MANAJEMEN STRATEGIK

MATERI PERTEMUAN LIMA DAN ENAM

KELOMPOK 6
Nama Kelompok :
1. Made Oka Candra Andreana

(1406305116 / 24)

2. I Kadek Widhiadnyana

(1406305117 / 25)

3. Ni Made Aget Luwih

(1406305119 / 27)

4. Ni Made Dwiadnyani

(1406305143 / 32)

5. Ni Putu Suratningsih

(1406305147 / 33)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2016
0

BAB I
PEMBAHASAN KASUS
Sejak didirikan pada 5 Desember 1933, Unilever Indonesia telah tumbuh menjadi
salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care serta Foods & Ice
Cream di Indonesia. Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama
yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona,
Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain.
Tujuan perusahaan yaitu bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik
setiap hari; membuat pelanggan merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati
kehidupan melalui brand dan jasa yang memberikan manfaat untuk mereka maupun orang
lain; menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya yang bila
digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia; dan senantiasa mengembangkan
cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan perusahaan untuk tumbuh sekaligus
mengurangi dampak lingkungan.
Bagi Unilever, sumber daya manusia adalah pusat dari seluruh aktivitas perseroan.
Kami

memberikan

prioritas

pada

mereka

dalam

pengembangan

profesionalisme,

keseimbangan kehidupan, dan kemampuan mereka untuk berkontribusi pada perusahaan.

Terdapat lebih dari 300 karyawan tersebar di seluruh nutrisi.
Perseroan mengelola dan mengembangkan bisnis perseroan secara bertanggung jawab
dan berkesinambungan. Nilai-nilai dan standar yang perseroan terapkan terangkum dalam
prinsip bisnis Unilever. Perseroan juga membagi standar dan nilai-nilai tersebut dengan mitra
usaha termasuk para pemasok dan distributor. Perseroan memiliki enam pabrik di Kawasan
Industri Jababeka, Cikarang, Bekasi, dan dua pabrik di Kawasan Industri Rungkut, Surabaya,
Jawa Timur, dengan kantor pusat di Jakarta. Produk-produk Perseroan berjumlah sekitar 32.
Seperti yang kita ketahui perusahaan Unilever merupakan sebuah perusahaan besar
yang ada di Indonesia yang bergerak dalam bidang menghasilkan berbagai macam produk
yang dibutuhkan oleh para konsumen yang ada di Indonesia. Dalam partisipasinya didalam
era perdagangan bebas perlu juga adanya sebuah efisiensi proses produksi untuk menghadapi
persaingan perusahaan ditingkat global, mendorong perusahaan sejenis dan juga berupaya
untuk senantiasa melakukan inovasi inovasi baru pada hasil produksinya. Tetapi dengan
munculnya krisis ekonomi yang melanda Indonesia beberapa tahun terakhir ini, membuat
masyarakat menjadi selektif memilih produk yang baik dengan harga terjangkau di
1

masyarakat. Dengan demikian akan mendorong munculnya produk baru dengan mutu yang
baik dan harga yang terjangkau, khususnya untuk produkproduk yang banyak dibutuhkan
oleh masyarakat Indonesia.
Unilever masih belum memiliki penilaian kinerja yang terintegrasi. Yang ada
baru performance apprasial saja. Sistem performance management yang baik seharusnya
memiliki performance planning, coaching saat proses berlangsung, serta performance
review. Kondisi tersebut sulit dicapai di Indonesia karena budaya di negeri ini kurang akrab
dan

tidak

adanya

aspek

kesetaraan

atasan

bawahan.

Padahal,

performance

management yang terintegratif dapat berlangsung di luar negeri karena adanya aspek
kesetaraan antara atasan dan bawahan, sehingga mereka dapat berinteraksi dalam
menentukan target yang harus dicapai. Di Unilever, aspek tawar menawar target baru
berlaku di level direktur. Belum berlaku untuk kepala departemen ke bawah. Sehingga
performance planning yang efektif memang belum berjalan.
Visi dan Misi Unilever Indonesia
a. Visi
Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh kehidupan
setiap orang Indonesia setiap harinya.
b. Misi
1. Bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari.
2. Membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup
melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan orang lain.
3. Menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil setiap harinya yang bila
digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi dunia.
4. Senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami
tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi dampak terhadap lingkungan.
Strategi Pemasaran Produk PT. Unilever Indonesia
Di dalam menghadapi persaingan antar perusahan, PT. Unilever memiliki strategi
strategi dalam menghadapi persaingan-persaingan antar perusahaan, strategi itu antara lain :
a.
b.
c.
d.

Kepemimpinan harga rendah

Diferensiasi produk
Berfokus pada peluang pasar
Menguatkan keakraban pelanggan dan pemasok

Strategi Promosi yang dapat dilakukan oleh PT.Unilever yaitu:

2

a.
b.
c.
d.

Periklanan
Promosi penjualan
Hubungan masyarakat dan publisitas
Penjualan secara pribadi

BAB II
PEMBAHASAN MATERI
1. Identifikasi Lingkungan Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis.
Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang ancaman eksternal dan pernyataan
misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi
ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan
internal.
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru
oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan
kemampuan

untuk

memanfaatkan

kompetensi

khusus.

Sebagai

contoh,

Siemens

memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitian dan pengembangan untuk memproduksi

3

beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan
perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin bahkan menjadi kompetensi
khusus.
2. Proses Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal
2.1 Proses Melaksanakan Audit Internal
Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam
penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan
pengumpulan

dan

pemaduan

informasi

mengenai

manajemen,

pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta

operasi sistem informasi manajemen perusahaan. Audit internal memberikan kesempatan
lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan
divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Sehingga
manajer dan karyawan akan memiliki kinerja yang lebih baik manakala mereka
mamahami bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi area dan aktivitas perusahaan
yang lain. Audit internal merupakan sarana atau forum yang sangat bagus untuk
memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.
Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan
koordinasi

yang

efektif

di

antara

para

manajer

manajemen,

pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Dalam

organisasi yang tidak menggunakan manajemen strategis, para manajer pemasaran,
keuangan, dan produksi sering kali tidak berinteraksi satu sama lain secara signifikan.
Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan di antara area fungsional bisnis
dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah hubungan yang harus dikelola
tersebut meningkat secara dramatis seiring dengan ukuran, keberagaman, penyebaran
geografis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.
2.2 Pandangan Berbasis Sumber Daya
Pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource Based View-RBV)
terhadap keunggulan kompetitif menyakini bahwa sumber daya internal lebih penting
bagi perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta
mempertahankan keunggulan kompetitif. Para penganut pandangan RBV percaya bahwa
kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang
dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori, yaitu :
4

a. Sumber daya fisik, sumber daya ini mencakup seluruh pabrik dan perlengkapannya,
lokasi, teknologi, bahan mentah, dan mesin.
b. Sumber daya manusia, sumber daya ini mencakup seluruh karyawan, pelatihan,
pengalaman, inteligensi (kecerdasan), pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.
c. Sumber daya organisasional, sumber daya ini mencakup struktur perusahaan, proses
perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, basis data (database),
dan semacamnya.
Alasan dasar RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya
sebuah perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang pertama dan utama dalam
memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun pada keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Pengelolaan yang strategis menurut RBV melibatkan pengembangan
dan eksploitasi sumber-sumber daya dan kapabilitas unik perusahaan, dan upaya untuk
terus-menerus mempertahankan serta memperkuat berbagai sumber daya tersebut. Agar
bernilai suatu sumber daya hendaknya memiliki tiga karakteristik yang dapat digunakan
oleh sebuah perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan
kefektifan dan membawanya pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Tiga
karakteristik tersebut antara lain :
a. Langka
Sumber daya yang langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki oleh perusahaanperusahaan pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama,
perusahaan-perusahaan tersebut kemungkinan akan menerapkan strategi serupa,
sehingga tak satu pun di antara mereka memiliki keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.
b. Sulit Untuk Ditiru
Jika perusahaan-perusahaan tidak dapat dengan mudah memperoleh sumber daya,
maka sumber daya tersebut punya kemungkinan lebih besar daripada sumber daya
yang bisa ditiru untuk membawa pada keunggulan kompetitif.
c. Tidak Mudah Dicarikan Penggantinya
Meminjam dari model lima kekuatan Porter, sejauh bahwa tidak ada pengganti yang
layak, sebuah perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
Namun demikian, bahkan jika suatu perusahaan pesaing tidak dapat dengan sempurna
meniru sumber daya perusahaan lain, perusahaan tersebut masih dapat mencapai
5

keunggulan kompetitif berkesinambungannya sendiri dengan mencari pengganti

sumber daya.
2.3 Menyatukan Strategi dan Budaya
Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang telah
dikembangkan sebuah organisasi manakala organisasi belajar untuk mengatasi persoalan
adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah terbukti cukup berhasil untuk
diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk memandang, berfikir,
dan merasa.
Produk budaya meliputi nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, mitos, kisah,
legenda, saga, bahasa, matefora, simbol, dan pahlawan. Produk atau dimensi ini
merupakan

pengungkit

yang

dapat

digunakan

para

penyusun

strategi

untuk

mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian

strategi. Budaya organisasi bisa diperbandingkan dengan keperibadian individu dalam
pengertian bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama dan tidak
ada individu yang mempunyai kepribadian yang sama.
Budaya organisasi mempengaruhi keputusan-keputusan bisnis dan karenanya
harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi mampu
mendayagunakan kekuatan budaya, seperti etika kerja yang kuat atau keyakinan etis yang
dijunjung tinggi, manajemen sering kali dapat dengan cepat dan mudah menerapkan
perubahan. Namun demikian, apabila budaya perusahaan tidak suportif, perubahan
strategi bisa jadi tidak efektif atau bahkan kontraproduktif.
Kekuatan dan kelemahan internal yang dikaitkan dengan budaya suatu perusahaan
kadang diabaikan karena hakikat antarfungsional dari fenomena ini. Oleh karena itu,
penting bagi para penyusun strategi untuk memahami perusahaan mereka sebagai sebuah
sistem sosiobudaya. Keberhasilan sering kali ditentukan oleh keterlibatan antara budaya
dan strategi perusahaan. Tantangan manajemen strategis dewasa ini adalah membuat
perubahan dalam budaya organisasi dan pola pikir individual yang dibutuhkan untuk
mendukung proses perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.
2.4 Budaya Sendiri dan Budaya Asing
Supaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh
pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religious yang
memotivasi serta mendorong orang di negara-negara lain. Di banyak negara, manajer
6

yang efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi dengan birokrat pemerintah yang
sanggup menginspirasi pekerja.
3. Penentuan Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan
(litbang), serta operasi sistem informasi manajemen perusahaan.
3.1 Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok, yaitu :
a. Perencanaan
Perencanaan merupakan jembatan yang penting antara masa kini dan masa depan
yang mampu meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diinginkan.
Perencanaan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi serta menarik manfaat
dari berbagai peluang eksternal sekaligus meniminalkan dampak dari ancamanancaman eksternal. Perencanaan juga mencakup pengembangan misi, peramalan
kejadian dan tren masa depan, penetapan tujuan, serta pemilihan strategi untuk
dijalankan.
b. Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara
menentukan tugas dan hubungan otoritas. Fungsi pengorganisasian manajemen dapat
dikelompokkan ke dalam tiga aktivitas, yaitu : pemecahan tugas ke dalam pekerjaan
(spesialisasi

kerja),

penggabungan

pekerjaan

ke

dalam

departemen

(departementalisasi), dan pendelegasian otoritas.

c. Pemotivasian
Pemotivasian dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk meraih
tujuan-tujuan tertentu. Fungsi pemotivasian manajemen meliputi empat komponen
utama, yaitu : kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan
organisasi.
d. Penempatan Staf
Fungsi manajemen penempatan staf atau manajemen personalia atau manajemen
sumber

daya

manusia

mencakup

berbagai

aktivitas

seperti

perekrutan,

pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan,

pemeliharaan, pengevaluasian, pemberian imbalan, pendisiplinan, pengangkatan,
7

pentransferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan, sekaligus pengelolaan hubungan

dengan serikat pekerja.
e. Pengendalian
Fungsi manajemen pengendalian mencakup segala aktivitas yang dilakukan untuk
memastikan bahwa operasi aktual sejalan dengan operasi yang direncanakan. Semua
manajer

di

organisasi

mempunyai

tanggung

jawab

pengendalian,

seperti

menyelenggarakan evaluasi kinerja, dan mengambil langkah-langkah yang perlu

untuk meminimalkan ketidakefisiensian. Pengendalian terdiri dari empat langkah
dasar, yaitu :
1. Penetapan standar kinerja
2. Penilaian kinerja individual dan organisasional
3. Pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Pengambilan langkah-langkah korektif

3.2 Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengorganisasian,
penciptaan serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa.
Ada tujuh fungsi pemasaran, antara lain :
a. Analisis Konsumen
Analisis konsumen pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan keinginan
konsumen melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi
konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen
dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh
analisis konsumen bisa jadi sangat penting dalam pengembangan pernyataan misi
yang efektif. Pembeli, penjual distributor, tenaga penjualan, manajer, penjual grosir,
peritel, pemasok, dan kreditor semuanya dapat berpartisipasi dalam proses
pengumpulan informasi untuk mengidentifikasi secara tepat kebutuhan dan keinginan
konsumen.
b. Penjualan Produk atau Jasa
Penerapan strategi yang berhasil umumnya bergantung pada kemampuan sebuah
organisasi untuk menjual produk atau jasa tertentu. Penjualan meliputi banyak
8

aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan

perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen dan hubungan diler.
Aktivitas-aktivitas ini sangat penting ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi
pasar.
c. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran,
pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan
produk, fitur produk, gaya produk, dan kualitas produk, penghapusan produk lama
dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa terutama penting
jika sebuah perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk. Salah
satu teknik perencanaan produk dan jasa yang terefektif adalah uji pemasaran. Uji
pasar memungkinkan sebuah organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran
alternatif dan meramalkan penjualan produk baru.
d. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan yang mempengaruhi keputusan penetapan harga adalah
konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, pesaing. Kadang, sebuah organisasi
akan menjalan strategi integrasi kedepan untuk meraih pengendalian yang lebih baik
atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Para penyusun strategi harus melihat
harga baik dari perspektif jangka pendek mau jangka panjang, karena pesaing dapat
menyalin perubahan harga dengan relatif mudah. Tak jarang, sebuah perusahaan yang
dominan akan secara agresif mengikuti potongan harga oleh pesaing.
e. Distribusi
Distribusi menjadi sangat penting tatkala sebuah perusahaan berusaha menerapkan
strategi pengembangan pasar atau integrasi kedepan beberapa keputusan paling
komfleks dan menantang yang dihadapi perusahaan berkaitan dengan distribusi
produk. Perantara tumbuh subur didalam perekonomian kita sebab banyak produsen
tidak memiliki sumber daya keuangan dan keahlian yang memadai untuk menjalankan
pemasaran langsung. Perusahaan manufaktur yang sanggup menjual secara langsung
kepada publik seringkali dapat memproleh hasil yang lebih besar dengan memperluas
dan memperbaiki operasi produk mereka.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan penganalisisan data yang
sistematis mengenai berbagai persoalan yang terait dengan pemasaran barang dan
jasa. Riset pemasaran dapat mengungkap kekuatan dan kelemahan yang penting, dan
9

riset pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik
untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi
bisnis yang pokok dari sebuah organisasi. Orgnisasi yang mempunyai keterampilan
riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi
generik.
g. Analisis Peluang
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait
dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk membuat analisis biayamanfaat, yaitu :
1. Mengitung total biasa yang terkait dengan suatu keputusan.
2. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut.
3. Membandingkan total biaya dengan total manfaat.

3.3 Keuangan / Akuntansi

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi
kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan
kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara
efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana
penerapan.
a. Fungsi Keuangan / Akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan,
yaitu :
1. Keputusan investasi atau penganggaran modal
Adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagi proyek,
produk, asset, dan divisi sebuah organisasi.
2. Keputusan pembiayaan
Keputusan ini menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi
usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk
mengumpulkan modal (sebagai contoh, dengan mengeluarkan saham, menambah
utang, menjual asset, atau menggunakan gabungan dari cara-cara tersebut).
Keputusan pembiayaan harus mempertimbangkan baik kebutuhan jangka pendek
maupun jangka panjang akan modal kerja.
3. Keputusan dividen
10

Keputusan ini memperhatikan isu-isu seperti presentase laba yang dibayarkan

kepada para pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke
waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Tiga rasio keuangan yang
membantu dalam evaluasi keputusan dividen perusahaan adalah rasio laba per
saham (LPS), rasio dividen per saham, dan rasio harga-laba.
b. Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan. Empat
sumber utama rasio keuangan rata-rata industri adalah :
1. Industry Norm and Key Business Ratio (Rasio Bisnis Utama dan Norma Industri)
dari Dun & BradstreetEmpat belas rasio yang berbeda dikalkulasi dalam format
rata-rata industri untuk 800 jenis bisnis yang berbeda. Rasio ini disajikan dalam
angka Standard Industrial Classification (SIC) dan dikelompokkan berdasarkan
penjualan tahunan ke dalam tiga kategori ukuran.
2. Annual Statement Studie (Studi Laporan Tahunan) dari Robert Morris Associates
Enam belas rasio yang berbeda dikalkulasikan dalam format rata-rata industri.
Industri-industri yang ditunjuk berdasarkan angka SIC yang diterbitkan oleh Biro
Sensus. Rasio ini disajikan dalam empat kategori ukuran menurut penjualan
tahunan untuk semua perusahaan dalam industri.
3. Alamanac of Business & Industrial Financial Ratios (Buku Tahunan Rasio
Keuangan Industri & Bisnis)Dua puluh dua rasio dan persentase keuangan
disediakan dalam format rata-rata industri untuk semua industri besar. Rasio dan
presentasi tersebut diberikan untuk 12 kategori ukuran perusahaan yang berbeda
untuk semua perusahaan dalam industri tertentu.
4. U.S. Federal Trade Commissions Report (Laporan Komisi Perdagangan Federal
AS)Federal Trade Commission (FTC) menerbitkan data keuangan setiap
kuartal, berisi rasio dari perusahaan manufaktur. Laporan FTC mencakup berbagai
analisis berdasarkan kelompok industri dan besarnya asset.
Rasio-Rasio keuangan utama dapat dikelompokkan menjadi lima jenis berikut:
1. Rasio Likuiditas (liquidity ratio), mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban jangka pendek yang akan jatuh tempo.
2. Rasio Pengungkit (leverage ratio), mengukur sejauh mana sebuah perusahaan
didanai oleh utang.
3. Rasio Aktivitas (activity ratio), mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan
menggunakan sumber dayanya.
11

4. Rasio Profitabilitas (profitability ratio), mengukur keefektifan manajemen secara

keseluruhan sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian (return) yang diperoleh
dari penjualan dan investasi.
5. Rasio Pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan ekonomi dan
industri.
Kondisi keuangan sebuah perusahaan tidak bergantung hanya pada fungsi-fungsi
keuangan, tetapi juga pada banyak faktor lain seperti:
1. Keputusan manajemen, pemasaran, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi manajemen.
2. Tindakan yang diambil pesaing, pemasok, distributor, kreditor, konsumen, dan
pemegang saham.
3. Tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
dan teknologi.
3.4 Produksi / Operasi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah
input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input,
transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar
yang lain. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/opersi terdiri dari
atas lima fungsi atau area keputusan, antara lain :
a. Proses
Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai
keputusan spesifiknya mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur
proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis
transportasi.
b. Kapasitas
Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi
organisasi tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. Keputusankeputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan
agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrean.
c. Persediaan

12

Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses

pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-keputusan spesifiknya mencakup apa yang
perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahanbahan.
d. Angkatan Kerja
Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak
terampil, klerikal, dan manajerial. Berbagai keputusan spesifiknya meliputi rancangan
kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.
e. Kualitas
Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas
tinggilah yang diproduksi. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi pengendalian
kualitas, penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.
Banyak manajer produksi/opersi menemukan bahwa pelatihan silang karyawan
dapat membantu perusahaan mereka merespon secara lebih cepat terhadap pasar yang
berubah. Kelangkaan tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi di Amerika Serikat juga
merupakan satu alasan pelatihan silang menjadi sebuah praktif manajemen yang lazim.
3.5 Penelitian dan Pengembangan
Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya
adalah penelitian dan pengmbanganlitbang. Perusahaan yang menjalankan strategi
pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat. Organisasi berinvestasi
pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan
produk atau jasa yang superior dan yang memberi mereka keunggulan kompetitif.
Misi litbang secara keseluruhan termasuk mendukung bisnis yang sudah ada,
membantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas
produk, meningkatkan efesiensi produksi, serta memperdalam atau memperluas
kapabilitas teknologis perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan baik
dewasa ini berusaha mengorganisasi berbagai aktivitas litbang sedemikian rupa sehingga
menghapus pemisahan litbang dari divisi-divisi lain di perusahaan dan mendorong
semangat kemitraan antara para manajer litbang dan manajer lain dalam perusahaan.
Litbang memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal, di mana sebuah organisasi
menjalankan departemen litbangnya sendiri, dan/atau (2) litbang kontrak, dimana
13

perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk

mengembangkan produk-produk tertentu. Kekuatan (kapabilitas) dan kelemahan
(keterbatasan) litbang memainkan peran penting dalam perumusan dan penerapan
strategi.
Kebanyakan

perusahaan

tidak

mempunyai

pilihan

lain

kecuali

terus

mengembangkan produk baru dan memperbaiki produk yang sudah ada karena kebutuhan
dan selera konsumen yang berubah, teknologi-teknologi baru, siklus hidup produk yang
memendek, serta meningkatnya persaingan domestik dan asing.
3.6 Sistem Imformasi Manajemen
Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua
fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan
manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah
bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem
informasi

manajemen

yang

efektif

mengumpulkan,

mengodekan,

menyimpan,

menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab

berbagai pertanyaan operasi dan strategi.
Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan
yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih
efektif. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global,
fungsi sistem informasi semakin penting peranannya.
SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu
organisasi. Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan
memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk membangun kompetensi yang unik
dalam bidang lain. Sistem informasi yang efektif adalah seperti sebuah perpustakaan yang
mengumpulkan, mengelompokkan, dan mengisi data untuk digunakan oleh para manajer
diperusahaan. Sistem informasi adalah sebuah sumber daya strategis yang penting yang
memonitor beragam isu dan tren internal dan eksternal, mengidentifikasi ancamanancaman kompetitif dan membantu dalam penerapan, pengevaluasian, dan pengendalian
strategi.
Peranti Lunak Perencanaan Strategis
Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai, yang sederhana
namun efektif untuk mengembangkan strategi organisasional adalah CheckMATE. Peranti
14

lunak komputer pribadi (personal computer - PC), mampu membuat analisis perencanaan
dan menghasilkan strategi yang dapat di jalankan sebuah perusahaan. CheckMATE
menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis yang paling modern.
Prosedur prosedur analitis khusus yang tercakup dalam program CheckMATE
adalah analisis Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), analisis StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), analisis Internal-Eksternal (IE) dan analisis
Grand Strategic Matrix.
4. Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal dan Membuat Tabel IFAS
4.1 Analisis Rantai Nilai
Menurut porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai
rantai nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas
yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang
menghasilkan nilai.
VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas
organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga penjualan. VCA bertujuan
untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan yang terjadi,
serta mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan
efektif sepanjang rantai nilai pada aktivitas organisasi. Menjalankan VCA mendukung
mengevaluasi RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi
yang unik.
4.2 Penentuan Tolak Ukur
Penentuan tolak ukur adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan
apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan
dengan pesaing, dengan begitu maka kondusif untuk memenangkan pangsa pasar. Bagian
tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses kedalam aktivitas rantai nilai
perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.sumber-sumber yang lazim di
gunakan untuk informasi tolak ukur meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi
dagang, pemasok, distributor, konsumen, kreditor, pemegang saham dan perusahaan
pesaing yang bersedia membuka dirinya.
4.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah
penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix). Alat perumusan strategis ini
15

meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional
bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan
diantara area tersebut.
Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :
a. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses
audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal termasuk kekuatan maupun
kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya.
Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan angka-angka
perbandingan.
b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada semua faktor tertentu memnandakan
signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Faktor yang
dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus
diberikan bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor
tersebut sangat lemah, lemah, kuat atau sangat kuat. Kekuatan harus mendapatkan
peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.
d. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi
masing masing variabel.
e. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total
organisasi.

16

BAB III
KETERKAITAN ANTARA MATERI DAN KASUS
Lingkungan internal merupakan lingkungan dalam perusahaan. Apabila suatu
perusahaan ingin melaksanakan analisis dan diagnosis terhadap lingkungan internal maka
perusahaan yang bersangkutan perlu mengetahui kekuatan (strenghts) dan kelemahan
(weaknesses) yang dimilikinya. Apabila dikaitkan dengan kasus, PT. Unilever Indonesia
memiliki beberapa faktor internal yang dapat mempengaruhi kegiatan perusahaan dalam
rangka mencapai tujuannya. Beberapa faktor tersebut antara lain :
a. Kekuatan
Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan adalah :
1. Kualitas produk yang baik
2. Promosi produk yang menarik
3. Menghasilkan produk yang bervariasi
4. Memiliki tenaga kerja yang terampil dan kemampuan yang baik
5. Memiliki modal yang kuat
b. Kelemahan
Kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan adalah :
1. Harga produk yang relatif mahal dibanding competitor
2. Perusahaan masih belum memiliki penilaian kinerja yang terintegrasi
3. Perusahaan kurang memahami budaya yang berlaku di Indonesia
4. Perusahaan belum menjalankan performance planning yang efektif
5. Tidak adanya aspek kesetaraan atasan bawahan

Setelah berhasil menganalisis kekuatan dan kelemahan dari perusahaan maka langkah
dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi
17

Faktor Internal. Berdasarkan kasus dari PT. Unilever Indonesia maka dapat disusun tabel
Matriks Evaluasi Faktor Internal sebagai berikut :
Faktor-faktor Internal Utama
Kekuatan
1 Kualitas produk yang baik
2 Promosi produk yang menarik
3 Menghasilkan produk yang bervariasi
4 Memiliki tenaga kerja yang terampil

Bobot

dan

kemampuan yang baik

5 Memiliki modal yang kuat
Kelemahan
1 Harga produk yang relatif mahal dibanding

Peringkat

Skor

0,13
0,10
0,12
0,07

4
3
4
3

0,52
0,30
0,48
0,21

0,08

0,24

0,13

0,26

competitor
Perusahaan masih belum memiliki penilaian kinerja

0,10

0,20

yang terintegrasi
Perusahaan kurang

memahami

yang

0,08

0,08

berlaku di Indonesia
Perusahaan belum

menjalankan

performance

0.09

0,09

0,10
1,00

0,20
2,58

budaya

planning yang efektif

5 Tidak adanya aspek kesetaraan atasan bawahan
Total

Dalam penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal, skor bobot total berkisar antara
1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot
total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang
secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Apabila
dikaitkan dengan kasus, dapat disimpulkan bahwa posisi internal PT Unilever Indonesia
digolongkan ke dalam kelompok kuat, di mana skor total sebesar 2,58.
Apabila digambarkan ke dalam Matriks IFAS maka akan terlihat sebagai berikut :

18

BAB IV
KESIMPULAN
4.1 Kesimpulan
Analisis lingkungan merupakan hal yang wajib untuk dilakukan oleh perusahaan
untuk mengetahui apa saja faktor faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan baik dari
sisi internal maupun eksternal perusahaan. Selain itu perusahaan juga dapat mengenali apa
saja hal hal yang menjadi kekuatan perusahaan serta kelemahan kelemahan perusahaan
yang mesti diperbaiki guna meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan melakukan analisis
tersebut, perusahaan dapat menentukan strategi apa yang harus dilakukan guna menghadapi
berbagai keadaan yang terjadi di perusahaan. Menentukan strategi tersebut dapat
menggunakan Tabel IFAS untuk analisis lingkungan internal dan table EFAS untuk analisis
lingkungan eksternal. Dengan demikian perusahaan dapat menentukan strategi terbaik serta
menghindari kebijakan yang bisa merugikan perusahaan.
4.2Saran
Semestinya setiap perusahaan wajib melakukan analisis lingkungan ini baik itu
analisis internal perusahaan maupun analisis eksternal perusahaan. Dengan mengetahui
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada di perusahaan maka perusahaan dapat
menentukan strategi strategi yang paling tepat akan diterapkan diperusahaan yang nantinya
19

akan menguatkan pondasi perusahaan untuk menghadapi tantangan tantangan yang ada
serta mencapai tujuan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. (Dono Sunardi, Penerjemah). 2010. Manajemen Strategis. Edisi ke 12.
Jakarta: Salemba Empat.
Web Resmi Unilever. https://www.unilever.co.id/about/who-we-are/our-history/ [Diakses
pada tanggal 3 Oktober 2016].

20