The Wiley-Blackwell Handbook of the Psychology of Leadership,

Change, and Organizational Development.

El Manual Wiley-Blackwell de la Psicologa del Liderazgo, Cambio y
Desarrollo Organizacional.
Prefacio
Bienvenidos al primer libro de la Industria Wiley Blackwell y Serie de
Psicologa Organizacional. El objetivo de este ttulo es en el liderazgo, el
cambio y el desarrollo organizacional (OD) (organizational development).
Estos temas siguen siendo una fuente de inters y de investigacin para los
profesionales y E / S psiclogos por igual. Los gestores y los lderes de las
organizaciones estn fascinados por lo que ellos pueden hacer para mejorar
su capacidad de influir en los dems y dar forma a eventos. Del mismo
modo, los investigadores tienen curiosidad acerca de los procesos y factores
que contribuyen al liderazgo y al cambio eficaz. En este, como en otros
ttulos de la serie, buscamos compartir conocimientos sobre estos temas de
investigacin, con un enfoque particular sobre los temas actuales de inters
para los escritores e investigadores.
Creemos que esta serie se diferencia de tres maneras significativas de otros
ttulos en el campo. En primer lugar, la atencin se centra hacia el
investigador y el estudiante, en oposicin al practicante, aunque los
practicantes escolares pueden encontrar esta lectura, interesante. El
objetivo de este libro es ofrecer una amplia cobertura de los temas
principales de investigacin dentro del dominio, y en cada una de ellas para
ofrecer una amplia revisin crtica de la literatura. Cada captulo es, pues,
un intento de reunir a los documentos clave, captulos de libros e ideas y
presentar stas para el investigador serio, estudiante, acadmico y como
punto de partida para la investigacin en los temas clave de la psicologa I /
O.
En segundo lugar, mientras que muchos libros toman un Reino Unido /
europeo o un acercamiento entre Estados Unidos / Norte, con los
contribuyentes extrados principalmente de un continente u otro, en esta
serie hemos hecho grandes esfuerzos para crear un ambiente internacional.
Para cada ttulo de la serie que hemos dibujado contribuyentes de todo el
mundo, y los alent a tener una organizacin internacional en lugar de un
enfoque nacional o regional. Tal enfoque crea desafos en trminos de
lenguaje y la ortografa, sino tambin en la forma en que las ideas y
conceptos se aplican en cada regin. Hemos alentado a nuestros
colaboradores para poner de relieve estas diferencias, y le recomendamos
que al lector a reflexionar sobre estos con el fin de comprender mejor cmo
y por qu han surgido y qu implicaciones tengan para su investigacin y la
prctica.
En tercer lugar, los captulos evitan ofrecer un nico punto de vista, basado
en las ideas del contribuyente. En lugar de ello hemos invitado a los

escritores principales en el campo para una revisin crtica de la literatura

en sus reas de especializacin. As, los captulos ofrecen una visin nica
de la literatura en cada una de estas reas, con destacados acadmicos
compartir su interpretacin de la literatura en su rea.

Como editor de la serie, he invitado a los colaboradores y editores de

contribuir a sus derechos de autor. Una caridad, dado el ambiente
internacional del ttulo, seleccionamos una caridad internacional Railway
Children. Los nios de ferrocarril. Esto significa que aproximadamente el
10% del precio de la cubierta ha sido donado a esta caridad.
Como cualquier publicacin de este tipo hay errores; como editores de
nosotros disculpas por stos.
Jonathan Passmore
Editor en serie, Psicologa I / O

Captulo 1
El rol de la psicologa en el Liderazgo, cambio, y Desarrollo
organizacional
H. Skipton Leonard, Rachel Lewis, Arthur
Jonathan Passmore

M. Freedman, y

1.1 Introduccin:
Los tres temas de este volumen - liderazgo, cambio y desarrollo de la
organizacin (OD): se puede ver como tres temas organizativos distintos y
separados o pueden ser entendidos como tres diferentes puntos de vista un
proceso psico-organizativo comn. Comenzamos el volumen con un
tratamiento integral del liderazgo principalmente debido a que
consideramos liderazgo como el punto de apoyo o crisol para cualquier
cambio significativo en el comportamiento humano en el individuo, equipo o
nivel organizacional. Los lderes deben aplicar su comprensin de cmo
efectuar un cambio en los niveles de comportamiento, de procedimiento y
niveles estructurales en la promulgacin de esfuerzos de liderazgo. En
muchos casos, estos esfuerzos son a propsito, ocurren planificadamente y
consciente. En otros, el comportamiento de liderazgo pueden provenir de
entendimientos y fuerzas menos conscientes.
Los captulos de la Parte I: El Liderazgo proporciona una visin completa de
lo que sabemos y lo que no sabemos sobre el liderazgo. Alimo-Metcalfe
(Captulo 2) proporciona una amplia vista de las teoras y las medidas de
liderazgo. Da y Antonakis (Captulo 11) argumentan que la falta de
construccin de definiciones dentro de la literatura puede ser vista como

una de las principales crticas de investigacin sobre el liderazgo. Estos

autores sugieren que "si el campo de liderazgo es continuar evolucionando,
el cuidado con que definimos nuestras construcciones tericas es algo que
se debe dar mucha ms atencin.
A pesar de esta falta de acuerdo sobre la cuestin central de "Qu es el
liderazgo?", Hay una serie de elementos comunes que unen cmo todos los
autores de este volumen ver la construccin y por lo tanto la definicin de
liderazgo:

El liderazgo es un proceso continuo

El liderazgo debe ser entendido dentro de un contexto (ambos,
interno y externo a la organizacin).
La comprensin y el mejoramiento del comportamiento humano es la
clave del liderazgo.
Liderazgo involucra la influencia sobre, la responsabilidad de,
individuos (ambos, interna y externa a la organizacin).
El liderazgo tanto crea y aborda los retos en la estrategia del nivel
cultural de una organizacin (pero los desafos sern especficos para
el contexto).
Liderazgo es la clave del xito de una organizacin.

Las organizaciones tienen pocas probabilidades de alcanzar sus objetivos

estratgicos, sobreviven y prosperan sin la capacidad de cambiar y
adaptarse a los retos, las oportunidades y las amenazas que enfrentan.
Lderes asumen la responsabilidad de alcanzar los objetivos de organizacin,
actuando de acuerdo a la comprensin de cmo los individuos, equipos,
cambian sus sistemas de organizacin. Parte II: Cambio proporciona los
principios y estrategias que los lderes pueden utilizar para lograr sus
objetivos. Los siguientes temas relacionados con el cambio se abordan en
esta parte del libro:

modelos principales / estrategias de cambio. Contribucin de Kurt

Lewin al cambio organizacional.
las estrategias y la accin basada en la investigacin (Lewin, 1958);
teora general de sistemas (von Bertalanffy, 1969); las teoras del
caos y la complejidad (ver Stacey, 1992); Gregory Bateson (1972) Los
aportes para cambiar las estrategias, con las ampliaciones de Paul
Watzlawick y sus colegas (1974); modelos de comportamiento del
cambio, como el ofrecido por James y Janice Prochaska (Captulo 17);
indagacin apreciativa y la psicologa positiva (Captulo 13); modelos
psicoanalticos como el propuesto por Diamond (1993) y Kets de Vries
y Miller (1984); y la base de la neurociencia para entender el cambio
(Lawrence, 2010).
Las principales controversias en la comprensin de agentes de
cambio Las diferencias entre ser el objeto y el agente de cambio; las
organizaciones pueden planificar el cambio o hacer que reaccione a la
amenaza cambiando?; de arriba hacia abajo contra el cambio de
abajo hacia arriba (todos estos temas se tratan en el Captulo 12).

Cuestiones importantes en la comprensin del cambio-Participacin y

compromiso durante el cambio (Captulo 14); la creatividad y el
cambio (Captulo 15); la cultura y el cambio (Captulo 18); y la
resistencia al cambio (Captulo 16).

Nuestra esperanza es que un tratamiento amplio e integral de los principios

y estrategias de cambio mejorar los esfuerzos de liderazgo dentro de las
organizaciones. El tema de la Parte III: Desarrollo Organizacin, proporciona
un tratamiento de determinadas prcticas que pueden ser empleadas por
los lderes en sus esfuerzos por lograr el cambio necesario. Las
metodologas de organizacin del cambio identificados como OD fueron
inspirados por el inters de Kurt Lewin en teora, prctica e investigacin
activa (vase Lewin, 1958). La teora fundamental, la tecnologa, valores, y
los mtodos de OD se han discutido extensamente en otra parte (ver
Bradford Y Burke, 2005; Cummings y Worley, 2005; Francs et al., 2000;
Gallos, 2006; McLean, 2006; Rothwell & Sullivan, 2005; Sorensen et al.,
2001). Sin embargo, los valores fundamentales, la teora, y los mtodos de
OD no son el foco de esta parte. Los tres captulos que exploran y discuten
los aspectos de OD que no son fcilmente accesibles en otra parte:
diagnstico de la organizacin y la relacin entre la investigacin-accin y la
investigacin de gestin de colaboracin. Cada una de las partes de este
libro se analiza con ms detalle en el resto de este captulo.
1.2 Parte I : Liderazgo
La primera parte se compone de 10 captulos dedicados al liderazgo y la
teora del liderazgo. El objetivo de esta parte, desde una perspectiva
psicolgica fuertemente hacia el estudio del liderazgo, es presentar una
amplia gama de direcciones actuales y futuras en la investigacin.
Los captulos se han escrito por acadmicos lderes en cada campo y el
objetivo de ampliar y desafiar nociones tradicionales de liderazgo.

Captulo 2: Una revisin crtica de liderazgo - Teora-Beverly AlimoMetcalfe

En este captulo, Alimo-Metcalfe pretende revisar crticamente la historia y

el desarrollo en la teora del liderazgo. El autor describe seis etapas en la
teora del liderazgo, a partir de las teoras de los rasgos de la dcada de
1930 y terminando con las direcciones actuales en la teora del liderazgo,
incluyendo los llamados post-heroica modelos como el liderazgo tico y
autntico, la teora de liderazgo distribuido, y el liderazgo de acoplamiento.
En cada etapa, Alimo-Metcalfe plasma una revisin crtica de la teora y la
evidencia de la investigacin a la que apoya.

Captulo 3: Gestin basada en la evidencia y Liderazgo de Rob B.

Briner y Neil D. Walshe.

En este captulo, Briner y Walshe centran en la gestin basada en la

evidencia. El captulo al inicio revisa los orgenes del enfoque, antes de

describir evidencia de su utilidad y uso en la prctica. Luego se pasa a la

discusin de los problemas observados en la gestin dentro de una
organizacin en una forma basada en la evidencia.

Captulo 4: Cuestiones de organizacin en Psicodinmicas Liderazgo

de Manfred F. R. Kets de Vries, Elizabeth Florent-Treacy, y Konstantin
Korotovv Kets de Vries, Florent-Treacy, y Korotov

Presenta el caso de un enfoque psicodinmico para el liderazgo. Los autores

argumentan que los enfoques tradicionales de liderazgo a menudo se
enmarcan dentro de los modelos conductistas o humanistas, que se centran
en lo tangible y medible. La crtica es que, a travs de este enfoque, las
dinmicas ocultas que influyen en el comportamiento de grupos y
organizaciones se han perdido. El captulo ilustra cmo el enfoque de la
psicodinmica puede ser utilizado como un valioso marco para la
investigacin y la prctica en el rea del liderazgo y la gestin en las
organizaciones.

Captulo 5: Debo confiar en usted para liderar el camino ? por

Michelle C. Bligh y Jeffrey C. Kohles

En este captulo se explora la confianza y la desconfianza en las relaciones

entre el lder y el seguidor. Bligh y autores como Kohles proveeen una
revisin de la bibliografa de los documentos que ponen de relieve la
importancia de la confianza dentro de esta relacin, pasando de un enfoque
sobre el papel de la confianza, a los antecedentes y consecuencias de la
relacin, a las zonas estudiadas-menos tales como la transferencia de la
confianza de los lderes de los seguidores, reparacin de la confianza, la
desconfianza, y la cuestin de cundo y por qu los lderes confan en sus
seguidores. El captulo concluye con una mirada a las implicaciones de la
revisin para la investigacin y la prctica.

Captulo 6: Lder-Cultura-Fit Gary N. Burns, Lindsey Kotrba, y Daniel

Denison

En este captulo, Burns, Kotrba, y Denison exploran el ajuste psicolgico de

la direccin y cultura de una organizacin. Los autores sostienen que, si bien
el ajuste entre un lder del comportamiento y la cultura en la que trabajan
tiene importantes implicaciones para los gerentes y organizaciones, existe
poca evidencia emprica explorada en esta rea. Describen liderazgo,
vinculacin, investigacin y la cultura y revisar la literatura en forma
tradicional, antes de proponer una agenda de investigacin futura.

Captulo 7: Cuando los lderes son matones-Stle Einarsen, Anders

Skogstad, y Lars glaso

En este captulo se encamina a una exploracin del lado oscuro del

liderazgo, centrndose en lderes quienes abusan e intimidan a sus
seguidores directos. Einarsen, Skogstad, y Glaso presentan literatura en el
concepto de supervisin abusiva y sus causas y resultados, argumentando

que es un problema social importante que merece un mayor inters en la

investigacin. En los captulos 8-10, la atencin se vuelve hacia el enlace
entre la direccin y el bienestar. Hasta hace relativamente poco, aunque fue
claramente entendido por aquellos que, en la prctica el comportamiento de
liderazgo era un determinante clave de bienestar de los empleados, poca
investigacin explora los vnculos de las dos construcciones que se haban
llevado a cabo. En los ltimos 10 aos, sin embargo, la situacin ha
cambiado, con una proliferacin de este tipo de investigacin.

Captulo 8: Liderazgo y el Bienestar del Empleador -Emma-Donaldson

Feilder, Fehmidah Munir, y Rachel Lewis

En este captulo, Donaldson-Feilder, Munir, y Lewis proporcionan una

revisin de la literatura reciente centrndose en tres aspectos de la relacin
lder-empleado: cmo el liderazgo afecta el estrs y la exposicin a riesgos;
el papel de liderazgo en la ausencia de enfermedad de los empleados y
retorno a trabajo; y el rea recin emergente de liderazgo y compromiso de
los empleados.

Captulo 9: El liderazgo transformacional y

-Kara A. Arnold y Catherine E. Connelly

Bienestar psicolgico

Arnold y Connelly continan la revisin mediante la presentacin de un

anlisis crtico de la investigacin de enlace, liderazgo transformacional y el
bienestar psicolgico de los empleados. Tambin exploran la relacin desde
un punto de vista diferente, mirando el efecto de la promulgacin de
transformacin comportamientos de liderazgo en el bienestar psicolgico
del propio lder.

Captulo 10: Hacer el Liderazgo Consciente Jeremy Hunter y Michael

Chaskalson

En este captulo, Hunter y Chaskalson presentan un argumento que la

prctica de la atencin, y por lo tanto el suministro de entrenamiento de la
mente a los lderes, podra ser una potente forma efectiva de ayudar a los
lderes frente a la adaptacin y complejos desafios de la corriente del
mundo del trabajo. Hunter y Chaskalson describen los problemas que
enfrentan los lderes en la actualidad, en trminos tanto del medio externo y
conocimientos internos, antes de utilizar los datos de investigacin a la
hiptesis de la forma en la atencin en este contexto podra ser beneficioso.
El captulo concluye con la descripcin, desde una perspectiva cognitiva,
cmo funciona la atencin plena, y los impactos a largo plazo de este tipo
de formacin podran ser los lderes.
Captulo 11: El futuro de Liderazgo por David V. Da y John Antonakis
Por ltimo, Antonakis y David V.Da concluyen la Parte I con un captulo
sobre el futuro del liderazgo. Ellos comienzan con una breve descripcin de

los cambios en la teora del liderazgo a travs de la ltima dcada,

describiendo cuatro vas emergentes para la investigacin sobre el
liderazgo: construir una definicin, proceso modelos, el desarrollo de lderes
y el liderazgo, y el uso de metodologas ms fuertes. Da y Antonakis a
continuacin presentan la necesidad de ms investigacin sobre la
sociobiolgico, evolutivo, y la diversidad acerca al liderazgo. El captulo
concluye con el argumento de que el futuro de la teora del liderazgo no
puede estar en nuevas construcciones, sino ms bien en una mejor teora
de, mtodos de investigacin ms rigurosos, y un enfoque en las zonas
insuficientemente investigadas de la literatura.
2. Parte II: Cambio
En esta parte, los autores contribuyentes presentan y discuten lo que
actualmente sabemos acerca del proceso de cambio, sobre todo en un
contexto organizacional: (1) cmo los tericos y acadmicos, tanto
contemporneos e histricos, han visto y comprendido el cambio
organizacional; (2) qu principios son fundamentales para cambiar; (3) Qu
estrategias generales para el cambio se han derivado de estos principios? ;
(4) cmo y en qu medida apoya la investigacin estas estrategias y
modelos de cambio organizacional; (5) y cmo Modelos de cambio
organizacional y estrategias han sido y pueden ser aplicados en las
situaciones culturales y econmica (por ejemplo, las economas en
desarrollo) que son diferentes a las culturas y las economas que muchas de
nuestras estrategias y modelos de cambio se basaron en (por ejemplo,
Estados Unidos, Europa, y otras economas desarrolladas).
Creemos que un conocimiento profundo de las teoras, principios y
estrategias contenidos en los captulos de esta parte ayudar al practicante
elegir el liderazgo especfico y OD y el cambio (OD & C) las estrategias a
utilizar en los esfuerzos para cambiar las estructuras, procesos o resultados
del comportamiento organizacional. Esperamos que estos modelos se
pueden utilizar por profesionales y acadmicos por igual en sus intentos de
comprender el proceso de la organizacin del cambio. Ellos sern tiles
tanto en el diseo del cambio planificado y la evaluacin de los esfuerzos de
organizacin de cambio. Adems, cuando el
proceso de cambio
organizacional no sale segn lo planeado, como suele ser el caso, estos
modelos y estrategias pueden ser utilizados para hacer los cambios
necesarios en los planes de ejecucin.

Captulo 6
Lder- Cultura: Alineacin de Liderazgo y Cultura Corporativa 113
Gary N. Burns, Lindsey M. Kotrba, y Daniel R. Denison
Introduccin

Tanto la cultura organizacional y el comportamiento de un lder han sido

identificados como crticos determinantes de la eficacia de una organizacin
(Berson et al, 2008;. Denison, 1984; Schein, 2010). Sin embargo, el grado
en que el ajuste entre el comportamiento de un lder y los Impactos
culturales de una organizacin y variables organizacionales y la efectividad
del lder no ha sido empricamente examinados. Este es un tema importante
para los acadmicos y los profesionales en el estudio del comportamiento
del lugar de trabajo debido a sus muchas implicaciones para la seleccin,
formacin y desarrollo organizacional.
El propsito de este captulo es poner relevancia en la importancia de
examinar el ajuste psicolgico en trminos de cultura y del liderazgo de una
organizacin. Para lograr esto, debemos discutir la relacin dinmica y
recproca entre los lderes y la cultura de una organizacin. Adems, el
ajuste de la cultura en el lder representa un caso especial de ajuste y se
enfrenta a retos adicionales y obstculos que deben ser superados. Si bien
vamos a revisar la escasa emprica evidencia sobre este tema, nuestra
discusin sobre el lder de la cultura-ajuste se basa en gran parte en el
tradicional adaptarse a la literatura, centrndose en los aspectos
circunstanciales que pudieran causar ya sea complementaria o en forma
complementaria a ser beneficioso. Por ltimo, vamos a discutir cmo lder
puede ser aprovechado para el futuro y proponer una agenda de
investigacin para avanzar en la investigacin en esta rea.
Cultura organizacional y Liderazgo
Los lderes durante mucho tiempo han sido considerados como una
influencia principal en la creacin de la cultura organizacional (por ejemplo
Bennis y Nanus, 1985; Schein, 1983). Segn Schein (1985), el "La nica
cosa de real importancia es que los lderes creen y gestionen la cultura "(p.
2).
Como Schein analiza, los fundadores tienen un profundo impacto en el
proceso de la cultura a travs de la formacin e imposicin de sus propias
creencias y suposiciones en el grupo. La adopcin de las creencias, valores y
supuestos que forman la cultura de una organizacin se ve reforzado por los
lderes a travs de varios comportamientos primarios: a lo que prestan
atencin y miden; su reaccin a los incidentes crticos, asignacin de
recursos, el ejemplo proporcionado, y enseanza; recompensas y la
asignacin de estado; y el reclutamiento, seleccin y promocin. Adems,
Schein (1985, 2010) sostiene que los principales lderes son responsables de
la modificacin de la cultura de mantenerse al da con las demandas
cambiantes. Esta creencia se refleja tambin en Uhl-Bien et al. (2007)
trabajar en la teora de la complejidad-liderazgo.

Teora de la complejidad, el liderazgo (Uhl-Bien y Marion, 2009;. ulh-Bien et

al, 2007) marcos de liderazgo como una interactividad compleja entre el

lder y el medio ambiente. Dentro del paradigma de la complejidad, el

liderazgo, los resultados de adaptacin, tales como el aprendizaje, la
innovacin, y adaptabilidad emergen como las estructuras lder y permite
condiciones en las que la organizacin puede participar en la solucin
creativa de problemas. En otras palabras, crean y promueven una cultura de
cambio y desarrollo. Aunque se centr en un rea diferente, trabajar en el
liderazgo y la seguridad tambin ha establecido claramente el papel del
lder en el desarrollo y mantenimiento de una cultura de seguridad
(Arboleda et al., 2003;. Wu et al, 2010).
La evidencia de los efectos de los impactos del liderazgo en la cultura
tambin se puede encontrar en uno de los ms investigados fenmenos de
las ltimas dos dcadas: el liderazgo transformacional. Concentrndose en
transformacional y el liderazgo transaccional, hay un captulo dedicado a la
determinacin reciente la naturaleza precisa de la relacin entre el liderazgo
y la cultura (y Hartnell Walumbwa, 2011). En este captulo se presenta un
marco multinivel, discutiendo cmo liderazgo transformacional y
transaccional afecta la cultura organizacional en diferentes niveles (es decir
de organizacin y de subcultura). Ms especficamente, se sugiere que la
cultura ofrece los lmites normativos para los lderes transaccionales sean
eficaces y que transformacional los lderes influyen en la cultura a travs de
decisiones estratgicas y la visin, por celebrar el xito, y mediante la
identificacin y recompensacin a los empleados. Aunque Hartnell y
Walumbwa proporcionan una amplia imagen de estos procesos, la idea de
que liderazgo
transformacional y transaccional proporcionar una
herramienta til para entender la dinmica entre las relaciones, No es una
nueva proposicin. De hecho, Bass y Avolio (1993) presentaron un marco
para medir la cultura organizacional desarrollada especficamente en los
factores asociados con el liderazgo transformacional y transaccional.
Adems de este trabajo terico, ha habido algn trabajo emprico en esta
rea. Por ejemplo, en un estudio reciente de liderazgo transformacional
predijo orientaciones culturales de apoyo, innovacin, objetivos y reglas, y
una identificacin organizativa que va ms all del liderazgo transaccional
(Georgada y Xenikou, 2007). En otro estudio, de 1918 miembros del Instituto
Australiano de Gestin, la cultura transformacional fue mejor predicha por
estilos de liderazgo transformacional (Sarros et al., 2002). Por lo tanto, una
relacin entre estas construcciones ha sido apoyada empricamente.
Tambin se ha sugerido que paraa manejar mejor momentos de crisis hay
una necesidad de lideres que transformen quienes puedan desarrollar una
cultura de la organizacin adaptativa (Uhl-Bien et al., 2007). Ms all de
este trabajo, la investigacin tambin se ha centrado especficamente en el
impacto de los lderes en la cultura en tiempos de cambio organizacional.
Trice y Beyer (1991) sugieren que los mecanismos mediante los cuales
opera el liderazgo para crear una nueva cultura o cambiar que existen no
son los mismos que los utilizados para producir mantenimiento cultural. Ms
especficamente, estos autores describen cmo nueve elementos de

liderazgo (por ejemplo cualidades personales, comportamientos, acciones

administrativas) dependiendo de si el liderazgo produce la innovacin
cultural o mantenimiento cultural y discutir
cmo las cualidades personales y la visin de los lderes de la innovacin
cultural, estn estrechamente alineados con los de los lderes carismticos.
Esta idea est en consonancia con Hartnell y Walumbwa (2011), para
quienes teorizan que el liderazgo transformacional dan forma a las normas
colectivas y cuestionan las suposiciones (Aunque tambin pueden mantener
la cultura), mientras que los lderes transaccionales a nivel subunidad
influyen en la eficacia organizativa en gran medida mediante el refuerzo de
las culturas existentes.
Otros trabajos se han centrado en el papel de lderes en la gestin de
cambio de cultura. Por ejemplo, Kotter (1995) sugiere que para que el
cambio de organizacin tenga xito, debe tener sus races en una cultura
que est personificada por los niveles superiores de liderazgo. Schein (2010)
tambin discute el concepto de una "cultura de aprendizaje" o una cultura
que es por naturaleza adaptable y flexible, y las implicaciones para el
liderazgo de la creacin de una cultura. Sin embargo, otros estudios
discuten la importancia de los lderes en la gestin exitosa del cambio de
cultivo durante las fusiones y adquisiciones (Por ejemplo Kavanagh y
Ashkanasy, 2006).
Tal vez guiados por el trabajo fundamental de Schein, la mayora de los
trabajos en los dominios de la cultura y el liderazgo se ha centrado en los
roles de los lderes en la conformacin de la cultura, en lugar de tomar otro
camino. Sin embargo, muchas de estas teoras tambin reconocen
influencias recprocas (Por ejemplo Hartnell y Walumbwa, 2011; Trice y
Beyer, 1991), los principales investigadores a la conclusin de que es
probable que "la cultura afecta el liderazgo tanto como el liderazgo afecta a
la cultura "(Bass y Avolio, 1993, p. 113). En general, una perspectiva de la
situacin sugerira que la cultura determina la conducta del lder: as como
el liderazgo da forma a la cultura, las formas de cultivo liderazgo. Sin
embargo, el trabajo en este ltimo lado de esta relacin es en gran medida
terica y cualitativa en la naturaleza.
La idea de que la cultura determina el liderazgo surge de la idea de que los
lderes eficaces restan atencin a la cultura existente y que esta cultura
influye en cmo reaccionan y se comportan. En un nivel bsico, la cultura
puede influir en cmo se toman las decisiones (Bass y Avolio, 1993). As, los
lderes no slo influyen en la cultura, sino que adems son en cierto modo
limitados por ella (Dickson et al., 2006; Schein, 2010). A pesar de estos
argumentos tericos, el apoyo emprico para la idea de que la cultura que
forme liderazgo es precaria. Sin embargo, la evidencia investigativa sugiere
que la cultura y el liderazgo se facilitan unos a los otros en el logro de la
eficacia organizativa.

Ms all de su papel en la creacin de culturas, el papel principal de un lder

es desarrollar y mantener una cultura efectiva (Chatman y Cha, 2003). A
travs de una serie de estudios de casos, y Chatman Cha (2003)
demuestran que mediante el reconocimiento de la cultura como una
herramienta de trabajo y su gestin a travs de seleccin, socializacin y
recompensas, los lderes pueden afectar significativamente al xito de sus
organizaciones. En apoyo de esta, Berson et al. (2008) y Ogbonna y Harris
(2000) encontr que tanto la cultura mediaba la relacin entre las
caractersticas del lder y resultados de la empresa.
Al mismo tiempo, fomenta la cultura de la organizacin de gestin
especfica en prcticas que afectan directamente a los comportamientos
ticos (Toor y Ofori, 2009) y de rendimiento de fabricacin (Naor y col.,
2008) En suma, el liderazgo y la cultura de la organizacin estn
relacionados, y adems, la dinmica entre estas construcciones impactan la
eficacia de la organizacin. Sin embargo, el trabajo terico en esta rea
supera ampliamente lo emprico, y creemos que no hay utilidad en la
adopcin de una "Encajar" la perspectiva de una mayor investigacin en
esta rea.
La Cultura que Encaja con el lder (LeaderCulture Fit)
Al igual que otras conceptualizaciones de ajuste, el lder de ajuste puede ser
visto como el partido entre un lder y la cultura en la que trabajan. En
concreto, es el ajuste entre un lder del comportamiento y la cultura
organizacional en el que estn operando. En nuestra opinin, lder de ajuste
de cultura en forma es similar a las concepciones populares de ambos
persona y la organizacin y persona-grupo de ajuste. Es decir, se trata
principalmente de las creencias y actitudes que conforman la cultura de la
organizacin y si el comportamiento del lder es consistente con las
expectativas que surgen de esa cultura. Del mismo modo, existe
paralelismos entre liderazgo, la cultura y el ajuste persona-supervisor que
encajan en que ambas se centran en la relacin entre supervisores y las
personas que los rodean. Sin embargo, mientras que el lder de cultura de
ajuste en forma es similar a las otras conceptualizaciones de ajuste, hay
algunas diferencias importantes que deben ser consideradas.
La investigacin sobre el ajuste normalmente se centra en la compatibilidad
entre los individuos y los diversos aspectos de un entorno, organizacin o
trabajo (Edwards, 1991; Kristof, 1996). Esta investigacin ha identificado el
ajuste como un importante predictor de la tensin (Hecht & Allen, 2005),
actitudes (Resick et al., 2007), y los comportamientos (Hoffman y Woehr,
2006). Por ejemplo, Hecht y Allen (2005) encontraron que el ajuste entre la
preferencia de un individuo para realizar mltiples tareas y las exigencias
del trabajo predijeron significativamente la satisfaccin en el trabajo, las
creencias de autoeficacia, y general tensin psicolgica. Para las
estimaciones ms recientes de estos tamaos del efecto, se recomienda los

lectores ver los metanlisis por Kristof-Brown et al. (2005) y Hoffman y

Woehr (2006).
El ajuste es un concepto que puede centrarse en mltiples aspectos de
medio ambiente de una persona. en su metaanlisis, Kristof-Brown et al.
(2005) identificaron cinco tipos de investigacin ajuste que capturaron la
mayora de los estudios publicados: persona-vocacin ajuste, ajuste
persona-trabajo, persona y la organizacin de ajuste, persona-grupo en
forma, y persona-supervisor de ajuste. El intento de integrar todas estas
percepciones de ajuste, Jansen y Kristof-Brown (2006) propusieron una
teora multidimensional de ajuste persona-ambiente (PE). Como se
representa en su modelo, cabe en estas diferentes reas no fueron
simplemente anidados uno con el otro, pero disimuladas. Por ejemplo, el
ajuste persona-trabajo disimula con dos persona-organizacin y personasupervisor de ajuste, pero cada uno de estos tambin se centra en los
aspectos nicos del lugar de trabajo. En apoyo de esta opinin de la
anidacin de las percepciones de ajuste, Kristof-Brown et al. (2005)
reportaron correlaciones entre los diferentes conceptos de ajuste, que van
desde .30 por persona-persona-grupo y el supervisor se ajustan al 0,58 por
persona y la organizacin y el ajuste persona-puesto de trabajo. Estas
relaciones proporcionan apoyo a la teora del enfoque multidimensional a la
medida. Basndose en el modelo de Jansen y Kristof-Brown (2006), nos
presentan una visin modificada de las relaciones entre estos aspectos de
ajuste de la figura 6.1. Nota que el lder de cultura de ajuste existe en dos
niveles, que representa tanto una cultura de organizacin y una cultura de
trabajo en grupos.
Consideraciones Bsicas- La Cultura que Encaja con el lder
(LeaderCulture Fit)
Reconociendo la naturaleza multinivel de ajuste, que es beneficioso para
discutir los aspectos de ajuste que son ms similares a un lder de cultura
de ajuste en forma. Centrndose en una perspectiva ms amplia que en el
ajuste persona-trabajo, ajuste persona-organizacin se centra en el partido
entre el individuo y el todo de la organizacin. La investigacin sobre este
se ha centrado principalmente en la relacin entre los individuos y los
valores y creencias de la organizacin. Por ejemplo, Resick et al. (2007)
midio el ajuste persona-organizacin preguntando directamente a los
participantes la medida en que se sintieron que sus valores coincidan con
los de la organizacin. Como revisado por tanto Hoffman y Woehr (2006) y
Kristof-Brown et al. (2005), ajuste entre persona y organizacin muestra
moderadamente relaciones slidas con una variedad de resultados
conductuales (absentismo, la rotacin, el rendimiento de la tarea, el
desempeo contextual) y actitudes en el lugar de trabajo (la atraccin de la
organizacin, satisfaccin en el trabajo, compromiso con la organizacin,
con la intencin de dejar de fumar). Enfoque con an mayor exactitud,
tambin es posible examinar ajuste entre la persona y su trabajo de grupo.
Por desgracia, slo pocos estudios han examinado en forma en este nivel.

Vocaci
Vocaci
Organizac
LderGrup
Grup
Ldercultur
a

Trabajo
perso

La relacin parcial entre diversos aspectos de ajuste del entorno.

A un nivel ms interpersonal, los investigadores se han centrado en la
persona-supervisor o un ajuste lder-seguidor. Este nivel de ajuste se centra
en la naturaleza de la relacin entre lderes de la organizacin y los
subordinados bajo su supervisin. Como persona y la organizacin y el
ajuste persona-grupo, este tipo de ajuste a menudo se centra en la similitud
entre un lder de y los valores de sus seguidores (por ejemplo Colbert, 2004;
Krishnan, 2002). Adems de centrarse en los valores, la investigacin en
esta rea tambin ha examinado la congruencia de objetivos y
personalidades similares. Lder-cultura ajuste tambin va en paralelo con la
literatura ajuste lder-seguidor, pero se centra en los valores comunes de los
miembros de la organizacin y las acciones del lder de destino.
Como ajuste persona-puesto de trabajo o ajuste persona-grupo, el lder de
cultura de ajuste en forma puede ser vista en trminos de las demandas de
capacidad y de paradigmas necesidades de abastecimiento de ajuste. En
trminos de la demanda-capacidad modelo, lder cultura de ajuste puede
ser utilizado para evaluar si la administracin de un lder y su patrn de
comportamiento es consistente con las exigencias de la cultura de la
organizacin, tal como se refleja por los valores en poder de las personas
que componen la organizacin. Un ejemplo de ajuste en este caso sera
cuando un lder es capaz de motivar a los subordinados en una obra de gran
autonoma. Desde el paradigma de las necesidades de abastecimiento de
ajuste, examinamos si los suministros de organizacin, las necesidades
psicolgicas que requiere el lder o la lder abastece las necesidades de la
organizacin. Por ejemplo, un administrador puede llenar el vaco creado por
la cultura de una organizacin en que la cultura ha prohibido la toma de
decisiones en los niveles inferiores de la organizacin, y el lder debe

proporcionar el comportamiento de Directiva para garantizar que todas las

tareas se llevan a cabo?
Adems de ser multidimensional, esta discusin tambin ilustra que para el
lder de cultura de ajuste, el ajuste es una parte importante de la eficacia de
la organizacin desde una perspectiva multinivel. Es decir, el lder de cultura
de ajuste probablemente tendr un impacto sobre el lder, sus seguidores,
los trabajos grupo, y la organizacin en su conjunto. Debido a esto, los
investigadores necesitarn cuidado al considerar los criterios de inters y
que cumplan estas con la perspectiva ms adecuada de liderazgo. Por
ejemplo, al examinar satisfaccin en el trabajo de un gerente y su
compromiso, eso sera lo ms apropiado para examinar sus percepciones
de sus propios comportamientos. Cuando el examen de rendimiento en el
trabajo o la unidad de efectividad, podra ser mejor para capturar 360
grados de tasas de los comportamientos de los lderes - Esto permitira un
anlisis de cmo estos comportamientos y su adecuacin a la cultura influye
de forma nica en los criterios de rendimiento. Una vez ms, cuando nos
interesa la relacin entre los lderes y sus seguidores, que podra ser til
para examinar y encajar desde el punto de vista tanto el lder y sus
subordinados. Es probable que ambas perspectivas se sumaran a la
comprensin del impacto del lder de ajuste de cultura.
Aunque esperamos que las configuraciones de varios niveles de lder-cultura
ajuste que requieren diferentes vistas del lder, creemos que es importante
que la cultura refleja la suma de los otras creencias acerca de los aspectos
culturales considerados. Si bien es posible obtener esta informacin del
lder, un agregado de informacin de otros proporcionar ms informacin
sobre la cultura actual de un grupo de trabajo u organizacin, a diferencia
de la cultura percibida (Jung et al., 2009). Soporte para el uso en tales
agregados en forma previa a la investigacin fue encontrado por KristofBrown et al. (2005): a pesar de no haber valorado directamente el ajuste
liderazgo-cultura, encontraron que los estudios usando agregados de
percepcin de la organizacin de los individuos en la investigacin han
producido efectos ms grandes que aquellos en los que un solo individuo
clasifica en el nivel de organizacin.

Ajuste percibido, en forma subjetiva, y en forma objetiva

Adems de abordar la fuente de informacin, es importante determinar qu
tipo de lder de cultura de ajuste va a ser evaluado. En la literatura existen
tres enfoques para la medicin de ajuste a menudo se diferencian: ajuste
percibido, en forma subjetiva, y en forma objetiva (Cable & Edwards, 2004;
Jansen y Kristof-Brown, 2006). Combinado con la cuestin de la fuente de
ratings, lo que indica un gran nmero de formas en que el lder de cultura
de ajuste se puede abordar. Nosotros discutimos cada uno de estos mtodos
en esta seccin y proporcionar recomendaciones.

El ajuste percibido se considera una medida directa de ajuste y se obtiene

preguntando a un individuo sobre su percepcin del medio ambiente
(Edwards, 1991; French et al., 1974; Kristof, 1996). Para el lder de cultivo en
forma, esto podra ser tan simple como pedir a un lder si cree que sus
comportamientos se ajustan a los comportamientos valorados por la cultura
de su organizacin.
Si bien la evaluacin de lder-cultura ajuste sera simple con este enfoque,
un potencial problema de la evaluacin de ajuste es percibido por
inexactitudes causada por el sesgo humano. Tanto Endler y Magnussen
(1976) y French et al. (1974) argumentan que los individuos tienen la
propensin a interpretar las seales ambientales en formas que les
permiten mantener un autoconcepto positivo. Como tal, su percepcin de la
cultura-lder ajuste podran estar sesgadas positiva o negativamente
dependiendo de sus actitudes hacia el lugar de trabajo. Tenga en cuenta
que, desde esta perspectiva, se percibe ajuste como la capacidad de medir
a partir de una variedad de puntos de vista (en forma, por ejemplo, la
percepcin subjetiva del lder, percibida en forma de supervisora de los
comportamientos del lder, subordinados perciben ajuste del lder por
comportamientos, etc.). Aunque nos gustara animar a los investigadores a
explorar el objetivo de enfoque de ajuste se discute ms adelante, la
simplicidad de la medicin de ajuste percibido hace posible incluir
rpidamente este tipo de medida dentro de otras oportunidades de
investigacin. Desde esta perspectiva, alentamos a los investigadores a
considerar si pueden agregar stos-ajuste percibidos medidos a otros
estudios para ayudar a crecer la literatura inicial sobre el lder de cultura de
ajuste.
El ajuste percibido es una medida directa de ajuste. Francs et al. (1974)
han diferenciado medidas indirectas de ajuste como ser subjetiva u objetiva.
Ajuste subjetivo normalmente implica tener el objetivo de proporcionar
calificaciones de s mismos y para el medio ambiente, (Cable & Edwards,
2004). Por ejemplo, si le preguntas a un lder para describir su potencial los
comportamientos y la cultura de la organizacin de la capacitacin, que
tendra la informacin necesaria para calcular en forma subjetiva. Aunque
esto sera posible, de nuevo sugieren que la cultura se mide a un nivel
agregado: la del grupo de trabajo o de toda la organizacin. Al hacer esto,
estamos limitando el sesgo potencial del lder (o otra fuente valoraciones)
distorsionen la percepcin de ajuste.
En Francia. (1974) describen en forma ms objetiva el partido entre el
individuo y el medio ambiente como son en realidad, independiente de las
percepciones del individuo. Desafortunadamente, como se ha sealado por
Caplan (1987), la medicin objetiva de la persona y el medio ambiente es
un reto considerable para los investigadores. Para algunos aspectos del
medio ambiente es relativamente fcil de conceptualizar una medida
objetiva. Por ejemplo, en el examen de las dimensiones fsicas del espacio
de trabajo o la calidad de la maquinaria disponible debera ser

relativamente fcil de adquirir una medicin objetiva. ndices, objetivos de

la demanda y el control de trabajos tienen tambin recogida mediante el
anlisis de puestos (Alsacia y Veiga, 1997). Sin embargo, el nmero de
caractersticas ambientales que se pueden medir objetivamente es limitado.
La mayora de los temas que los investigadores deseen aplicar al lder de
cultura de ajuste que ser en su mayora probablemente no sean de este
enfoque. En este caso, se lograrn las medidas ms objetivas de ajuste
cuando los ratings de que ni el objetivo ni el medio ambiente vienen desde
el objeto del justo anlisis (Jansen y Kristof-Brown, 2006). Desde esta
perspectiva, los ratings subordinados de liderazgo pueden ser emparejados
con la cultura de la organizacin para determinar el nivel de lder de cultura
de ajuste.
Si bien puede parecer mejor para obtener las medidas ms objetivas de
ajuste, la investigacin en el estrs y la tensin sugieren que la eleccin
entre el ajuste objetivo y subjetivo debe hacerse con cuidado. Si bien las
medidas de ajuste objetivo a ayudan a eliminar el sesgo de la perspectiva
del lder, algunas variables dependientes en realidad podra ser confiadas
sobre esta perspectiva. Por ejemplo, Lazarus (1966) argumenta que los
factores estresantes objetivos no se relacionan como factores de estrs
subjetivos hacen. Especficamente, la tensin es una funcin de cmo el
objetivo ve estos factores de estrs. Del mismo modo, si el examen de ldercultura ajuste desde la perspectiva de los subordinados, podra ser mejor
para conseguir su percepcin de los comportamientos del lder, ya que este
es el objetivo a travs del cual ellos ven el lugar de trabajo.
While these three methods of assessing fit should result in similar indices, past research
indicates that they are only weakly related (Kristof-Brown & Stevens, 2001).
Furthermore,
Kristof-Brown et al.s (2005) meta-analysis indicated that the pattern of relationships of
perceived, subjective, and objective fit with organizational criteria varied depending on
the
criteria. For example, with personjob fit all three tended to equally predict job
satisfaction,
but with intent to quit the perceived-fit indices were a stronger predictor than the
subjective- or objective-fit indices. Overall, we recommend that researchers examine
measures of objective fit or a hybrid of objective/subjective fit in which leaders rate their
own behaviors but culture is collected at the organization or work-group level. The
advantage of this approach will be more fully realized when examining dependent
variables
that exist outside of the leader, such as perceptions of effectiveness.

Si bien estos tres mtodos de evaluacin de ajuste deberan dar lugar a

ndices similares, investigaciones anteriores indican que slo se relacionan
dbilmente (Kristof-Brown y Stevens, 2001). Adems, de Kristof-Brown et al.
(2005) meta-anlisis indic que el patrn de relaciones se perciban en
forma, subjetiva y objetiva con criterios organizativos variados dependiendo
de los criterios. Por ejemplo, con la persona de trabajo se ajustan a los tres
tendan a predecir una igual de satisfaccin en el trabajo, pero con la
intencin de salir de los ndices del ajuste percibido fueron un predictor ms

fuerte que la subjetivo-objetivo o ndices-fit. En general, se recomienda que

los investigadores examinen medidas de ajuste-objetivo o un hbrido de
ajuste objetivo / subjetivo en el que se califica a los lderes de su propio
comportamiento, pero la cultura se aplica en el nivel de organizacin o de
grupo de trabajo. La de este enfoque ser ms plenamente al examinar las
variables dependientes que existen fuera de la lder, tales como la
percepcin de eficacia.
La investigacin sobre Leader-Fit Cultura
Mientras que el lder de cultura de ajuste tiene implicaciones importantes
para el director y organizacin de la eficiencia, es un tema que ha recibido
casi ninguna atencin. La mayor parte de la investigacin que examina este
tema ha sido indirecta, centrndose en la cultura nacional o el valor lderseguidor. En esta seccin se revisa la literatura relacionada con el lder de
cultura de ajuste, se discute la diferencia entre la forma complementaria y
suplementaria, y proporcionar ejemplos de nuestro propio programa de
investigacin.
Estado actual de la investigacin lder-cultura-ajuste
Por desgracia, el estado actual de la investigacin lder-cultura-ajuste es
escaso, la investigacin relacionada con las materias anteriores. Al nivel de
la cultura nacional es ms amplio, hay una investigacin que intenta
vincular comportamientos de liderazgo a los valores culturales, pero esto no
se extiende hasta el nivel de la cultura organizacional. Sin embargo,
centrarse an ms a un estrecho margen, hay un creciente cuerpo de
literatura que examina lder-seguidor ajuste. En esta seccin, se encuentra
lo que creemos que es un nivel importante en la comprensin de la cultura
lder-ajuste.
Lder-cultura-ajuste nacional teniendo en cuenta la propagacin de las
corporaciones multinacionales, no es sorprendente que varios estudios han
investigado las diferencias culturales en liderazgo nacional y la efectividad
del liderazgo. Este nivel de investigacin intercultural pretende entender
cules son los comportamientos y estilos de liderazgo que son compatibles
con las distintas administraciones nacionales culturales. En el nivel ms
bsico, esta investigacin indica que los subordinados que trabajan con
lderes de su propio pas de origen son ms eficientes y satisfechos que los
subordinados trabajando bajo un supervisor de otro pas (Testa, 2002). En
un nivel ms complejo, esto indica que las preferencias por diferentes
estilos de liderazgo varan segn los valores culturales, incluso entre las
culturas que pueden ser similares a los observadores externos (Rodsuitti et
al., 2002).
Un Mtodo para examinar Las Diferencias Culturales En El Liderazgo se
centra en el Liderazgo y los Prototipos Que mantienen Subordinados (Lord et
al., 1984). Lord et al. (1984) Sostiene teora que al principio de nuestra
carrera de trabajo, o incluso antes, a travs de la exposicin a la sociedad,

formamos un prototipo de lo que un lder se supone que es. El trabajo en

esta rea indica que el grado de coincidencia entre las caractersticas reales
de un lder y este prototipo influencian el poder dado al lder (Maurer & Lord,
1991), y los efectos son ms fuertes en el entorno en el que se form el
prototipo (Lord et al., 2001). Adems, Gerstner & Day (1994) han
encontrado que estos prototipos de liderazgo varan sistemticamente a
travs de las culturas. Trabajar fuera del paradigma implcito-liderazgo, Fein
et al. (2011) Tambin han encontrado que las diferencias individuales en los
valores culturales estn vinculadas a la direccin preferida de sus
comportamientos. La consecuencia de esta investigacin es que el liderazgo
que corresponde con los puntos de vista propuestos por la cultura ser ms
eficaz que el liderazgo que no coincide con los valores culturalmente
esperados.
Los lderes que actan en concordancia con la cultura nacional sern ms
eficaces que las cuyos comportamientos estn fuera de alineacin (Euwema
et al, 2007;.. Yukl et al, 2003). Por ejemplo, Yukl et al. (2003) encontraron
que los administradores de actuar en alineacin con el estilo de gestin
eran ms eficaces en la ejecucin y la direccin de la organizacin y que la
resolucin era cambiar los que utilizan tcnicas que estaban fuera de la
alineacin. Adems, parece que el lder de cultura de ajuste tiene
influencias a nivel nacional, no slo la eficacia, sino tambin al nivel de
tensin experimentada por los empleados. Por ejemplo, Chen y Kao (2009)
encontraron que aunque el liderazgo paternalista se relaciona positivamente
con la salud psicolgica en trabajadores de China, la misma caracterstica
que efectivamente se relacionan negativamente a la salud psicolgica de
los trabajadores de no chinos.
Los anlogos de lder-cultura ajuste en el nivel de organizacin que se alejan
de cultura nacional, existe una tendencia cada vez mayor para los
investigadores a examinar ajuste PE dentro de la obra o en grupos entre
lderes y seguidores (Kristof-Brown et al., 2005). Atwater y Dionne (2007)
describen un modelo de proceso de lder-seguidor ajuste cuya implicacin
principal es que lderes cuyos valores y comportamientos coinciden con los
de sus seguidores son ms eficientes y eficaces para permitir a sus
seguidores para realizar su trabajo. Mientras que la mayor parte de la
literatura se centra en los subordinados (Kristof-Brown et al., 2005), hay una
cierta investigacin que examina el impacto de la cultura ajuste lder desde
la perspectiva del lder. Algunos de estos examinan la cultura, pero desde
una perspectiva que es ms afn a la persona y la organizacin que el
ajuste. As encaja la descripcin del lder-cultura que proporcionamos.
La mayor parte de la literatura en forma de lder-seguidor se construye a
partir de la literatura de valor congruente (Edwards, 1991). En el nivel ms
amplio, podemos ver que el lder-seguidor ajuste es una funcin del proceso
de atraccin de seleccin de desgaste que da forma a las organizaciones
(Schneider et al., 1995). Trabajo de anlisis de este proceso ha puesto de
manifiesto cmo las dos influencias por parte superior del liderazgo cultura

organizacional (Giberson et al., 2009) y cmo las diferencias en la

organizacin de requisitos de la cultura influyen en la percepcin de trabajo
(Li et al., 2008). Descendiendo desde la parte superior el liderazgo, la
investigacin indica que cuando los comportamientos y los valores de los
lderes coinciden con los del subordinado que supervisan, los subordinados
experimentan una mayor satisfaccin (Meglino et al., 1991) y muestran
niveles ms altos de rendimiento (Turban & Jones, 1988).
Otros estudios tambin han examinado el impacto de la adaptacin a la
cultura de los lderes, aunque no directamente lder de ajuste de cultura.
Tanto Lovelace y Rosen (1996) y Harris & Mossholder (1996) han examinado
directamente qu tan bien los gerentes creen que su cultura se alinea con
una cultura organizacional idealizada. A pesar de que esto es diferente de
nuestra definicin de liderazgo la cultura ajustada, sus resultados indican
que el desajuste conduce a la insatisfaccin en el trabajo, la intencin de
dejar, mayor estrs, y menores niveles de optimismo sobre el futuro de la
organizacin. A pesar de que una cultura idealizada refleja el punto de vista
del valor de la congruencia persona-trabajo y la personalidad de
organizacin en la persona, estos resultados indican que un inadaptado
entre el mtodo preferido de un lder de operar y sus percepciones sobre los
resultados de la cultura de la organizacin en los resultados negativos. La
investigacin sobre el lder de cultura de ajuste debe examinar de manera
ms directa la alineacin entre estilos de liderazgo y cultura de la
organizacin real, y el impacto de esta alineacin en los resultados del
trabajo.
Ajuste Complementario y Suplementario
En la exploracin de cuestiones de lder-cultura ajuste tambin es
importante especificar si la relacin de ajuste ser una de forma
complementaria o suplementaria. Estos dos tipos de ajuste representan dos
tradiciones separadas en la literatura, pero ambos tienen importantes
implicaciones para lder de cultura de ajuste. Adems, es probable que los
investigadores tendrn que considerar tanto la comprensin de las
complejidades del lder de cultura de ajuste. Vamos a ilustrar la diferencia
entre estos dos enfoques con los resultados de Kotrba et al. (2011), quien
ha examinado el impacto de la cultura-lder ajuste a lo largo de 12
dimensiones en los ratings de 360 grados de la efectividad del lder.
Se obtiene en forma complementaria cuando cualquiera de una persona o
de las caractersticas de una organizacin ofrecen algo otros deseos o
necesidades con el fin de ser eficaces (Cable & Edwards, 2004). Ajuste
complementario de este modo se puede lograr en una de dos maneras.
Primero el comportamiento del lder pueden llenar un vaco creado por la
cultura de la organizacin. En segundo lugar, de la cultura de organizacin
se puede equilibrar el estilo de gestin del lder. Este tipo de ajuste puede
ser visto como derivados de la investigacin en necesidad psicolgica de
cumplimiento (Edwards, 1991). Desde esta perspectiva, el lder es el

suministro de algo que la organizacin de su cultura actualmente carece, o

viceversa.
Un ejemplo de ajuste lder-cultura
Liderazg
complementario se ilustra por
o
Kotrba et al. (2011) en la
dimensin de la potenciacin. Tal
como se define por estos
investigadores, la potenciacin
implica la creacin de un sentido
de propiedad y responsabilidad
entre los individuos en todos los
Efectivid
niveles de una organizacin,
ad
asegurando
que
tienen
la
autoridad, la iniciativa y la
capacidad de gestionar su propio
trabajo. Los resultados, mostrados
en la figura 6.2, indican que los
lderes que ilustran muchos
Cultura
Lde
potencian comportamientos son
r
calificados de los ms eficaces en las culturas organizacionales que son
bajos en la potenciacin, mientras que los lderes que muestran algunos
comportamientos de empoderamiento son clasificado el ms alto en cultivos
con alto contenido de potenciacin. En este ejemplo, el ajuste es
complementario porque los lderes que poseen algo diferente de la
organizacin son vistos como ms eficaz que aquellos que poseen las
mismas caractersticas que ella.
Complementaria de ajuste ejemplo para la potenciacin (grafico).

En forma complementaria, por el contrario, existe cuando el lder y el

espectculo de caractersticas de organizacin coinciden (Kristof, 1996).
Esta tradicin indica que se alcanzar en forma cuando el lder y la cultura
muestren niveles correspondientes de las dimensiones que se examinaron.
Kotrba et al. (2011) hizo no encontrar ningn ejemplo de forma
complementaria perfecta; sin embargo, la dimensin de la visin ilustra en
forma complementaria en los extremos superior e inferior del espectro.
Visin centrada en si la organizacin tena una visin compartida del futuro,
que encarna los valores fundamentales y proporcionando direccin, y si el
lder involucrado en comportamientos para crear un sentido de esto.
Como se muestra en la figura 6.3, los lderes que participan en un alto nivel
de comportamiento relacionados con la visin se clasificacn como siendo
ms eficaz en las organizaciones con altos niveles de cultura, mientras que
los lderes que no se unan a estas conductas fueron calificados como ms
eficaz en las organizaciones con un bajo nivel de cultura de la visin. El
ajuste haba sido perfecto, el centro de la figura 6.3 lo hara tambin ser

elevados, la creacin de una cresta que se extiende desde la esquina

inferior central de la parte superior central esquina, lo que indica que la
simetra entre los comportamientos de un lder y una organizacin de
cultura conduce a un aumento de ratings de efectividad. En lugar de ello,
sirvan slo parece ser un problema en culturas, ya sea con valores altos o
bajos de visin.

Efectivid
ad

Cultura

Lde
r

Ejemplo para la visin Complementario-fit.

Tenga en cuenta que si bien se utilizan los trminos "ajuste suplementario"
y "ajuste complementario", en los ejemplos proporcionados en esta seccin
tanto se miden ndices como objetivos de ajuste. Recordar que esto
significa dos fuentes separadas, siempre los ratings de liderazgo eran
proporcionados de 360 grados, mientras que la cultura era un agregado de
mltiples clasificaciones de la la cultura de la organizacin. Esto es
importante porque un gran nmero de estudios que examinan ajuste
suplementario y complementario medir stos, ya sea como percibido o
subjetivo los ndices de ajuste. Para un ajuste complementario, esto
normalmente implica preguntar si el individuo est recibiendo la cantidad
"correcta" de la caracterstica en cuestin. Medidas complementarias de
ajustarse a menudo se centran en la importancia de las caractersticas es
para el individuo. Como se describe antes, el lder de cultura se enmarca en
forma diferente. En concreto, se analiza la relacin interactiva entre los
comportamientos de un lder y la cultura de la organizacin. Habiendo dicho
eso, los investigadores que utilizan auto-informes para un ajuste subjetivo o
podra considerar ambos tipos de ajuste, Cable & Edwards (2004)
encontraron que ambos son predictivos en el mismo escenario.
Limitaciones de la investigacin actual lder-cultura

Aunque creemos que el lder de cultura de ajuste es un importante marco

en el que entender tanto el liderazgo y la eficacia de la organizacin, varios
problemas han frenado el el desarrollo de la investigacin en este tema. En
primer lugar est el tema de las medidas acordes: como con medidas
reales, hay problemas en cuanto a cmo el ajuste debe ser cuantificado. En
segundo lugar, como un nuevo mbito de la investigacin, el estudio de la
cultura-lder ajuste se beneficiara de ser ms fuertemente anclada a las
teoras existentes de comportamiento organizacional. En esta seccin se
discuten cada uno de estas cuestiones con el fin de identificar las maneras
de mejorar el aprovechamiento de un lder de cultura de ajuste para el
futuro.
A menos que se trabaje con medidas puramente percibidas de ajuste, los
investigadores buscan examinar e identificar las medidas, tanto para los
lderes de destino y la cultura. Uno de los requisitos de llevar a cabo este
tipo de investigacin en forma es la necesidad de medidas acordes tanto a
la persona y el medio ambiente (Caplan, 1987; Edwards, 1991). Es decir,
tanto la persona y el medio ambiente deben ser medidos usando las mismas
dimensiones de contenido. Sin medidas proporcionadas, es ms difcil
argumentar que los altos niveles de ajuste indican alineamiento entre un
individuo y una organizacin (Kristof, 1996). Desafortunadamente,
comportamientos de los lderes y la cultura organizacional casi nunca se
midieron en las mismas dimensiones. Creemos que esta es una de los
principales factores que contribuyen a la falta de investigacin del lder, a
pesar de la importancia relativa de los dos temas.
Una excepcin a la prctica de la medicin de los lderes y culturas en
diferentes medidas pueden verse con el modelo de Denison (Denison, 1997;
Denison y Mishra, 1995). Originalmente desarrollado para medir la cultura a
lo largo de cuatro dimensiones, el modelo Denison tambin fue utilizado
como la base desde la que describen los comportamientos de liderazgo
efectivo dentro de las organizaciones. Como tal, este modelo proporciona
una oportunidad nica para examinar el ajuste entre lderes y cultura. Si
bien esto ha sido beneficioso para nosotros, hay una fuerte necesidad de
que el desarrollo de otras medidas acordes que se pueden hacerse
disponible pblicamente. Interesante trabajo inicial en este proceso puede
ser visto en Dierdorff et al. (2009), que comenzar a vincular contexto de
trabajo a las necesidades de rol en trminos del marco O * NET. Similar, el
trabajo de medicin de la cultura organizacional en trminos de liderazgo
transformacional parece ser un buen comienzo hacia la creacin de medidas
proporcionadas en esta rea (Bass y Avolio, 1993; Sarros et al., 2002).
Una segunda cuestin que investigadores lder-cultura-fit tendrn que tener
en cuenta es cmo poner en prctica su definicin de ajuste. Ajuste puede
ser conceptualizada de muchas maneras diferentes, pero cada una
proporciona informacin ligeramente diferente, con diferentes costos
asociados. Gran parte de la temprana investigacin se hace en formas de
diversas puntuaciones de diferencia, con la diferencia de medidas que

representan diferentes funciones de ajuste (Edwards, 1991; Edwards y

Parry, 1993). Mientras que las puntuaciones de diferencia slo se centran en
una sola dimensin, la investigacin sobre similitud de perfil examina
puntuaciones a travs de las dimensiones o elementos para determinar el
ajuste entre el objetivo y el ambiente. Ntese, sin embargo, que tanto la
similitud y los ndices de distancia han sido fuertemente criticados, ya que
sufren de problemas metodolgicos y limitaciones (Edwards, 1993, 1994).
Nuevos enfoques para el examen de ajuste ofrecen la posibilidad de eludir
los problemas asociados con la diferencia de resultados e ndices perfil pero
an as proporcionan una evaluacin correspondiente de encajar entre las
dimensiones proporcionales. Uno de ellos es el de polinomio regresin y
metodologa de respuesta de la superficie (Edwards, 1993; Edwards y Parry,
1993). Regresin polinmica proporciona un marco familiar a travs de la
cual se examina la relacin entre forma y un criterio, pero tal vez su
caracterstica ms fuerte es la capacidad para representar grficamente una
parcela de superficie en tres dimensiones con el fin de examinar las
complejidades de ajuste PE (figuras 6.2 y 6.3). A pesar de regresin
polinmica no proporciona ningn ndice de ajuste por s, Shanock et al.
(2010) dan un tutorial muy til en la creacin de valores de superficie, que
indican el grado en que se ajustan a las influencias de la variable
dependiente. Otro enfoque fue introducido por Cheung (2009) con el fin de
examinar ajuste entre las variables latentes. Este enfoque, este modelo de
congruencia latente, es similar a la regresin polinmica en que examina los
efectos de congruencia entre la persona y el medio ambiente. Cheung, sin
embargo, sostiene que este enfoque es capaz de modelar tanto la
congruencia y los efectos de componentes de la persona y el medio
ambiente. Las recientes crticas de regresin polinmica en la investigacin
de ajuste sugieren que se centra principalmente en tan slo los
componentes de la persona y el entorno (Yang et al., 2008).
Una tercera caracterstica que ha limitado el avance de la investigacin
ajuste lder-cultura es la falta de un marco terico. Si bien no existen teoras
unin de liderazgo y la cultura, la investigacin sobre el liderazgo existente
est llena de teoras que abordan los problemas subyacentes. Por ejemplo,
ir hacia atrs tanto como (1967) la teora de contingencia de Fiedler y
Vivienda (1971) La teora de camino-meta, los investigadores de liderazgo
han postulado que los lderes slo sern eficaces cuando su
comportamiento corresponde con el entorno en que funcionan. Este papel
de interacionalismo ha sido ms plenamente en cuenta en el trabajo ms
reciente como Uhl-Bien et al. (2007) la teora del liderazgo, la complejidad y
el trabajo de unin liderazgo transformacional a la cultura organizacional
(Sarros et al., 2002).

Conclusin

La relacin entre la cultura y el liderazgo parece ser recproco para crear y

mantener una cultura de la organizacin, que a su vez influye en los valores,
actitudes, y conductas de los lderes de nivel medio y de entrada. Aunque el
lder de cultivo ajuste no tiene especficamente una literatura publicada,
creemos que hay valor en el examen del partido entre los comportamientos
de un lder y la cultura en la que trabajan. Mientras la investigacin no ha
examinado esta al nivel que discutimos, la investigacin actual sugiere que
el ajuste es importante a nivel nacional como a nivel de lder-seguidor. La
expansin de esta investigacin ayudar a determinar qu aspectos de la
cultura-lder ajuste son determinantes del lder y la eficacia de la
organizacin.
Aunque hay una variedad de enfoques que los investigadores pueden tomar
para examinar al lder, ofrecemos las siguientes recomendaciones. En
primer lugar, aunque los estudios de ajuste percibido son de valor limitado,
la facilidad de la recogida de estos datos deben motivar a los investigadores
para empezar a pensar acerca de cmo agregar preguntas relativas a un
lder de cultura de ajuste. Dada la falta de los resultados publicados, esta
investigacin puede comenzar a dar forma nuestro conocimiento sobre este
fenmeno. En segundo lugar, mientras que los estudios de forma subjetiva
sern ms importantes, los investigadores deben utilizar sistemas de
medicin de 360 grados con el fin de obtener tambin los ndices de ajuste
ms posibles objetivos. Es probable que esta prctica nos dicen ms sobre
el impacto del ajuste que slo el examen auto-informes de los lderes. En
tercer lugar, es importante medir la cultura a nivel agregado para asegurar
que los valores reales de la organizacin estn siendo capturados, no slo
los valores del lder. A pesar de estas recomendaciones puede ser difciles
de conseguir en la prctica, estas ofrecen la mejor esperanza de aprovechar
lder de cultura preparados para el futuro.