ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

GRUPO 0
ORGANIGRAMAS.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis
tericos y la accin prctica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de
las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de
organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad
relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo
de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se
diferencian en su forma y en su especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales
de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma."
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras) - La estructura de la organizacin - Los aspectos ms importantes de la organizacin
-Las funciones -Las relaciones entre las unidades estructurales -Los puestos de mayor y aun los de menor
importancia- Las comunicaciones y sus vas -Las vas de supervisin - Los niveles y los estratos jerrquicos- Los
niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin- Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin
de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin
de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1.
2.

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente

asignados por rea de responsabilidad o funcin.

3.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

a.

Los cargos existentes en la compaa.

b.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

c.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la
compaa a travs de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los
planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
o

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de
lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit)

Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y
dbiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca

de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)

o

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff
op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto
sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas
de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a
esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de
canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad.

Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales
contenidos:
1.

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la

compaa y la actividad que se defina.

2.

Nombre del funcionario que formul las cartas.

3.

Fecha de formulacin.

4.

Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).

5.

Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1.

Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o

mando, comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado,
para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un
comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.

1.
a.

Segn la forma como muestran la estructura son:

Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores,

expertos y personal del estado mayor.

b.

Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia.

Se les denominan generales por ser los ms comunes.

c.

Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma

analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

2.
a.

Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser:

Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya

que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.

b.

Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical,

porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los
nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras
geomtricas
c.

Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los

nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una
lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

d.

Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante

crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado
por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas
verticales.

La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de
una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro
de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua
dentro

de

una

empresa.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es
conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin,
por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo
posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

1.

La jerarqua dada por el cargo.

2.

La jerarqua del rango.

3.

La jerarqua dada por la capacidad.

4.

La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo:

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por
medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las
distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes
inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la
naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de
que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarqua del rango:
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas.
Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que
llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarqua dada por la capacidad:
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de
acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin:
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la
antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta
ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas
empresas

venezolanas

el

gerente

de

planta

es

un

ejecutivo

muy

importante,

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por
ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos

sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el
cargo de vicepresidente.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
GRUPO 1 GENERALIDADES
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos
esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los
miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la
consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos
que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema
social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos
con un propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos,
individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas, individuos que
trabajan junto en relaciones estructuradas.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a
sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los
procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque
y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a
las necesidades de las organizaciones, este tema, abarca los aspectos ms importantes de cada una de las
estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de
cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
Estructuras organizacionales formales.
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en
ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin
formal:
a)

El trabajo, el cual es divisionado.

b)

Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.

c)

El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

d)

Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo
ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo

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requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un
sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la
empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado

Definicin de Estructura Organizativa

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura
adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la
planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin, por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema
de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal,
matricial, circular por departamentalizacin e hbrida.

ESTRUCTURA LINEAL O MILITAR

Esta organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen
en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su
investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin Mooney concluyo que en principio de la autoridad
lineal, tambin llamado principio escalar: hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben
obediencia de sus respectivos subordinados
La denominacin lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y nicas de la autoridad y
responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo
que pasa en su rea
Caractersticas de la organizacin lineal
La
organizacin
lineal
en
general

se

presenta

con

las

siguientes

caractersticas:

A) autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta
del superior sobre su subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Las caractersticas tpicas
de
las
organizaciones
militares.
B) lneas formales de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos existe la organizacin son
afectadas nicamente a travs de las lneas existe en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepto de
aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) pose dos terminales de
comunicacin: uno orientado al rgano superior sea al del mando y otro exclusivamente al cargo de los

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subordinados.
C) Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin uno invariablemente del rgano o cargo
subordinado con su superior y as sucesivamente hasta la cspide la organizacin, sucede que la autoridad que
comanda hasta toda la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad.
D) aspecto piramidal: a medida que sube en la escala jerrquica disminuye en nmero de cargo u rganos de
cierta manera. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico. Mas se aumenta la generalizacin de
la centralizacin visin global de la organizacin y a medida que disminuye en el mbito jerrquico ms aumenta la
especializacin y la delimitacin o las responsabilidades de la visin especifica de cargo o funcin .
Ventajas del sistema:
Sencillo y claro
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad
Se facilita la rapidez de accin
Se crea una feme disciplina cada jefe adquiere toda la autoridad
Es fcil til en la pequea empresa
La autoridad de lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialista
Desventajas del sistema
Se carece de especializacin
No hay flexibilidad para futuras expansiones
Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todos los aspectos que deben coordinar
Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas
empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que
en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la
relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera
presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que
se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la
investigacin y el control
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados
estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
GRUPO 2

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En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal,
matricial, circular por departamentalizacin e hbrida.

ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hibrido que trata de
combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por 1 gerente de proyecto o
grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma
temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la
organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es
decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos
que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos
se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las
funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta
las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se
requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor
flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.

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Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un
trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la
responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus
empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los
gerentes funcionales y los de proyectos.

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIN

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta
creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el
comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos
de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede
dar de varias formas:

1.Funcional
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o
actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de
la organizacin.

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El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo
social y emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal;
nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en
nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas
Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o
producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando
coordinacin que fluye de una funcin a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se
agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un
gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por
ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

2. Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en
las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen
subunidades necesarias para su operacin.

Las Ventajas
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades,
para de este modo cumplir con los plazos lmite de entrega de productos, as como las especificaciones

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Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una
solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los
problemas de una funcin con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de
comunicaciones.
Las Desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los
cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la
produccin de un producto especfico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente
que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y
adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este
presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija
las metas de la empresa.

3.Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes
cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como
las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la
base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado
previamente por una sola jerarqua centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.

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Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.

2. Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada
uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las
funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de
clientes con caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de
sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden
fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Tambin pude generar las siguientes desventajas
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de
los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones
econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy
pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
GRUPO 3

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En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal,
matricial, circular por departamentalizacin e hbrida.
ESTRUCTURA CIRCULAR
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro
central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel
de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los
canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.

ESTRUCTURA HBRIDA
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o
mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se
organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas
centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda.
Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente
la eficiencia en los departamentos funcionales.

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Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos
administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas
centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder
rpidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de
los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la
estructura Organizacional.

Estructura jerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la
organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las
organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica.

Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso
anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de
divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los
altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los
altos niveles.

Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los
grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales
de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las
lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en
esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el

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proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura
siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.

ESTRUCTURAS EN DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES

Organizacin simple.
-

El tejido industrial de la mayora de pases, y la mayor parte del empleo, est generado por este tipo de
empresa.
Cualquiera que vaya a ser en el futuro las caractersticas de una empresa, sus inicios suelen corresponderse
con los de una empresa simple.
Existen condiciones contextuales, o conjunto de factores de contingencia, a los que este tipo de empresa es
la que mejor se adapta.

Organizacin burocrtica maquinal.

Empresa burocrtica, con fuerte divisin y especializacin del trabajo y abundancia de reglas y procedimientos
formales. Especializacin: vertical y descentralizacin horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia
jerarqua y, generalmente, agrupaciones funcionales. La tecnoestructura est muy desarrollada y es la encargada
de poner a punto el sistema tcnico y normalizar el trabajo; est claramente separada de la lnea media. Hay un
amplio staff de apoyo.
Organizacin divisional
Concepto: la forma divisional se compone de unidades semi-autnomas acopladas mediante una estructura
administrativa comn. Estas entidades semi-autnomas llamadas unidades de lnea media, se denominan las
divisiones; y el elemento administrativo que las rene se llama sede central u oficina general.
Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economa, y son empresas grandes o muy grandes.
Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del pice al ncleo, sino que posee una estructura
superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendr una organizacin particular. Las
subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocrticas, porque al haber un fuerte control
externo el responsable de la subestructura buscar la formalizacin de procesos (hiptesis 14).
Lo fundamental a estudiar aqu ser la relacin entre el pice y los otros pequeos pices de las
suborganizaciones.
Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional.
La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo.
La dificultad para formular estrategias, que no estn excesivamente condicionadas por problemas internos y
operativos (cuanto ms grande es la empresa, existir ms conflicto, y quita mucho tiempo a los directivos, del
tiempo que se debera dedicar a formular estrategias). La estructura de forma divisional se implantar en la
empresa cuando:
Las dificultades de coordinacin y coordinacin de la organizacin maquinal.
Y cuando aparece una produccin diversificada en la empresa.

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Organizacin profesional o Burocracia profesional.

Divisin horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar como profesionales slo realizan unas
cuantas) y ausencia de divisin vertical del trabajo (tienen gran autonoma en la realizacin de sus tareas). Fuerte
descentralizacin vertical y horizontal. El mecanismo bsico de coordinacin es la normalizacin de las
habilidades. Tareas ambiguas y de difcil control que hace conveniente la preparacin y el adoctrinamiento, as
como una cultura comn como mecanismo ms eficiente de control y complemento indispensable de las habilidades
normalizadas.
Organizacin Innovadora o Adhocratica.
Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo.
Est compuesta por profesionales altamente cualificados que se enfrentan a la resolucin de problemas no
normalizados previamente. Hay dos tipos de organizacin innovadora:
Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de sistema tcnico, entendido como
sistema productivo. En ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero las
cuales sern producidas por otras empresas.
Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente en nombre de sus clientes. El trabajo
directivo y el ncleo de operaciones se combinarn en un solo esfuerzo
Las relaciones en la organizacin
Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las
relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la
consecucin de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los
manuales administrativos.
Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el
funcionamiento de la organizacin formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo
tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se
extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades
Organizacionales.

Las relaciones formales

Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las
funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y

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subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que
pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste,
quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en
una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de
organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los
subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa
entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la
necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios
staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna
frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para
dar rdenes.

Las relaciones no formales

Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones
no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las
relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin.
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales
administrativos, en este apartado analizaremos los trminos ms usados en la formulacin de estos;
Las funciones: Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades
afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para
alcanzar sus fines.
Las actividades: Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias
funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico:
Funcin.- compra de materiales.
Actividad.- cotizacin de materiales.

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Las obligaciones o deberes: Debemos entender estos trminos como las

actividades que debe cumplir una

persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional.

Las responsabilidades: Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser
delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los
manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias
responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.
La autoridad : Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve
representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es
importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite
que los subordinados acepten ambas.
En conclusin,

la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta

autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la
capacidad y atributos personales ( asesores, lderes, etc.)
La divisin del trabajo
La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se
daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre a comprendido
que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en
forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce
como sinergia.
Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin
en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado
de especializacin de las reas de la empresa.
Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tales
cmo:
-Necesidad de agrupar las distintas actividades. -Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad.
-El desarrollo tecnolgico.-El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. -Necesidad
de eficientar los factores de la produccin.
Divisin del trabajo vertical
La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que
forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y
establece ms claramente las lneas de autoridad.

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Divisin del trabajo horizontal

Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos
casos es importante se debe contemplar dos requisitos: Volumen de trabajo y estabilidad en el volumen de
trabajo.
La reorganizacin
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores
internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los
siguientes:
Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular.

Inadecuada divisin del trabajo

Problemas en la organizacin Organizacional.

Deficiencia o falta de controles.

Baja productividad.

Tramos de control muy amplios.

Crecimientos no programados. Problemtica relacin de

trabajo.
Externos: Avance cientfico y tecnolgico. Situacin del mercado. Sistema poltico, econmico, social y cultural.
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de
reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y
opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer
un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
GRUPO 4
Relaciones Formales.

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Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las
funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y
subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que
pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste,
quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en
una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de
organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los
subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa
entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la
necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios
staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna
frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para
dar rdenes.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos
de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas
indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo
cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus
objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos,
sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

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El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano
superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de
servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una
conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a
los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin
(staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

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Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se
forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el
mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la
administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las
actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en
que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

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Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que
puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es
subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms
importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los
factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
1.

Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de

las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren
menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el.
2.

Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a los gerentes

reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de
tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y
confusa.Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado
bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
3.

Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda

definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4.

Uso de estndares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o

mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

5.

Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas

y mantener la estabilidad de las mismas.

6.

Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin

tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo
conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7.

Contacto personal necesario Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para

los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos,
menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
8.

Variacin por nivel organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri que el

tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

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9.

Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y

capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su
buena disposicin a correr riesgos razonables.

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