TRABAJO

FINAL

EMPRESA

SCHROTH CORPORACION
PAPELERA S.A.C. SCP SAC

CURSO:
FUNDAMENTOS DE GERENCIA

PROFESOR:
CARLOS FOLEY

INTEGRANTES
CAMPOS, JOSEPH
CANCHARI, DANTE
MONTOYA, EDUARDO
SILVEIRA, DIEGO
TONG, SUSAN

2016

INDICE
Introduccin

Captulo I: MODELO DE NEGOCIO

1.1 . Propuesta de valor

1.2 . Target Mercado Objetivo)

1.3. Canales de Distribucin

1.4. Cadena de valor (Back-Office)

1.5. Ocano Rojo/ Ocano Azul

1.6. Tipo de Mercado (Low-End / Middle-End / High-End)

1.7. Ciclo de Vida

Captulo II: ANALISIS EXTERNO

2.1. Entorno Especfico (Modelo de 5 fuerzas)

10

2.2. Entorno Genrico (Modelo Pestel)

11

2.3. Matriz de incertidumbre Ambiental

13

Captulo III: ANALISIS INTERNO

3.1. Roles y Habilidades Gerenciales

15

3.2. Cultura y Clima Organizacional

16

3.3. Diseo organizacional

16

3.4. Motivacin y Liderazgo (en una situacin real)

20

Captulo IV: ANALISIS FODA

Captulo V: OBJETIVOS ESTRATEGIAS
5.1. Misin y Visin

25

5.2. Objetivos

26

5.3. Estrategias

26

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

28

INTRODUCCION
El siguiente trabajo tiene como objetivo analizar el modelo de negocio de las lneas
propias de Schroth Corporacin papelera S.A.C., empresa peruana familiar
dedicada a la importacin, conversin, produccin y distribucin de una amplia
gama de productos papeleros de la mejor calidad; ya que gracias al espritu
emprendedor entre padre e hijo, esta empresa fue fundada hace ms de 30 aos.
Esto con el fin de aplicar los conceptos aprendidos durante el curso.
Progresivamente desarrollaremos las etapas solicitadas con el fin de plasmar todos
los conocimientos adquiridos durante toda la semana.

Captulo I: MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio busca generar
ingresos y beneficios. Para definirlo con claridad es importante establecer 4 pilares:
Propuesta de valor (que se ofrece y porque es diferente), Segmentacin de clientes
(a quienes se dirige los productos o servicios), Cadena de valor (como se organiza
una empresa para crear valor) y Canales de distribucin (a travs de que canales
llega la propuesta de valor al cliente)

1.1.

Propuesta de Valor

Su propuesta de Valor se basa en 3 puntos principales: sus productos,

servicios personalizados y la infraestructura. Estos 3 factores fundamentales
a llegado que actualmente SCP sea una de las empresas lder en la industria
del papel, en las lneas Gallo y Kero.
Productos

Lnea Gallo
La lnea Gallo, la cual rene la ms completa y variada gama de productos
papeleros para la oficina y el hogar.

Papel fotocopia
Formas continuas
Papel peridico
Papel Bulky
Papel copia
Sobre manila y bond manila

Sobres blancos y areos

Files
Papel fax
Contmetros
Plotters

Lnea Kero
La lnea KERO de SCP es la alternativa
en precio y calidad para muchos de
nuestros productos papeleros.
Nuestra lnea Kero es hecha en base a
bagazo de caa, es por esto que es
considerado Amigo de la Naturaleza.

Papel fotocopia
Formas continas

Servicio
Nuestra empresa ofrece un servicio personalizado de ventas y asesora pre venta y
post venta, a nivel nacional, llegamos a todo el territorio nacional.
Infraestructura
SCP cuenta con plantas de fabricacin y sucursales en Chiclayo y Arequipa.
1.2

Target (Mercado Objetivo)

SCP est dirigido a los siguientes sectores:

a Instituciones pblicas
b instituciones privadas
c Industria Grfica
1.3.

Canales de Distribucin (Front-Office)

En SCP cuenta con la ms amplia cobertura del mercado nacional, llegando al

Norte, Centro y Sur del pas, mediante nuestros DISTRIBUIDORES.

1.4.

Cadena de Valor (Back-Office)

A) Actividad de Soporte
Infraestructura de la Empresa
Contamos con una planta de almacenamiento y produccin, equipada con
equipos de ltima tecnologa. Para el proceso de nuestras lneas Gallo y Kero.
Gestin de Recursos Humanos
Cada colaborador debe cumplir con los requisitos que demanda el perfil de cada
puesto. Para ello pasan por un proceso de seleccin exhaustivo. As mismo, se
cumple un cronograma de capacitacin que permite mantener la calidad de
nuestro servicio.
Desarrollo de Tecnologa
Contamos con software y sistemas de soporte que permiten gestionar las
funciones de cada rea eficaz y eficientemente. Por ejemplo:
- O7 SOLUTIONS (Plataforma utilizada para la administracin de datos en la
empresa)
Nuestros productos cuentan con un diseo ecolgico que incentivan al
mantenimiento y cuidado del medio ambiente y de animales en vas de extincin.
Abastecimiento
La empresa ha adquirido maquina convertidora de papel valorizada en ms de
dos millones de dlares (solo existen dos en Sudamrica), por lo que se puede

decir que estamos en constante innovacin acorde con la tecnologa y principios

de la empresa.
B) Actividades Primarias
Logstica interna.- Esta organizada en un sistema propio que emite
informacin de los proveedores vigentes y datos de almacenamiento de
material, permitiendo al personal de SCP obtener la informacin adecuada
para la asistencia al cliente.
Operaciones.1) Contacto del cliente con la central
2) Asignacin de un ejecutivo de ventas que asesora y gua.
3) Resolucin de la asesora.
4) Cliente enva la OC o solicita el pedido

Logstica Externa.1) El vendedor procesa la OC

2) Almacn recibe la informacin y separa la mercadera.
3) Genera el despacho
Marketing y Ventas.Manejamos promociones de ventas al por mayor, por encima de mil millares
se manejan precios diferenciados.
Servicio Post- Venta.Se realiza el seguimiento al cliente comprobando que la mercadera se
encuentre en buen estado y este conforme con su compra.

1.5.

Ocano Rojo / Ocano Azul.

La empresa SCP se encuentra en el ocano rojo porque en el mercado papelero

existen una variedad de empresas que compiten directamente con nosotros, lo
que hace que la competencia sea muy agresiva y la variante de precio sea
determinante en la captacin de mercado.

1.6.

Tipo de Mercado (Low-End / Middle-End / High-End).

SCP es una empresa en el mercado Middle-End, ya que en las lneas propias se

manejan precios medios con prestaciones medias para cliente medio. Las
demandas del mercado se estn polarizando a los extremos. Por ello ofrecemos
productos de baja calidad, precios bajos y tambin tenemos una lnea de
productos con precios altos.
1.7.

Ciclo de vida

Porque la empresa mantiene un promedio de ventas anuales estables, sin aumentar

ni disminuir.

Captulo II: ANALISIS EXTERNO

2.1. Entorno Especfico - Modelo de 5 fuerzas

Dentro de este entorno podemos mencionar como principales fuerzas para SCP
a los clientes, proveedores, competidores y grupos de presin. A continuacin
pasaremos a detallar el anlisis de cada uno de ellos:

Clientes:
Para el mercado papelero los clientes constituyen el valor ms importante, ya
que de ellos depende el xito de los objetivos de

ventas y por ende del

desempeo de sus empresas. Los cambios en el comportamiento de compra de

los clientes pueden afectar de manera positiva o negativa los resultados de cada
mes, por lo que el poder de negociacin lo tiene el cliente, ya que existe mucha
competencia en el mercado.

 Proveedores:
Los proveedores constituyen el primer eslabn de la cadena de produccin en el
mercado papelero, y el rea de Logstica es el encargado de velar por la mejor
relacin con ellos a travs de la estrategia ganar - ganar. Los proveedores en su
mayora son extranjeros y son escasos los que ofrecen estndares
internacionales en la calidad del papel (certificaciones ISO entre otras).
Podramos decir que las empresas proveedoras actuales poseen el poder de
negociacin ya que son las mismas las que proveen al mercado papelero
peruano.
Competidores:
En el mercado papelero peruano existe un aproximado de 9 empresas
competidoras importantes de las cuales 4 compiten directamente con la lnea de
producto Gallo y Kero. La venta anual de papel fotocopia se estima en $ 40
millones de los cuales SCP representa S/.12 Millones que equivale a un 30% de
participacin del mercado.

Nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores es permanente, ya que el ingreso al
mercado

papelero nacional no presenta barreras significativas y este

mercado mueve al rededor 200 millones de dlares lo que representa un

mercado atractivo para nuevas empresas. Por ejemplo el ao pasado entro al
mercado la Empresa chilena DIMAR S.A
Sustitutos
No existen productos sustitutos.
2.2. Entorno Genrico Modelo Pestel

Dentro de los factores externos que se considera principalmente pueden afectar

a la organizacin hemos identificado las condiciones econmicas, polticolegales, tecnolgicas y globales.

 Condiciones Econmicas:
Los cambios en el crecimiento econmico del pas afectan directamente las
actividades de las empresas, y con ello la capacidad de los clientes para la
adquisicin de los productos en el mercado. Por ejemplo, la desaceleracin
experimentada en la economa del pas en el 2015 tambin se vio reflejada en las
operaciones de las empresas papeleras con una reduccin en el nivel de
ingresos por ventas respecto al ao anterior 2014. Parte de esta desaceleracin
se reflej en la reduccin del Producto Bruto Interno (PBI) respecto al ao
anterior (Ver cuadro N 2).
CUADRO N 2
PBI POR SECTORES ECONMICOS

Fuente: Reporte de Inflacin de Banco Central de Reserva del Per Panorama actual y
proyecciones macroeconmicas 2014-2016, Enero, 2015.

As tambin, un factor importante a analizar en las condiciones econmicas

corresponde a las tasa de inters ofrecidas por las entidades bancarias o de
microcrdito que afectan el acceso al crdito y por ende a la realizacin de las
operaciones de las empresas.
Condiciones Poltico-legales:

Dentro de este factor podemos mencionar como resaltantes las regulaciones en

las leyes de seguridad y salud ocupacional que afectan a las empresas. As
tambin, de manera general las leyes y reglamentos que en materia laboral se
publican y son de cumplimiento obligatorio afectan a estas. Sobre este particular,
los incrementos en el sueldo mnimo y las aprobaciones que en materia de
beneficios laborales ha aprobado el gobierno hacen reestimar los costos de las
empresas, y con ello la expectativa de utilidades.

Condiciones Tecnolgicas:

Las nuevas tecnologas disponibles en el mercado constituyen una gran

oportunidad para las empresas.
Por otro lado, el avance de la tecnologa tambin ha implicado amenazas para
las empresas papeleras en general. Por ejemplo, con el uso constante de los
envos de documentos a travs del correo electrnico, la demanda por papel
para fax ha desaparecido en Octubre del 2014. Asimismo, en la actualidad el uso
de las facturas electrnicas ha reducido el uso del papel convencional.
Condiciones Socio cultural :
Las empresas en la actualidad han tomado como patrn de consumo el re utilizar
las hojas impresas, de tal manera que se utilice ambas caras del papel.
Lo cual ha creado nuevas exigencias en la industria papelera.

Condiciones Ecolgicas:
En la actualidad, los grupos de inters generan una presin constante en las
empresas papeleras por el cuidado del medio ambiente. Es por ello, que la
industria ha optado por bsqueda de proveedores que reflejen su
compromiso con este. El cual consiste en que por cada hectrea de rboles

talados se deben plantar el doble (CERTIFICADO FSC). As mismo, se estn

utilizando materias primas alternativas como el bagazo de caa de azcar.

1.8.

MATRIZ DE INCERTIDUMBRE - LNEAS DE PRODUCTOS

REPRESENTATIVOS SCP

Las lneas de papel fotocopia, el cartn Bristol y otras lneas principalmente

dirigidos al sector escolar tienen un comportamiento relativamente estable en
el mercado, SCP a partir del conocimiento de las preferencias y la demanda
de las instituciones escolares y el consumidor local establece el nivel de
oferta para las campaas escolares.

Las lneas de papelera fina, couch y otros productos de las lneas de

cartones (Marcas no propias) tienen un comportamiento ms dinmico en el
mercado, debido a que varios de estos productos van dirigidos principalmente
para la elaboracin de productos especializados (partes de matrimonio,
tarjetas de presentacin, invitaciones, libros especiales, otros) que la compra
depende de los gustos y preferencias de sus diseadores (Ver Figura 1).
Estas preferencias pueden variar de un momento a otro por lo cual se ha
ubicado en el grado de cambio dinmico. As tambin, es difcil para la
empresa estimar los componentes del entorno y tener el conocimiento
especializado sobre el mismo que lo hace complejo.

Captulo III: ANALISIS INTERNO

3.1. ROLES Y HABILIDADES GERENCIALES (EN UNA SITUACIN REAL)

En esta oportunidad hemos elegido como ejemplo al gerente Comercial Rafael
Durand Abanto y su gestin en una situacin en especfico el ao 2010.
En dicho ao los competidores comenzaron a introducir productos prevenientes de
pases asiticos con precios por debajo del promedio del mercado. Es por ello que
en primera instancia pactaron alianzas estratgicas con los proveedores actuales
para reducir costos y poder competir en el mercado. En segunda instancia se plane
que el rea logstica empiece a buscar proveedores en el mercado asitico. Y por
ltimo se plane con el rea de ventas buscar nuevos clientes para introducir el
nuevo producto.
A continuacin, evaluaremos como Rafael Durand Abanto, gerente comercial de
SCP desarrolla las funciones de gestin ante estas problemticas.
Roles Interpersonales
Representante: Porque representa a la organizacin ante nuevas estrategias de
negocio y potenciales clientes.
Lder: plantea nuevas estrategias frente a la problemtica y una vez trazadas los
gua y motiva en el trabajo para lograr el objetivo.
Roles Informativos
Como monitor, recolecta, mantiene y procesa toda la informacin administrativa para
obtener un informe final, que ser conversado con los gerentes de sector.

Como negociador, se rene con los clientes y toma decisiones de alto nivel, que los
asesores comerciales no pueden tomar por s solos.
Roles Decisorios
Manejador de problemas, el problema de la entrada de nuevos productos asiticos
fue solucionado con el planteamiento estratgico que realizo, beneficiado
enormemente a la empresa SCP en la reduccin de sus costos de importacin con
los proveedores actuales e implementados nuevos productos al mercado.
Asignador de recursos, realiza cada cierto tiempo la programacin de trabajo de los
asesores comerciales.
Como negociador, se rene con los clientes y toma decisiones de alto nivel, que los
asesores comerciales no pueden tomar por s solos.

3.2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Mediante los factores de la cultura Organizacional, bsicamente se forma la
personalidad de la empresa y como trabajan sus empleados. Los factores para SCP
son 3:
El primer factor es Orientacin a la gente, porque la empresa hace formar
parte central de su cultura a sus empleados, teniendo en cuenta los efectos de la
toma de decisiones gerenciales.
El segundo factor es La orientacin a los equipos, esto permite a la compaa
estar bien organizados, interactuar en equipo y tener un ambiente adecuado para
lograr las metas trazadas.
El tercer factor es la Atencin al detalle, ya que para la organizacin los clientes
son los ms importante, debemos ser analticos, precisos y prestar atencin al
detalle para conocer sus necesidades o requerimientos que se presenten.

3.3. DISEO ORGANIZACIONAL

Elementos del Diseo Organizacional

SCP ha diseado una estructura utilizando los seis elementos claves para un diseo
organizacional: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de
mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo
de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.
A continuacin detallamos cada una de ellas:
1. Especializacin del trabajo:
La divisin de la empresa es por especializacin: SCP cuenta con reas
como: Planeamiento, Produccin, Ventas, Operaciones, Atencin al Cliente
entre otras reas, donde el personal encargado tiene el conocimiento para el
desempeo del puesto a cargo del rea al cual pertenece.
2. Departamentalizacin:
En SCP, especficamente en el rea comercial se ha preparado el siguiente
organigrama.

a. Funcional: La gerencia comercial est conformado por tres grupos

para un mayor control siendo las reas Logstica, Gerencia Lima y
Provincias y Gerencia de Instituciones Pblica y Privadas.

b. Geogrfica: Asimismo se ha separado por sectores dependiendo la

ubicacin geogrfica, como Regin Lima, Regin Norte, Regin Sur y
Provincias.

c. Por Producto: Agrupa puestos por lneas de productos, en este caso

podramos hablar de productos de transformacin primaria y valores
agregados.

d. Por Procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o

clientes.

e. Por Clientes: Agrupa los puestos con base en clientes especficos y

exclusivos con necesidades comunes, aqu podramos hablar del
Clientes

separado

por

sector

como

Instituciones

Pblicas

instituciones Privadas.

3. Cadena de mando
En SCP, en el rea comercial los asesores comerciales consultan cualquier
inquietud y/o estrategia comercial al gerente de sector.
4. Tramo de Control

Los gerentes comerciales de SCP son apoyados por los jefes de sector,
gracias a ellos se les facilitan la informacin y tienen como mximo 7
vendedores a su cargo que controlan eficientemente todas las labores.
5. Centralizacin & descentralizacin

Podramos decir que SCP es una empresa centralizada, las decisiones con
alto grado de responsabilidad son aprobadas especficamente por la gerencia
comercial.

6. Formalizacin
SCP cuenta con procedimientos y normas estandarizadas para la gua del
comportamiento y desempeo laboral.

3.4. MOTIVACIN Y LIDERAZGO

A) Teoras de motivacin y liderazgo aplicadas.

Los temas de motivacin y liderazgo para nuestro caso se ven reflejados en las
acciones que deben tomar los lderes, gerentes y directores para comunicar cul es
la situacin de avance de la empresa y cules sern los beneficios internos para
cada uno de los trabajadores.

El liderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en l para que alcance sus

metas1.

Dentro del rea en estudio, el gerente comercial representa la figura de lder. Como
ejemplo de ello se rene todas las maanas con los vendedores para ver el avance
de las ventas y brindar orientacin para que los asesores comerciales puedan lograr
su cuota mensual. Estas reuniones son participativas y el gerente muestra

disposicin para escuchar alternativas de solucin para el mejoramiento de las

ventas.

La motivacin es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven

energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta 2. En otras palabras,
los jefes motivan al personal de la empresa incluyndolos y haciendo a cada uno de
estos parte estratgica de los resultados que la empresa espera.

De acuerdo a los conceptos que hemos podido aprender a lo largo del curso,
sabemos que todo buen administrador para poder motivar adecuadamente a su
personal y que este logre sentirse satisfecho con las labores que realiza debe
conocer las necesidades de sus colaboradores.

En SCP, debido a que las utilidades de la empresa se ven reflejadas en el nivel de

las ventas; el gerente comercial incentiva el trabajo de los colaboradores a travs de
la teora de establecimiento de metas. En ese sentido, el gerente comercial a fin de
generar mayores ventas motiva a los trabajadores a travs de bonos de consumo por nivel
de ventas.

Segn lo indicado por el Anibal Quispe, gerente de sector A, las metas que se
establecen a los asesores comerciales son razonables y buscan reconocer en el
empleado el esfuerzo y dedicacin que hacen en el trabajo. En la actualidad la
experiencia ha demostrado que las personas se motivan ms cuando trabajan en
base a metas alcanzables, siempre en cuando haya una retroalimentacin de parte
de los jefes o lderes.

Otra de las formas que motivan a los trabajadores en las empresas es en base la
teora de las necesidades de McClelland que habla sobre la necesidad de logro, los
2

trabajadores se esfuerzan por alcanzar puestos superiores en la empresa, por

ejemplo en la empresa existen 3 niveles en el rea comercial:

1. Asistente de Ventas
2. Asesor Comercial
3. Supervisor de Asesores

Un empleado que inicia como asistente puede aspirar a ser supervisor de asesores,
y esto motiva a que los trabajadores se esfuerzan o tengan deseo de alcanzar el
logro personal. Si bien las necesidades en una organizacin son muchas y variadas,
Consideramos que deberan enfatizar tambin en las necesidades de afiliacin y
estima, para que cada uno de los colaboradores pueda sentirse ms a gusto con
sus labores y en conjunto con otros trabajadores.

B) Planteamiento de un escenario de cambio y detalle de cmo se realiz la

gestin (Comunicacin y cambio)

Caso especfico:

En el ao 2015 la empresa sufri un sobre stock de papel fotocopia. La venta del

papel bond gallo 80 estaba en su apogeo y por tanto la empresa tom la decisin de
abastecerse con grandes cantidades de stock de este producto. La informacin del
vendedor hacia el rea de logstica en cuanto al tipo de papel bond que se
necesitaba no fue clara, teniendo en cuenta que la relacin que exista entre el
vendedor y la asistente de logstica no era buena y se cre una barrera de
comunicacin lo que evit la descripcin correcta del tipo de papel que se
necesitaba y ocasion prdidas monetarias a

la empresa. Las barreras

comunicativas que existen dentro de una organizacin son muchas desde

interrumpir una persona cuando habla por que no existe empata, hasta tomar en
poco la informacin que un vendedor da con respecto al producto, al punto de
hacer una compra que signific perdida de mucho dinero para la empresa, han
pasado dos aos y la empresa ha optado por vender el papel al precio de costo,
para poder acabar con este sobre stock.

Sobre el caso especfico se puede analizar dos aspectos, por un lado la informalidad
en las comunicaciones de la empresa que llevan a tomar decisiones erradas a otras
reas, y del otro lado la falta de sentido de equipo que no permite afinar la
comunicacin entre las partes interesadas. Sobre lo primero, es claro que el rea de
logstica no puede tomar decisiones importantes de compra con informacin poco
clara y sin fuentes que respalden dichas estimaciones. Respecto al segundo punto,
es importante mencionar que no hubo de parte de los interesados vendedor y
asistente de logstica el espritu de trabajo colaborador y el sentido de equipo que
hubiese logrado una mayor sinergia entre ellos y por ende una comunicacin ms
fluida. Sobre este punto, es importante mencionar que segn el PMI Project
Management Institute el 80% del fracaso de los proyectos se debe a problemas en
la comunicacin.
En por ello que el gerente de comercial decidi espacios de esparcimiento para los
trabajadores, donde pueda lograrse actividades de integracin de las diversas reas
de la empresa. Esto ayudara muchsimo a la interaccin de las reas, el
conocimiento de las funciones del otro y por ende la importancia de conocer cmo
nuestro trabajo repercute en los dems.

Captulo IV: ANALISIS FODA

Realizando el anlisis de la empresa SCP, mediante investigaciones llegamos a
encontrar las siguientes fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas que

citamos a continuacin:
Fortalezas:
Presencia en el mercado de ms de 32 aos
Posicionamiento en el mercado de las principales marcas
Diferentes lneas de productos
Debilidades:
Personal sin experiencia en el rubro del rea comercial
Excesivo nmero de trmites en el despacho de pedidos
Cambios constantes de puestos estratgicos de la empresa
Oportunidades:
Competidores con productos de mala calidad
Existen nichos de negocio an no explorados en el pas
Maquinarias de alta tecnologa en el mercado
Amenazas:
Ingreso constante de nuevos competidores en el mercado (Actualmente KALEY
EIRL)
Competidores con precios bajos

Captulo V: OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Para el desarrollo de este captulo se ha tomado como informacin primaria lo

compartido por la empresa.

5.1. Misin y Visin:

Visin
Lograr tener un portafolio de productos capaz de satisfacer las necesidades de
nuestros clientes a nivel nacional, posicionndonos como la mejor alternativa
papelera para su negocio.

Misin
Ser reconocida como la mejor empresa dedicada a la importacin, conversin,
comercializacin y distribucin de la ms amplia gama de productos papeleros con
la mejor calidad, logrando una cobertura del mercado, y consolidndose a nivel de
calidad, logrando una eficiente cobertura del mercado, consolidndose a nivel
nacional3.

5.2. Objetivo:
Objetivos Financieros:
3

La empresa SCP se ha planteado al cierre del ao 2016 vender $51 millones de

dlares
Objetivos Estratgicos:

La empresa SCP se ha planteado para este ao incrementar su participacin de

mercado en 3%.

5.3. Estrategias

Estrategia Competitiva

Contamos con los costos ms bajos del mercado.

Contamos con nuestra propia flota de distribuidores, lo que nos ayuda a

abaratar precios y vender ms barato que la competencia.

Tenemos acuerdos con nuestros proveedores, por ellos conseguimos

materias primas a menor precio y de buena calidad.

Acuerdos con los clientes de abastecerlos en el momento que lo necesiten

con menor cantidad de das de entrega, a diferencia de la competencia.

Estrategias Funcionales

Nuestra tecnologa continuamente es actualizada para el mejor desempeo

de los colaboradores.

Adquisicin de nuevas mquinas convertidores digitales, para elevar la

produccin bajar el costo y hacer las entregas con mayor rapidez.

Capacitacin continua, en las diferentes reas de la empresa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Consideramos muy importante enfatizar el valor humano y las relaciones del

personal en la empresa. Consideramos que la comunicacin es la pieza clave
para lograr que los objetivos estratgicos se traduzcan en metas personales
para cada empleado. Por ello recomendamos a la gerencia establecer
sesiones de trabajo grupal para la organizacin incentivando el sentido de
equipo y la mejora en las relaciones de grupos. Esto puede ser de manera
progresiva a travs de sub departamentos y luego de reas.

SCP cuenta con diferentes lneas de productos, algunos de los cuales

poseen una alta complejidad ambiental por el entorno cambiante y requieren
de un mayor conocimiento del mercado y cierto grado de especializacin.
Debido a la dinmica del mercado se recomienda a la gerencia una mayor
atencin al entorno especfico principalmente a los consumidores para
conocer sus gustos y preferencias con anticipacin

y reducir las

probabilidades de stock.

La estructura organizacional de SCP tiene un diseo funcional que permite

ser entendible por los empleados de la empresa. Este tipo de estructura
ayuda

los

empleados

identificar

rpidamente

las

tareas

responsabilidades que estn a su cargo, de manera que se elimina las

dificultades

que

ocasiona

la

imprecisin

en

la

asignacin

de

responsabilidades.

La estrategia de ampliacin de cobertura de mercado que utiliza SCP

corresponde a la estrategia corporativa de crecimiento que busca consolidar
a SCP en diversos mercados del pas. Para lograr el posicionamiento en el
mercado de los diversos productos, se recomienda a la gerencia un enfoque
ms geocntrico, de manera que adicionalmente al personal de Lima, se
confe en el personal de provincia para puestos estratgicos de venta ya que
ellos pueden brindar una mejor informacin acerca de los clientes locales y
sus preferencias.