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NO ESTADO DO
RIO DE JANEIRO:
REVERTENDO
30 ANOS DE
NEGLIGNCIA
Diretor do Projeto
William B. Eimicke
Supervisor do Projeto
Adam Stepan
Superviso Acadmica
Brian K. Perkins
Diretor do Programa de Liderana em Educao
Urbana, Teachers College,
Columbia University
Henry M. Levin
Professor da ctedra William Heard Kirkpatrick
de Economia e Educao, Teachers College,
Columbia University
Autores
Matheus Terentin e Nora Shannon Johnson
Coordenadora do Projeto e da Pesquisa
Bruna Santos
Pesquisador Local
Bruno Pantaleo
SUMRIO
EXECUTIVO
PRESSO SOBRE O
GOVERNADOR EM
VIRTUDE DOS FRACOS
RESULTADOS DA
EDUCAO
as escolas quanto para a Secretaria de Educao. Os resultados desse ano foram preocupantes; dos 27 estados,
o sistema escolar do Rio de Janeiro ficou na 26 posio,
um desempenho horrvel para o segundo estado mais
rico do pas. Logo aps isso, surgiram rapidamente crticas s polticas de educao pblica de Cabral, sendo que
outros candidatos utilizaram os resultados inexpressivos
como um capital poltico. Durante um debate televisionado em agosto daquele ano, Fernando Gabeira principal adversrio de Cabral desafiou a habilidade de Cabral
de consertar o sistema: o resultado anterior do IDEB foi
construdo em 2007, o ano em que ele foi eleito e, desde ento, o resultado sempre o mesmo, ele no mudou
um centmetro.2
Cabral tinha decidido que, se reeleito, seu segundo
mandato se concentraria na educao, mas ele no esperou a eleio para comear a trabalhar. Ele articulou
parcerias para comear a desenvolver um plano para uma
grande reforma do sistema de educao no Estado do Rio
de Janeiro, com parceiros como a Fundao Brava um
grupo filantrpico e a Consultoria Falconi. Esses trs
agentes j tinham se unido em 2007 em uma reforma
para reduzir o dficit fiscal e para implantar um programa de segurana pblica com o objetivo de reduzir a criminalidade. Por ser uma fundao pequena, os projetos
que a Brava realiza seguem um modelo de trs partes, no
qual a fundao envolve uma empresa terceirizada para
Os resultados do
IDEB em 2010
foram preocupantes;
dos 27 estados, o
sistema escolar do
Rio de Janeiro ficou
na 26a posio, um
desempenho horrvel
para o segundo estado
mais rico do pas
A maior contribuio
das empresas por
meio da presena
em reunies com
governadores,
secretrios e equipes
para cobrar resultados
PROFESSOR VICENTE FALCONI
3
2
aquela meta no era uma mera aspirao, mas um nmero tecnicamente vivel baseado em clculos. Logo
aps a reunio, Cabral anunciou a meta para o pblico,
que demonstrou um ceticismo similar no que diz respeito
sua viabilidade. O consenso de que a meta era extremamente ambiciosa foi reforado, no apenas pelos resultados persistentemente baixos do IDEB, mas tambm
pela terrvel realidade nas salas de aula.
Patrcia Tinoco, Subsecretria de Gesto do Ensino da Secretaria de Educao desde 2015, iniciou sua carreira na
educao pblica em 1987 como professora e presenciou
inmeras tentativas de reforma do sistema, todas as quais
tiveram vida curta e pouco ou nenhum resultado. Tinoco relembra que sempre que um novo secretrio tomava posse, toda a equipe era substituda e o resultado era
uma mudana em todos os projetos e aes. Entre 1995
e 2010, a secretaria teve um ciclo de 14 secretrios diferentes e, com eles, catorze diferentes equipes, projees e aes. Com uma rotatividade mdia de um ano,
quaisquer planos de longo prazo dos secretrios eram
impraticveis e ineficazes. Patrcia descreve a Secretaria
de Educao antes das reformas como completamente
distante das escolas: As prprias escolas trabalhavam de
modo independente, no havia orientaes da Secretaria
de Educao. Havia tambm uma falta de conhecimen-
Os resultados do IDEB
foram um reflexo do falido
sistema de educao, e
as diversas tentativas de
reabilitao malsucedidas
e com vida curta
levantavam ceticismo
pblicas foi em 1980, e os professores contratados naquela poca estavam prximos de se aposentar.5 A carreira na educao tinha baixos salrios e oferecia baixa
mobilidade, o que representava para a Secretaria um
grande desafio grave necessidade de pessoal. Entre
2004 e 2007, os salrios dos professores no Rio de Janeiro caram 20% em termos reais e no eram complementados por benefcios como vale-transporte e alimentao, que eram oferecidos a muitos outros profissionais.
Alm disso, a Secretaria de Educao no investia no desenvolvimento profissional nem realizava avaliaes de
desempenho, no oferecendo um mtodo, muito menos
um incentivo, para a melhoria das habilidades de ensino.
Os resultados do IDEB foram, portanto, um reflexo do
falido sistema de educao, e as diversas tentativas de
reabilitao malsucedidas e com vida curta levantavam
ceticismo quanto a se poderiam ser, sequer, estabelecidas. Mesmo dentro das escolas, prevalecia um sentimento de desconfiana da Secretaria de Educao, o que era
reforado pela imagem feita pela mdia de uma secretaria com competio nas relaes. Frequentemente, jornalistas colhiam depoimentos de sindicatos dos professores e utilizavam suas queixas para atacar publicamente
a Secretaria de Educao. Trabalhando constantemente
com crticas contrrias, a Secretaria de Educao relutava, ento, em lidar com suas falhas ou mesmo reconhe5
c-las. De fato, no havia em funcionamento um sistema para monitorar o desempenho das escolas alm do
exame do IDEB, e mesmo ele era gerenciado pela esfera
federal, ao invs de ser administrado pelo estado.
A Subsecretria Tinoco descreve o sistema pblico
de educao no Rio como tendo escolas do sculo 19,
professores do sculo 20 e alunos do sculo 21, referindo-se necessidade de modernizao das escolas e dos
professores de modo que eles pudessem responder s
necessidades reais e atuais dos alunos. Como destaca o
Professor Falconi, essa no era meramente uma reforma
tcnica; ela foi, em ltima instncia, uma reforma poltica, visto que nada seria realizado sem o apoio da Secretaria de Educao ou sem a posio firme que o Secretrio
de Educao teria de tomar e manter.
A sincronia das
aes tinha de ser
cuidadosamente
considerada e
executada, no havia
espao para erros
WILSON RISOLIA
Professores
Alunos
Despesas
Meritocracia
Comunicao interna e externa
As metas de organizao para cada categoria foram
interconectadas, o que exigia que aes fossem tomadas simultaneamente: A sincronia das aes tinha de ser
cuidadosamente considerada e executada, explica Risolia. Com uma avaliao pblica contnua das reformas e
o potencial para crticas, no havia espao para erros.
CONTENO DE
DESPERDCIOS
DE DINHEIRO E
INTRODUO DE UM
CONCEITO INDITO:
A MERITOCRACIA
Durante quatro
anos, a secretaria
teve uma reduo
de despesas de
aproximadamente
R$ 222 milhes
por ano
A reforma de gesto
mais dramtica
foi uma ampla
reestruturao
administrativa para
reduzir a influncia
poltica no setor
10
raes polticas dos administradores ao invs de priorizar os alunos, e transformou a parte mais importante
do sistema de educao em uma mera troca dentro do
esquema de nomeaes polticas. Com a proteo do
governador contra as retaliaes polticas, Risolia liderou a reestruturao das diretorias regionais, reduzindo
o nmero delas de trinta para catorze. Todos os trinta
diretores regionais foram demitidos e substitudos por
diretores contratados de acordo com um novo processo
de seleo meritocrtico. O poder relativo dos diretores
regionais foi tambm reduzido, visto que a responsabilidade foi, ento, dividida entre dois diretores, um diretor administrativo (responsvel pelas finanas e pela
infraestrutura) e um diretor pedaggico (responsvel
pelos aspectos acadmicos nas escolas). Para facilitar a
transio e auxiliar no processo de contratao, outros
cargos nomeados por critrios polticos (incluindo os de
diretores de escolas) foram gradualmente substitudos
com base no mrito. Em muitos casos, a Secretaria de
Educao no demitiu os funcionrios, mas houve uma
mudana para a seleo meritocrtica medida que os
funcionrios anteriores se aposentavam. A reestruturao oficial foi formalizada por meio de um decreto governamental de 04 de fevereiro de 2011.
Com a proteo do
governador contra as
retaliaes polticas,
Risolia liderou a
reestruturao das
diretorias regionais,
reduzindo o nmero
delas de trinta para
catorze
Todos os trinta
diretores regionais
foram demitidos
e substitudos por
diretores contratados
de acordo com um
novo processo de
seleo meritocrtico
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Secretrio de Educao. As metas e os indicadores especficos e de curto prazo so examinados durante a primeira
reunio, enquanto os indicadores e as metas mais amplas
so discutidos na segunda e na terceira reunies. As reunies de segundo e terceiro nvel servem tambm para se
concentrar nas escolas com os maiores desvios das metas,
de modo que determinadas escolas com alto desempenho
podem ser convidadas para as reunies para compartilharem as aes bem-sucedidas que elas tomaram. Durante
o estgio de Verificar, as escolas tambm identificam os
objetivos para o prximo ciclo.
Corrigir: Com base nos resultados, as escolas definem
as aes corretivas para corrigir os maus resultados e
alcanar seus objetivos. O processo inteiro, desde o Planejar at o Corrigir, monitorado pelos AAGEs (Agentes
de Acompanhamento da Gesto Escolar). Os AAGEs so
funcionrios da Secretaria de Educao treinados na GIDE
e no PDCA que so enviados s escolas para dar apoio
aplicao das ferramentas de gesto e para criar um canal
direto de comunicao entre as escolas e a Secretaria de
Educao. Os AAGEs so essenciais para garantir que as
escolas sejam as responsveis finais por seus objetivos por
meio do uso contnuo da metodologia PDCA.
Ao final, Quadros ficou em primeiro lugar na seleo
e foi contratada como a nova Diretora Regional Pedaggica de So Gonalo, uma regio com aproximadamente
50.000 alunos e 78 escolas pblicas administradas pela
Secretaria de Educao do Estado do Rio de Janeiro.
Aps as reformas, Quadros presenciou, pela primeira vez
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em seus dezesseis anos trabalhando no sistema de educao, um contato substancial entre as escolas e a Secretaria de Educao. Olhando para trs, para o processo de
seleo, e ao aprender a metodologia da GIDE, ela lembra: Fiquei encantada e amei. Pela primeira vez em sua
carreira na educao, ela presenciou algo que lembrasse
a meritocracia.
Superao da falta de professores: Antoine Louso
um administrador pblico, tanto de carreira quanto de
treinamento profissional, com PhD em Filosofia Poltica e tendo trabalhado como gestor pblico do estado
antes de se tornar Subsecretrio de Recursos Humanos
da Secretaria de Educao em 2012. Entre fevereiro de
2011 e fevereiro de 2012, Antoine e outras 12 pessoas
que trabalhavam na Secretaria de Educao tratavam
diretamente com Wilson Risolia como parte de um papel de assessores, cuja tarefa era monitorar o processo
de reforma, desenvolver novas polticas e redesenhar os
processos de trabalho.
Como Subsecretrio de Recursos Humanos, Louso
trabalhou com um dficit de professores 92% menor do
que tinha trabalhado no comeo de 2011, quando as escolas tinham um dficit de pessoal de aproximadamente
12.000 professores.6 Ele destaca uma srie de mudanas
que permitiram Secretaria atrair mais candidatos, incluindo a implantao de um processo de seleo meritocrtico. Enquanto as carreiras na educao ofereciam
anteriormente pouca mobilidade profissional, o novo
6
Veja http://www.rj.gov.br/web/seeduc/exibeconteudo?article-id=1671217
Agora, os professores
podem se tornar
diretores de escola,
coordenadores
pedaggicos, diretores
regionais ou mesmo um
executivo de alto nvel
dentro da Secretaria,
tudo isso por meio de
um processo de seleo
ANTOINE LOUSO
Veja http://www.rj.gov.br/web/seeduc/exibeconteudo?article-id=2009214
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RECUPERAO DA
CREDIBILIDADE
E SUPERAO
DA INTENSA
RESISTNCIA
Nenhuma dessas
reformas foi alcanada
sem a intensa
resistncia por parte
de sindicatos, polticos
e do pblico em geral,
com frequncia por
causa da descrena
de que as reformas
iriam produzir qualquer
resultado tangvel
16
17
IDERJ
INDICADOR DE FLUXO
DA EDUCAO
uma medida sinttica
da taxa de aprovao de
um aluno em cada nvel de
srie, que considera as taxas
de aprovao no ensino
fundamental I (1 a 5 ano),
no ensino fundamental II (6
ao 9 ano) e no ensino mdio
(1 ao 3 ano).
A existncia de um
currculo mnimo serve
como um guia para os
professores e garante
que todos os alunos, em
todo o estado, possam
alcanar o mesmo nvel
de conhecimento
PATRICIA TINOCO
INDICADOR DE
DESEMPENHO
Esse indicador varia de
0 a 10 e medido pelo
agrupamento das notas
obtidas pelos alunos durante
os exames padronizados que
so aplicados durante os 5,
9 e 12 anos em portugus
e matemtica. Esses exames
fazem parte do SAERJ
(Sistema de Avaliao da
Educao do Rio de Janeiro)
que foi criado como parte do
novo processo de avaliao.
18
19
Com o aumento da
comunicao entre o
secretrio de educao
e os profissionais de
educao, a resistncia
s mudanas foi
gradualmente
perdendo fora
pagamento de bnus atrasados desde 2005. No entanto, o fim do primeiro grande protesto no foi o fim da
polmica. Mais tarde naquele ano, o sindicato dos professores convocou uma greve de 24 horas para boicotar
o exame bimestral padronizado (SAERJINHO). Embora o
sindicato no se opusesse ao exame em si, ele rejeitava
o sistema meritocrtico que utilizava os resultados do
exame para atribuir uma remunerao varivel a determinados professores e escolas.
Na viso de Castro, a greve de 2011 foi a mais intensa
na srie de greves que ocorreram durante o mandato de
Risolia como secretrio. Ocorreram tambm greves em
2012, 2013 e 2014, sendo que as duas greves mais longas
foram em 2013 e 2014, as quais duraram 78 dias e 46
dias, respectivamente. Enquanto os aumentos salariais
costumavam ser a principal reivindicao feita durante
as greves, a oposio ao sistema meritocrtico permeava os discursos de protesto. Com o aumento da comunicao entre o secretrio de educao e os profissionais
de educao, a resistncia s mudanas foi gradualmente perdendo fora e ficaram grandemente concentradas
em uma minoria de profissionais de educao mais intimamente ligados ao sindicato, ao invs de ser um sentimento espalhado entre os professores.
10
20
Enquanto o sindicato e os polticos ainda resistem a alguns aspectos da reforma, os resultados medidos tm
mudado o ponto de vista dos profissionais de educao e
do pblico. Denise Yagui, da Fundao Brava, destaca a
importncia desses resultados quantificveis: A reforma
da gesto apenas um meio [os profissionais de educao e o pblico] devem ver os resultados, devem sentir
que os alunos esto aprendendo mais.
De 2009 a 2013, o Rio de Janeiro conseguiu alcanar
uma das primeiras cinco posies nos rankings nacionais, ficando em 3 em 2013. Em 2009, o Estado ficou
na 26 posio, em 2011 subiu para o 15 e, em 2013, a
meta foi alcanada. Para o governador e seus consultores, alcanar a meta que eles estabeleceram no comeo
da reforma confirmou seu sucesso.
A subida no ranking refletiu um conjunto de mudanas realizadas. Entre 2011 e 2013, o investimento
na infraestrutura das escolas aumentou em 291%, com
apenas 6% das escolas tendo sido classificadas como
tendo baixa infraestrutura em 2013, em comparao com 23% em 2010. Agora, os professores recebem
os mesmos benefcios que a maioria dos outros profissionais do Brasil e, entre 2007 e 2013, seus salrios tiveram um aumento de 40% em termos reais. Em uma
pesquisa annima realizada pela Secretaria de Educao,
a porcentagem de professores que declararam ter uma
carreira gratificante subiu de 59% para 74% entre 2011
e 2014. Talvez o mais importante que houve uma mudana decisiva na atitude dos professores com respeito
s medidas da reforma por exemplo, a porcentagem
21
A reforma da
gesto apenas
um meio [os
profissionais de
educao e o
pblico] devem
ver os resultados,
devem sentir que
os alunos esto
aprendendo mais
DENISE YAGUI
22
O FUTURO DA
REFORMA:
O DESAFIO DA
CONTINUIDADE
Antonio Neto
declarou que seu
principal objetivo
como Secretrio de
Educao no
transformar o sistema
de educao, mas
criar as bases de um
programa estadual
que perdure
Perto do final do segundo mandato de Cabral, Luiz Fernando Pezo, o vice-governador de Srgio Cabral, expressou suas aspiraes de suceder Cabral como governador,
aps Cabral ter anunciado seus planos de conseguir uma
posio no Senado. Pezo foi eleito como novo governador do Rio de Janeiro em abril de 2014. Aps o comeo de
seu mandato em janeiro de 2015, ele anunciou Antonio
Neto como novo Secretrio de Educao, determinado a
nomear algum que j trabalhasse na Secretaria de Educao e que tivesse sido importante para a reforma. Aps
sua nomeao oficial, Neto anunciou as novas metas da
Secretaria, enfatizando a necessidade de mais mudanas positivas para sustentar as melhorias. Antonio Neto
declarou que seu principal objetivo como Secretrio de
Educao no transformar o sistema de educao, mas
criar as bases de um programa estadual que perdure.
Apesar de um comeo promissor, no ainda possvel
concluir se as reformas da educao de 2011-2014 implantadas sob a administrao de Risolia podero perdurar ao longo do tempo. O Rio de Janeiro testemunhou perodos de reforma educacional no passado, por exemplo,
a criao de escolas de tempo integral nos anos 1980 e
1990 que no sobreviveu s disputas das mudanas polticas no governo estadual e na Secretaria de Educao. A
histria da reforma da educao no Rio est relacionada
a mudanas no governo estadual e a uma forte tendncia
dos governos de descontinuarem as polticas, mesmo as
promissoras, que estejam associadas aos seus antecessores. Servidores da Secretaria de Educao sugeriram uma
clara distino necessria que deve ser implantada para
23
24
ANEXO A:
UNIVERSIDADE DE COLUMBIA
AVALIAO E EXERCCIO
DE SALA DE AULA
A mudana estrutural e dos processos de gesto
um enorme desafio em qualquer sistema pblico de
educao. As reformas estruturais somente so possveis
com a continuidade das aes efetivas tomadas e, mais
importante, com a manuteno dos valores que tenham
permeado tais aes. A fim de tirar o Estado do Rio da
segunda pior posio para as cinco melhores no ranking
nacional de desempenho de escolas de ensino mdio
do IDEB, a Secretaria de Educao fez uso de aes e
prticas organizadas. Sinteticamente, a reforma descrita
no presente estudo de caso pode ser resumida em quatro
importantes frentes de ao:
Meritocracia
Forte Liderana
Segurana Financeira
Tais valores representam um legado de uma crise e de uma reforma,
sendo que tal legado possui o potencial de promover profundas
transformaes na cultura e nas prticas de toda a rede e, por fim, de
promover grandes mudanas estruturais em todo o sistema.
25
ANEXO B:
EXERCCIO DE SALA DE AULA
26
ANEXO C
ANEXO D
Nvel Geral
8
9
47599
15595
63305
Centro Sul
39539
10833
50379
Mdio Paraba
42581
8698
51321
Metropolitana I
72956
8841
81964
Metropolitana II
49581
6664
56315
Kindergarten
Metropolitana III
45790
10523
56313
Metropolitana IV
64833
11333
76166
Metropolitana V
56954
5303
62260
Ensino
Fundamental
I
(Elementary)
Elementary
11
17
Baixadas Litorneas
Pre-kindergarten
16
Total
Pre-School
15
Educao de
jovens e adultos
(EJA)
Pr-escola
14
Regular
13
Regio
Nvel Geral
10
12
6
7
EUA
Fonte: SEEDUC,
Relatrio de Dados
da SEEDUC, 2014.
Ensino
Fundamental
II
(Middle School)
Ensino Mdio
(High School)
Middle School
8
9
10
2
3
High School
11
12
Metropolitana VI
43793
12331
56142
Metropolitana VII
78729
8446
87205
Noroeste
20137
4926
25074
Norte
44433
14281
58734
Serrana
40331
12532
58263
Serrana II
26638
5905
32559
DIESP
1297
3024
4321
Total
675.191
139.135
814.921
Tabela 2: Porcentagem de
alunos em cada turno
Manh
32%
Tarde
28%
Noite
31%
Expanso*
2%
32%
28%
31%
Funcionrios da SEEDUC
Fonte: SEEDUC,
Relatrio de Dados da SEEDUC, 2014.
Cargo
Nmero
Porcentagem do total
Professores
70295
84,2%
Pessoal de Apoio
13206
15,8%
Total
83501
100%
GRFICO 1
ANEXO C
ANEXO D
Porcentagem de professores
por tipo de contrato
Pesquisa de satisfao
dos professores
7. Padronizar as
aes bem sucedidas
1. Estabelecer Metas
2. Elaborar planos
8. Corrigir as falhas
nos resultados
74%
59%
(Act)
(Plan)
CORRIGIR
PLANEJAR
VERIFICAR
EXECUTAR
(Check)
5. Avaliar a execuo
6. Avaliar os resultados
(Do)
3. Preparar-se para
executar o plano ao
adquirir conhecimento
4. Executar o trabalho
conforme planejado
41%
26%
2011
2012
Sim
No
ANEXO E
Instruo Adicional
Entre os Diretores das
Escolas Estaduais
5%
5%
3%
2011
61%
57%
53%
Fonte: SEEDUC,
Relatrio de Dados da SEEDUC, 2014.
2013
2012
2013
Mestrado
28
brava.org.br
globalcenters.columbia.edu/riodejaneiro