Control de gesti

gestin
Carlos Aqueveque Ureta
Ing. Comercial PUCV
Diplomado en Marketing, Universidad de Chile
Diplomado en Tcnicas Cualitativas de Investigacin,
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Diplomado en Estudios avanzados
Universidad Autnoma de Madrid, Espaa
Master en Gestin con especialidad en Finanzas,
PUCV
Doctor en Ciencias Empresariales, economa de la
empresa, Universidad Autnoma de Madrid ,Espaa

Minztberg agrupa las escuelas

de pensamiento estratgico en
cuatro bloques
Escuela ( Diseo, Planificacin y
posicionamiento)
Escuela Empresarial y Cognitiva
Escuelas del Aprendizaje, Poder,
Cultural y ambiental
Escuela de Configuracin

Minztberg
Escuela del Diseo sus orgenes se
remontan al aos 50 y 60 (Selnick y Andrews).
Aportaron herramientas como el FODA. Ponen
nfasis en el anlisis estratgico como base
para la creacin de estrategias (a partir de las
capacidades externas e internas)
Para ellos la estrategia tiene que ser
congruente y planificada y el cambio es
ocasional

Minztberg
Escuela de Planificacin ao 60 (Ansoff).Su mensaje
bsico es que la estrategia se puede planificar
perfectamente mediante el anlisis formal, los
procedimientos, las instrucciones
y cifras (muchas
cifras). Para ellos la estrategia, como el futuro se no solo
se puede programar si no que se puede estructurar en
base a presupuestos formularios situaciones posibles 6
Todo es formal rgido y premeditado no dejan paso a la
creatividad o la improvisacin, el cambio para ellos es
ocasional y raro

Minztberg
Escuela de Posicionamiento (70-80)
Acepta la mayora de los supuestos previos. Dan
importancia a la estrategia, y no solo al proceso
e incorporan herramientas para darle un sentido
desde la economa y la estrategia militar.
Le da importancia a herramientas como las
estrategias genricas, los grupos estratgicos, el
anlisis externos, cadena de valor.

Minztberg
Escuela de Empresarial (orgenes de los 50) sus
creadores son (Schumpeter y cole) Es una escuela
descriptiva que persigue entender cmo se formulan las
estrategias desde el punto de vista prctico . Analiza el
liderazgo formal y los procesos de estado mentales que
siguen el principal directivo a la hora de crear estrategia:
intuicin , criterio, talento .
Asocia estrategia con perspectiva, con la visin personal
del lder a la que se ajusta toda la organizacin

Minztberg
Escuela de Cognoscitiva(40) March y Simon
Busca entender los procesos de creacin de
estrategia desde el interior de la mente del
estratega, utilizando herramientas de la
psicologa cognitiva. Presenta dos ramas
a) La positivista
b) La constructivista
Su

idea principal es enmarcar el mbito de

pensamiento estratgico para entenderlo y
luego recrearlo

Minztberg
Escuela del Aprendizaje (Quinn 80) y 90 (Prahalad y
Hamel)
Para esta Escuela la estrategia se crea a travs del
aprendizaje continuo de los directivos, las estrategia
emergen cuando las personas aprenden lo necesario
sobre una determinada situacin. Ven la estrategia como
un procesos desordenado demasiado complejo del que
van aprendiendo poco a poco. Para esta escuela la
estrategia es un proceso social, que involucra a un grupo
de persona

Minztberg
Escuela del Aprendizaje (Quinn 80) y 90 (Prahalad y
Hamel)
no se puede separar conscientemente y radicalmente la
formulacin (los que piensan) de la implementacin (los
que hacen) aportan la idea del incrementalismo lgico la
teora de la evolucin aplicada a las empresas, el
aprendizaje mediante el error .
El mensaje es que la empresa debe estar en un procesos
de aprendizaje continuo como base para la mejora de
sus capacidades. Para ellos la estrategia es un proceso
emergente, informal y confuso que enfocan desde un
punto de vista descriptivo

Minztberg
Escuela del Poder 70(Allison, Pfeffer y Salancik) y 80
(Astlery)
Estudia la creacin de la estrategia como un proceso de
influencia abierto, en el que el uso del poder y la poltica
interna es fundamental para negociar estrategias
favorables a los intereses de cada uno .Se puede hablar
de ramas el micro poder (el juego de poder dentro de la
organizacin) y el macro poder (el uso del poder por
parte de la organizacin).
Tiene una vertiente prctica , ya que la poltica y el poder
siempre han estado ntimamente relacionados con las
organizaciones humana (este modelo est basado en
la obra de Maquiavelo EL PRINCIPE)

Minztberg
Escuela del Cultural 60 (Rhenman y Normann)
Esta vinculado con la sociologa y la antropologa, est vinculada
con la escuela del poder .Estudia la creacin de la estrategia
como un proceso integrado en el entorno cultural de la
organizaciones.
Introduce en el mundo de la empresa el estudio de conceptos
como valores, normas, culturas, mitos, hroes, smbolos y
entiende la estrategia desde una perspectiva colectiva .Estudia
los procesos estratgicos desde un punto de vista descriptivo.
Entiende al cambio como poco frecuente que genera miedo y
tensiones en el grupo. Los protagonistas de esta escuela son las
personas que componen la organizacin.

Minztberg
Escuela del Ambiental l 60 (Pugh) y 70 (Hannan y Freeman)
Para la escuela ambiental el principal actor dentro del mundo de
la empresa es el entorno. Consideran que la empresa es un ente
pasivo que slo es capaz de reaccionar de forma adaptativa a las
presiones externas por eso el proceso de creacin estratgica se
ve como el efecto de una nica causa: el entorno. Adems
consideran dos fuerzas importantes para la creacin de la
estrategia: el liderazgo y la organizacin, pero subordinada al
ambiente externo.
Introduce los concepto de adaptacin evolucin contingencia
seleccin natural .su visin de la estrategia se basa en el estudio
de nichos, en los que hay que alcanzar posiciones especficas y
sus procesos son emergentes.

Minztberg
Escuela de la configuracin 60 (Chandler) y 70 (Minztberg
Miller, Miles y Snow)
Esta escuela desde la visin de la historia pretende integrar las
aportaciones del resto de las escuelas: presenta dos aspectos La
configuracin y la transformacin. La configuracin se refiere a
los estados de existencia de la organizacin y su contexto y la
transformacin tiene que ver con los procesos de cambio. Es
decir, existen un momento para la coherencia y otro para el
cambio, todas las organizaciones pasan por momentos de
estabilidad relativa
que conducen a saltos ocasionales y
drsticos

Fuente: Administracin y Direccin Carlos de Carlos

Modelo
Diagnstico de la situacin actual corresponde a la
observacin de hechos, datos, situaciones y
circunstancias que caracterizan a la organizacin y su
quehacer en el momento actual y que identifican el
entorno inmediato y el gran entorno en el cual se
encuentra ubicado.

t
Diagnstico de la situacin
actual

Fuente: Administracin y Direccin Carlos de Carlos

Modelo
Diseo de la situacin futura que se desea
alcanzar responde la segunda pregunta Qu
queremos lograr?
El modelo indica que el diagnstico realizado en forma
acuciosa y detallada en forma cuantitativa, describiendo
cualitativamente e interpretando los indicadores
observados, permitir
disear la situacin futura
desead.

El sistema de objetivos y polticas (SOP)

Es el conjunto ordenado de objetivos polticas y
programas ( o planes) de accin que, partiendo
de lo que es la empresa hoy muestra lo que
deber ser en un maana concreto
Carlos de Carlos

Estrategia a nivel de Negocios

Elementos fundamentales en la definicin de una

estrategia de negocios
Diagn
Diagnstico
interno del
negocio

Misi
Misin del
negocio

Formulaci
Formulacin de la
estrategia de Negocios
Conjunto de programas
generales de acci
accin a lo
largo del a
ao
Programaci
Programacin estrat
estratgica
Definici
Definicin y evaluaci
evaluacin de programas
espec
especficos de acci
accin

Presupuesto
Control de gesti
gestin

Diagn
Diagnstico
externo del
negocio

Elementos fundamentales en la definicin de una

estrategia de La Firma
Diagn
Diagnstico
interno del la Firma:
1.1.-Misi
Misin de
la Firma
2.Segmentaci
2.Segmentacin
de negocios
3.3.-Filosof
Filosofa de la
empresa
4.4.-integraci
integracin
vertical y
Horizontal

Foco central
central de la
estrategia
Corporativa
Formulaci
Formulacin de la estrategia A
nivel de Empresa
Postura estrat
estratgica de la Firma
Objetivos de desempe
desempeo de la
empresa

Diagn
Diagnstico externo del
la Firma:
1.1.-Escenarios
econ
econmicos
2.2.-Tendencias

Asignaci
Asignacin de recursos
Gesti
Gestin de la cartera de negocios

Infraestructura de Gesti
Gestin
Estructura organizacional y sistemas
administrativos
Gesti
Gestin de recursos humanos

Modelo Bsico de
Alta Direccin

En cualquier organizacin es necesario

llegar a identificar de qu depende o qu
actividades o aspectos son los que de una u
otra manera son los que inciden en los
resultados de ella

Carlos de Carlos

Se requiere de un modelo de anlisis que

permita encontrar los orgenes de actuales
y potenciales, y todo de ser posible, de los
beneficios y prdidas de la empresa , y los
factores que permiten cumplir cabalmente
con los objetivos de la empresa
 Carlos de Carlos

Componentes del Proceso de Negocios

A) Bases del negocio
B) reas de negocios
C) Operaciones del negocio
D) Acciones y sub acciones para el desarrollo
de las operaciones

Bases del Negocios

Las bases del negocio o la definicin de

la naturaleza de la organizacin son los
rasgos distintivos, identificatorios, claves y
originales que hacen que una empresa u
organizacin lo que es ( su naturaleza) y
la determinan desde el punto de vista de
sus resultados, econmicos y/ tpicos o
propios de su quehacer

Carlos de Carlos

Las Bases del Negocio

Es necesario que haga en forma precisa y
clara, se debe explicar en varias ideas (cinco mx.)
explicando por qu y cmo se espera conseguir los
resultados, generales y econmicos. Se pregunta por
la diferencia a la luz de los clientes y de los
competidores.
En lo posible debe ser medible en dinero y de largo
plazo

reas de Negocios

REAS DE NEGOCIOS (AN)

reas de negocios son segmentos

distinguibles e identificables del entorno en
el cual la empresa hace o puede hacer la
generacin de ingresos o beneficios o
identificar actividades

Carlos de Carlos

reas de negocios se identifican por

relacin a la demanda y la oferta.
Producto mercado, tecnologa que se dirige
al sector

Carlos de Carlos

reas de Negocios corresponden a una

parcelacin del mbito de actividad de de
la organizacin, ya sea por productos por
mercados por tecnologa, por mbitos
geogrficos

Carlos de Carlos

Las reas de de Negocios

Cada rea de negocios deber identificar
Perspectiva de Crecimientos (estado DDA, tamao
mercado, poder compra, Ciclo de vida producto
Perspectivas de Beneficios (hbitos de compra,
estructura competitiva)
Turbulencias ( cambios econmicos, tecnolgicos,
sociopolticos)

Operaciones de Negocios

Procesos de negocios son las actividades

o elementos identificatorios en cada UN
y de las que se desprende y tienen mayor
impacto relativo en el logro de los
resultados de dicha UN
Cada UN tiene sus propias operaciones de
las que depende obtener resultados
econmicos( o extraeconmicos logro )
Carlos de Carlos

Los Procesos de negocios

A) Determina la AN
B) Analizara cada una de ellas en trminos de qu
depende la realizacin econmica de cada una de
ellas
C) Jerarquice las dientes operaciones de acuerdo el
nivel de aporte
D) Ordenar las Operaciones de negocio de la AN en
base a los resultados esperados

TEMARIO
 Esquema b
bsico de relaciones.
 Relaci
Relacin con estrategia
 Indicadores de mercado
 Indicadores Financieros
 Indicadores de Procesos internos
 Indicadores de Aprendizaje
 Forma b
bsica de construir un Cuadro de Mando
Integral

Esquema
sico de
Esquema bbsico
de relaciones
relaciones

Presentacin
Presentacinmodelo
modelo
bsico
bsico

Indicadores
Indicadoresde
demercado
mercado

Indicadores
IndicadoresFinancieros
Financieros

Metodologa
Metodologade
de
construccin
construccin

indicadores
indicadoresde
deaprendizaje
aprendizaje

Indicadores
Indicadoresde
deprocesos
procesosinternos
internos

Identificacin de las perspectivas

FINANZAS
Cmo deber
deberamos aparecer
para tener un ptimo manejo
financiero?

MERCADO
Cmo deber
deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visi
visin?

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

FORMACION Y CRECIMIENTO
Cmo mantener y sustentar nuestra
capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visi
visin

PROCESOS INTERNOS
En qu
qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
a nuestros clientes?

Determinacin de indicadores
genricos

Rendimientos sobre las

inversiones;
Valor agregado econmico

Satisfaccin
Retencin
Cuota mercado

Determinacin de indicadores
genricos
Procesos
Procesos
Internos
Internos

Formacin yy
Formacin
Crecimiento
Crecimiento

Calidad;
Tiempo de respuesta,
Costo
Introduccin de nuevos
productos

Satisfaccin de los
empleados
Disponibilidad de
sistemas de
informacin

Cuota de Mercado

Adquisicin de
Los Clientes

Rentabilidad de los
Clientes

Satisfaccin de los
Clientes

Retencin de
Los Clientes

TRI
TRINGULO DE DIAGN
DIAGNSTICO FINANCIERO
Equilibrio financiero o
estructural

Solvencia y liquidez

Efecto de Leverage

Liquidez

RENTABILIDAD

CONFLICTO POTENCIAL

Interrelacin entre los objetivos estratgicos y los

objetivos formacin y desarrollo
RESULTADO

Retencin del
empleado

Competencias
del personal

Satisfaccin
empleado

Infraestructura
tecnolgica.

Productividad del
empleado

Clima Laboral.

Elementos de una Actividad

Corriente de Entrada
si

Variables
de accin

Variables
Esenciales

no

no

si

Corriente de Salida

Perspectiva de los
clientes

Cuota de Mercado

Adquisicin de
Los Clientes

Rentabilidad de los
Clientes

Retencin de
Los Clientes

Satisfaccin de los
Clientes

Formas de microsegmentar

Microsegmentacin

Variables
sociodemogrficas
Estilos de vida
Ventajas buscadas
Variables
comportamentales

Posicionamiento

 Es la toma de una posicin

concreta y definida en la mente de
los consumidores de tal manera
que frente a la necesidad de dicha
oferta u opcin, los sujetos le den
prioridad ante otras alternativas
similares.

Roman Hiebing

Posicionamiento
Determinar

Diferenciar

Posicionamiento
Profundizar

Defender

Posicionamiento por adecuacin

Competencia
Diferencia respecto al
competidor
Necesidades/ deseos
Producto/atributos
/servicios
Nuevos productos/
mejoramientos
Empaque/aspectos de la
tienda
Marca /nombre/reputacin
Distribucin/penetracin

Publicidad(mensaje/medi
os)
Promocin
Venta y servicio personal

Mercado meta
principal

Caractersticas .

Qu
Dnde
Porqu (beneficio)
cmo se compra /usa
cmo est cambiando
el mercado meta y sus
necesidades

M A P A D E P O S IC IO N A M IE N T O

Posicionamiento por Mapeo

M X IM A IM P O R T A N C IA
E

I
M
P

R
T
A
N
C
I
A

T R A N Q U ILID A D
E

D L
S E R V IC O S

.
D

U H

E
COSTO

D U

D
L
O
S

C A T . A M B IE N T A L E S

E
A
T
R
I
B
U
T
O
S

UD
MODA

M N IM A IM P O R T A N C IA
P S IM A

P T IM A
C L A S IF IC A C I N C O M P E T IT IV A

Modelo General de Calidad de Servicio Percibida

Cliente

 Criterios sobre
la calidad del
servicio
 Fiabilidad
 Capacidad de
respuesta
 Profesionalismo
 Cortes
Cortesa
 Credibilidad
 Seguridad
 Accesibilidad
 Comunicaci
Comunicacin
 Comprensi
Comprensin
del cliente
 Elementos
tangibles

Necesidades
personales

Comunicaci
Comunicacin

P
r

Experiencias

Servicio esperado

D5

Servicio Percibido

o
v
e D1
e
d
o
r

Prestacin de
Servicio

D3

Comunicacin

D4 Externa

Especificaciones
del Servicio

D2
Percepciones de los
directivos sobre las
expectativas de los
clientes

Identificacin de las perspectivas

FINANZAS
Cmo deber
deberamos aparecer
para tener un ptimo manejo
financiero?

MERCADO
Cmo deber
deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visi
visin?

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

PROCESOS INTERNOS
En qu
qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
a nuestros clientes?

FORMACION Y CRECIMIENTO
Cmo mantener y sustentar nuestra
capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visi
visin

Mtricas de medicin
Vinculadas al clientes
Evaluar tipo de clientes perfil ?
potencial?
Duracin del Clientes ndice de
rotacin actual?Tiempo promedio de
relacin con la empresa?Comparacin
con la industria?
Papel del cliente papel del cliente en el
desarrollo de productos o servicios?

Mtricas de medicin
vinculadas al clientes
Apoyo al cliente cul es la creacin de
valor de operaciones enfocadas en el
clientes?
xito con el cliente Cules son los
niveles de xito con los clientes segn
medidas fijadas por la empresa?

Mtrica Skandia enfocada a los

clientes

Participaci
Participacin

de mercado

Nmero de clientes(#)
Ventas anuales /clientes ( (#)
Clientes perdidos (#)
Duraci
Duracin media de relaci
relacin con
clientes (#)
Vistas del cliente a la compa
a(#)
compaa(#)
 Tama
Tamao medio de clientes ($)
ndice de satisfacci
satisfaccin de
clientes(%)
Proporci
Proporcin de clientes de
repetici
repeticin(%)





Gastos de apoyo al cliente ($)

Gasto en servicio/Cliente
/a
/ao($)
Gasto en servicios/Cliente/
contacto($)

Indicadores Financieros

TRI
TRINGULO DE DIAGN
DIAGNSTICO FINANCIERO
Equilibrio financiero o
estructural

Solvencia y liquidez

Efecto de Leverage

Liquidez

RENTABILIDAD

CONFLICTO POTENCIAL

Rentabilidad y Performance Econ

Econmico

 Rentabilidad de explotaci
explotacin:
Representa un margen de explotaci
explotacin , es llamado margen
neto
Rentabilidad o margen Neto = Resultado Neto
Ventas

 Bsicamente mide el margen neto obtenido en un

periodo de tiempo, representa la rentabilidad de
explotaci
explotacin

ROI :

Return on Investment

Este indicador es considerado como

la gua de la rentabilidad econmica
de la empresa, ya que sirve como una
evaluacin del conjunto de los capitales
invertidos respecto de los retornos
obtenidos, por lo tanto, se le considera
una medida de performance
econmica.

Rentabilidad y Performance Econ

Econmico
 Rentabilidad Econ
Econmica: ( o Return on Investments :
R.O.I )
Nos permite visualizar el performance de la empresa como un
todo , pues considera todos los capitales invertidos
R.O.I = Resultado Neto x Ventas
Ventas

Margen

Activo Total

= Resultado neto
Activo total

Rotaci
Rotacin

Rotaci
Rotacin :Indica la cantidad de veces que se mueve la inversi
inversin
total ,representa la rotaci
rotacin de capitales invertidos

indicador Dupont
Una aplicacin muy
utilizada vinculada con el
ROI , corresponde a los
anlisis Dupont, que
incluyen en la explicacin
del ndice razones de
actividad y de margen de
utilidad,

Dupont

ROI

M arg en d e
u tilid ad
U tilid a des
d espu s de
im puestos

V en ta s
n eta s

V entas
net as

V enta
s
netas

A ctivo s
T o tales

D IV ID ID O P O R

C o sto s
to t ales

A ctivo s fijo s

C osto
a rtcu los
ven didos

G to s. p ag ad o s
p o r ad elantad o

+
G
a

R o taci n d e
A ctivo s
to tales

Por

G tos gen era les

y
a d m in istra tivos

caja

C tas.
Por
co brar

Invent ario s

+
G tos. p or in ter eses

+
F Im p u esto s a la
rent a
Fu ente :
Insp irad o en G eo rg e P hilip p ato s, R am n R am o s A d m inistraci n
Financiera , E d ito rial ju rd ica C o no su r, S antiag o , 1 9 9 6 , P g . 2 7 3

Indicador Dupont
La ventaja de utilizar este indicador Dupont est
est en la vinculaci
vinculacin
de mediciones de objetivos de mercado en t
trminos financieros. No
debemos olvidar que la determinaci

n
de
los objetivos financieros
determinaci
ser
ser una relaci
relacin resultante de los objetivos de mercado, por lo
tanto, cuando se estudia la composici
composicin del modelo Dupont se puede
apreciar que existen razones de actividad, lo que est
est posibilitando
una evaluaci
evaluacin con el desempe
desempeo de la selecci
seleccin del mercado meta,
confront

ndolo
con
las
predicciones
en
t
confront
trminos de la rentabilidad
de los clientes; esto nos permitir
permitir saber si la selecci
seleccin del mercado
meta primario de la unidad ser
ser lo suficientemente atractivo como
para mantener la unidad econ
econmicamente, situaci
situacin que,
naturalmente, se vincular
vincular con los m
mrgenes.

ROE:

Return On Equity

Este indicador es considerado como una

gua para los dueos de la empresa, dado
que permite obtener informacin del retorno
de los fondos propios invertidos en la
empresa, se le llama la rentabilidad
financiera, pues establece una relacin del
resultado de lo invertido en forma directa
por los inversionistas, .

Rentabilidad y Performance Econ

Econmico
 Rentabilidad Financiera: ( o Return on Equity : R.O.E )
Nos permite visualizar los retornos obtenidos por los fondos
propios invertidos en la empresa
Roe = Resultado Neto
Fondos propios
R.O.E = Resultado Neto x Ventas x Pasivo total
Ventas

Margen

Activo Total

Rotaci
Rotacin

Fondos propios

Coef De endeudamiento

Coef. Endeudamiento :muestra cu

cuntas veces representa el total
de los pasivos los fondos propios

Rentabilidad Econ
Econmica aumentada ROIA
 Rentabilidad Econ
Econmica Ampliada: ( R.O.I.A. )
Permite visualizar la rentabilidad sobre la inversi
inversin antes de los
gastos financieros , sirve para poner en concordancia las
fuentes de financiamiento con su respectiva remuneraci
remuneracin.
Roia = Resultado Neto+Gastos financieros
PasIvo +Patrimonio

Efecto Leverage
 Relaci
Relacin entre la rentabilidad econ
econmica y la rentabilidad financiera antes de
gastos financieros
 ROE = ROIA x

Leverage

 El Leverage corresponde a la cuantificaci

cuantificacin del efecto que produce el
endeudamiento o la estructura de financiamiento en la rentabilidad
rentabilidad de los
accionistas, producto de la parte de la inversi
inversin total que ellos no est
estn
financiando
 Leverage =

ROE

X ROIA

Leverage = Resultado neto x Activo Total

Fondos Propios

Resultado Neto +Gtos finan(1finan(1-t)

Para que el efecto sea positivo la rentabilidad de la inversi

inversin financiada con
deuda debe ser mayor a la tasa de inter
inters apagar

Modelo Eva(Valor aadido

Econmico)

Eva
El eva podra definirse como el
importe que queda una vez que se
han deducido de los ingresos la
totalidad de los gastos, incluidos los
costo de oportunidad del capital y
los impuestos

Eva
El eva considera la productividad de
todos los factores utilizados para
desarrollar la actividad empresarial :en
otras palabras el Eva es lo queda una
vez se han atendido todos y se
satisfecho una rentabilidad mnima
esperada por parte de los accionistas
.es decir ,se crea valor cuando la
rentabilidad generada supera el costo
de los accionistas

Eva
Calculo del Eva:
Resultado de las actividades ordinarias
antes de inters y despus de impuestos
(BAIDI)
- Valor contable del activo X costo
promedio del pasivo
EVA

Eva
El Eva:
Considera toda la financiacin utilizada
(incluyendo el costo de oportunidad de
los accionistas)
Considera slo los resultados
ordinarios

Otra forma de calculo del Eva

Calculo del Eva:
Eva= Valor contable del activo x
( rentabilidad
activo costo promedio del pasivo)
Para que el eva sea positivo la rentabilidad de los
activos despus de impuestos ha de ser superior al
costo financiero de los mismos
El Eva no es ms que la diferencia entre el Roi y el
costo promedio de los pasivos Multiplicada por el
valor contable de los de los recursos (deuda y
acciones)

Ejemplo bsico de calculo de

eva
+Resultado neto
+Gastos financieros
-Beneficios extraordinarios
+Prdidas extraordinarias
Baidi
.
Baidi ( costo medio del pasivo x valor del activo)
= Eva .: se calculan los incrementos

MVA Market value added) Valor de

mercado aadido Incluye las perspectivas
de futuro en lo que hace referencia a la
capacidad de la empresa de generar valor

Oriol
Amat

Valor de mercado a
aadido

 Forma de c
clculo
Valor de mercado de las acciones
de la empresa
-Aportaciones de los accionistas

Valor a
aadido de mercado

Valor de mercado a
aadido

 Donde las aportaciones son la

suma de los fondos que los
accionistas han invertido en la
empresa (patrimonio) si se ha
efectuado hace muchos a
aos es
necesario actualizar los valores

Valor de mercado a
aadido

 En principio el MVA da una idea

del valor actual del todos los eva
futuros de la empresa. Por lo
tanto, cuando una empresa toma
una decisi
decisin que mejora sus
perspectivas
de
futuro
aumentar
aumentar el valor de las
acciones y por lo tanto su MVA.

Valor de mercado a
aadido
 Por lo tanto, en el VMA influye
los eva que ha generado la
empresa
hasta
hoy,
las
perspectivas de futuro que se
plasman en las previsiones de
eva que obtendr
obtendr la empresa en
los pr
prximos a
aos y los
resultados extraordinarios.

Valor de mercado a
aadido
 Para suplir la deficiencia del eva se
recomienda complementarse con el
MVA ( que incluye las perspectivas de
futuro de la empresa), pues se calcula
a partir del precio de mercado de las
acciones. Este precio de mercado si
se basa, entre otros elementos, en las
perspectivas de futuro, en lo que hace
referencia a la capacidad de la
empresa de generar valor, y el eva
incluye en su calculo parte de valor
que se materializar
materializar en a
aos futuros.

Creaci
Creacin de valor de los accionistas relacin

completa
Valor de las acciones y
VMA
Resultados
extraordinaros

Perspectiva s de
futuro Y Evas
Futuros

Eva

Baidi
Ventas

Gastos

Impuestos

Activo
Fijo

Clientes

Procesos internos

Empleados

Activo

Costo de capital

Activo
Circulante

Creaci
Creacin de valor de los accionistas
VMA

Eva
obtenido
hasta Hoy

Baidi
Histrico

Perspectiva de Evas
Futuros

Actvo
Histrico

Costo de capital
histrico

Resultados
extraordinarios

Baidi
Futuro

Activo
futuros

Costo de capital
futuro

TRI
TRINGULO DE DIAGN
DIAGNSTICO FINANCIERO
Equilibrio financiero o
estructural

Solvencia y liquidez

Efecto de Leverage

Liquidez

RENTABILIDAD

CONFLICTO POTENCIAL

Anlisis de Ratios

Objetivos Mtodo de Ratios.

Facilitar la interpretacin de los estados financieros y

traducir la informacin de las masa en ndices y
porcentajes. Es decir, representar un cuadro resumido
o carta de identidad para analizar tendencias de
manera de permitir un juicio de valor

TRI
TRINGULO DE DIAGN
DIAGNSTICO FINANCIERO
Equilibrio financiero o
estructural

Solvencia y liquidez

Efecto de Leverage

Liquidez

RENTABILIDAD

CONFLICTO POTENCIAL

Anlisis de la estructura
financiera
 Se
preocupa de
cmo se
financian las
inversiones
en la
empresa

 Seg
Segn estructura
de
Financiamiento
 Seg
Segn estructura
de inversiones
 Estructura de
financiamiento
de las
inversiones

Segn estructura de
Financiamiento
Segn
Origen

 Independencia
financiera global

Se busca medir

la importancia de
los fondos propios
en relaci
relacin a los
externos

 Independencia
financiera largo
plazo

Patrimonio
Pasivo + Patrimonio

Patrimonio
Patrimonio+ pasivo de
largo plazo

Segn estructura de
Financiamiento
 Seg
Segn su
Duraci
Duracin

La seguridad financiera
medir
medirn la relaci
relacin entre
las fuentes de
financiamiento a
mediano plazo y a largo
plazo versus las fuentes
de corto plazo

 Permanencia de
capitales

Patrimonio+ pasivo de
largo plazo
Pasivo + Patrimonio
 Grado de seguridad
financiera

Patrimonio+ pasivo de
largo plazo
Deudas a corto plazo

Liquidez
El estudio de la liquidez consiste en
evaluar la posicin de tesorera y la
capacidad de cubrir con los
compromisos de corto plazo co
recursos de corto plazo

Ratios de Liquidez

Tesorer
Tesorera activa
Tesorer
Tesorera pasiva

Liquidez
inmediata

Indican si la empresa
tiene capacidad de
hacer frente con sus
recursos de corto
plazo a obligaciones
de corto plazo sin
necesidad de asumir
deudas

Solvencia
Capacidad de la empresa para
cubrir
sus
compromisos,
corresponde a una tesorera
potencial

Ratios de cobertura

Cobertura de
cargos por
intereses

Resultado bruto de
explotaci
explotacin
intereses
La es capaz de
generar recursos
suficientes para
poder cubrir los
intereses producto de
su endeudamiento

Modelo de Van Horne

Modelo de comportamiento
de Van Hornes
Es funci
funcin de Binomio

Tasa de ganancia requerida
por los due
dueos

Riesgo que est
estn dispuestos
a asumir Operacional , finaciero

f
Rentabilidad del
Proyecto
Inversi
Inversin (uso)
 define sector (riesgo
operacional)

Valor de
Mercado
de g
g
la empresa
(cotizaci
(cotizacin por
N de acciones

gG
Pol
Poltica de Dividendos
uso
Se
Seal estrat
estratgica
Se
Seal de solvencia.

Costo de
financiamiento
Financiamiento Fuente
Define riesgo financiero

Mtricas de medicin vinculadas

al enfoque Financiero
Acumulativos : Medida directa en
trminos de dinero
Competitivos: En comparacin de grupo
estratgico
Comparativos: Una relacin que incluye
dos variables dentro de la misma
compaa valor agregado por
empleado

Mtrica Skandia enfocada el

enfoque financiero
Activos fijos($)
Activos fijos/empleado( $)
Ingreso / empleado ($)
Ingreso /activos totales ($)
Utilidades/activos totales ($)
Ingresos provenientes de
nuevos negocios($)
 Ingreso / empleados ($)
Ingreso comerciales respecto
al promedio del mercado($)
Valor de mercado ($)

 Roe ( %)
 Roi (%)
 Eva

Gestin por actividades

Identificacin de las perspectivas de

valuacin de Inversiones
FINANZAS
Cmo deber
deberamos aparecer
para tener un ptimo manejo
financiero?

MERCADO
Cmo deber
deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visi
visin?

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
DE INVERSIONES

PROCESOS INTERNOS
En qu
qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
a nuestros clientes?

FORMACION Y CRECIMIENTO
Cmo mantener y sustentar nuestra
capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visi
visin

La gestin por actividades consiste en

gestionar la empresa mediante el dominio
de sus actividades y sus procesos

Philippe Lorine

Cadena del valor en la perspectiva de la

organizacin
Infraestructura
Gesti
Gestin R.R.H.H
I+D
Adquisiones
L.Entrada

Operaciones

L.Salida Marketing

Servicio

Elementos de una Actividad

Corriente de Entrada
si

Variables
de accin

Variables
Esenciales

no

no

si

Corriente de Salida

Variables de Accin
Medios o palancas de comando a
disposicin de un regulador que
permiten corregir en permanencia
la transformacin de entradas
salidas .Implica la toma de
decisiones

Variables de Esenciales
Variables de salida de un
mdulo, elegidas como
criterios caractersticos de
la realizacin de su misin o
transformacin principal

Ejemplo:Mdulo principal
(Dilisis):
Descripcin de la actividad: en este punto se
realiza el proceso de purificacin de la sangre. La
conexin a mquinas (dializador) se hace a travs
de las lneas de dilisis, una a nivel arterial y la
otra a nivel venoso. Se genera un concentrado de
dilisis que se mezcla con agua purificada y
concentrado de bicarbonato a cido. Una vez
terminado el proceso de dilisis se realiza el
proceso de desinfeccin con cloro, formalina y
cido asctico.

Participacin cliente

Soporte fsico

Papel del personal

1 Ubicarse en el silln
2. Prepararse para
Dilisis
3. comunicar cualquier
problema
4. dirigirse al sector de
recuperacin
Comenzar

1. Sala vestuario pacientes

y personal
2. Baos pacientes y
personal
3. Bodega de insumos
4. Sala de reutilizacin
5. Bodega de desechos

1. Prender mquina
2. Conectar pipetos
de dilisis
3. Conectar con
lneas e iniciar
limpieza de mquinas
con
suero.

6. sala de observacin
7.sillones reclinables
8. monitores
9. mquinas de dilisis
10. mquina purificadora
de agua
11.instalacin
12. lmparas
13. T.V / equipo msica

proceso recirculante
4. Lavar brazos con
jabn y conectar a
fstula
5. Iniciar proceso de
dilisis
6. Sacar agujas y
esperar coagulacin.
poner parche tela
adhesiva. Pesar al
paciente y evaluar
qu cantidad de
agua es correcta de
acuerdo a peso ideal.

En este punto nos detendremos para observar las

diferentes variables que estn en juego.

1.
Variables de entrada:
Peso ideal calculado por doctor. Sirve como
base para definir las variables de accin.
2.
Variables de accin:
Regulacin de velocidad de pasada de agua
por la mquina. A mayor velocidad, mayor
prdida de peso.

diferentes variables que estn en juego.

3.Variables esenciales:
Bsicamente corresponden a indicadores de las mquinas
de dilisis que sirven para controlar el proceso de dilisis.
4.
Variables de salida:
Paciente con proceso terminado con peso determinado (
es importante saber que en la medida que no exista
funcionamiento del rin, los pacientes tienden a
acumular lquidos y, por lo tanto, toxinas que son
eliminadas por la orina. En consecuencia, el clculo del
peso ideal es muy relevante en el proceso), los resultados
son medidos en base a este indicador, por lo cual se
consider como variable de salida.

Identificacin de las perspectivas

FINANZAS
Cmo deber
deberamos aparecer
para tener un ptimo manejo
financiero?

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
DE INVERSIONES

MERCADO
Cmo deber
deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visi
visin?

PROCESOS INTERNOS
En qu
qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
a nuestros clientes?

FORMACION Y CRECIMIENTO
Cmo mantener y sustentar nuestra
capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visi
visin

Mtrica Skandia enfocada al

enfoque de Proceso
Gastos
administrativos/activos
manejados ($)
Tiempo total de procesos (#)
Contactos sin errores(#)
Gasto en Ti / personal total(%)
Meta de calidad corporativa(#)





Tiempo de duraci
duracin del proceso
( %)
Medidas de calidad del proceso
(%)
Tiempo de duraci
duracin del proceso
(#)

Ejercicio N1
objetivo : presentar una aplicacin
prctica del tema de control de gestin,
como es la identificacin de actividades y
la formacin de procesos.

Se pide : describir un proceso ,

descomponer en actividades y
describir los inductores de
eficiencia

Identificacin de las perspectivas

FINANZAS
Cmo deber
deberamos aparecer
para tener un ptimo manejo
financiero?

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

MERCADO
Cmo deber
deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visi
visin?

PROCESOS INTERNOS
En qu
qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
a nuestros clientes?

FORMACION Y CRECIMIENTO
Cmo mantener y sustentar nuestra
capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visi
visin

Interrelacin entre los objetiv os estratgicos y los

objetiv os formacin y desarrollo
RESULTADO

Retencin del
empleado

Competencias
del personal

Satisfaccin
empleado

Infraestructura
tecnolgica.

Productividad del
empleado

Clima Laboral.

Pasos b
bsicos en la
creaci
creacin de un Cuadro
de Mando Integral
(adaptaci
(adaptacin
Gran,Roy,Wetter)
Carlos Aqueveque Ureta

Pasos
1.-Describir el sector su
6.-Generar
estrategia y papel de la
Cuadros de
unidad de negocios
Mando
2.-Establecer / confirmar
operativos
la visin misin de la
empresa
7.- Implementacin
final del cuadro de
3.-Establecer las
mando
perspectivas ( del Cuadro
de Mando) y Generarlo a
8.- Dar a conocer el
nivel Global estratgico
cuadro y verificar
(unidad de negocios o
cambios desde el nivel
nivel corporativo)
operativo de la
4.-Desglosar las
empresa
perspectivas
asocindolos con el S.o.p
5.-Desarrollar indicadores
de medicin

El cuadro de mando integral

estratgico una aplicacin a
una unidad (ejemplo 1)

Planteamiento de objetivos estratgicos

de una unidad
Objetivos Financieros
Cumplir con presupuesto
Mejorar eficiencia operativa

Clientes
Orientar labor Hacia
usuarios

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

Formaci
Formacin y desarrollo
Promover el desarrollo de los
funcionarios.

Procesos internos
Redefinir estructura
organizativa.
Proponer coordinaci
coordinacin con
otros organismos
Redefinir sistema sanciona
torio
Generar informaci
informacin.

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
financieros
Objetivos
Financieros
Cumplir con
presupuesto
Mejorar
eficiencia
operativa

 Reducci
Reduccin del
costo
operacional
 Utilizaci
Utilizacin de
activos

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
financieros
Reducci
Reduccin del
costo operacional

 Costos reales
Costos asignados

Utilizaci
Utilizacin de
activos

 Resultados
producidos
Costos de los
recursos

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos de
clientes

Orientar
labor
Hacia
usuarios

 Atributos de
servicio
 Relaciones
 Imagen
 Satisfacci
Satisfaccin
clientes

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos de
clientes
Atributos de
servicio

 Disminuci
Disminucin
nivel de
reclamos
 Disminuir
tiempos de
espera y
atenci
atencin
 Encuestas de
servicio

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos de
clientes

 Imagen

 Seguridad del
servicio.
 Disminuci
Disminucin de
evasi
evasin y elusi
elusin
(indicador
hist
histrico)
 Generaci
Generacin de
imagen del servicio

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos de
clientes

Relaciones

 adecuarse a nuevas
tendencias
(evaluaci
(evaluacin de
modelos externos )
 Educaci
Educacin a M
M
Meta (Evaluaci
(Evaluacin
de campa
campaas)

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
relaciones internas.
Procesos internos
Redefinir estructura
organizativa.
Proponer coordinaci
coordinacin
con otros organismos
Redefinir sistema
sanciona torio
Generar informaci
informacin

Evaluados a
travs de
 Duraci
Duracin del
proceso
 Costos del
proceso
 calidad del
proceso

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
relaciones internas.
Procesos internos
Redefinir estructura
organizativa. ( relaci
relacin
con cadena de valor
gen
genrica)
rea fiscalizaci
fiscalizacin

 Identificaci
Identificacin
reas cr
crticas
de xito
( modelo de
mejora
continua I

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
relaciones internas.
Identificaci
Identificacin
reas cr
crticas de
xito
( modelo de
mejora continua I

 Implantaci
Implantacin modelo
australiano de
fiscalizaci
fiscalizacin
 Medido en base a:
 Duraci
Duracin del proceso
 Costos del proceso
 calidad del proceso

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
formacin y desarrollo.
Formacin y
desarrollo
Promover el
desarrollo de los
funcionarios.

 Resultado
 Retenci
Retencin
 Satisfacci
Satisfaccin
 Productividad
 Competencia del
personal
 Infraestructura
tecnol
tecnolgica
 clima laboral

Interrelaci
Interrelacin entre los objetivos estrat
estratgicos y los
objetivos formaci
formacin y desarrollo
RESULTADO

Retenci
Retencin del
empleado

Competencias
del personal

Satisfacci
Satisfaccin
empleado

Infraestructura
tecnol
tecnolgica.

Productividad del
empleado

Clima Laboral.

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
formacin y desarrollo.

MEDICIN
SATISFACCIN
EMPLEADO

 Participaci
Participacin en
decisiones
 Si se sienten
reconocidos por
haber hecho su
trabajo
 Acceso a informaci
informacin
suficiente
 Si son apoyados por
directivos
 Si se les anima a
tomar la iniciativa

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
formacin y desarrollo.
MEDICIN
RETENCIN
EMPLEADOS

 NMERO DE CAMBIOS
Y RENUNCIAS
 NMERO DE
LICENCIAS

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
formacin y desarrollo.

PRODUCTIVIDAD
DE LOS
EMPLEADOS

 Numero de
atenciones
 Nmero de casos
solucionados
 Nmero de
fiscalizaciones

Interrelacin entre los objetivos

estratgicos y los objetivos
formacin y desarrollo.

 NMERO DE CAMBIOS
Y RENUNCIAS
 NMERO DE
LICENCIAS

MEDICIN
RETENCIN
EMPLEADOS

Mapa Estrat
Estratgico de una unidad
Financieros

Clientes

Atributos
del servicios

Procesos

Redefinir
Proceso

personal

Mejorar eficiencia
operativa

Presupuesto

Relaciones
con el medio

Imagen

Proponer coordinaci
coordinacin con
otros organismos

Competencias
del personal

Productividad del empleado

Infraestructura
tecnol
tecnolgica.

Satisfacci
Satisfaccin
cliente

Redefinir sistema
sancionatorio

Clima
Laboral.

Retenci
Retencin del empleado

Generar
informaci
n

Desarrollo de un Cuadro de
Mando Integral

Desarrollo de un cuadro de Mando integral

DCMI

Derivar objetivos estrat

estratgicos

Construir relaciones Causa/ Efecto

Seleccionar Indicadores
Fijar valores de los objetivos
Determinar Acciones estrat
estratgicas

Derivar Objetivos Estratgicos

Derivar
Objetivos
estratgicos

 Su objetivo es la
reducci
reduccin y la
selecci
seleccin de objetivos
 Son Espec
Especficos para la
empresa , NO Se
pueden intercambiar
 Trasladan la estrategia por
medio de declaraciones
orientadas hacia la acci
accin
EJ. Incrementar la facilidad
de utilizaci
utilizacin para el
usuario
 Dividen las declaraciones
estrat
estratgicas en sus
componentes EJ :
Expansi
Expansin internacional

Derivar Objetivos Estratgicos

Derivar
Objetivos
estratgicos

 Desarrollar
Objetivos
estrat
estratgicos
 Seleccionar
Objetivos
estrat
estratgicos
 Documentar
objetivos
estrat
estratgicos

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
mtodos

 Partir de
documentos
existentes
 Desarrollo de
propuestas
generadas por
los gerentes
 Generaci
Generacin de
seminario de
discusi
discusin

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
(generacin de
caminos de
accin
asociados a
escenarios)

Representar
formalmente
los objetivos

Representaciones formales de los objetivos

Veinte son demasiados
Analizar relevancia
estrat
estratgica

Equilibrado en
perspectivas

Representaci
Representacin
objetivos

Altura de Vuelo
Corresponde a este
nivel ?

Orientaci
Orientacin hacia la acci
accin

Filtro Horvath y Partners

Para seleccionar objetivos
estratgicos

Relevancia de la competencia

Relevancia de
la
competencia

Documenta la influencia
de un objetivo sobre el
xito en el mercado, es
decir , responde a la
pregunta de si la ejecucin
del objetivo realmente
dar lugar a una
diferencia decisiva frente
a los competidores

Relevancia de la Actuacin

Relevancia de
la Actuacin

Existen un esfuerzos
importante y se generar
una ventaja competitiva
especial a la luz de los
clientes Ej.: garantizar la
entrega en un fecha
acordada

Filtro Horvath y Partners

Para seleccionar objetivos
estratgicos
Slo importante
en caso de
desviacin

Factores que
depende el
xito de la
estrategia

Prioridad
Baja

Atenci
Atencin
puntual

Necesidad de actuacin

Atenci
Atencin puntual

Atenci
Atencin
puntual

Son aquellos objetivos

que representan una
elevada relevancia de
actuacin , cuya ejecucin
no provocar una elevada
diferencia respecto de la
competencia. Pueden ser
importantes en el corto,
pero no en el largo plazo

Prioridad Baja

Prioridad
Baja

Se trata de objetivos que

no tienen una gran
relevancia de actuacin ,
ni son especialmente
relevantes respecto de la
competencia eje:
reduccin de los tiempos
de preparacin ( en el caso
que estos no representen
una prdida de ventaja)

Slo importante en caso de desviacin

Slo
importante en
caso de
desviacin

Se trata de objetivos en el
cual el no cumplimientos
de los estndares genera
una prdida de ventaja
competitiva ( se considera
suficiente la actuacin
actual) y lo importante es
observarlos ante
disminuciones EJ: niveles
de atencin al cliente.

Factores que depende el xito de la

estrategia

Factores que
depende el
xito de la
estrategia

Son aquellos objetivos

que depende el xito de la
estrategia y deben ser
considerados parte del
cuadro de mando integral

Documentar objetivos
estratgicos

Documentar
objetivos
estrat
estratgicos

Explicacin detallada de
los objetivos estratgicos a
travs de un texto
explicativo para poder
comprender y comunicar
la importancia de cada
objetivo a travs de una
formulacin breve y
concisa de los objetivos

Documentar objetivos
estratgicos

Documentar
objetivos
estrat
estratgicos

objetivo..............
Definicin del objetivo......
Argumentacin del
objetivo........................
Responsable.......................

Construccin de relaciones
Causa efecto

Construction de relaciones Causa

efecto
causa efecto
Representar la relaciones Causa
efecto

Concentrarse en las relaciones

estrat
estratgicas previstas

Documentar las relaciones y formular la

historia de la estrategia
estrategia

Estructurar a partir de los

objetivos estratgicos de Clientes
en matrices
Estructurar
objetivos
estrat
estratgicos

Las relaciones causa

efecto se parten desde las
diferentes perspectivas y
se ve cmo repercute en la
perspectiva de los clientes
a travs de una matriz

Matriz
Objetivos perspectiva
clientes
relaci
relacin otras
perspectivas

Objetivo 1 / Obj 2
puntuaci
puntuacin respecto a
cada objetivo

Concentrarse en las relaciones

estratgicas previstas
Concentrarse en las
relaciones
estrat
estratgicas previstas

Se deben representar Las

relaciones causa efecto de una
manera f
fcil de comunicar y
ejecutar.
( hay que dejar de lado
relaciones de rebote) ejemplo
al mejorar la fidelizaci
fidelizacin de
nuevos clientes, se puede
aumentar el n
nmero de nuevos
clientes, pero esto no es un
objetivo estrat
estratgico
representable

Documentar las relaciones

estratgicas y formular la
Historia de la estrategia
La idea es explicar la
evoluci
evolucin de los objetivos y sus
enlaces generando un
historia
historia dentro de la
compa
a
compaa

Documentar las relaciones estrat

estratgicas y formular la
Historia de la estrategia
estrategia

Causa ( factor
desencadenante
empleados)
Mayor esfuerzo de
la responsabilidad
propia
Garantizar la
motivaci
motivacin de los
empleados

Efecto
(objetivo
influido)

EXPLICACI
EXPLICACIN

En el pasado los trabajadores

criticaron la escasa aptitud de
decisi
decisin .Por los tanto,si se
incrementa la responsabilidad
propia genera + compromiso
de los empledos
El xito de la formaci
formacin t
tcnica
IMPULSAR LAS genera mayor disposici
disposicin a
COMPETENCIAS aprender y por lo tanto +
motivaci
motivacin.
DE LOS

Garantizar
la
motivaci
motivacin
de los
empleados

EMPLEDOS

Desarrollo de un Cuadro de
Mando Integral
Ejemplo prctico

Relacin con los objetivos

estratgicos corporativos
En el caso se realizar
realizar en base
una unidad .y se ha visto la
relaci
relacin con el ciclo de vida de
la unidad y los objetivos que
de ella se esperan

7
Conocimientos
bsicos

Conocimientos de
conducta del consumidor

Modelos bsicos de
segmentacin a posteriori

Anlisis de cadena de
valor ,costeo ABC

Anlisis conjunto y de
adecuacin y Thurstone

acciones

Relacin cuadro de mando

Definicin rea
de negocios

Segmentacin a
nivel micro

Indicadores de mercado

Posicionamiento
estratgico

Configuracin de
procesos internos
y matrices

Indicadores
Financieros

Indicadores
de proceso
interno

Configuracin y seleccin de lneas

de productos ( definicin y rol de la
categora dentro de la unidad ,
evaluacin de la categora )

Indicadores
desarrollo

Anlisis de escala
psicolgica Thurstone
Anlisis conjunto.

Configuracin o
composicin al interior
de las lneas de
productos

Construccin de nuevos cuadros

de mando integral para cada sub
lnea

Decisiones operativas
Polticas y planes dentro
de la lnea
1

Fuente :Elaboracin Propia

Perfiles de clientes
Grupo 1 compuesto principalmente por personas entre 35 y 45 a
aos
empleados y comerciantes (esto plantea un nivel de renta medio)
Casado con hijos dependientes e independientes, generado tanto por
por
hombres y mujeres que le dan mucha importancia al Fiabilidad y poca
seguridad.Tambi
seguridad.Tambin le asignan mucha importancia a la empat
empata y
mucha importancia a los precios
Grupo 2
Compuesto por mujeres de entre 35 a 45 a
aos empleadas y
estudiantes, solteras y casadas sin hijos, que le dan poca importancia
importancia
fiabilidad, poca importancia a que el seguridad, poca importancia
importancia a la
empat
empata, pero que tenga elementos tangibles y mucha a los precios

Perfiles de clientes
Grupo 3
Compuesto por hombres solteros y casados sin hijos
de edad entre 35 a 45 a
aos, estudiantes y empleados
que le dan importancia a los Fiabilidad y poca
importancia a la seguridad, poca importancia al
elementos tangibles, pero que no tenga buenos
precios y que sean emp
empticos en la atenci
atencin
Grupo 4 :
Mujeres de entre 35 a 45 a
profesionales y
aos
comerciantes casadas con hijos dependientes e
independientes que le dan, mucha importancia a los
Fiabilidad, a la seguiridad, a la empat
empata y buenos
precios

M APA D E POSICIO NAM IENTO

M X IM A IM PO RTAN CIA
KM AR

SI

I
M
P

R
T
A
N
C
I
A
L

L
PREC IO

KM A

SI

J
EM PATIA

KM A

SI

UC

ELEM E NTOS TANG IBLES

L

KM A

SI

D
E

SEG URID AD

L
O
S
KM A
A
T
R
I
B
U
T
O
S

LCJ

SI
CAP RESPUESTA
KM A

SI C L J
FIABILID AD

M N IM A IM PO RTAN CIA
PSIM A

PTIM A
CLASIFICAC IN COM PETIT IVA

Derivar Objetivos Estratgicos

 Aumentar
contacto con
clientes en base
a segmentaci
segmentacin
sobre ventajas
buscadas
 Generar
posicionamiento
adecuado
 Manejar surtido
de categor
categoras
 Definir SKU
 Marketing interno

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
clientes
(generacin
gerentes)

ROI

M arg en d e
u tilid ad
U tilid a des
d espu s de
im puestos

V en ta s
n eta s

V entas
net as

V enta
s
netas

A ctivo s
T o tales

D IV ID ID O P O R

C o sto s
to t ales

A ctivo s fijo s

C osto
a rtcu los
ven didos

G to s. p ag ad o s
p o r ad elantad o

+
G
a

R o taci n d e
A ctivo s
to tales

Por

G tos gen era les

y
a d m in istra tivos

caja

C tas.
Por
co brar

Invent ario s

+
G tos. p or in ter eses

+
F Im p u esto s a la
rent a
Fu ente :
Insp irad o en G eo rg e P hilip p ato s, R am n R am o s A d m inistraci n
Financiera , E d ito rial ju rd ica C o no su r, S antiag o , 1 9 9 6 , P g . 2 7 3

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
financiero
(generacin
gerentes)

 Aumentar ROI
a trav
travs de
crecimiento de
ingresos por
venta y
rentabilidad

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
procesos
internos
(generacin
gerentes)

 Mejora de
log
logstica de
inventarios y
cadena
distribuci
distribucin
 Mejoras de
servucciones
 Manejo de
costeros Abc
asociadas a
sku.
 manejo de
layout

Derivar Objetivos Estratgicos

 Mejora de
calidad de
atenci
atencin
 Capacitaci
Capacitacin

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
de personal

 Alineaci
Alineacin con
objetivos
 Mejoras en clima
laboral
 Conciencia
estrat
estratgica
 Mejorar
satisfacci
satisfaccin del
empleado

Desarrollo de un cuadro de Mando integral

DCMI

Derivar objetivos estrat

estratgicos

Construir relaciones Causa/ Efecto

Seleccionar Indicadores
Fijar valores de los objetivos
Determinar Acciones estrat
estratgicas

Filtro Horvath y Partners

Para derivar objetivos
estratgicos
Slo importante
en caso de
desviacin

Factores que
depende el
xito de la
estrategia

Prioridad
Baja

Atenci
Atencin
puntual

Necesidad de actuacin

M APA D E POSICIO NAM IENTO

M X IM A IM PO RTAN CIA
KM AR

SI

I
M
P

R
T
A
N
C
I
A
L

L
PREC IO

KM A

SI

J
EM PATIA

KM A

SI

UC

ELEM E NTOS TANG IBLES

L

KM A

SI

D
E

SEG URID AD

L
O
S
KM A
A
T
R
I
B
U
T
O
S

LCJ

SI
CAP RESPUESTA
KM A

SI C L J
FIABILID AD

M N IM A IM PO RTAN CIA
PSIM A

PTIM A
CLASIFICAC IN COM PETIT IVA

Documentar objetivos
estratgicos

Documentar
objetivos
estrat
estratgicos

objetivo..............
Definicin del objetivo......
Argumentacin del
objetivo........................
Responsable.......................

Documentar objetivos
estratgicos
objetivo.............. Aumentar contacto con clientes en base a
segmentaci
segmentacin sobre ventajas buscadas

Definicin del objetivo......satisfacer la reales necesidades de los

consumidores ala luz de mapa de Thurstone y los perfiles de clientes
clientes determinando qu
qu
clientes se satisfacer
satisfacern en nuestro caso se se relacionar
relacionar el grupo 4

Argumentacin del objetivo........................ Este grupo

de individuos representa el grupo m
ms numeroso y con mayores proyecciones de
crecimiento , si bien le precio es importante la concepci
concepcin de elementos adicionales
como surtido , empat
empata y seguridad y elementos tangibles tambi
tambin lo son ( elementos que
nuestra unidad tiene ventajas)

Responsable........gerencia comercial Sr.X

Construccin de relaciones Causa

efecto
causa efecto
Representar la relaciones Causa
efecto

Concentrarse en las relaciones

estrat
estratgicas previstas

Documentar las relaciones y formular la

historia de la estrategia
estrategia

Mapa Estrat
Estratgico de una unidad
Aumentar ROI a trav
travs de
crecimiento de ingresos por
venta y rentabilidad

Financieros

Clientes

Procesos

personal

Aumentar contacto
con clientes en base
a segmentaci
segmentacin sobre
ventajas buscadas

Mejoras de
servucciones

Conciencia
estrat
estratgica.

Generar
posicionamie
nto

adecuado
Imagen

Marketing
interno

Manejar
surtido de
categor
categoras

Mejora de log
logstica de
inventarios y cadena
distribuci
distribucin

Clima
Laboral.

capacitaci
capacitacin

Retenci
Retencin del
empleado

Matriz
Objetivos perspectiva
clientes

puntuaci
puntuacin respecto a
cada objetivo

relaci
relacin otras
perspectivas
Aumentar ROI a trav
travs de
crecimiento de ingresos por
venta y rentabilidad
Mejoras de servucciones
Conciencia estrat
estratgica
Clima Laboral

Aumentar contacto con clientes en

base a segmentaci
segmentacin sobre ventajas
buscadas

3
3
2
2

Documentar las relaciones estrat

estratgicas y formular la
Historia de la estrategia
estrategia

Causa (Aumentar

ROI
a trav
travs de crecimiento
de ingresos por venta y
rentabilidad)
Aumentar contacto con
clientes en base a
segmentaci
segmentacin sobre ventajas
buscadas

Garantizar la
motivaci
motivacin de los
empleados

Efecto
(objetivo
influido)

EXPLICACI
EXPLICACIN

En la medida que los procesos

Mejoras de
servucciones (servucciones) se adapten a las
necesidades de los clientes se
mejoraran los ROI

Conciencia
estrat
estratgica

El xito de la formaci
formacin t
tcnica
estrat
estratgica y participaci
participacin de
los empleados se + motivaci
motivacin.

Generacin de indicadores

Generaci
Generacin de indicadores financieros

Financieros

Aumentar ROI a
trav
travs de crecimiento
de ingresos por venta
y rentabilidad

Dupont

Generaci
Generacin de indicadores de mercado
Aumentar contacto con
clientes en base a
segmentaci
segmentacin sobre
ventajas buscadas
Mejora de log
logstica de
inventarios y cadena
distribuci
distribucin

Participaci
Participacin

Manejar surtido
de categor
categoras

de

mercado
Nmero de clientes(#)
Ventas anuales /clientes (
(#)
Clientes perdidos (#)
Duraci
Duracin media de
relaci
relacin con clientes (#)
Vistas del cliente a la
compa
a(#)
compaa(#)
 Tama
Tamao medio de clientes
($)
ndice de satisfacci
satisfaccin de
clientes(%)
Proporci
Proporcin de clientes de
repetici
repeticin(%)

El ndice de atracci
atraccin :

N de
quiebres de
gndola

ndice de atracci
atraccin
= Clientes que
paran
en
el
lineal
Clientes que pasan por el lineal
El ndice de compra :
ndice de compra
= Clientes que compran
Clientes que paran en el lineal
Rentabilidad lineal
=
Beneficio
Bruto
categor
categora)
Precio de venta (sin iva)

Generaci
Generacin de indicadores de internos

Mejora de log
logstica
de inventarios y
cadena distribuci
distribucin

Tiempo de
duraci
duracin del
proceso ( %)
Medidas de
calidad del
proceso (%)
Tiempo de
duraci
duracin del
proceso (#)

Mejoras de
servucciones

Gastos
administrativos/activo
s manejados ($)
Tiempo total de procesos
(#)
Contactos sin errores(#)
Gasto en Ti / personal
total(%)
Meta de calidad
corporativa(#)

Medici
Medicin a
trav
travs de
variables
esenciales

(por

Generaci
Generacin de indicadores de personal
Retenci
Retencin del
empleado

Conciencia
estrat
estratgica.

Clima
Laboral
capacitaci
capacitacin

Tiempo
promedio en la
empresa
valor a
aadido
por tiempo de los
empleados

N de
proyectos
N de
propuestas de
los empleados
% de
trabajadores
que
comparten
visi
visin con la
empresa

% de licencias
N
Despidos
N de
renuncias
 n de
proyectos de
trabajo en
equipo

N de cursos
seminarios/
empleados
Valor de
capacitaci
capacitacin/
ganancia
% de estudios
en promedio
% de
empleados
capacitados

Documentar las relaciones

estratgicas y formular la
Historia de la estrategia
La idea es explicar la
evoluci
evolucin de los objetivos y sus
enlaces generando un
historia
historia dentro de la
compa
a
compaa

Cuadro final de relaciones

Objetivo
estrat
estratgico
Aumentar contacto con
clientes en base a
segmentaci
segmentacin sobre ventajas
buscadas

Medida
de
objetivo
Mejorar en un
10% contacto
(percepci
(percepcin y
visitas ) en el
periodo de
marzo /agosto
de 2004 en la
unidad X de la
ciudad

indicadores
Participaci
Participacin

de mercado

Nmero de clientes(#)
Ventas anuales /clientes ( (#)
Clientes perdidos (#)
Duraci
Duracin media de relaci
relacin con
clientes (#)
Vistas del cliente a la compa
a(#)
compaa(#)
 Tama
Tamao medio de clientes ($)
ndice de satisfacci
satisfaccin de
clientes(%)
Proporci
Proporcin de clientes de
repetici
repeticin(%)

Trabajo
Se pide :
Desarrollar un cuadro de mando
integral para su empresa particular
considerando indicadores del tipo
financiero, de mercado, procesos
internos, de formacin y desarrollo
( los indicadores confeccionados
debern ser interconectados y cumplir
con las caractersticas bsicas de
medicin)

Mapa Estrat
Estratgico de una unidad
Clientes

Incrementar el nivel de satisfacci

satisfaccin por
los servicios recibidos por senadores y
funcionarios del rea legislativa

Financieros

Procesos

aumentar la excelencia
en los servicios a los
senadores y
funcionarios

Optimizar la utilizaci
utilizacin
del presupuesto

Fortalecer las
funciones de la
contralor
contralora
interna

Aumentar la eficiencia en los

servicios entregados

Competencias
del personal

personal

Retenci
Retencin del empleado

Clima
Laboral.

Mejorar
servuciones

Infraestructura
tecnol
tecnolgica.

Productividad del empleado

Derivar Objetivos Estratgicos

aumentar la
excelencia en
los servicios
a los
senadores y
funcionarios

Generar escalas
de evaluacin
Servqual para
parlamentarios
y funcionarios
del reas
legislativa

Derivar Objetivos Estratgicos

Incrementar
el nivel de
satisfaccin
de los
servicios
recibidos

Generar escalas
de evaluacin
Servqual para
parlamentarios
y funcionarios
del reas
legislativa

Desarrollo de un Cuadro de
Mando Integral
Ejemplo prctico
caso Senado

Relacin con los objetivos

estratgicos corporativos
En el caso se realizar
realizar en base
a una unidad del Senado

Perfiles de clientes
Definici
Definicin de Grupos
Es necesario realizar una segmentaci
segmentacin de los clientes
utilizando an
anlisis de cluster y el an
anlisis Thurstone para
determinar jerarqu
jerarquas de preferencias

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
clientes
(generacin
propia)

Incrementar el nivel
de satisfacci
satisfaccin por
los servicios
recibidos en los
senadores y
funcionarios del
rea legislativa

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
financiero
(generaci
(generacin
propia)

Optimizar la
utilizacin del
presupuesto

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
procesos
internos
(generaci
(generacin
propia)

Aumentar la
eficiencia en los
servicios
entregados
Fortalecer las
funciones de la
contralora
interna
Mejoras de
servucciones

Derivar Objetivos Estratgicos

Desarrollar
Objetivos
estratgicos
Mtodos
punto de vista
de personal

Productividad del
Empleado
Fortalecer
tecnolog
tecnologas de
informaci
informacin
Dotaci
Dotacin calificada
Infraestructura
tecnol
tecnolgica.
Retenci
Retencin del
empleado

Documentar objetivos
estratgicos
objetivo.............. Incrementar el nivel de satisfacci
satisfaccin por
los servicios recibidos por senadores y funcionarios del rea
legislativa

Definicin del objetivo......satisfacer la reales necesidades de los

consumidores a la luz de mapa de Thurstone y los perfiles de clientes
clientes determinando por
el an
anlisis Cluster

Argumentacin del objetivo........................ Este grupo

de individuos representa la funci
funcin de ser de el grupo de este servicio. Sin embargo, hay
que diferenciar las prioridades y deseo de los senadores y funcionarios
funcionarios del rea

....... Sr.X

legislativa responsable

Desarrollo de un cuadro de Mando integral

DCMI

Derivar objetivos estrat

estratgicos

Construir relaciones Causa/ Efecto

Seleccionar Indicadores
Fijar valores de los objetivos
Determinar Acciones estrat
estratgicas

Filtro Horvath y Partners

Para derivar objetivos
estratgicos
Slo importante
en caso de
desviacin

Factores que
depende el
xito de la
estrategia

Prioridad
Baja

Atenci
Atencin
puntual

Necesidad de actuacin

Documentar objetivos
estratgicos

Documentar
objetivos
estrat
estratgicos

objetivo..............
Definicin del objetivo......
Argumentacin del
objetivo........................
Responsable.......................

Construccin de relaciones Causa

efecto
causa efecto
Representar la relaciones Causa
efecto

Concentrarse en las relaciones

estrat
estratgicas previstas

Documentar las relaciones y formular la

historia de la estrategia
estrategia

Mapa Estrat
Estratgico de una unidad
Clientes

Incrementar el nivel de satisfacci

satisfaccin por
los servicios recibidos por senadores y
funcionarios del rea legislativa

Financieros

Procesos

personal

Optimizar la utilizaci
utilizacin
del presupuesto

Aumentar la eficiencia en los

servicios entregados

Fortalecer las
funciones de la
contralor
contralora
interna

Dotaci
Dotacin
calificada

Productividad del
empleado

Fortalecer
tecnolog
tecnologas de
informaci
informacin

Mejorar
servuciones

Infraestructura
tecnol
tecnolgica.

Retenci
Retencin del empleado

Matriz
Objetivos perspectiva
clientes

puntuaci
puntuacin respecto a
cada objetivo

relaci
relacin otras
perspectivas

Optimizar la utilizaci
utilizacin
del presupuesto
Mejoras de servucciones
clima laboral

Incrementar el nivel de satisfacci

satisfaccin
por los servicios recibidos por
senadores y funcionarios del rea
legislativa

3
2
2
1

Documentar las relaciones estrat

estratgicas y formular la
Historia de la estrategia
estrategia

Causa (Incrementar

Efecto
(objetivo
influido)

el nivel de satisfacci
satisfaccin
por los servicios
recibidos por senadores
Mejoras de
y funcionarios del rea servucciones
legislativa
aumentar la excelencia
en los servicios a los
senadores y
funcionarios la
Garantizar
Conciencia

motivaci
motivacin de los
empleados

estrat
estratgica

EXPLICACI
EXPLICACIN

En la medida que los procesos

(servucciones) se adapten a las
necesidades de los clientes se
mejoraran los percepciones de
calidad
El xito de la formaci
formacin t
tcnica
estrat
estratgica y participaci
participacin de
los empleados se + motivaci
motivacin.

Generaci
Generacin de indicadores de mercado

Incrementar el
nivel de
satisfacci
satisfaccin por los
servicios recibidos
en los senadores y
funcionarios del
rea legislativa

Evaluar la calidad
de servicios en base
al modelo ServQual

Generaci
Generacin de indicadores financieros
Optimizar la
utilizaci
utilizacin del
presupuesto

Financieros

presupuesto proyectado
Presupuesto real

Nivel de cumplimiento de las normas

de contabilidad
gubernamentales y
procedimientos administrativos
( cantidad de veces que no se
cumplen las normas)

Generaci
Generacin de indicadores de internos
Fortalecer
las funciones
de la
contralor
contralora
interna

Aumentar la
eficiencia en
los servicios
entregados

Procesos incorporados
al sistema de informaci
informacin
( %)
sistemas de informaci
informacin
auditados versus los
totales
 procesos y / o
unidades auditadas
respecto al total

 tiempo de
respuesta en los
servicios
Recursos
involucrados
manejados ($)
Tiempo total de procesos
(#)

Mejoras de
servucciones

Medici
Medicin a
trav
travs de
variables
esenciales

Generaci
Generacin de indicadores de personal
Retenci
Retencin del
empleado

Tiempo
promedio en la
empresa
valor a
aadido
por tiempo de los
empleados

Fortalecer
tecnolog
tecnologas de
informaci
informacin

TI mejoradas
versus las
existentes que
requieren
mejorarse
An
Anlisis de
la TI del
mercado

Retenci
Retencin
del
empleado

% de licencias
N
Despidos
N de
renuncias
 n de
proyectos de
trabajo en
equipo

Dotaci
Dotacin
calificada

N de cursos
seminarios/
empleados
Valor de
capacitaci
capacitacin/
ganancia
% de estudios
en promedio
% de
empleados
capacitados

Generaci
Generacin de indicadores de personal

Infraestructura
tecnol
tecnolgica.

Mejorar sistemas de
informaci
informacin
 mejorar tiempos de
respuesta de la
informaci
informacin
Grado de cumplimiento
de aplicaci
aplicacin de TI

Documentar las relaciones

estratgicas y formular la
Historia de la estrategia
La idea es explicar la
evoluci
evolucin de los objetivos y sus
enlaces generando un
historia
historia dentro de la
compa
a
compaa

Derivar Objetivos Estratgicos

Incrementar
el nivel de
satisfaccin
de los
servicios
recibidos

Generar escalas
de evaluacin
Servqual para
parlamentarios
y funcionarios
del reas
legislativa

Cuadro final de relaciones

Objetivo
estrat
estratgico
Incrementar el nivel de
satisfacci
satisfaccin por los
servicios recibidos por
senadores y
funcionarios del rea
legislativa

Medida
de
objetivo
Mejorar en un
10% la
medida del
Servqual

indicadores
 fiabilidad
Capacidad de respuesta(#)
seguridad ( (#)
Empat
Empata (#)
Elementos tanjibles

Mapa Estrat
Estratgico de una unidad
Clientes

Incrementar el nivel de satisfacci

satisfaccin por
los servicios recibidos por senadores y
funcionarios del rea legislativa

Financieros

Optimizar la utilizaci
utilizacin
del presupuesto

Aumentar la eficiencia en los

servicios entregados

Procesos

Dotaci
Dotacin
calificada

Productividad del
empleado

personal

Fortalecer
tecnolog
tecnologas de
informaci
informacin

Fortalecer las
funciones de la
contralor
contralora
interna

Mejorar
servuciones

Infraestructura
tecnol
tecnolgica.

Retenci
Retencin del empleado

Demencia es continuar
haciendo las cosas de la
manera que siempre se han
hecho y esperar que los
resultados sean diferentes

Caso de discusin