
Boa parte das prticas est explicitada, principalmente nos normativos e manuais internos,
em geral disponveis a todos os colaboradores na intranet. A ocorrncia de prticas no
explcitas minimizada pelo fato do contato muito prximo entre os gestores, favorecida
tanto pela estrutura fsica quanto de gesto.
Ger.04
Os gestores atuam de forma autnoma com suas equipes com direcionamento para uma
gesto comunicativa e transparente. Muitas prticas gerenciais so embasadas nas polticas
internas e normas que so de conhecimento de toda a empresa, pois ficam disponibilizadas
no Portal RH e na Intranet.
Ger.05
Ger.06
Sim.
Ger.07
Ger.08
Ger.09
141
Continuao
Ger.10
De uma maneira geral, as prticas e aes so claras e previstas nas polticas (Compliance)
da instituio para cada rea/gerncia. Portanto, so explcitas.
142
Institucionalizao
Processo
Ger.01
Entendo que o Bandes no possui estratgias bem definidas. H um objetivo maior, porm a
estratgia para alcanar esse objetivo no muito clara, sendo alterada (e no ajustada) para
atender a determinadas demandas, em detrimento de outras. No sei precisar (acredito que
deva ser a rea de planejamento juntamente com a Diretoria Executiva) como a estratgia (e
eventuais alteraes) definida e quem participa desse processo.
Ger.02
Ger.03
Ger.04
Ger.05
Ger.06
Ger.07
Sinceramente hoje no vejo esta definio estrategicamente muito bem delineada. Estamos
em uma fase de transio de modelos e j entendemos isto, entretanto nos falta maiores
informaes sobre resultados futuros destas novas aes e sobre a perenidade da Instituio
face grande perda de receita. Em perodos passados as Diretrizes Estratgicas eram
Continua
143
Continuao
decididas com a alta administrao e gestores, sempre sendo avaliadas as informaes
relevantes de cada rea.
O ltimo Mapa Estratgico e Plano de Metas apenas foi comunicado aos gestores, tendo sido
decidido pela alta administrao. Se cabe crtica, alguns conceitos esto completamente
equivocados justamente por no procurarem a fundamentao nas reas competentes.
Com relao a procedimentos, tnhamos o mapeamento de processos refletindo no sistema,
principalmente no que tange a rea operacional. Neste momento, no estamos com estes
procedimentos to bem delineados e com uma cultura imposta pela alta administrao de
atipicidade do momento, o que propicia algumas voltas nos processos. Com relao
GECON ainda estamos guardando bastante procedimento da era parametrizada.
Ger.08
Ger.09
Ger.10
As diretrizes estratgicas so dadas pela alta direo, que estar imbuda das diretrizes
indicadas pelo governo do Estado. Por meio de entrevistas com os diretores e de apropriao
do plano de governo naquilo que tem interface com a atuao do banco, so construdas as
diretrizes para o novo ciclo de planejamento estratgico.
A validao (aprovao) de todo o processo da alta direo e submetida ao Conselho de
Administrao (que representa o acionista da empresa). A participao do nvel gerencial
ocorre como instncia consultiva e que contribui para indicar os caminhos para alcanar os
desafios colocados pela nova diretoria.
Os colaboradores no participam da elaborao do plano estratgico. Entretanto, so
comunicados e motivados a contribuir com o alcance dos novos desafios a cada etapa de
construo do plano estratgico.
144
145
Institucionalizao
Processo
institucionalizadas.
Ger.01
Ger.02
Ger.03
Ger.04
Ger.05
Ger.06
Comits.
Ger.07
Ger.08
Ger.09
Ger.10
146
Institucionalizao
Processo
ID
Ger.01
Ger.02
No.
Ger.03
Ger.04
Sim. Um bom exemplo a ser citado foi a criao da Clula de Gesto de Pessoas, que
devido a um estudo feito sobre prticas de RH, originou mudanas na estrutura
organizacional e implantao de novas polticas. Da mesma forma na tecnologia. Em relao
a valores, considero um processo mais a longo prazo para percepo de mudanas.
Ger.05
Ger.06
Sim.
Ger.07
Sinceramente hoje as nicas alteraes que vejo serem feitas, por demanda legal ou por
solicitao da alta administrao. No vejo nenhum conhecimento, ideia de baixo para
cima.
Continua
147
Continuao
Ger.08
Ger.09
Ger.10
Sim, resultam. Na minha opinio, o banco possui uma estrutura de governana pesada e
bem regulamentada por ser um banco. Ainda assim, todos os procedimentos que temos
aladas de deciso (na gerncia, na diretoria especfica, na diretoria executiva ou no
CONAD) quando so necessrios, conseguimos colocar em prtica isto , so debatidas
com reas afins e submetidas aprovao das aladas.
Sim, todo novo procedimento ou informao relevante de prticas adotadas gera impacto na
tecnologia e nas prticas gerenciais.
Quadro 32 Processo de institucionalizao. Respostas dos Gestores referentes Questo 17.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Ger.11
148
Institucionalizao
Processo
ID
Ger.01
Ger.02
Ger.03
Ger.04
Ger.05
Norteiam o que pode e que no pode ser feito, nos dando respaldo nas decises do dia a
dia.
Ger.06
Ger.07
No s para os gestores, mas para todos os colaboradores do Bandes. Notamos nos ltimos
tempos uma grande rotatividade na Instituio, vrios colaboradores mais antigos se
desligando e muitos colaboradores novos chegando. Se no tivermos processos
institucionalizados e em alguns momentos tambm parametrizados no sistema corporativo,
corremos vrios riscos. O primeiro risco a informao se perder, pois estava somente na
cabea de um pequeno grupo de pessoas. Como segundo risco, elenco a execuo de
alguma tarefa errada por falta de informao correta. O terceiro a confuso e demasiada
perda de tempo na execuo dos trabalhos por no saber atribuir as responsabilidades a
cada rea pertinente. Em quarto lugar elenco a falta de gerenciamento total da atividade.
Acredito que seja urgente a execuo de um projeto estratgico na Instituio de
mapeamento de processos, para em um segundo momento podermos trabalhar os gargalos,
com redesenho das atividades.
Ger.08
Ger.09
Ger.10
149
rotatividade
no
banco,
com
colaboradores
mais
antigos
pedindo
150
151
152
possurem
iniciativa
pessoal para
participar
das
aes de
treinamento
153
Figura 8 Q20. Quanto aos resultados das aes de treinamento e desenvolvimento dos gestores.
desenvolvimento
colaboram
para
desenvolvimento
das
154
uso
das
prticas
gerenciais,
desenvolvimento
de
competncias,
155
Figura 9 Q21. Quanto aos facilitadores da aprendizagem organizacional nas aes de treinamento
e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes.
sobre
condies
prticas
exteriores
(ambiente
externo
156
157
pequena parte dos gestores afirma que determinadas partes dos processos de
aprendizagem no so consolidadas, conforme descrito nos relatos apresentados e
nas consideraes finais a seguir.
Por outro lado, no que concerne s aes de treinamento e desenvolvimento
gerencial e aos facilitadores da aprendizagem organizacional, foram verificados
alguns aspectos relacionados s aes que o Bandes proporciona aos gestores.
Analisou-se as opinies dos gestores (quanto aos resultados) se as aes de
treinamento e desenvolvimento voltadas para o desenvolvimento dos gestores
podem colaborar para o desenvolvimento gerencial; por fim, o captulo descreve os
facilitadores da aprendizagem organizacional nas aes de treinamento e
desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes.
158
5 CONSIDERAES FINAIS
A pesquisa teve como objetivo realizar um estudo junto aos gestores sobre os
processos de aprendizagem organizacional e as aes de treinamento e
desenvolvimento praticadas pelo Bandes, visando o desenvolvimento gerencial.
Nesse contexto, soma-se a reviso de literatura ao estudo de caso com a aplicao
do questionrio de pesquisa, que proporcionou uma diversidade de opinies dos
gestores sobre os processos de aprendizagem organizacional, aes de treinamento
e desenvolvimento e os facilitadores de aprendizagem organizacional.
No primeiro captulo dessa dissertao possvel perceber a complexidade
da dinmica das relaes de aprendizagem organizacional, grupal e individual.
Ademais, as aes humanas esto carregadas da personalidade individual,
comportamental e psicolgica, bem como de vrios outros fatores internos e
externos, como por exemplo os impactos que o Bandes (enquanto banco estatal de
desenvolvimento) sofre por causa das particularidades do sistema financeiro
bancrio. Alm disso, o banco deve estar alinhado s diretrizes do governo estadual,
bem como poltica macroeconmica do pas, principalmente no que se refere ao
repasse de recursos do BNDES. Desta forma, as diretrizes e instrues emanadas
so muitas e provocam mudanas constantes, que podem influenciar diretamente o
processo de aprendizagem organizacional.
A aplicabilidade da aprendizagem ao contexto organizacional emerge sob
duas ticas de discusses: a primeira envolve a aprendizagem organizacional, que
segundo Tsang (1997) segue uma forma descritiva, cuja ideia principal seria a
anlise de como a organizao aprende, assim como de que forma construdo e
utilizado o conhecimento; e a segunda salienta as organizaes de aprendizagem,
que na concepo desse mesmo autor envolve uma abordagem prescritiva, cujo
objetivo seria oferecer instrumentos para que as organizaes tenham condies de
aprender. Essa pesquisa teve como foco analisar os processos da aprendizagem
organizacional, e mais especificamente esse contexto aplicado aos gestores do
Bandes. Assim, optou-se por utilizar a abordagem de aprendizagem organizacional
como objetivo de pesquisa, conforme justificativa na seo 1.2.1 deste trabalho.
No
segundo
captulo
da
pesquisa
se
discute
treinamento,
159
160
161
162
163
que
(conhecimento
processo
incorporado)
de
ocorre
Institucionalizao
quando
as
da
informaes
aprendizagem
geradas
so
164
risco
de
comprometimento
da
institucionalizao
da
aprendizagem
165
166
experimentao
possibilitando
dessa
forma
tentativa
independentemente
da
hierarquia,
aprendizagem
167
168
169
nas
pesquisas
de
literaturas
referentes
ao
tema
170
6 REFERNCIAS
ALMEIDA, A. M. P.; MOTTA, F. M. V. O Desenvolvimento de Competncias
Gerenciais como Fator de Vantagem Competitiva: um estudo de caso em uma
empresa estatal de telecomunicaes. 2012. Disponvel em:<http://www.angrad.org.
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ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo Metodologia do Trabalho
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APNDICES
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APNDICE
A:
TERMO
DE
CONSENTIMENTO
LIVRE
ESCLARECIDO BANDES
Prezado Sr.
Diretor de Crdito e Fomento do Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo.
De acordo com seu consentimento no e-mail recebido do dia 20/12/2013 fui autorizado a
efetuar no Bandes a pesquisa descrita abaixo:
A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento Gerencial: Estudo de Caso no Banco
de Desenvolvimento do Esprito Santo (Bandes).
A pesquisa que est sendo desenvolvida faz parte da dissertao de Mestrado do
pesquisador Alcides Oliveira Pinto, e a finalidade da referida ser analisar como os
processos de aprendizagem organizacional e as aes voltadas para o desenvolvimento
gerencial desenvolvidos pelo Bandes podem vir a contribuir para o uso das prticas
gerenciais dos gestores do Bandes.
Os entrevistados nesta pesquisa no tero seus nomes divulgados no trabalho, sendo
identificados somente com um cdigo. Desta forma, s o pesquisador ter conhecimento
dos dados pessoais, assegurando assim total sigilo. Todos os registros efetuados no decorrer
desta investigao sero usados para fins unicamente acadmico-cientficos e apresentados
na forma de dissertao e artigo cientfico, no sendo utilizados para outros fins.
Assim, no intuito de formalizar o acordo, solicito a confirmao para divulgao do perfil e do
nome da organizao pesquisada. Agradeo uma vez mais a sua valiosa colaborao e a fim
de dar credibilidade pesquisa me comprometo a disponibilizar ao Bandes os resultados
obtidos nesta pesquisa, tornando-os acessveis a todos os participantes.
Desta forma, peo por gentileza que preencha os campos abaixo e assine as duas vias do
termo, e com isso declara que recebe uma cpia deste termo de consentimento livre em
participar da pesquisa.
_____________________
Alcides Oliveira Pinto
(Pesquisador)
______________________________________
Assinatura do Responsvel pelo Consentimento
(Bandes)
185
APNDICE
B:
TERMO
DE
CONSENTIMENTO
LIVRE
ESCLARECIDO GESTOR
Pesquisa A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento Gerencial: Estudo de Caso
no Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo (Bandes).
Prezado Sr. (a),
Convidamos a participar da pesquisa A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento
Gerencial: Estudo de Caso no Bandes, que faz parte da Dissertao de Mestrado do
pesquisador Alcides Oliveira Pinto. A pesquisa tem como objetivo analisar como os
processos de aprendizagem organizacional e as aes voltadas para o desenvolvimento
gerencial desenvolvidos pelo Bandes podem vir a contribuir para o uso das prticas
gerenciais dos gestores do Bandes. Para tanto, gostaramos de contar com sua
colaborao, que consistir em responder os questionrios de entrevista. O preenchimento
dos questionrios que j esto em sua posse no lhe causar qualquer tipo de prejuzo e/ou
desconforto como participante desta pesquisa.
As respostas s perguntas devem ser enviadas para o e-mail do pesquisador. O participante
poder, seja qual for o momento (antes, no decorrer ou aps o preenchimento do
questionrio), receber mais esclarecimentos que julgar necessrios, bem como tem o direito
de se recusar a participar da pesquisa ou de se retirar em qualquer fase da mesma sem que
haja quaisquer penalidades ou prejuzos pessoais. Os entrevistados nesta pesquisa no
tero seus nomes divulgados no trabalho, sendo identificados somente com um cdigo.
Desta forma, s o pesquisador ter conhecimento dos dados pessoais, assegurando assim
total sigilo e anonimato. Todos os registros efetuados no decorrer desta investigao sero
usados para fins unicamente acadmico-cientficos e apresentados na forma de dissertao
e artigo cientfico, no sendo utilizados para outros fins.
Sendo assim, se voc estiver devidamente esclarecido (a) sobre a finalidade da pesquisa e
se concorda em participar desse estudo, solicitamos que assine nas duas vias deste termo
no local abaixo indicado e na primeira pgina rubrique. Desde j agradecemos sua
colaborao e nos comprometemos a disponibilizar ao Bandes os resultados que sero
obtidos nesta pesquisa, tornando-os acessveis a todos os participantes.
Declaro ainda que recebi uma cpia deste termo de meu consentimento livre em participar
da pesquisa.
_____________________________
Alcides Oliveira Pinto (Pesquisador).
_____________________________
Nome e Assinatura do Participante
186
O propsito deste questionrio verificar a percepo dos gestores em relao aos processos de aprendizagem organizacional e as aes
de treinamento e desenvolvimento praticadas pelo Bandes, visando o desenvolvimento gerencial.
Sua resposta muito importante para essa pesquisa.
Aceito
No Aceito
PRIMEIRA PARTE: CARACTERIZAO DO RESPONDENTE
SETOR
CARGO
SEXO
FAIXA ETRIA
ESCOLARIDADE
Masculino
ADMISSO
Feminino
TEMPO NA FUNO
At 20 anos
Fundamental
Compl.
Incompl.
At 2 anos
At 2 anos
De 21 a 30 anos
Mdio
Compl.
Incompl.
Entre 3 a 5 anos
Entre 3 a 5 anos
De 31 a 40 anos
Graduao
Compl.
Incompl.
Entre 6 a 10 anos
Entre 6 a 10 anos
De 41 a 50 anos
Especializao
Compl.
Incompl.
Acima de 10 anos
Acima de 10 anos
Acima de 50 anos
Mestrado
Compl.
Incompl.
Compl.
Incompl.
Doutorado
Q4. Como a organizao incentiva o Gestor a ser criativo e desenvolver novas ideias? Como o banco recompensa esse Gestor?
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INTERPRETAO
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Q7. Os Gestores compartilham experincias e conhecimentos no ambiente de trabalho? Em caso afirmativo, como essas experincias so
compartilhadas?
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DISSEMINAO
Q8. Como ocorre o processo de disseminao de informao no Bandes (circulares, memorandos, manuais, correio eletrnico, telefone,
intranet, solicitaes formais, conversas informais)?
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Q9. O Bandes possui sistema informatizado, que possibilite a troca e a distribuio das informaes entre os gestores e os demais setores
do banco? Possui intranet ou algum outro sistema interno de base de dados em rede? Descreva a contribuio de cada um deles.
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Q10. Na sua opinio, como a estrutura fsica da organizao pode favorecer a disseminao de informaes e o contato entre os Gestores?
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Q11. Na sua opinio, como o dilogo e as aes coletivas dos Gestores podem auxiliar na disseminao de informaes entre eles? Como a
organizao estimula essa troca de experincias?
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INSTITUCIONALIZAO
Q13. Como as informaes geradas cotidianamente pelos processos de trabalho so armazenadas na organizao para serem utilizadas por
todos?
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Q14. As prticas gerenciais estabelecidas e as aes de cada Gestor so claras e explcitas? De que forma?
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Q15. O Bandes possui estratgias e procedimentos bem definidos? Como eles se originam e quem participa desse processo?
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Q17. Esse conhecimento gerado e compartilhado no Bandes resulta em algum tipo de mudana nas prticas gerenciais, na tecnologia, nos
valores da organizao, entre outros?
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Q18. De que maneira os processos institucionalizados pelo Bandes contribuem para a aprendizagem dos Gestores do banco?
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