FACULTAD DE CIENCIAS

ECONMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
INTEGRANTES:
-

ARANA RODRIGUEZ, Tania

CHIMOY NUEZ, Solanger
FARFN BANCES, Anthony
GONZLES CABRERA, Grecia
OCAA NICOLAS, Liz
PEREZ AREVALO, Luz
SAUCEDO SALGADO, Samir
VIDAURRE PEA, Yanira
YDROGO BAUTISTA, GLADYS

CURSO:
Tcnicas de Gestin
PROFESOR:
Lic. ALARCN
Guido.
TEMA:
El Muda

VILLANUEVA,

Chiclayo,
Octubre del 2016

TABLA DE CONTENIDO
MUDA................................................................................................2
1. MUDA DE SOBREPRODUCCION..............................................2
2. MUDA DE INVENTARIO..............................................................2
3. MUDA DE REPARACIONES RECHAZO DE PRODUCTOS
DEFECTUOSOS...............................................................................3
4. MUDA DE MOVIMIENTO............................................................3
5. MUDA DE PROCESAMIENTO....................................................3
6. MUDA DE ESPERA.....................................................................4
7. MUDA DE TRANSPORTE...........................................................4
8. MUDA DE TIEMPO:.....................................................................4
9. MUDA, MURA, MURI..................................................................5

MUDA
La palabra japonesa muda significa desperdicio/despilfarro, pero tiene una
connotacin mucho ms profunda. El trabajo es una serie de procesos o pasos
que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio
final. En cada proceso se agrega valor al producto (o, en el sector: servicios, al
documento u otro elemento de informacin), y luego se enva al proceso
siguiente. Los recursos en cada proceso -personas y mquinas- agregan valor
o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue
valor. Ohno clasific el muda en el gemba segn las siete categoras
siguientes:

1. MUDA DE SOBREPRODUCCION
Es una funcin la mentalidad del supervisor de lnea, quien se preocupa por
problemas tales como fallas en las mquinas, productos defectuosos y
ausentismo, y quien se ve obligado a producir ms de lo necesario
simplemente para estar en una posicin de seguridad.
Este tipo de muda es el resultado de adelantarse al programa de produccin.
Cuando se trata de una mquina costosa, con frecuencia se descarta la
necesidad de un nmero de productos, en favor de la utilizacin eficiente de la
mquina.

2. MUDA DE INVENTARIO
Los productos finales, los productos semiterminados, los repuestos y los
suministros que se mantienen en inventario no agregan ningn valor. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipo e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores
de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras.
Mientras el exceso de tems permanece en inventario recoge polvo, no se
agrega ningn valor y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. Si
no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de
despilfarro. El inventario es el resultado de una sobreproduccin. Cuando el
nivel de inventario es alto, nadie posee la seriedad suficiente para manejar
problemas como calidad, tiempo de no trabajo u operacin de las mquinas, y
ausentismo y, por consiguiente, se pierde una oportunidad para el kaizen.
Bajar los niveles de inventario nos ayuda a identificar reas que necesitan
atencin, y nos obliga a afrontar problemas, a medida que estos van
apareciendo.

3. MUDA DE REPARACIONES RECHAZO DE

PRODUCTOS DEFECTUOSOS
El rechazo de productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una
costosa repeticin del trabajo. Con frecuencia los productos defectuosos deben
descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo. En
el ambiente de produccin masiva de hoy, una maquina automatizada de alta
velocidad con fallas de funcionamiento puede arrojar una gran cantidad de
productos defectuosos antes de que se pueda detener el problema.
Igualmente, los productos defectuosos pueden daar maquinas o dispositivos
costosos. Por tanto, deben asignarse ayudantes para las mquinas de alta
velocidad, que estn listos para detenerlas tan pronto como se identifique un
mal funcionamiento. El hecho de tener que destinar un ayudante para esta
tarea frustra el propsito de tener una mquina de alta velocidad. Al menos,
estas mquinas deberan estar equipadas con mecanismos que las detengan
tan pronto como se genere un producto defectuoso.

4. MUDA DE MOVIMIENTO
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione
directamente con la adicin de valor, es improductivo. Por ejemplo, cuando una
persona camina no est agregando valor alguno.
En particular, debe evitarse cualquier accin que requiera gran esfuerzo fsico
por parte de un operador, como levantar o llevar un objeto pesado, no slo
porque esto es difcil, sino porque esto representa muda. Mediante una
reorganizacin del lugar de trabajo puede eliminarse la necesidad de que un
operador lleve un objeto pesado durante una determinada distancia.
Si observamos un operador trabajando, descubriremos que el verdadero
momento de adicin de valor toma slo unos cuantos segundos, el resto de sus
movimientos representa acciones que no agregan valor, como recoger o
regresar a su sitio una pieza de trabajo. Con frecuencia; la misma pieza de
trabajo se recoge primero con la mano derecha y luego se sostiene con la
mano izquierda.
Por ejemplo, una persona que trabaja con una mquina de coser recoge
primero unas pocas piezas de tela de la caja de suministros, las coloca luego
sobre la mquina y, finalmente, recoge una pieza de tela para coserla en la
mquina. Esto es muda de movimiento. La caja de suministros debe
reubicarse, de manera que el operador pueda recoger una pieza de tela e
introducirla directamente en la mquina de coser

5. MUDA DE PROCESAMIENTO
Algunas veces, la tecnologa o el diseo inadecuados conducen a muda en el
trabajo de procesamiento en s. Un acceso indebidamente distante o un exceso
en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el
quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos
ejemplos de muda de procesamiento que se puede evitar.
En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de
informacin, se agrega valor y se enva luego al proceso siguiente. En este
caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de pieza de trabajo o de
elemento de informacin. Con frecuencia, la eliminacin del muda en el
procesamiento puede lograrse con una tcnica de sentido comn y de bajo
costo.
Mediante la combinacin de operaciones puede evitarse algn procesamiento
derrochador. Por ejemplo, en una planta donde se producen telfonos, el
auricular y el cuerpo se ensamblan en lneas separadas y posteriormente se
unen en la lnea de ensamblaje. Con el fin de proteger contra ralladuras las
superficies de los auriculares mientras se transportan hacia la lnea final de
ensamble, cada auricular se envuelve en una bolsa plstica. Sin embargo, al
conectar la lnea de ensamble de auriculares con la lnea de ensamble final, la
empresa podra eliminar la operacin de envoltura plstica.

6. MUDA DE ESPERA
El muda de espera se presenta cuando las manos del operador estn inactivas;
cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceos en la lnea,
falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operacin pe las
mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras
sta realiza un trabajo que agrega valor. Este tipo de muda es fcil de detectar.
Ms difcil de detectar es el muda de espera durante el procesamiento de
mquina o durante el trabajo de ensamble: Aun si el operador parece estar
trabajando intensamente, podra existir una gran cantidad de muda en la forma
de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la
siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est
simplemente observando la mquina.

7. MUDA DE TRANSPORTE
En gemba se pueden observar muchas clases de transporte por medio de
camiones, elevadores de cargas y bandas transportadoras. El transporte es

parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o

productos no agrega valor.
Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Dos
procesos separados requieren transporte. Con el fin de eliminar el muda en
esta rea, debe incorporarse en la lnea, si es posible, la llamada isla aislada:
cualquier proceso fsicamente distante de la lnea principal

8. MUDA DE TIEMPO
La prdida de tiempo es otro tipo de muda que se ve a diario, a pesar de no ser
incluido por Ohno en las siete categoras. La utilizacin ineficiente del tiempo
da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. Dondequiera que haya estancamiento, se produce muda. En la misma
forma, las siete categoras de muda invariablemente conducen a la prdida de
tiempo.
Esta muda es mucho ms frecuente en el sector servicios, el sector servicios
debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia
como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la
eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa
para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir al Gemba,
observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminacin.

9. MUDA, MURA, MURI

Con frecuencia las palabras muda, mura y muri se usan juntas y se conocen
como las tres MU.
Muda (desperdicio). Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para
el cliente y los procesos. Toda actividad que se considere intil o innecesaria.
Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las personas
que colaboran en la organizacin.
Mura (irregularidad). Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en
la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de
produccin, se dice que existe mura. Cuando una de las personas de la lnea
de produccin toma ms tiempo que las otras en la realizacin del trabajo, el
resultado es mura y muda, ya que el trabajo de todos debe ajustarse al ritmo de
trabajo de la persona ms lenta.
Muri (trabajo tensionante). Muri significa condiciones estresantes para
trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un
trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador

veterano sin drsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser

estresante para el, y es posible que esta persona sea ms lenta en su trabajo,
e incluso puede cometer errores lo cual producir muda. La combinacin de
muda, mura y muri son verificaciones tiles para identificar anomalas en el
gemba.
Por lo general, la eliminacin del muda se refiere a dejar de hacer algo que
hemos estado haciendo hasta el momento, y, por tanto, cuesta poco su
implementacin.
Al construir la base del gemba kaizen, seguimos el mismo objetivo, es decir, la
construccin de una empresa de aprendizaje que involucre tanto a la gerencia
como a la fuerza de trabajo, para desarrollar metas y valores comunes. El
mejoramiento es una forma de vida, y las personas se sienten orgullosas de su
trabajo, mejoran continuamente sus habilidades y tienen autonoma para
solucionar problemas en el gemba. El trabajo se considera como una misin,
un medio para la satisfaccin y el crecimiento personales. Como se mencion
antes, en el gemba las herramientas para el aprendizaje dependen bastante del
sentido comn y de simples listas de verificacin, tales como preguntarse cinco
veces por qu?; los cinco pasos del housekeeping; muda, mura, muri; y
seguir el axioma: No lo reciba. No lo haga. No lo enve. Las experiencias de
aprendizaje deben basarse en un reconocimiento de los valores humanos
fundamentales, tales como el respeto por la humanidad, compromiso,
determinacin, economa (uso razonable de recursos) limpieza y orden.
Aprendizaje debe ser sinnimo de ejecucin. Deben brindar oportunidades de
aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto
sus manos como sus cerebros.
Las siguientes son las diez reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba:

Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin

Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales
No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea solo para
el 50% del objetivo
Corregir los errores en forma inmediata
No gastar dinero en kaizen
La sabidura se presenta cuando se presenta la dificultad 8. Preguntar
cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental
Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una
sola
Recodar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas

del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe
superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez
reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen.

Segn una definicin de la diferencia entre educacin y entrenamiento, la

educacin ensea lo que todava no sabemos mientras que el entrenamiento
ensea lo que ya sabemos, pero lo ensea en forma tal que el hacerlo
correctamente se convierte casi en una segunda naturaleza. En el
entrenamiento, las personas aprenden haciendo, es decir, practicando en forma
repetida. Las habilidades no pueden adquirirse simplemente leyendo un libro o
escuchando una conferencia: estas deben practicarse.