1.

EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
La competitividad es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en
relacin con otros conceptos. La definicin operativa de competitividad
depende del punto de referencia del anlisis -nacin, sector, firma-, del tipo de
producto analizado -bienes bsicos, productos diferenciados, cadenas
productivas, etapas de produccin- y del objetivo de la indagacin -corto o
largo plazo, explotacin de mercados, reconversin, etctera (Pineiro, 1993)
Algunas definiciones de la firma o sector
Significa la capacidad de las empresas de un pas dado para disear,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en
medio de la competencia con empresas de otros pases (Alic, 1997).
La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura
del sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos atributos
logren formar un paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos
por los competidores: el juez final es el mercado (European Management
Forum, 1980).
Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones
de calidad especficos, utilizando ms eficientemente recursos que empresas o
industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto perodo de
tiempo (Haguenauer, 1990).
2. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD
De la diversidad de informacin que se encuentra sobre competitividad, sobre
todo en la web, de las mltiples maneras de enfocar el tema de acuerdo a cada
situacin, sector, nivel y ante la ausencia de una enumeracin concreta en los
diversos autores, se pone de manifiesto que son muchos los factores que
inciden en el xito competitivo de las micro y pequeas empresas, pero se
podra sealar las siguientes, como las ms importantes:
a) Capacidades Directivas
La competitividad ms que cualquier otra cosa depende de las personas; de
sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus capacidades de innovar,
de su intuicin y creatividad, de saber escuchar y comunicarse con otros, de
hallar y usar informacin, de planear y resolver problemas, de trabajar
individualmente y en equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y
tenacidad, valores y sensibilidad social.
En las empresas se debe cambiar de patrones, de pensamiento y de
comportamiento, es decir, emplear lo que afirma Thomas Samuel Kuhn: el
cambio de paradigmas. Cambiar nuestras formas de liderizar grupos de

individuos y negocios, de gerenciar procesos, de pensar-sentir-actuar, cambiar

las cosas por medio de la creatividad, cambiar puntos de vistas, de encontrar
nuevos enfoques para ver las cosas con otros ojos. As las empresas podrn
adaptarse rpidamente a los cambios de la sociedad. La actitud no basta, la
accin es esencial, el aprendizaje no se da hasta que el comportamiento no
haya cambiado.
Los directivos desempean un papel crucial en las empresas, y sobre ellos
recae la responsabilidad de elegir entre las distintas opciones estratgicas y
adems en la mayora de los casos son las que las implementan, por tanto se
hace necesario un amplio conocimiento de los recursos y capacidades de sus
empresas y de su entorno competitivo. El nivel de educacin se relaciona de
forma positiva con la capacidad del directivo para realizar elecciones
estratgicas de acuerdo con las exigencias del entorno, con su propensin a
generar e implantar soluciones creativas a los problemas de la empresa e,
incluso, con su nivel de productividad. Las empresas que cuenten con
directivos con un mayor grado de formacin alcanzarn mayores niveles de
xito.
b) Calidad en la Produccin o Prestacin de Servicios - Diferenciacin
El ser competitivo hoy en da significa tener caractersticas especiales que nos
hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un
mismo mercado buscando ser seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra
calidad, habilidades, cualidades, capacidad de cautivar, de seducir, de atender
y asombrar a los clientes, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduce en
un generador de riquezas.
Lograr la conformidad del conjunto de caractersticas y atributos de un
producto con las necesidades y expectativas del comprador representa otro de
los factores necesarios para competir, el cual tambin determina
decisivamente la reputacin o imagen de la empresa en el mercado. Aunque a
corto plazo pueden suponer fuertes inversiones, a medio y largo plazo reducen
costos, atraen clientes y empleados satisfechos y mejoran la productividad y
los resultados de la empresa.
c) Ventajas Competitivas (costo-calidad)
No basta competir, es necesario lograr ventajas competitivas. Pues las
empresas competitivas sern aquellas capaces de ofrecer continuamente
productos y servicios con tributos apreciados por sus clientes. A este conjunto
de caractersticas que distinguen al producto de una empresa de sus
competidores se denominan ventajas competitivas. Lo nico seguro acerca de
stas es su dinamismo, los mercados pueden cambiar sus exigencias o la
tecnologa de la empresa puede verse desplazada por las de la competencia.

Sin una empresa no invierte en mantenerlas, remozarlas, tarde o temprano

estar condenada a perderlas.
Existen dos categoras de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las
ventajas de costos estn asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes
un producto al mnimo costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte,
estn basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos nicos,
discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los dems.
d) Recurso Tecnolgicos
Dentro de los recursos tecnolgicos se incluye el stock de tecnologas, la
experiencia en su aplicacin (know-how) y los medios humanos, cientficos y
tcnicos para su desarrollo.
Para afrontar los abundantes desafos del entorno y poder adaptarse a las
exigencias de los clientes, las empresas deben examinar cuidadosamente las
mejoras que pueden introducir tanto en sus productos o servicios como en sus
procesos. Para ello debern incorporar o desarrollar activos tecnolgicos que
les permitan posicionarse por delante de su competencia. Aquellas empresas
que slo realicen nuevas inversiones cuando comprueben que los
competidores obtienen buenos resultados o bien no posean informacin fiable
de la posicin tecnolgica de las empresas rivales estarn abocadas al
fracaso.
El desarrollo de activos tecnolgicos, requiere tiempo y dinero. Por lo que los
directivos deben planificar cuidadosamente las inversiones en nuevas
maquinarias y procesos, y asegurar en sus recursos humanos las competencias
necesarias para su manejo.
e) Innovacin
No se puede implantar patrones competitivos o cualquier otro que se detecte
como factor crtico de xito del negocio, debido a que el mercado es
cambiante. Por eso muy unido a los recursos tecnolgicos aparece el de
innovacin. El xito de las empresas tambin se asocia al desarrollo de nuevos
productos, servicios o procesos que permitan responder a las necesidades de
los clientes, adaptarse a los cambios en el entorno o mejorar las oportunidades
para alcanzar los objetivos de la empresa. Tres son los pilares sobre los que se
asienta la innovacin: el directivo, los trabajadores y la cooperacin con otras
empresas.
Tiende a emplearse como sinnimo de innovacin el trmino invencin; y no
es lo mismo inventar que innovar. Puede existir uno independientemente del
otro. Schumpeter ide la teora de la innovacin como el medio capaz de
explicar el desarrollo econmico y al analizar el cambio tecnolgico diferenci
invencin e innovacin (En el Diccionario de la Real Academia puede leerse:

Inventar es descubrir algo nuevo o no conocido. Innovar es alterar algo,

introduciendo novedades). Para Schumpeter la invencin se refiere al
descubrimiento realizado en el terreno cientfico-tcnico, pudiendo permanecer
durante un largo tiempo o para siempre en esta esfera sin trascender a la
esfera econmica; en tanto que la innovacin se produce cuando una invencin
es introducida a la esfera econmica. El primero se refiere a la creacin de
nuevos inventos, en tanto que el segundo supone la aplicacin de la invencin
a nuevos productos o procesos de produccin y su aplicacin a usos
comerciales o industriales.
f) Recurso Comerciales
Los procesos comerciales, orientados al mejor conocimiento del mercado y de
los clientes, son un medio muy importante de mejora del rendimiento
econmico, de la fidelizacin de clientes y, de la diferenciacin de la
competencia. Para ello se necesita contar con profesionales de marketing
adecuados a las necesidades; realizar campaas destinadas a fortalecer la
marca; poder acceder a todos los canales de distribucin.
g) Recursos Humanos-Capacitacin Laboral
Para lograr el xito competitivo, las empresas deben establecer los
mecanismos que permitan atraer candidatos cualificados, retener y motivar a
los actuales empleados y establecer frmulas que los ayuden a crecer y
desarrollarse dentro de la empresa.
La escasa capacidad para atraer y retener personal cualificado, se debe
fundamentalmente a la menor posibilidad de ofrecer incentivos salariales. Para
paliar este problema, los bajos salarios pueden complementarse con frmulas
alternativas de retribucin adaptadas a cada individuo, por medio de la
flexibilidad horaria, los planes de formacin o la participacin en la gestin,
entre otros. El limitado acceso a procesos formativos de capital humano,
obstaculiza el aumento de la productividad. Esta situacin se traduce en un
bajo nivel de competitividad del sector y repercute en una limitada capacidad
sectorial para generar empleo productivo de mayor remuneracin e ingresos
para una alta proporcin de la poblacin.
h) Recursos Financieros
El mantenimiento de buenos estndares financieros es uno de los aspectos
relevantes para alcanzar el xito competitivo en las empresas de menor
tamao. La debilidad de los balances en este tipo de empresas hace necesaria
una correcta y minuciosa planificacin financiera a corto plazo que evite una la
falta de liquidez. Asimismo, que habitualmente el poder de negociacin con
entidades de crdito sea inversamente proporcional al tamao de la empresa
hace necesario primero, un alto conocimiento de la oferta financiera y una

especial atencin a los fondos propios. Adems, resulta vital constituir reservas
o fondos que permitan la disminucin de los costes financieros. Por ltimo,
tambin es necesario que se aprovechen las ayudas oficiales existentes
(subvenciones a la explotacin, subvenciones de capital, bonificaciones
fiscales, subvenciones de puntos de inters, etc.), las cuales tratan de paliar
este peor acceso a las fuentes de financiacin ajenas.
i) Cultura
Con este trmino se hace referencia al conjunto de hbitos, creencias,
expectativas y valores compartidos por todos los miembros de la organizacin.
La cultura gua el comportamiento de las personas que forman parte de la
empresa; sienta las bases de los procedimientos; y ayuda a mantener la
cohesin interna. Las empresas que posean fuertes valores culturales lograrn
que sus trabajadores tengan claro cul es su misin, qu deben hacer y qu se
espera de ellos, a quin delegar en caso necesario y, lo que es ms importante,
cmo actuar ante situaciones imprevisibles.
Del mismo modo, en este punto sobre los factores determinantes de la
competitividad resulta tambin de suma importante mencionar a
Carlos Slim Helu, el segundo hombre ms millonario en todo el mundo,
de races libanes, nacido en Mxico, prspero empresario mexicano
que ha resumido en un declogo la frmula para lograr el xito
empresarial a travs de la competitividad de sus empresas, en el cual
podemos ver los factores antes desarrollados, el cual es como sigue:
1. Estructuras simples, Organizaciones con mnimos niveles jerrquicos.
Desarrollo Humano y formacin interna de los funcionarios, flexibilidad y
rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequea que
son las que hacen grandes a las grandes empresas.
2. Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y
acelera el desarrollo de la empresa as mismo evita los amargos ajustes
drsticos en las pocas de crisis
3. Siempre estar activo en la modernizacin crecimiento, capacitacin, calidad,
simplificacin y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la
Competitividad y Productividad. Reducir gastos y costos guiados siempre por
las ms altas referencias Mundiales. Compararse con los mejores siempre
como si furamos atletas.
4. La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario ni del
administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeos corralitos y hacer la
mnima inversin en activos no productivos.
5. No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos, con claridad de
objetivos y reconociendo los instrumentos.

6. El dinero que sale de la empresa se evapora por eso hay que reinvertir las
utilidades.
7. La creatividad empresarial no solo es aplicable a los negocios si no tambin
la solucin a muchos de los problemas de nuestros pases.
8. El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos, no euforia ni un
optimismo fantasioso.
9. Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con que
hacerlo.
10. Nuestra premisa es siempre el tener presente que nos vamos sin nada que
slo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de
riqueza que la administra temporalmente.
Sin embargo, para medir la competitividad tambin podemos recurrir a los
factores utilizados para medir la competitividad de pases, pues siguiendo a
Porter, si el sistema de las empresas puede ser utilizado en el sistema de los
gobiernos de los pases, entonces los factores de medicin de competitividad
de stos puede ser adaptado a las empresas, ms an si consideramos que la
competitividad se gesta en las empresas y no en los pases donde stas se
ubican, pues no son los pases sino las empresas las que compiten entre s, y el
xito de los pases se sustentan en el xito de sus respectivas empresas y
determina que un pas sea mas competitivito que otro.
Hay diferentes modelos explicativos de la ventaja competitividad de la
naciones, sin embargo las mediciones ms conocidas a nivel de pases de la
competitividad incluyen las reportadas por el Foro Econmico Mundial (FEM)
que utiliza el ndice de Competitividad Global y el Internacional Institute for
Managemet Development (IMD). Los indicadores que utilizan se basan en datos
duros y en encuestas de opinin que miden una serie de variables asociadas
con la capacidad de los pases de generar valor.
El anuario de competitividad del IMD tiene una gran reputacin, sirve como
herramienta de consulta en sectores importantes y es considerado por muchos
como el informe ms serio y completo sobre competitividad a nivel
internacional. El ndice de competitividad desarrollado por el IMD es de fuente
obligatoria de referencia a nivel mundial y por eso para esta investigacin
tomare al IMD como referencia para medir la competitividad de la MYPE. Los
factores de competitividad en el anlisis del IMD son:
a) Desempeo Econmico, incluye: Economa Domstica, Comercio
Internacional, Inversin Internacional, Empleo, Precios.
b) Eficiencia del Gobierno, incluye: Finanzas Pblicas, Poltica Fiscal, Marco
Institucional, Legislacin para los Negocios, Marco Societario.

c) Eficiencia de los Negocios (Sector Privado), incluye: Productividad

Gerencial, Mercado Laboral, Finanzas, Practicas Gerenciales, Actitudes y
Valores, Impacto de la Globalizacin.
d) Infraestructura, incluye: Infraestructura Bsica, Infraestructura Tecnologa,
Infraestructura Cientfica, Infraestructura Salud y Medio Ambiente, Educacin.
Adaptando estos factores de competitividad de las naciones a la empresa,
podemos decir que la competitividad de la empresa podramos medirla
conforme a los siguientes factores y sub-factores:
a) Actividad o Desempeo Econmico de la Empresa
Que comprende a los siguientes sub -factores:

Costos

Precios relativos

Empleo

b) Eficiencia en la Administracin de la Empresa

Que comprende a los siguientes sub -factores:

Planificacin

Marketing

Tipo de Organizacin

c) Eficiencia de los Negocios de la Empresa

Que comprende a los siguientes sub -factores:

Estructura del Mercado

Conocimiento de Competidores

Relacin con los clientes

d) Infraestructura de la Empresa
Que comprende a los siguientes sub -factores:

Inversin Inicial

Reinversin

Innovacin Tecnolgica

3. Indicadores a Nivel Internacional

A nivel internacional, los indicadores de competitividad ms conocidos son el ndice de Competitividad
Global (Index Global Competitiviness, ICG), realizado por el Foro Econmico Mundial (World Economic
Forum, WEF); el Anuario Mundial de Competitividad, elaborado por el Instituto Internacional para el
Desarrollo Gerencial (International Institute for Management Development, IIMD ) y el ndice de Facilidad
para hacer Negocios (Doing Business), desarrollado por el Grupo del Banco Mundial (World Bank
Group).
En trminos de innovacin, es el Global Innovation Index (ndice Global de Innovacin) realizado de
forma conjunta por la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), la Universidad Cornell y
la Escuela de Negocios INSEAD, se ha consolidado como un ndice de referencia mundial para evaluar
la innovacin en los pases.

Nombre

Organizacin

ndice de
Competitividad
Global

Foro Econmico Mundial

Anuario Mundial de
Competitividad

Instituto Internacional para el

Desarrollo Gerencial

ndice de Facilidad
para hacer
Negocios

Grupo del Banco Mundial

ndice Global de
Innovacin

Organizacin Mundial de la
Propiedad Intelectual (OMPI), la
Universidad Cornell y la Escuela de
Negocios INSEAD

No.
total d
e
Pases

Top 5

140

Suiza Singapur Estados

Unidos Alemania Pases
Bajos.

61

China Hong Kong, Suiza,

Estados Unidos, Singapur y
Suecia

189

Singapur, Nueva Zelanda,

Dinamarca, La Repblica de
Corea y China Hong Kong

128

Suiza, Suecia, Reino Unido,

EE.UU., Finlandia y
Singapur