CMO ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

EMPRESARIAL
El xito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar una
estrategia ms que en la calidad de la estrategia en s. Su planificacin y asignacin de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratgico puede entenderse como el
conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptacin y adquisicin de competitividad empresarial.

Esta aplicacin le ayudar a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.Visualizar dnde quiere
estar, dnde est actualmente y, qu camino tendr que trazar para llevarle a otro estado.
Para visualizar dnde quiere estar su empresa tendr que definir:
1- Misin
2-Visin
3-Valores
Para entender dnde est tendr, que llevar a cabo un doble anlisis:
1- Anlisis interno
2- Anlisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendr que:
1- Identificar la estrategia ms conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia
Gracias al Plan Estratgico determinar la forma de lograr una ventaja competitiva

INFORMACIN

1. MISIN

5 ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

2. VISIN

6. CADENA DE VALOR

3. VALORES

7. MATRIZ PARTICIPACIN

4. OBJETIVOS

8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

9. PEST

10. IDENTIFICACIN ESTRATEGIA

11. MATRIZ CAME

RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y gurdala.
2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido

3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor nmero de apartados posibles. Tomse el tiempo que estime nece

4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.

5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de Comunicacin", "Pl
negocio" y "Plan Econmico -Financiero" de uso libre y gratuito
6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.
7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algn error en este producto, por favor, ponte
en contacto con nosotros a travs de emprendedores@andaluciaemprende.es

MANEJO DE LA APLICACIN
1- Todas las hojas y el libro estn protegidos pero no tienen password.
2- La aplicacin dispone de ejemplos y de informacin a modo de consulta
3- El resultado final ser la obtencin de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratgico de su empresa.

4- Al final de cada fase visualizar un apartado resumen, bordeado en color " azul", que ser el que se trasladar a
resumen ejecutivo del "Plan Estratgico". De esta manera, una vez haya realizado el recorrido completo ud. dispon
del resumen ejecutivo de su Plan Estratgico, listo para su impresin. Tenga especial cuidado en su redaccin y
cercirese de que en el mismo se recogen los aspectos ms significativos que considere aptos para mencionar en
informe final.

5- Cada hoja de la aplicacin (formato excel) est configurada para que se pueda imprimir. Si usted modifica el anc
las columnas y/o aade alguna nueva, recuerde que deber ajustar la configuracin de nuevo antes de su impresi
aconsejable que antes de imprimir el resumen ejecutivo del plan Estratgico, recurra a la "vista preliminar" para
asegurarse de que la configuracin es correcta.

El usuario de este libro para Excel puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso personal o profesional pe
puede distribuir copias, comerciar con l, usarlo para crear productos destinados a la venta o arrogarse su autora t
parcial sin el permiso previo y por escrito de sus autores.

Por ltimo, No imprima aquello que realmente no sea necesario, as contribuir a la conservacin de lo
recursos naturales

INDICE
INDICE

namiento y contenido

. Tomse el tiempo que estime necesario

secciones.

keting", "Plan de Comunicacin", "Plan de

to, por favor, ponte

e.es

IN

atgico de su empresa.

zul", que ser el que se trasladar al

do el recorrido completo ud. dispondr
pecial cuidado en su redaccin y
considere aptos para mencionar en el

da imprimir. Si usted modifica el ancho de

cin de nuevo antes de su impresin. Es
curra a la "vista preliminar" para

ra su uso personal o profesional pero no

s a la venta o arrogarse su autora total o

ontribuir a la conservacin de los

INDICE

1. MISIN
La MISIN es la razn de ser de la empresa/organizacin.
Debe ser clara, concisa y compartida.
Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
Refleja el propsito fundamental de la empresa en el mercado.

En trminos generales describe la actividad y razn de ser de la organizacin y contribuye como u

referencia permanente en el proceso de planificacin estratgica.
Se expresa a travs de una oracin que define el propsito fundamental de su existencia, establecien
qu hace la empresa, por qu y para quin lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestin de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan valor para
grupos de inters.

Empresa productora de caf

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos aquellos que, en
mundo aman la calidad de vida, a travs del mejor caf que la naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por
mejores tecnologas, por la emocin y la imlicacin intelectual que nacen de la bsqueda de lo bello en to
lo que hacemos.

Agencia de certificacin
Dar a nuestros clientes avlro econmico a travs de la gestin de la Calidad, la Salud y la Seguridad, el
Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo
como resultado la capacidad para lograr la reduccin de riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misin de su empresa.

Con el objetivo de consolidar y posicionar nuestra organizacin a nivel nacional e internaciona

nuestra prioridad es brindar a nuestros clientes calidad en nuestros productos y servicios, adem
de excelentes precios, para as fortalecer la actividad comercial de stos.

INDICE
INDICE

2. VISIN
2. VISIN

INDICE
INDICE

2. VISIN
2. VISIN

cin y contribuye como una

su existencia, estableciendo

as y generan valor para los

a todos aquellos que, en el

da ofrecer, ensalzado por las
bsqueda de lo bello en todo

Salud y la Seguridad, el
os y sistemas, obteniendo
los resultados.

sa.

nacional e internacional,
uctos y servicios, adems
cial de stos.

INDICE

2. VISIN
La VISION de una empresa define lo que la empresa/organizacin quiere lograr en el futuro. Es lo que
la organizacin aspira llegar a ser en torno a 2 -3 aos.
Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misin.
Marca el fin ltimo que la estrategia debe seguir.
Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.
La visin debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y tambin por
aquellos que se relacionan con ella.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras reas de actividad

Empresa productora de caf

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del caf. Una
empresa innovadora que porpone los mejores productos y lugares de consumo y que, gracias a ello,
crece y se convierte en lder de la alta gama.
Agencia de certificacin
Ser lderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los que
estamos presentes, en los mercados clave.

En este apartado describa la Visin de su empresa.

Ser una empresa Agroindustrial lder e innovadora y promotora del desarrollo de
productos, que abran nuevos mercados y que brinden los beneficios que requieren y
requerirn los clientes, cumpliendo con los ms altos estndares de organizacin,
calidad y tica para obtener su posicionamiento de acuerdo a las exigencias de los
mercados modernos.

Relacin entre Misin y Visin

Misin

Procesos cotidianos

Visin

Qu camino a seguir?
Cul es la situacin actual?

1. MISIN
1. MISIN

Cul es la situacin futura?

3. VALORES
3. VALORES

1. MISIN
1. MISIN

3. VALORES
3. VALORES

lograr en el futuro. Es lo que

la empresa y tambin por

la excelencia del caf. Una

nsumo y que, gracias a ello,

tos de mercado en los que

esa.

llo de
equieren y
zacin,
as de los

Visin

l es la situacin futura?

INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que
se rige la organizacin. Son las pautas de comportamiento de la empresa y generalmente son pocos,
entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.
Ejemplo de valores:
Integridad
Compromiso con el desarrollo humano.
tica profesional
Responsabilidad social.
Innovacin
Etc
EJEMPLOS
Empresa de servicios
La excelencia en la prestacin de servicios
La innovacin orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.
La promocin del dilogo y compromiso con los grupos de inters.
Empresa productora de caf
Nuestro valor es la bsqueda de la perfeccin o bien la pasin por la excelencia, entendida como
amor por lo bello y bien hecho, y la tica, entendida como construccin de valor en el tiempo a travs
de la sostenibilidad, la transparencia, y la valorizacin de las personas.
Agencia de certificacin
Integridad y tica
Consejo y validacin imparciales
Respeto por todas las personas
Responsabilidad social y medioambiental
En este apartado exponga los Valores de su empresa
Responsabilidad Social
Equidad
Integridad
Respeto
Transparencia
Trabajo en equipo

2. VISIN
2. VISIN

4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

2. VISIN
2. VISIN

4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

pectos culturales con los que

a y generalmente son pocos,
an.

rvicios.

excelencia, entendida como

e valor en el tiempo a travs

presa

INDICE

4. OBJETIVOS ESTRATGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relacin al sector al que pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATGICO es un fin deseado, clave para la organizacin y para la consecucin de su

Para una correcta planificacin construya los objetivos formando una pirmide. Los objetivos de cada niv
indican qu es lo que quiere lograrse, siendo la estructura de objetivos que est en el nivel inmediatamen
inferior la que indica el cmo. Por tanto, cada objetivo es un fin en s mismo, pero tambin a la vez un me
para el logro de los objetivos del nivel superior.

Misin, visin y
valores
Objetivos estratgicos o
generales

Objetivos especficos

Objetivos estratgicos: Concretan el contenido de la misin. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad

sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 aos.

Objetivos operativos: Son la concrecin anual de los objetivos estratgicos. Han de ser claros, concisos
medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos especficos:
1- Funcionales: objetivos formulados por reas o departamentos
2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas
Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M

MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos

ESPECFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible

TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control

ALCANZABLES: realistas y motivadores

SENSATOS: lgicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
Reducir la rotacin del personal del almacn
Reducir el plazo de cobro de los clientes
Reducir la siniestralidad al nivel fijado
Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto

En empresas de gran tamao, se pueden formular los objetivos estratgicos en funcin de sus dif
unidades estratgicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las em
diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace invia
tratamiento estratgico conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto hom
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible fo
una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o un
estratgicas. La estrategia de cada unidad es autnoma, pero no independiente de las dems u
estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

Cmo podemos identificar a las UEN?

La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clien

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

Cada lnea de productos de la marca es una unidad de la empresa que tiene su propia misin y
objetivos y que se puede planear ms all de otros negocios de la empresa.
Ademas cada una ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo u
planteamiento competitivo diferente.

A continuacin reflexione sobre la misin, visin y valores definidos y establezca los objetiv
estratgicos y especficos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetiv
estratgicos y dos especificos para cada uno de ellos

MISIN

OBJETIVOS GENERALES O
ESTRATGICOS

OBJETIVOS ESPECFICOS

Garantizar una atencin personalizada, respetuo

ptima que permita una efectividad en el cierre d
negocios.
Ser lideres en la agroindustria
Con el objetivo de
Implementar y mantener estrategias que propicie
consolidar y posicionar
calidad de vida laboral, bienestar y salud en el tr
nuestra organizacin a
que permitan desarrollo al interior de la organiza
nivel nacional e
Dar respuesta oportuna y gil a las solicitudes de
internacional, nuestra
crdito de nuestros clientes y gestionar eficiente
prioridad es brindar a Exportar productos agrarios,
el cobro de cartera.
nuestros clientes
que por su precio y calidad sean
Entregar oportunamente los productos comercia
calidad en nuestros competitivos
por la empresa en ptimas condiciones en el dom
productos y servicios,
de nuestros clientes.
adems de excelentes
Mantener contacto permanente con nuestros clie
precios, para as
disminuir de manera sustancial las peticiones qu
Generar
y
mantener
en
toda
la
fortalecer la actividad
reclamos y sugerencias en beneficio de un servi
organizacin
una
cultura
de
comercial de stos.
excelencia.
servicio al cliente interno y
externo con altos estndares de
calidad.

3. VALORES
3. VALORES

5. ANLISIS INTERNO
5. ANLISIS INTERNO
Y EXTERNO
Y EXTERNO

3. VALORES
3. VALORES

5. ANLISIS INTERNO
5. ANLISIS INTERNO
Y EXTERNO
Y EXTERNO

TRATGICOS

en relacin al sector al que pertenece.

la organizacin y para la consecucin de su visin.

ndo una pirmide. Los objetivos de cada nivel
objetivos que est en el nivel inmediatamente
n en s mismo, pero tambin a la vez un medio

Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad y a la

.

os estratgicos. Han de ser claros, concisos y

os:

tos

ones concretas

sentar los siguientes atributos:

indicadores cuantitativos

de forma clara, breve y comprensible

de seguimiento y control

es

on los recursos disponibles

ductos

evisto

etivos estratgicos en funcin de sus diferentes

hacen especialmente necesarias en las empresas
dad de los distintos negocios hace inviable un

ic business unit" [SBU]) un conjunto homogneo

gico, es decir, para el cual es posible formular
a adecuada para otras actividades y/o unidades
pero no independiente de las dems unidades
presa.

car a las UEN?

es siguientes dimensiones:
va destinado el producto o servicio.
.
producto o servicio la necesidad de la clientela.

stintas UEN que tiene su empresa

a empresa que tiene su propia misin y

cios de la empresa.
y crecimiento distintas, y/o requiriendo un

alores definidos y establezca los objetivos

emos que comience con definir 3 objetivos
ara cada uno de ellos

OBJETIVOS ESPECFICOS

ntizar una atencin personalizada, respetuosa y

a que permita una efectividad en el cierre de
cios.
mentar y mantener estrategias que propicien
ad de vida laboral, bienestar y salud en el trabajo
ermitan desarrollo al interior de la organizacin.
espuesta oportuna y gil a las solicitudes de
o de nuestros clientes y gestionar eficientemente
bro de cartera.
gar oportunamente los productos comercializados
empresa en ptimas condiciones en el domicilio
estros clientes.
ener contacto permanente con nuestros clientes y
nuir de manera sustancial las peticiones quejas
mos y sugerencias en beneficio de un servicio de
encia.

INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO

INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO

INDICE

5. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretgicos se debe analizar las distintas estrategias para lograrlos. De esta forma,
las estrategias son los caminos, vas, o enfoques para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta
cmo?.
Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias genricas y especificas
que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta gua, lejos de rozar la teora, propopone llevar a
cabo un anlisis interno y externo de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la
estrategia ms conveneinte a llevar a cabo.
Este anlisis le permitir detectar por un lado los factores de xito (fortalezas y oportunidades), y por otro
lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe gestionar.

ANLISIS
EXTERNO

ANLISI
S
INTERN
O

AMENAZAS
OPORTUNIDADES

DEBILIDADES
FORTALEZAS

ANLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.

Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalizacin, nuevas tecnlogas, seguridad de la

distribucin, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto rpdo del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento
de la empresa, la ejecucin de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relacin con
el entorno y sector de actividad.
Ejemplos: Competencia en el mercado, aparicin de nuevos competidores, reglamentacin, monopolio
en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociacin
de clientes y/o proveedores etc.

Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que posee la
empresa y que le ayudarn a aprovechar las oportunidades del mercado.
Ejemplos: Buena implantacin en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de innovacin,
recuros financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado, buena imagen ante los
consumidores etc.

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
empresa. Constituyen disficultades para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos,
recuros humanos poco cualificados, dbil imagen en el mercado, red de distribucin dbil, no hay
direccin estratgica clara etc.

Para elaborar el anlisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el
anlisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

6. CADENA DE VALOR
6. CADENA DE VALOR

ERNO

ara lograrlos. De esta forma,

s. Responden a la pregunta

gias genricas y especificas

a teora, propopone llevar a
triz cruzada e identificar la
y oportunidades), y por otro

ANLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA

ra mejorar la rentabilidad de

ecnlogas, seguridad de la
mercado etc.

dir y dificultar el crecimiento

r los riesgos en relacin con

reglamentacin, monopolio
ciente poder de negociacin

competitivas que posee la

capacidad de innovacin,
o, buena imagen ante los

acidad de desarrollo de la
er controladas y superadas.

ciente control de los riesgos,

distribucin dbil, no hay

tintos instrumentos para el

INDICE

6. ANLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALO

Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o fases que
un mayor valor aadido al producto final. Intenta buscar fuentes de ventaja competitiva.

La empresa est formada por una secuencia de actividades diseadas para aadir valor al producto o servicio
distintas fases, hasta que se llega al cliente final.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Relacionadas con

Transformacin de
inputs y relacin
con el cliente

Actividades
de apoyo

Relacionadas con

Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo

Margen

Relacionadas con

Actividades
primarias

Las Actividades Primarias

comercializacin, etc.

Valor obtenido por

la empresa en
relacin a los
costes incurridos

son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su produc

Logstica de entrada (recepcin, almacenamiento, manipulacin de materiales, inspeccin

interna, devoluciones, inventarios,)
Operaciones (proceso de fabricacin, ensamblaje, mantenimiento de equipos, mecanizacin,
embalaje)
Logstica de salida (gestin de pedidos, honorarios, almacenamiento de producto terminado,
transporte)
Marketing y ventas (comercializacin, seleccin del canal de distribucin, publicidad,
promocin, poltica de precio)
Servicios (reparaciones de productos, instalacin, mantenimiento, servicios post - venta,
reclamaciones, reajustes del producto)
Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

Infraestructura empresarial (administracin, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones

pblicas, asesora legal, gerencia)
Gestin de los recursos humanos (seleccin, contratacin, formacin, incentivos)
Desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, diseo, saber hacer, procedimientos, I+D)
Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, servicios)

ACTIVIDADES DE APOYO

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempe
actividades generadoras de valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
COMPRAS
DESARROLLO DE TECNOLOGAS
Logstica
de
entrada

Operaciones

Logstica de
salida

Marketing y
ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabn de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en
una actividad) y/o mejore su coordinacin con otra actividad.

A continuacin le proponemos un autodiagnstico de la cadena de valor interna para conocer porce

potencial de mejora de la cadena de valor.

5. ANLISIS INTERNO Y
5. ANLISIS INTERNO Y
EXTERNO
EXTERNO

AUTODIAGNSTICO
AUTODIAGNSTICO
DE LA CADENA DE
DE LA CADENA DE
VALOR
VALOR

ADENA DE VALOR

aquellas actividades o fases que pueden aportarle

ompetitiva.

aadir valor al producto o servicio segn las

Transformacin de
inputs y relacin
con el cliente
Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

la empresa en
relacin a los
costes incurridos

el producto/servicio, su produccin, logstica,

cin de materiales, inspeccin

miento de equipos, mecanizacin,

namiento de producto terminado,

e distribucin, publicidad,

miento, servicios post - venta,

bilidad, calidad, relaciones

ormacin, incentivos)

, desarrollo de procesos e

equipamientos, servicios)

os por la empresa para desempear las

EMPRESA

UMANOS
Marg
en

LOGAS

Marketing y
ventas

Servicios

AS

porque se optimice (excelencia en la ejecucin de

alor interna para conocer porcentualmente el

de valor.

INDICE

A continuacin marque con una X para valorar su empresa en funcin de cada una de las afirmaciones,
est de acuerdo; 2=Est de acuerdo; 3= Est bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no
aparecer el mensaje de error ("REF!)

AUTODIAGNSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

1. La empresa tiene una poltica sistematizada de cero defectos en la produccin de
productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnolgicamente ms avanzados de
su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de informacin y control de gestin eficiente
y eficaz.
4. Los medios tcnicos y tcnolgicos de la empresa estn preparados para
competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.
5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.
6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una
principal fuente de ventaja competiva.
7. La empresa dispone de pgina web, y esta se emplea no slo como escaparate
virtual de productos/servicios, sino tambin para establecer relaciones con clientes
y proveedores.
8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una
tecnologa difcil de imitar.
9. La empresa es referente en su sector en la optimizacin, en trminos de coste,
de su cadena de produccin, siendo sta una de sus principales ventajas
competitivas.
10. La informatizacin de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara
respecto a sus competidores.
11. Los canales de distribucin de la empresa son una importante fuente de
ventajas competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,
valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestin financiera.
15. La empresa busca continuamente el mejorar la relacin con sus clientes
cortando los plazos de ejecucin, personalizando la oferta o mejorando las
condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

productos y servicio de xito demostrado en el mercado.
17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del xito de la
empresa, considerndolos incluso como el principal activo estratgico.
18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
objetivos y estrategias de la organizacin.
19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.
20. La gestin del circulante est optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratgico de todos los

productos de la empresa.
22. Se dispone de una poltica de marca basada en la reputacin que la empresa
genera, en la gestin de relacin con el cliente y en el posicionamiento estratgico
previamente definido.
23. La cartera de clientes de nuestra empresa est altamente fidelizada, ya que
tenemos como principal propsito el deleitarlos da a da.
24. Nuestra poltica y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja
competitiva de nuestra empresa respecto al sector.
25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas
competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
inters. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor

FORTALEZAS

F1: Imagen institucional

F2: toma de decisiones

DEBILIDADES

D1: Manejo inadecuado del personal

D2: motivacion deficiente

6. CADENA DE VALOR
6. CADENA DE VALOR

7. BCG
7. BCG

da una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No

al acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le
aje de error ("REF!)

VALORACIN
2

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

s que puedan ser de su

cadena de valor

X
X
X
X
X
23%

INDICE

7. ANLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENT

PARTICIPACIN BCG
Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar
recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir para dete
qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cu
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadra
representado por una figura o icono.

(-) CRECIMIENTO (+)

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.

(-) PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Caractersticas

Estrella

Incognita

Vaca

Cuota de mercado

alta

baja

alta

Crecimiento del mercado

estrategia en funcin
participacin en mercado

alto

alto

bajo

crecer o
mantenerse

crecer

mantenerse

Inversin requerida

alta

muy alta

baja

Rentabilidad

alta

baja o negativa

alta

DECISIN ESTRATGICA

POTENCIAR

EVALUAR

MANTENER

La situacin idnea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con diferentes
crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participacin en el mercado.

6. CADENA DE VALOR
6. CADENA DE VALOR

AUTODIAGNSTICO
AUTODIAGNSTICO
BCG
BCG

E CRECIMIENTO CG

servicios.

s un mtodo grfico de anlisis de cartera

de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar
nlisis (UEA), es decir para determinar en
na sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
idad de negocio. Cada cuadrante viene

tal la cuota de mercado.

(+)

Perro
baja
bajo
cosechar o desinvertir
baja, desinvertir
muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DESINVERTIR

s y/o servicios con diferentes ndices de

INDICE

A continuacin analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el posicion

productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con la mayor precisi
Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Slo debe introducir los datos en las celdas con
color azul. Podr consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIN DE VENTAS
PRODUCTOS

VENTAS

% S/ TOTAL

Producto 1

5,394,000

19.08%

Producto 2

3,972,000

14.05%

Producto 3

603,400

2.13%

Producto 4

10,374,302

36.69%

Producto 5

7,930,000

28.05%

TOTAL

28,273,702

100.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS

PERIODOS

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

2012

2013

4.00%

3.00%

1.00%

4.00%

2013

2014

4.00%

2.00%

0.00%

6.00%

2014

2015

5.00%

2.00%

0.00%

2.00%

2015

2016

3.00%

0.00%

0.00%

2.00%

2016

2016

5.00%

0.00%

1.00%

2.00%

BCG

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

Producto 5

TCM

4.20%

1.40%

0.40%

3.20%

1.60%

PRM

1.04

0.99

0.20

0.69

1.00

% S/VTAS

19%

14%

2%

37%

28%

EVOLUCIN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

AOS

MERCADOS
Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

Producto 5

2012

4.00%

3.00%

2.00%

4.00%

4.00%

2013

3.00%

4.00%

1.00%

4.00%

4.00%

2014

3.00%

4.00%

1.00%

4.00%

3.00%

2015

3.00%

4.00%

1.00%

3.00%

3.00%

2016

2.00%

3.00%

1.00%

2.00%

2.00%

2017

3.00%

3.00%

1.00%

2.00%

2.00%

NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE

Producto 1
EMPRESA
Competidor

Producto 2
5,394,000

Ventas

EMPRESA
Competidor

Producto 3
3,972,000

Ventas

EMPRESA
Competidor

CP1-1

4,000,000

CP2-1

2,700,000

CP2-1

CP1-2

4,600,000

CP2-2

2,500,000

CP2-2

CP1-3

5,200,000

CP2-3

4,000,000

CP2-3

CP1-4

CP2-4

CP2-4

CP1-5

CP2-5

CP2-5

CP1-6

CP2-6

CP2-6

CP1-7

CP2-7

CP2-7

CP1-8

CP2-8

CP2-8

CP1-9

CP2-9

CP2-9

Mayor

5,200,000

Mayor

4,000,000

Mayor

603,400
Ventas
3,000,000

3,000,000

1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20

0.00
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 30

Cmo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a travs de una bola y co

Realice una reflexin general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas m
servir para completar la matriz DAFO.
FORTALEZAS

F3: Diversificacion de productos

F4: Rendimiento y aceptacion de productos

DEBILIDADES

D3: Exceso de personal

D4: Falta de equipamiento moderno

7. BCG
7. BCG

8. ANLISIS PORTER
8. ANLISIS PORTER

os calcular el posicionamiento de su cartera de

s con la mayor precisin posible.

atos en las celdas con fondo color blanco y fuente

algunas de las celdas.

O (TCM)

ADOS
Producto 5
3.00%
1.5%
1.00%
2.00%
2.00%

S COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO

Producto 4

Producto 5

EMPRESA

10,374,302

EMPRESA

Competidor

Ventas

Competidor

CP2-1

15,000,000

CP3-1

CP2-2

CP3-1

CP2-3

CP3-1

CP2-4

CP3-1

CP2-5

CP3-1

CP2-6

CP3-1

CP2-7

CP3-1

CP2-8

CP3-1

CP2-9

CP3-1

Mayor

15,000,000

Mayor

7,930,000
Ventas
7,900,000

7,900,000

200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%

travs de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

talezas y amenazas ms significativas de su empresa. La informacin aportada

ar la matriz DAFO.

INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATR

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en funcin de la amenaza de

sustituivos, as como el poder de negociacin de los proveedores y clientes, teniendo en cuenta el grad
proporciona una clara imagen de la situacin competitiva de un mercado en concreto. El conjunto
intensidad competitiva, la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de s
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo d
mismo sector.

Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

2
Posicin de
fuerza de
proveedore
s

Competidores Rivalidad
entre las Empresas del
sector

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
Eje de
estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparicin de nuevas empresas en el sector supone un incremento de

capacidad y, en principio, un intento de obtener una participacin en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reaccin
que ya estn (tecnolgica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstculos
Entre las barreras de entrada, las ms caractersticas son:

Amenaza de nuevos entrantes. La aparicin de nuevas empresas en el sector supone un incremento de

capacidad y, en principio, un intento de obtener una participacin en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reaccin
que ya estn (tecnolgica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstculos
Entre las barreras de entrada, las ms caractersticas son:
Economa de escala. Reduccin de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a reduccion
experiencia), como por ejemplo, coches, aviones
Grado de diferenciacin del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones mu
arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crtico en los mercados en los que la confianza e
(bancos, farmacuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando ste tiene que ser desembol
o su recuperacin, en caso de fallo, es difcil, constituye una barrera muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir un
quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logsticos (entrenamiento, repuestos, almacene
Acceso a los canales de distribucin. El control
distribucin puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a materias pr
ubicacin, las ayudas gubernamentales, etc.

Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la presi
oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores estructurales, entre los qu
destacar:
Gran nmero de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la nica forma de mejorar los resul
arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situacin, es necesario hacer un gran esfuerzo
plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciacin de productos. El consumidor se ve atrado por el precio, y los competidores tendern
Intereses estratgicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes inten
simultnea, establecer una posicin slida y utilicen para ello recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha perdido
mantendrn una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes. Entre las barreras
podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las ba
emocionales.

Presin de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el n
la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al se
peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de n
satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avin en el transporte de viajeros
medio de vacaciones de lujo inigualable). Desde la ptica estratgica, hay que prestar mucha atencin a
no evidentes (ejemplo, videoconferencia contra hotel ms avin).

Poder de negociacin de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja y l
en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Estn concentrados, o compran grandes volmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeo
No hay amenaza de integracin
Tienen informacin total
La calidad no es importante

Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir los
disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repe
incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Est ms concentrado que el sector que compra
No estn obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto est diferenciado
Representan una amenaza de integracin

Segn Porter, estas fuerzas se encuentran en interaccin y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posicin en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.

Segn Porter, estas fuerzas se encuentran en interaccin y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posicin en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.

7. BCG
7. BCG

AUTODIAGNOSTICOPO
AUTODIAGNOSTICOPO
RTER
RTER

ORNO: MATRIZ DE PORTER

funcin de la amenaza de nuevos competidores y productos

teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto
en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la
posibilidades futuras de ste. Por ejemplo, si un sector est
ara financiar el desarrollo de productos sustitutivos dentro del

6 Contexto institucional

Capaces de
emitir normas

validad
sas del

Posicin de
fuerza de
clientes

Eje de
creacin de
valor

fuerzas.

or supone un incremento de recursos, de

do a costa de otros que ya la tenan. La
s: la capacidad de reaccin de las empresas
reras de entrada (obstculos para el ingreso).

ompetidores sienten la presin o ven la

es estructurales, entre los que podemos

a forma de mejorar los resultados propios es

ario hacer un gran esfuerzo para operar a

y los competidores tendern a bajarlo.

empresas importantes intenten, de forma
oporcionados.
un mercado que ha perdido inters,
ortantes. Entre las barreras de salida
stricciones sociales o las barreras

ductos sustitutivos limita el nivel de precios de

ertenecientes o ajenas al sector (situacin
en absoluto, o cambiar de necesidad
en el transporte de viajeros, pero es un
e prestar mucha atencin a los sustitutivos

rzan los precios a la baja y la calidad al alza,

eden amenazar con subir los precios y/o

neficios si no consiguen repercutir los

rmanente. Nuestro objetivo ser situar a

amenazas que las fuerzas competitivas

INDICE
A continuacin marque con una X en las casillas que estime conveniente segn el estado actual
competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusin, para su caso particular,
prximo.
PERFIL COMPETITIVO

Hostil

Nada

Poco

Medio

Rivalidad empresas
del sector
- Crecimiento
- Naturaleza de los
competidores
- Exceso de capacidad
productiva
- Rentabilidad media del
sector

Lento
Muchos
Si

Baja

- Diferenciacin del
producto

Escasa

- Barreras de salida

Bajas

x
x

Barreras de Entrada
- Economas de escala

No

- Necesidad de capital

Bajas

- Acceso a la tecnologa

Fcil

- Reglamentos o leyes
limitativos

No

- Trmites burocrticos

No

- Reaccin esperada
actuales competidores

Escasa

Poder de los
Clientes
- Nmero de clientes

Pocos

- Posibilidad de integracin
ascendente

Pequea

- Rentabilidad de los
clientes

Baja

- Coste de cambio de
proveedor para cliente

Bajo

Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos

CONCLUSIN

Grande

>

La situacin actual del mercado es favorable a la empresa.

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difcil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la poltica come
nicho de mercado.
> La situacin actual del mercado es favorable a la empresa.
>

Estamos en una situacin excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno prximo de su empresa, es decir anlisis externo de su microentorno
amenazas ms relevantes que desee que se reflejen en el anlisis DAFO de de su P

OPORTUNIDADES
O1: Tendencia de incremento de exportacion de productos no tradicionales.
O2: Inversion y liquidez permanente

AMENAZAS
A1: Auge de actividad agroindustrial en la region
A2: Alto grado de contaminacion ambiental y pobreza

8. ANLISIS PORTER
8. ANLISIS PORTER

9. PEST
9. PEST

segn el estado actual de su empresa. Valore su perfil

para su caso particular, relativa al anlisis del entorno

Alto

Muy Alto

Favorable

Rpido

Pocos
No
Alta
Elevada

Altas

Si
Altas
Difcil
S
S
x

Enrgica

Muchos

Grande

Alta

Alto

a la empresa.

Pequea

Total
55

l mercado.
en el producto y la poltica comercial de la empresa, podra encontrarse un

erno de su microentorno, identifique las oportunidades y

anlisis DAFO de de su Plan Estratgico.

no tradicionales.

INDICE

9. ANLISIS EXTERNO MACROENTORN

PEST es un acrnimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Polticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislacin
normas de medio ambiente, etc.

Econmicos: los factores polticos implican efectos econmicos. El comportamiento, la confianza del com
relacionados con el auge, estacancamiento, recesin y recuperacin de la economa. Ejemplos de ellos s
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, ndices de precio, etc.

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opinion
un pas a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demogrficos, estilos de vida,
tnicos y religiosos, etc.

Tecnolgicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La
negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnologa puede por tanto
veces es difcil la asimilacin y adaptacin de los cambios tecnolgicos por la velocidad de los mismos. E
obsolescencia tecnolgica, los incentivos a la modernizacin tecnolgica, la automatizacin de los proces
tecnologas de informacin, etc.

El siguiente grfico reflejar la valoracin obtenida en cada una de las variables del diagnstico macro-en

100
Nivel de
impacto de factores generales
90 externos
90
80
70
60
45
50

90

65

40
30
20
10

0
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
FACTORES POLTICOS
FACTORES ECON

Tipologa de factores generales externos

A continuacin marque con una X para valorar su empresa en funcin de cada una de las afirmaciones, d
desacuerdo; 1= No est de acuerdo; 2= Est de acuerdo; 3= Est bastante de acuerdo; 4= En total acuer
casilla o duplicar su respuesta le aparecer el mensaje de error ("REF!)

VA
AUTODIAGNSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T.

En total
desacuerdo

0
1. Los cambios en la composicn tnica de los consumidores de nuestro mercado est
2. El envejecimiento de la poblacin tiene un importante impacto en la demanda.
3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro
sector.
4. El envejecimiento de la poblacin tiene un importante impacto en la oferta del
sector donde operamos.
5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la poblacin impactan considerablemente
en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos.
6. La legislacin fiscal afecta muy considerablemente a la economa de las empresas
del sector donde operamos.
7. La legislacin laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector
donde actuamos.
8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Pblicas son claves en el
desarrollo competitivo del mercado donde operamos.
9. El impacto que tiene la legislacin de proteccin al consumidor, en la manera de
producir bienes y/o servicios es muy importante.
10. La normativa autonmica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del
sector donde actuamos.
11. Las expectativas de crecimiento econmico generales afectan crucialmente al
mercado donde operamos.
12. La poltica de tipos de inters es fundamental en el desarrollo financiero del
sector donde trabaja nuestra empresa.
13. La globalizacin permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades
en nuevos mercados.
14. La situacin del empleo es fundamental para el desarrollo econmico de nuestra
empresa y nuestro sector.
15. Las expectativas del ciclo econmico de nuestro sector impactan en la situacin
econmica de sus empresas.
16. Las Administraciones Pblicas estn incentivando el esfuerzo tecnolgico de las
empresas de nuestro sector.

17. Internet, el comercio electrnico, el wireless y otras NTIC estn impactando en la

demanda de nuestros productos/servicios y en los de la competencia.

18. El empleo de NTICs es generalizado en el sector donde trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de
aplicaciones tecnolgicas.

20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condicin "sine qua non"
innovar constantemente.

21. La legislacin medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente
responsables, en el plano medioambiental.
23. En nuestro sector, la polticas medioambientales son una fuente de ventajas
competitivas.
24. La creciente preocupacin social por el medio ambiente impacta notablemente en
la demanda de productos/servicios ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecolgico es una fuente de diferenciacin clara en el sector donde opera
nuestra empresa.

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS EN EL FUNCIONAM

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES POLTICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPR

HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES ECONMICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPR

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES TECNOLGICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA

HAY UN NOTABLE IMPACTO DEL FACTOR MEDIO AMBIENTAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EM

A partir de la conclusin obtenida en el diagnstico en cada uno de los factores, determine l

relevantes que desee que se reflejen en el anlisis DAFO de su Plan

OPORTUNIDADES
O3: Pedidos del extranjero
O4: Firmas de TLC

AMENAZAS
A3: Demande de agua por su agotamiento mundial
A4: Riesgo de sequas y plagas frecuentes en la zona

8. ANLISIS PORTER
8. ANLISIS PORTER

10. IDENTIFICACIN DE
10. IDENTIFICACIN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

MACROENTORNO: PEST

mpresa. Por ejemplo, la legislacin tributaria, laboral, tratados comerciales,

portamiento, la confianza del comprador y su nivel adquisitivo estn

a economa. Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de inters,

e afectan a las actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varan de

os demogrficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores

de las empresas industriales. La tecnologa es una fuerza impulsora de

o. La tecnologa puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a
por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de
, la automatizacin de los procesos de produccin, el impacto de las

ariables del diagnstico macro-entorno.

90

65

60

RES POLTICOS
FACTORES ECONMICOS
FACTORES TECNOLGICOS

es generales externos

e cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en

nte de acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una

VALORACIN
No est de
acuerdo

Est de acuerdo

Est bastante de
acuerdo

En total acuerdo

x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x
x
x

GRFICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

UNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

UNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

N EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

L FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

no de los factores, determine las oportunidades y amenazas ms

n el anlisis DAFO de su Plan Estratgico

INDICE

10. IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS

Tras el anlisis realizado habindose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, e
momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetivo
empresariales.

Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrateg
ms conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DE
REORIENTACIN

FACTORES
EXTERNO
S

Segn ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son lo

Manejo inadecuado del personal

DEBILIDADES

motivacion deficiente
Exceso de personal
Falta de equipamiento moderno
Auge de actividad agroindustrial en la region

AMENAZAS

Alto grado de contaminacion ambiental y pobreza

Demande de agua por su agotamiento mundial
Riesgo de sequas y plagas frecuentes en la zona
Imagen institucional

FORTALEZAS

toma de decisiones
Diversificacion de productos
Rendimiento y aceptacion de productos
Tendencia de incremento de exportacion de productos no tradicionales.

OPORTUNIDADES

Inversion y liquidez permanente

Pedidos del extranjero
Firmas de TLC

Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Total

O1

O2

O3

F1

F2

F3

F4

42

12

13

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
AMENAZAS

FORTALEZAS

Total

A1

A2

A3

F1

F2

F3

F4

29

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Total

O1

O2

O3

D1

D2

D3

D4

42

12

10

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
AMENAZAS

DEBILIDADES

A1

A2

A3

D1

D2

D3

D4

Total

44

11

10

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones

Tipologa de estrategia

Puntuacin

Descripcin

FO

Estrategia Ofensiva

42

Deber adoptar estrat

crecimiento

AF

Estrategia Defensiva

29

La empresa est prepa

enfrentarse a las am

AD

Estrategia de Supervivencia

44

Se enfrenta a amenazas ex
fortalezas necesarias para
competencia

OD

Estrategia de Reorientacin

42

La empresa no puede ap
oportunidades porque
preparacin adec

La puntuacin mayor le indica la estrategia que deber llevar a cabo.

9. PEST
9. PEST

11. MATRIZ CAME

11. MATRIZ CAME

TEGIAS
fortalezas y debilidades, es
el logro de sus objetivos
para identificar la estratega

AMENAZAS

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA

rnos de su empresa son los siguientes:

tos no tradicionales.

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4
3
3
1
2
9

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4

2
2
1
3
8

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4
4
4
3
3
14

as

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4
3
3
4
4

14

Descripcin
Deber adoptar estrategias de
crecimiento
La empresa est preparada para
enfrentarse a las amenazas

e enfrenta a amenazas externas sin las

ortalezas necesarias para luchar con la
competencia

La empresa no puede aprovechar las

oportunidades porque carece de
preparacin adecuada
a cabo.

INDICE

11. MATRIZ CAME

A continuacin y para finalizar de elaborar un Plan Estratgico, adems de tener identificada la
estrategia es necesario determinar acciones que permitan corregir las debilidades, afrontar las
amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.
Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones deben
favorecer la ejecucin exitosa de la estrategia general identificada.

Acciones

Corregir las debilidades

Inexperiencia de obreros en trabajo de agro

1 exportaciones
2 Capacidad de terreno inutilizado
3
4
Afrontar las amenazas

Las empresas estn tomando el enfoque agro

5 exportador
Carencia de estrategia D nacional en ciencia y

6 tecnologia
7
8
Mantener las fortalezas

9 Diversificacion de productos

10 Personal con mas de 20 aos de servicio

11
12
Explotar las oportunidades

Tendencia de incremento de exportacion para

13 productos no tradicionales

14 Pedidos del extranjero

15
16

10. IDENTIFICACIN
10. IDENTIFICACIN
DE ESTRATEGIAS
DE ESTRATEGIAS

RESUMEN
RESUMEN
ESTRATGICO
ESTRATGICO

de tener identificada la
ebilidades, afrontar las

ue estas acciones deben

identificada.

lidades

abajo de agro

do

enazas

el enfoque agro

nal en ciencia y

talezas

de servicio

unidades

xportacion para

INDICE

Resumen ejecutivo PLAN ESTRATGICO

Inserte el logo de su empresa

RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATGICO

Nombre de la empresa / proyecto:

AGROINDUSTRIAS DEL CARIBE SAS

Fecha de elaboracin:

Wednesday, October 05, 2016

Emprendedores / promotores:

ERICK MORENO VILORIA

MISIN

Con el objetivo de consolidar y posicionar nuestra organizacin a

internacional, nuestra prioridad es brindar a nuestros clientes calid
productos y servicios, adems de excelentes precios, para as for
comercial de stos.

VISIN

Ser una empresa Agroindustrial lder e innovadora y prom

desarrollo de
productos, que abran nuevos mercados y que brinden los
requieren y
requerirn los clientes, cumpliendo con los ms altos est
organizacin,
calidad y tica para obtener su posicionamiento de acuerd
de los
mercados modernos.

VALORES

Responsabilidad Social
Equidad
Integridad
Respeto
Transparencia
Trabajo en equipo

UNIDADES ESTRATGICAS

Cada lnea de productos de la marca es una unidad de la e

su propia misin y objetivos y que se puede planear ms a
negocios de la empresa.
Ademas cada una ofrece oportunidades de rentabilidad y
distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo di

Cada lnea de productos de la marca es una unidad de la e

su propia misin y objetivos y que se puede planear ms a
negocios de la empresa.
Ademas cada una ofrece oportunidades de rentabilidad y
distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo di

OBJETIVOS ESTRATGICOS
MISIN

Con el objetivo
de consolidar y
posicionar
nuestra
organizacin a
nivel nacional e
internacional,
nuestra prioridad
es brindar a
nuestros clientes
calidad en
nuestros
productos y
servicios,
adems de
excelentes
precios, para as
fortalecer la
actividad
comercial de
stos.

OBJETIVOS GENERALES O
ESTRATGICOS

Ser lideres en la agroindustria

Exportar productos agrarios, que

por su precio y calidad sean
competitivos

Generar y mantener en toda la

organizacin una cultura de
servicio al cliente interno y
externo con altos estndares de
calidad.

ANLISIS DAFO
Manejo inadecuado del personal
DEBILIDADES

motivacion deficiente
Exceso de personal
Falta de equipamiento moderno

Auge de actividad agroindustrial en la regio

AMENAZAS

Alto grado de contaminacion ambiental y p

Imagen institucional
FORTALEZAS

toma de decisiones
Diversificacion de productos
Rendimiento y aceptacion de productos

Tendencia de incremento de exportacion de

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIA

Inversion y liquidez permanente

Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Ma

Continuar con la diversificacin de productos y no dejar

requerimientos y pedidos que hagan los clientes e

ACCIONES COMPETITIVAS

1 Inexperiencia de obreros en trabajo de agro

2 Capacidad de terreno inutilizado
3
4

5 Las empresas estn tomando el enfoque ag

6 Carencia de estrategia D nacional en cienci

7
8
9 Diversificacion de productos
10 Personal con mas de 20 aos de servicio
11
12

Tendencia de incremento de exportacion pa

13 tradicionales

14 Pedidos del extranjero

15
16
CONCLUSIONES

Anote las conclusiones ms relevantes de su Plan.

La actividad agroindustrial es uno de los pilares que sostie

nuestro
pas, en tal sentido los logros de la gestin de las empresas a
reflejarn
en el beneficio de todos.
La globalizacin en los ltimos aos ha registrado cambios
profundos, que requieren respuestas rpidas, claras, tcnicas
factibles,
sin desviarse de sus objetivos principales.
El plan estratgico nos brinda la oportunidad de tener un
empresarial pues nos permite reforzar la idea de dnde quere
estamos para llegar?, permitiendo encontrar los objetivos estr
para
cumplir con la visin y la misin de la empres

RATGICO

RATGICO

ionar nuestra organizacin a nivel nacional e

indar a nuestros clientes calidad en nuestros
celentes precios, para as fortalecer la actividad

lder e innovadora y promotora del

ercados y que brinden los beneficios que

do con los ms altos estndares de

posicionamiento de acuerdo a las exigencias

arca es una unidad de la empresa que tiene

ue se puede planear ms all de otros

nidades de rentabilidad y crecimiento

nteamiento competitivo diferente.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Garantizar una atencin personalizada,

respetuosa y ptima que permita una
efectividad en el cierre de negocios.
Implementar y mantener estrategias que
propicien calidad de vida laboral, bienestar
y salud en el trabajo que permitan
desarrollo
al interior
de lay organizacin.
Dar respuesta
oportuna
gil a las
solicitudes de crdito de nuestros clientes y
gestionar eficientemente el cobro de
cartera.
Entregar oportunamente los productos
comercializados por la empresa en ptimas
condiciones en el domicilio de nuestros
Mantener contacto permanente con
clientes.
nuestros clientes y disminuir de manera
sustancial las peticiones quejas reclamos y
sugerencias en beneficio de un servicio de
excelencia.

do del personal

ente

al

ento moderno
agroindustrial en la region

taminacion ambiental y pobreza

nal

es
productos

eptacion de productos

emento de exportacion de productos no tradic

ez permanente

strategia identificada en la Matriz DAFO

n de productos y no dejar pasar por alto los

s que hagan los clientes extranjeros

obreros en trabajo de agro exportaciones

eno inutilizado

n tomando el enfoque agro exportador

tegia D nacional en ciencia y tecnologia

productos

de 20 aos de servicio

emento de exportacion para productos no

njero

de su Plan.

uno de los pilares que sostiene la economa de

nuestro
la gestin de las empresas agroindustriales se
reflejarn
beneficio de todos.
aos ha registrado cambios muy acelerados y
tas rpidas, claras, tcnicas y econmicamente
factibles,
de sus objetivos principales.
la oportunidad de tener un marco referencial
zar la idea de dnde queremos llegar? y cmo
encontrar los objetivos estratgicos adecuados
para
sin y la misin de la empresa.

Por ltimo
Con su Plan Estratgico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer de aqu a unos aos
para alcanzar la misin, favorecer la visin y procurar lograr ventaja competitiva. Pero,se puede
estar preguntando:
Cmo debo llevarlo a cabo?
Cmo puedo saber si las acciones responde a la estrategia identificada?
Qu recursos tengo que emplear?
Cundo y cmo debo tomar las decisiones clave?
Para ello, le proponemos que elabore y disee su Cuadro de Mando Integral.
Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no es su mayor o menor
habilidad para definir brillantes y extensas estrategias sino su capacidad para llevarlas a la
prctica sabiendo saltar las barreras que habitualmente se interponen entre el dieo y su
ejecucin. ( Aplicacin Prctica del Cuadro de Mando Integral, 2005, Gestion 2000.com Muiz, L.;
Monfort, E. )

Fuentes consultadas
Esta aplicacin es un producto adaptado basado en la informacin e instrumentos recopilados de
las siguientes fuentes.

www.ceeis.es
www.icex.es
www.eurocei.es
www.bicgalicia.org
Muiz, L.; Monfort, E. (2005): Aplicacin Prctica del Cuadro de Mando Integral. Gestion 2000
Amo Baraybar, F.(2011): El Cuadro de Mando Integral Balanced Socrearcard. ESIC.

INDICE

ene que hacer de aqu a unos aos

entaja competitiva. Pero,se puede

e a la estrategia identificada?

clave?

Mando Integral.

a ganadora no es su mayor o menor

su capacidad para llevarlas a la
e interponen entre el dieo y su
, 2005, Gestion 2000.com Muiz, L.;

cin e instrumentos recopilados de

e Mando Integral. Gestion 2000

d Socrearcard. ESIC.