MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

CHAPTER 2

Maylia Nurkhusna

( F0313056 )

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2015

Bab 2
MEMAHAMI STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki memiliki strategi yang pasti berbeda-beda, dan
pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik yang telah
ditentukan. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda pula,
faktor penentu keberhasilan dapat berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan
perilaku yang berbeda pula. Maka seharusnya perlu diperhatikan bahwa desain
sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut
merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Definisi strategi yaitu rencana yang akan diterapkan untuk mencapai
tujuan. Pada bab selanjutnya akan dibahas mengenai strategi yang ada pada dua
tingkatan di dalam suatu organisasi perusahaan.

Tujuan
Kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan perusahaan,
suatu perusahaan tidak punya tujuan, pada dasarnya perusahaan merupakan
satuan artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil
keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh bagaimana pemimpin
manajemen

puncak

bersangkutan,

dengan

(chief

executive

mempertimbangkan

officer-CEO)

perusahaan

nasihat

akan

yang

yang

diberikan

manajer, senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.
Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh
para pendirinya awalnya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
Contohnya Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motors
Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company; George Eastman, Eastman
Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

Profitabilitas
Di dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan
yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling
luas dengan melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio yaitu:

Contoh :
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba
( profit margin percentage) :

Rasio kedua merupakan perputaran investasi ( investment turnover ITO) :

$ 10.000/$ 4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi yaitu sebesar
5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini dperoleh dengan membagi laba yang merupakan
penjumlahan dari

pendapatan dikurangi beban pada saat dengan investasi,

akan tetapi metode ini tidak mencakup dua komponen utama, yakni margin laba
dan perputaran investasi.
Di dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi selalu mengacu
pada investasi para pemegang saham, saham terdiri dari penerbitan saham dan
laba ditahan. Salah-satu tanggungjawab manajemen salah satunya adalah
menjaga keseimbangan diantara dua sumber utama pendanaan yaitu utang dan
ekuitas.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba
kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan
contohnya adalah jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan
pengembangan, yang akan dapatmngurangi laba saat ini namun meningkatkan
laba jangka panjang.

Seorang CEO General Electric Company menyatakan bahwa hanya lebih

menekankan ahwa kolerasi
pengembalian

investasi.

yang sangat erat antara psar saham dan

Prioritas

seorang

CEO

dalam

mengembangkan

usahanya merupakan suatu yang sangat penting karena akan berdampak pada
bagaimana tujuan terakhir suatu perusahaan yang dibawanya.
Sebagaian besar para CEO lebih berfokus pada laba baik alam satuan
mata uang maupun presentase pendapatan, namun di dalam faktanya bahwa
jika laba tambahan diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya akan lebih
kecil dan lebih besar. Sehingga setiap nilai mata uang yang akan diinvestasikan
akan memberikan imbalan hasil yang baik.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Memaksimalkan

berati

menyiratkan

bahwa

selalu

ada

cara

untuk

mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.

Dalam memilih suatu tindakan pihak manajemen akan melakukan dimana suatu
cara yang diyakini akan lebih meningkatkan profitabilitas yang tinggi maksimal.
Dalam upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin akan
menjadi tujuan yang utama, disamping tujuan dalam mendapatkan laba juga
harus tercapai sesuai target, karena biasanya laba akan diperoleh sesuai dengan
modal yang telah di tanamkan. Kinerja ekonomi bukanlah satu satunya
tanggungjawab dari suatu perusahaan, begitu juga dengan nilai pemegang
saham. Banyak para manajer yang telah secara etis menaruh rasa mempunyai
kewajiban yang tinggi untuk perusahaan disamping juga para pemegang saham.

Risiko
Risiko merupakan suatu tingkat pengambilan risiko yang sangat
bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing masing
individu yang sejajar dengan para manajer, namun selalu ada
batasnya bahwa ada kesepakatan bahwa tugas manajemen
yang utama adalah menjaga aset aset perusahaan sedangkan
profitabilitas akan menjadi prioritas yang kedua.

Konsep Strategi
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi
untuk mencapai tujuannya dan setiap organisasi yang dikelola dengan baik akan
menghasilkan suatu organisasi yang baik pula.

Perusahaan

mengembangkan

strateginya

secara

sistematis

dengan

mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews,

perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif
senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan
strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang
lingkungan.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk
organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Sekitar 85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu
unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.
Tingkatan

Isu Strategi

Opsi strategi

Tingkatan

Strategi

kunci

Generik

Organisasi
primer yang

Corporate

level

Apakah kita ada

Industri

(tingkat

dalam

Diversifikasi yang

korporat/organi

industri

yang

sasi

tepat?

Apa

keseluruhan)

industry atau sub

tidak

industry

berhubungan

bauran

harus
Business
level

unit

(tingkat

unit bisnis)

masuki?
Apakah

yang

tunggal.

terlibat
Kantor Korporat

berhubungan.
Diversifikasi yang

kita
yang

Membangun,

Kantor

korporat

seharusnya

mempertahankan.

dan

manajer

menjadi misi dari

Memanen.

umum unit bisnis.

unit

Menjual.

bisnis

tersebut.
Bagaimana

BIaya

rendah.
unit

bisnis

harus

bersaing

untuk

Manajer

umum

unit bisnis

Diferensiasi

mewujudkan
misinya?
Walaupun pilihan strategi berbeda namun pada tingkat hierarkis yang
berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh
tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan.
Strategi Tingkat Perusahaan/Korporasi
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis

yang

tepat.

sehingga,

strategi

korporat

lebih

berkenaan

dengan

pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing

dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat
korporat, masalahnya adalah :
1. Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi,

2. Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan
bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan
ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi.
Berkaitan

dengan

strategi

tingkat

korporat,

perusahaan

dapat

diklasifikasikan ke dalam salah-satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan

industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang bergerak
dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan
unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti
yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis
dalam Pampers, deterjen, sabun, pasta gigi, Shampo, dan produk konsumen
bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan
semua unit bisnisnya
a. keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan
b. keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga
rendah melalui supermarket
Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang
tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antara unit-unit bisnis
bersifat

murni

financial.

Contohnya

perusahaan

Textron,

perusahaan

ini

beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis,
helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin,
penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.
Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana
konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan
oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

Perusahaan- perusahaan dengan Industri Tunggal

Perusahaan yang ingin memiliki komitmen pada total suatu industri,
perusahaan akan menggunkana strategi industri tunggal meliputi maytag,
wrugley, dan nurcor. Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi
intinya hanya untuk mencapaipertumbuhan dalam industri tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang tidak Berhubungan

Pada hakikat hubungan sinergi mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis
yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada kompetensi inti pada pembagian
sumber daya yang umum. Pada perusahaan Textron perusahaan berfungsi
sebagai perusahaan induk atau sebagai holding company. Inilah yang dinamakan
dengan konglomerasi perusahaan seperti akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh
secara internal melalui penelitian dan pengembangan.
Kelompok lain terdiri dari suatu perusahaan yang beroperasi dalam
sejumlah industri dan bisnis yang salng berhubungan satu dan yang lainnya
melalui

sinergi operasi

inilah

yang

disebut dengan

perusahaan

dengan

diversifikasi yang berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis yakni
a. kemampuan untuk membagi sumber daya umum
b. kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum
Karakteristik kunci lainya dari perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan adalah bahwa perusahaan perusahaan tersebut memiliki
kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.
Peran

ganda

yang

berhubungan

dengan

kantor

korporat

dalam

perusahaan dengan diversifikasi antaranya

a. serupa dengan suatu konglomerat
b. eksekutif yang berhubngan dengandiversifikasi harus mengidentifikasi,
memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat
korporat yang menguntukna unit bisnis yang beragam

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tinggi, perusahaan
dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan

diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka
waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan
untuk mentransfer inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi
inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai
kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh
karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi mempunyai
potensi untuk berhasil.
Contoh. Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya
untuk mendesain mesin-mesin kecil. Honda menggunakan kompetensi ini
awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda meningkatkan
kompetensinya dalam teknologi mesin kecil di berbagai bisnis seperti mobil,
pemotong

rumput,

mesin

penyapu

salju

(snow

blower),

mobil

salju

(snowmobiles), dan perangkat-perangkat luar ruang. Salah-satu kompetensi inti

Federal Express adalah pengetahuan logistiknya. Perusahaan ini menggunakan
kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman surat dalam waktu
semalam, Sejak itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk
memasuki bisnis di sector baru. Misalnya, FedEx mengelola semua logistiknya
(termasuk persediaan internal) untuk Laura Ashley, sebuah perusahaan komestik
terkemuka.
Unit bisnis dari perusahaan dengan diversifiksi yang berhubungan
mungkin akan lebih buruk jika pecah peca perusahaan yang terpisah, sehingga
akan mengeksploitasi sitem operasi secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifkasi yang tidak berhubungan tidak memiliki sinergi
operasi.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di
satu ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain.
Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah-satu dari tiga kelas ini.
Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di
sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung
pada tingkat dan jenis diversifikasinya.

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan

strategi diversifikasi tingkat korporat begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah
kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah : Bagaimana struktur dan
bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan industry
tunggal),

Procter

&

Gamble

(perusahaan

dengan

diversifikasi

yang

berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak

berhubungan) ?. pada bab 4 dan 12 akan dibahas mengenai unsur tentang
sistem pengendalian manajemen. Bab 13 akan dibahas mengenai bagaimana
unsur unsur yang dapat mengimplemenatasikan strategi perusahaan yang
telah ditentukan.

Strategi Unit BIsnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada
tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter &
Gambles Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain
(Kimberly Clarks Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan
diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan
dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkenaan

dengan

kompetitif

dalam

bagaimana

menciptakan

masing-masing

industry

dan

yang

memelihara
telah

dipilih

keunggulan
oleh

suatu

perusahaan untuk berpartisipasi.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen
senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan
mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk
mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan
telah

dikembangkan

untuk

membantu

manajer

tingkat

korporat

dalam

mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan

bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang
diidentifikasikan dengan misinya, strategi yang tepat untuk setiap kategori yang
berbeda.

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan

adalah Boston Consulting Groups Matriks pembagian pertumbuhan 22 dan
General Electric Company/Mckinsey & Companys matriks daya tarik industrikekuatan bisnis 33. Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang
digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit
bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk
dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi
(divest).
Bangun
Misi

ini

menyiratkan

tujuan

menambah

pangsa

pasar,

bahkan

dengan

mengorbankan laba jangka panjang dan arus kas

Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi persaingan.
Panen
Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep

tersebut teteap memiliki keterbatasan, diantaranya
a. berlaku hanya pada prouk yang tidak didiferensiasikan, imana bais
persaingan utama adalah pada harga
b. pada situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin
mempunyai dampak yang besar
c. kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi
terakumulasi ari barang yang terstandarisasi yang apat menimbulkan
hilangnya fleksibilitas di pasar
d. komitmen pada konsep kurva belajar yang apat merugikan
e. pengalaman bukanlah satu satunya pemicu biaya.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi
masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran
tanda tanya secara khusus diberi misi bangun pangsa pasar. Logika dibalik
rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG
beragumentasi

bahwa

dengan

membangun

pangsa

pasar

dalam

fase

pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya
rendah.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi
misi : pertahankan pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang
tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk
mempertahankan posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber
utama kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar
relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang
paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah
dalam industry yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual, kecuali bila ada
kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.
Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan
matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unitunit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan
BCG dalam hal-hal berikut ini :
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk
daya tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry
didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya
pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa
pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi
persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric,
di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar,
kekuatan

distribusi,

dan

kekuatan

rekayasa

untuk

menilai

posisi

persaingan dari unit bisnis tersebut.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk
dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus
dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis.
A. apa struktur industry di tempat unit bisnis beroperasi ?
B. bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur organisasi?

C. apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis analisis industry
(industry analysis) dan analisis rantai nilai ( value chain analysis) sebagai
bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinambungan. Masing-masing dijelaskan di bawah ini :
Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi
industry dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata
profitabilitas industry sejauh ini merupakan predictor paling signifikan dari
kinerja perusahaan. Menurut Portes, struktur organisasi harus dianalisis terkait
dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan pesaing :
1.

Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor

yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industry, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing,
tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala
untuk keluar dari industri.

2.

Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli

adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli
untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada
biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada biaya total
pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk
pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.

3.

Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan

pemasok

adalah

jumlah

pemasok,

kemampuan

pemasok

untuk

melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan

pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4.

Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi

ancaman

barang

substitusi

adalah

harga/kinerja

relatif

barang

subsitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk

menggunakan barang substitusi.
5.

Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Faktor-faktor yang

mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industry adalah

pesyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis,

differensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses,
tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang
sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu. Dalam industry profitabilitas rata-rata yang
tinggi (seperti, minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu
lemah. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah, lima
kekuatan itu kuat.
2. Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah
strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari
satu industri ke industry yang lain.
3. Memahami

hakikat

setiap

kekuatan

membantu

perusahaan

untuk

merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis

kekuatan relative dari beberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus
berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan
kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari
beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen
pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan
ancaman

dalam

lingkungan

eksternal.

Dengan

pemahaman

ini,

Porter

mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons
terhadap

kesempatan

dalam

lingkungan

eksternal

dan

mengembangkan

keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan differensiasi.

Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan seperti skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya.
Diffresiansi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi
penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan
sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan
pada differensiasi produk meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang
unggul, jariangan dealer, desain dan fitur produk, dan teknologi
Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai dapat dikembangkan menggunakan
keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya yang rendah, diferensiasi,
atau keduanya. Posisi yang paling menarik adalah cust-cum differentiation
Analisis ini juga berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau
dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu
diajukan adalah :
1. Dapatkah

kita

mengurangi

biaya

dalam

kegiatan

ini,

dengan

mempertahankan agar nilai (pendapatan) tetap konstan?

2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini,
dengan mempertahankan biayanya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara
mempertahankan biaya dan pendapatan tetap konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara
serentak?

Dengan menganalisi faktor diatas diharapkan dapat mencapai keunggulan

diferensiasi dengan pengurangan harga.
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk menbagi rantai tersebut-dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir- ke dalam kegiatan spesifik
untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber differensiasi. Sedikit
perusahaan bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk
dengan sumber daya sendiri karena faktanya perusahaan sangat bervariasi
dalam proporsi kegiatan yang dilakukan dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran

nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.
Pemasok, pelanggan dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari
pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi
dalam memahami pembentukan posisi biaya/differensiasi perusahaan, karena
pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih
keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.