Bahan Bacaan 12.

Tekanan dan Situasi Sulit

D alam kehidupan sehari-hari, lingkungan kerja, belajar, bermasyarakat kerapkali

dihadapkan dengan berbagai tuntutan dengan kadar tekanan fisik dan psikologis
yang berbeda-beda. Sebagian orang memiliki kemampuan menyesuaikan diri
dengan cepat, mampu menjalaninya secara tenang, nyaman dan santai. Sebagian lain
menanggapi dengan sulit, gelisah, cemas, dan marah. Ketidakmampuan seseorang
untuk menyesuaikan diri menimbulkan ketegangan jiwa, seperti menahan beban sangat
berat (stres).

Richard Bugelski dan Anthony M Graziano (1980) menyatakan bahwa stres

merupakan istilah umum yang digunakan oleh ahli psikologi untuk menunjukkan
ketegangan seseorang karena tidak mampu mengatasi tuntutan atau tekanan di
lingkungannya. Dalam bahasa sehari-hari, stres adalah suatu kondisi ketegangan yang
kemudian mempengaruhi fisik, mental, perilaku seseorang.

Dengan ungkapan lain, bahwa seseorang dalam kondisi tertekan dipengaruhi oleh
lingkungan (interaksi antara individu dan lingkungannya). Pada umumnya disebut
’stress’ yang merujuk pada kondisi ketidakmampuan seseorang menghadapi dan
mengatasi tuntutan, keinginan, harapan, atau desakan dari sekelilingnya yang
berakibat pada perubahan perilaku, mental maupun fisik.

... Tekanan dan Kepribadian

Setiap individu memiliki cara yang berbeda-beda untuk menghadapi tekanan dan
tuntutan. Cara seseorang dalam memberikan tanggapan terhadap stres berbeda-beda.
Tanggapan atau respon tersebut tidak hanya ditentukan oleh faktor fisiologis dan
psikologis (kepribadian).

Orang dengan kepribadian Tipe A akan berbeda dalam menanggapi stres

dibandingkan dengan orang yang memiliki kepribadian Tipe B. Dimana, orang dengan
kepribadian Tipe A ingin segalanya selesai serba cepat, kurang sabar, cenderung
tergesa-gesa dalam mengambil keputusan, responsif terhadap kemajuan suatu
peristiwa, berfikir keras untuk dua atau tiga hal sekaligus, tidak dapat mengatasi waktu
luang, dan terobsesi oleh ukuran sukses dengan berapa keuntungan yang akan
diperoleh. Sebaliknya, orang yang memiliki kepribadian Tipe B adalah orang yang
bermental sabar dan tidak pernah merasakan urgensinya waktu. Tidak merasa perlu
menonjolkan prestasi, kecuali dituntut oleh lingkungan kerjanya. Lebih mengutamakan
kesenangan dan santai, dan tanpa rasa salah

281
 Berdasarkan ciri-ciri tersebut, orang yang memiliki kepribadian Tipe A lebih
mudah mengalami tekanan (stres) daripada Tipe B. Demikian terungkap dalam
penelitian, bahwa orang dengan kepribadian Tipe A lebih mudah mendapatkan
serangan jantung, tekanan darah tinggi, dan stroke.

... Dampak sebuah Tekanan dan Situasi Sulit

Cox (1978), menguraikan beberapa dampak yang ditimbulkan dari tekanan dan situasi
sulit yang dihadapi seseorang dengan katagori sebagai berikut:

• Kondisi fisik, antara lain meningkatnya detak jantung, tekanan darah dan gula
darah, banyak mengeluarkan keringat, mulut terasa kering, sesak napas, demam,
dan mati rasa.

• Kondisi psikologis, antara lain cemas, agresif, apatis, bosan, depresi, kelelahan,
frustrasi, merasa berdosa dan malu, cepat marah, murung, merasa harga diri
rendah, kesepian, dan mudah gugup.

• Akibat pada perilaku, antara lain menjadi pencandu obat, makan banyak atau
kurang nafsu makan, pemabuk dan perokok, semaunya sendiri, dan gemar
mengucapkan kata-kata kotor/jorok.

• Akibat kognitif, antara lain tidak mampu membuat keputusan, sering lupa, dan
sangat sensitif terhadap kritik.

• Akibat dalam pekerjaan, antara lain sering tidak masuk kerja, hubungan dengan
teman kerja buruk, dan produktivitas menurun.

Kondisi dalam tekanan sangat sulit untuk dihindari karena selalu muncul pada
saat yang tidak diduga dan kondisi sulit dipandang sebagai batu ujian—cobaan
kehidupan yang akan dialami oleh siapapun. Oleh karena itu, kunci utamanya kesiapan
dan kesadaran mental bahwa situasi sulit menjadi bagian dari proses hidup dan
belajar—bukan sesuatu yang harus dihindari tetapi harus dihadapi secara aktif dan
bijak dengan pengetahuan dan keterampilan dalam menguasai situasi khusus yang
menyebabkannya. Dalam situasi sulit, tetap fokus, optimis dan mengenal pola kejadian
yang menyebabkan gangguan baik fisik maupun psikologis. Mencoba menghadapinya
meskipun terjadi reaksi cemas, gelisah, rasa takut dan marah. Dalam keadaan ini,
seseorang dihadapkan kepada dua hal yang saling berkaitan, yaitu menghadapi tekanan
emosi secara efektif dan mengontrol kecemasan, kegelisahan, dan kemarahan dengan
baik sehingga mampu mengelolanya menjadi suatu yang positif
.

282
 Bahan Bacaan 12.2

Cynefin Framework
(Kepemimpinan situasional)

H arvard Business Review (dalam edisi Nov 2007) memperkenalkan sebuah

kerangka kerja kepemimpinan (leadership framework). Seorang pemimpin
dapat menggunakan kerangka ini untuk meningkatkan komunikasi dan
pemahaman terhadap lingkungan. Cynefin Framework menyajikan model
kepemimpinan situasi yang membagi dalam 5 katagori berdasarkan hubungan sebab
dan akibat. Empat dari situasi ini yaitu simple, complicated, complex, and chaotic.
Sedangkan yang kelima adalah disorder sebagai irisan dari keempat situasi
sebelumnya yang sulit untuk mengetahui apakah suatu situasi tergolong simple,
complicated, complex, atau chaotic. Simple dan Complicated terletak pada daerah
“teratur”, sedangkan Complex dan Chaos terletak pada daerah “tidak teratur”.

... Simple—Best Practice Area

Situasi yang sederhana (simple) merupakan
gambaran situasi yang memiliki stabilitas
dan hubungan sebab akibat yang jelas. Pada
umumnya jawaban yang benar pada situasi
yang terbaik dan jarang dipertanyakan
kembali. Lingkungan dinyatakan sebagai
situasi sederhana—jarang berubah. Sikap
pemimpin yang disarankan dalam situasi ini
melakukan sense, analyze, and respond.
Mereka akan menilai fakta—informasi yang
ada pada sebuah situasi, mengkategorikan
fakta, dan melakukan tindakan berdasarkan
sebuah praktek yang telah teruji. Dalam
situasi ini, pemimpin memiliki informasi yang
sama, karena itu pola “command and
control“ dianggap tindakan yang paling
sesuai. Pengarahan dilakukan secara langsung dan wewenang mudah untuk
didelegasikan. Pemanfaatan teknologi informasi sangat bermanfaat bagi pemangku
kepentingan untuk mempengaruhi karena situasi yang simple sangat mudah untuk
diberikan perlakuan tertentu.

283
 Proses pengambilan keputusan biasanya cenderung sangat efisien dan komunikasi
atas–bawah cenderung sedikit karena jarang terjadi penolakan dari unit atau kelompok
lainnya terhadap sebuah kerangka kerja dan solusi lainnya. Persoalan yang cenderung
muncul dari situasi ini mencakup:
• Perbedaan pandangan—konflik cenderung dapat diselesaikan secara sederhana
dan secara langsung dapat diterima oleh masing-masing pihak.
• Terjadinya pelanggengan kekuasaan karena pemimpin merasa nyaman dengan
proses yang lama cenderung tidak mau menerima ide baru yang mungkin lebih
efektif.
• Perubahan mungkin terlambat diketahui oleh para pemimpin dan pengambil
keputusan.
Dalam situasi ini, pemimpin harus menghindari campur tangan terlalu jauh, tetapi
memberikan kemudahan kepada tim atau kelompok untuk menentukan sendiri pola
penyelesaian konflik yang dihadapinya. Sebagian wewenang sebaiknya didelegasikan
kepada pemangku kepentingan yang langsung berhubungan dengan masyarakat dan
memiliki kapasitas untuk melakukannya. Sarana komunikasi fungsional dan rentang
kendali hubungan harus dibangun untuk mendeteksi masalah yang mungkin muncul.
Masyarakat harus dibangun sehingga dapat segera mendiskusikan penyelesaiannya, jika
terjadi perubahan situasi. Penanganan situasi ini lebih mengarah pada upaya membuka
ruang komunikasi dan masukan bukan pada sumber masukan sebagai respon terhadap
perubahan.

... Complicated—Expert Area

Situasi yang complicated membutuhkan alternatif solusi lebih dari satu tetapi hubungan
sebab akibat masih tetap jelas. Dalam situasi ini, pemimpin sebaiknya melakukan sense,
analyze, and respon untuk mencari penyelesaian konflik. Pendekatan untuk mencari
solusi pada situasi complicated membutuhkan bantuan seorang tenaga ahli—profesional
atau pakar. Situasi ini dapat mempunyai jawaban lebih dari satu, untuk menemukan
jawaban terbaik. Misalnya, seorang petani menyadari adanya kekeliruan dalam
penerapan teknologi—budi daya pertanian, petani tersebut dapat mengundang seorang
penyuluh pertanian yang memahami benar teknis penerapan teknologi yang sesuai
untuk memperbaiki alat dan meningkatkan produk pertaniannya. Masalah yang dapat
timbul dari situasi complicated mencakup:
• Pemimpin hanya mau mendengarkan solusi dari para ahli atau pakar bidang
tertentu. Biasanya—bahkan kebanyakan pendapat atau usulan bukan dari ahlinya
diabaikan. Perubahan yang perlu dilakukan pemimpin harus mau mendengar
semua saran, termasuk yang “bukan pakar”.
• Tim yang terdiri dari para ahli/pakar umumnya mempunyai resiko untuk gagal
karena ego keahliannya. Sering terjadi analysis paralysis karena para ahli
bersikukuh dengan pendapatnya sendiri. Cenderung tidak mau mendengar
pendapat pihak lain. Upayakan untuk selalu membawa pemangku kepentingan lain
untuk mempertanyakan atau membuktikan pendapat ahli untuk mengatasi
masalah tersebut, sehingga solusi dari para ahli dapat didefinisikan ulang dengan
masukan dari pihak lain.
Bekerja pada sebuah lingkungan yang asing dapat membantu pemimpin dan ahli
untuk mendapatkan sebuah keputusan secara kreatif. Misalnya, sebuah game yang
merepresentasikan masalah pada dunia nyata, tetapi ditampilkan dalam bentuk
berbeda. Eksekutif mungkin dapat melakukan eksperimen dan membawa ide dari game

284
ke dunia nyata. Menangani masalah yang complicated terkadang membutuhkan banyak
sumber daya (uang, tenaga, waktu). Pada saat solusi yang ditawarkan dirasakan tidak
tepat atau rekomendasi didasarkan pada sebuah informasi yang tidak lengkap, pemimpin
mungkin harus mempertimbangkan bahwa dia berada pada sebuah situasi yang sangat
rumit (complicated).

... Complex—The Domain of Emergence

Situasi complex tidak mempunyai jawaban yang pasti. Perusahaan dapat berada pada
situasi ini bila terjadi perubahan besar seperti iklim bisnis yang buruk, pergantian
manajemen, merger, dan perubahan besar lainnya. Situasi complex sangat sulit
diprediksi, pemimpin sebaiknya bereksperimen untuk menemukan sebuah pola
keputusan dan respon yang jelas terhadap konflik atau permasalahan yang dihadapi.
Pemimpin juga harus tetap mempertimbangkan resiko kegagalan dari eksperimen yang
dilakukan agar tidak menghamburkan sumber daya dan tetap harus keluar dari situasi
ini. Masalah yang mungkin muncul dari situasi ini diantaranya:
• Pemimpin memaksa untuk memakai pola “Command and Control” yang sebenarnya
hanya cocok untuk masalah yang sederhana.
• Pemimpin takut gagal dan lebih menyukai rencana yang tepat sasaran dan
menghindari kegagalan. Hal ini menghilangkan peluang untuk mencari pola dalam
masalah complex.
• Pemimpin ingin hasil segera dan tidak mentolerir kegagalan. Masalah yang complex
harus diselesaikan dengan ujicoba—eksperimen yang kemungkinan gagalpun tinggi
karena harapan mendapat pola yang jelas.
• Kendali yang terlalu ketat sehingga membunuh inovasi.
• Pemimpin yang mencoba memaksa untuk membuat masalah complex menjadi
teratur umumnya hanya akan menemui kegagalan. Mereka seharusnya mundur dan
menunggu sebuah pola baru muncul dan mementukan pola yang mana yang
memiliki kemungkinan terbesar untuk berhasil.
• Membutuuhkan rentang waktu yang cukup, sementara konflik harus segera di
selesaikan pada saat yang sama.

Berikut ini beberapa metode atau alat yang dapat digunakan dalam situasi complex:
Open Discussion; Situasi yang complex membutuhkan komunikasi yang intensif—
keterbukaan, dimana setiap pemangku kepentingan dapat memberikan masukan dan
respon atas persoalan yang dihadapinya. Pemimpin dapat bekerjasama dengan
kelompok, organisasi atau pihak lain untuk membantu mengeksekusi dan menemukan
solusi yang sesuai.
Membuat Batasan; Pemimpin dapat memberikan batasan operasional terkait dengan
hal-hal yang akan dicarikan solusinya. Batasan ini sebagai panduan bagi tim atau pihak-
pihak yang terlibat dalam konflik dengan maksud tidak terjadi silang sengketa atau
perbedaan pandangan tentang definisi atau pandangan yang menimbulkan kerancuan.
Ketika batasan dibuat, masalah menjadi terpecah ke bagian yang lebih kecil. Sistem
didalam setiap pecahan dapat mencoba untuk mengatur dirinya sendiri.
Stimulate Attractor; Sebuah fenomena daya tarik yang muncul saat “rangsangan kecil”
atau sebuah dorongan bagi orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai dengan tujuan
atau harapan yang ditetapkan. Misalnya pada saat, kelompok sedang memproduksi tas

285
dari bahan perca dan daur ulang dalam suatu unit atau pusat bisnis khusus dan
menawarkan kepada investor untuk mendorong penetrasi pasar. Para pelaku usaha lain
yang sejenis berbondong-bondong datang untuk membeli bahkan menditribusikan
produk tersebut ke pasar yang lain, setelah mereka mengetahui dan memiliki peluang
daya serap pasar atas produknya yang menguntungkan.
Mendorong perbedaan dan keragaman; Debat dapat mendorong munculnya sebuah
pola atau ide yang berkualitas. Salah satu metode untuk mendorong keragaman
pendapat adalah “ritual dissent“. Misalnya, terjadi masalah complex, pemimpin akan
membuat dua buah kelompok. Pewakilan masing-masing kelompok akan datang ke
kelompok lain dan membacakan ide dan gagasan dari kelompoknya. Wakil kelompok
akan mendengar saran dari kelompok lain dan kembali untuk menceritakan masukan
yang diperoleh kepada kelompoknya. Ide yang muncul akan sangat beragam. Terkait
hal ini untuk menghasilkan ide atau gagasan yang baik, perlu untuk mendengar (jangan
menyela), berbicara terbuka, dan tidak melakukan serangan ke pribadi seseorang.
Mengatur kondisi awal dan memperhatikan kemunculan ide; Pemimpin sebaiknya
mempersiapkan sebuah lingkungan yang mendorong proses kreatif dan penggalian
ide—gagasan untuk menemukan solusi terhadap situasi yang complex dan memiliki
banyak ketidakpastian. Misalnya, pemerintah daerah membuka pasar sebagai terminal
komoditi pertanian dan mengizinkan para petani untuk menjajakan produknya
melakukan apapun yang mereka mau pada hari-hari khusus, hasilnya sebuah pasar
induk untuk pemasaran bersama.

... Chaotic—Domain of Fast Response

Dalam sebuah kekacauan, segera mencari jawaban yang tepat umumnya tidak berguna
karena situasinya terus berubah dan tidak mempunyai pola pasti. Situasi kacau
mengharuskan pemimpin untuk membangun keteraturan, merasakan dimana stabilitas
berada atau hilang, dan bekerja untuk mengubah situasi yang kacau ke complex. Pada
saat situasi kacau telah berubah menjadi complex, pola yang muncul dapat
diidentifikasi, pada tahap berikutnya digunakan sebagai alat mencegah krisis yang sama
dimasa depan dan membuka peluang baru. Komunikasi langsung tanpa perantara
sangat penting, tetapi situasi ini tidak memungkinkan untuk menerima input karena
batasan waktu. Anda harus cepat mengubah gaya kepemimpinan untuk situasi ini. Saat
Anda telah berhasil mengatasi krisis, harus tetap sadar diri dan tidak sombong, percaya
diri tidak terlalu “self centered” karena keberhasilan. Sikap kontraproduktif-otoriter
dalam memimpin akan menimbulkan kesulitan dikemudian. Meski demikian, situasi
yang kompleks dapat menjadi tempat yang baik untuk menumbuhkan inovasi. Salah
satu teknik yang baik untuk mengatur kekacauan dan inovasi secara pararel dengan
membentuk dua kelompok. Dimana kelompok pertama berfokus pada penyelesaian
masalah, sedangkan kelompok kedua berfokus untuk mencari sebuah ide yang cukup
radikal untuk melakukan perubahan
.

286