IMPLEMENTAO DE INOVAES

O que voc faria?

O que voc faria?
Martin gerente de projetos de uma pequena empresa de engenharia especializada em
projetos de limpeza para terrenos contaminados. Ultimamente, ele tem observado que seus
clientes parecem estar ansiosos para se livrar desses terrenos. Ele tambm est ciente das
novas polticas de uso e ocupao do solo, que obrigam as empresas a reutilizar reas
industriais, em vez de construir suas instalaes em terras no degradadas. Martin percebe a
oportunidade para sua empresa no ramo imobilirio. Ele acredita que a empresa possa
comprar terrenos contaminados a preos bastante reduzidos, fazer a descontaminao, e
revend-los com lucros enormes. Ele sabe que a presidente da empresa est ansiosa para
diversificar os negcios. Martin quer apresentar sua ideia a ela imediatamente, pois quer
convenc-la a investir nesse negcio antes da concorrncia.
O que voc faria?
Martin teve uma boa ideia e est ansioso para concretiz-la. Entretanto, ele no deve se
precipitar e buscar o apoio da presidncia imediatamente. Primeiro, ele deve elaborar uma
descrio formal convincente de sua viso, sem pressa, identificar seus stakeholders-chave, e
cogitar os critrios que eles poderiam usar para avaliar a ideia. Ele deve, ento, procurar
feedback de seus colegas.
Por exemplo, Martin deveria conversar com seus colegas do departamento de engenharia
sobre custos e riscos do processo de descontaminao. Ele tambm deve consultar
especialistas da rea jurdica sobre a transferncia de titularidade das propriedades
contaminadas. medida que for cultivando sua rede de informal de suporte, aconselhvel
que ele identifique um patrocinador que conhea as polticas da organizao, para ajud-lo a
promover sua ideia. Depois de obter apoio de seus pares e reunir informaes empresariais
suficientes para dar credibilidade sua ideia, ele estar preparado para comunicar sua ideia
presidncia.
Neste tema, voc vai aprender como implementar uma ideia inovadora em sua organizao.

Mudar os rumos de sua empresa uma tarefa que apresenta diversos desafios. Como
possvel transformar uma ideia de inovao em realidade?

Objetivos do tema
Este tema oferece uma estrutura para a implementao de inovaes. Voc vai aprender a:

Esboar a descrio formal para sua viso inovadora;

Identificar stakeholders-chave e cultivar uma rede informal de suporte;

Elaborar um estudo de viabilidade para sua inovao;

Comunicar sua ideia de forma eficaz para obter as aprovaes e os recursos

necessrios;

Gerenciar a resistncia e manter o entusiasmo das pessoas por sua ideia.

A necessidade da inovao
Hoje em dia, o meio empresarial est mudando rapidamente. Novas tecnologias, novas regras
polticas e condies globais do mercado esto forando as empresas a desenvolver novos
produtos rapidamente e a diferenciar suas ofertas de servios, ao mesmo tempo em que
aumentam a produtividade e reduzem custos. Para manter sua competitividade, as empresas
tm de inovar.
Quando se ouve a palavra inovao, pode-se imaginar um servio voltado para tecnologia
como compras on-line, ou um produto revolucionrio como o telefone celular. Entretanto, a
inovao se apresenta de diversas formas.
Por exemplo, considere um novo processo para compartilhar de forma eficiente informaes e
especializao interna em uma empresa que desenvolve programas, com escritrios em Nova
Iorque e Berlim. Funcionrios que no se conhecem podem transmitir informaes sobre
clientes e verificar especificaes de produtos em tempo real.
Esse processo inovador pode no envolver nova tecnologia nem resultar em novo produto, mas
poderia dar empresa uma vantagem significativa contra a concorrncia, aumentando a base
de conhecimentos de seus funcionrios e melhorando os servios prestados ao cliente.

Idias no bastam
Criatividade arquitetar coisas novas. Inovao fazer coisas
novas.
Theodore Levitt
Criatividade o processo de gerar e expressar novas ideias que podem ser teis. As ideias
geradas durante esse processo so as sementes da inovao. Entretanto, muitas ideias
criativas no se tornam inovaes. Por qu? Porque as inovaes somente ocorrem quando as
ideias so bem desenvolvidas, apresentadas, posicionadas, promovidas e implementadas.
Inovadores de sucesso determinam em que ponto o processo criativo cessa. Eles tomam uma
ideia criativa e a aplicam a um problema da vida real, resultando em novo produto, servio ou
processo que se torna amplamente aproveitado. Este tema pressupe que voc j tenha

identificado uma ideia que acredita atender a uma necessidade de sua organizao ou
solucionar um problema especfico da empresa; e voc deseja transform-la em realidade.
Voc vai descobrir que, se sua ideia atender a uma necessidade estabelecida, voc
provavelmente ter relativa facilidade para implement-la. Por outro lado, se voc acredita que
determinada ideia seja tima, mas a necessidade dela ainda no seja reconhecida por todos,
voc provavelmente vai percorrer um caminho mais difcil. No desista! Em ambas as
situaes, o esforo pode valer a pena.

Tipos de inovadores
Novas ideias se concretizam graas ao trabalho dos inovadores. Entretanto, inovadores
raramente trabalham sozinhos. H trs tipos diferentes de inovador e cada qual desempenha
papel singular no processo de inovao:

Idealizadores concebem ideias. Ideias criativas podem surgir em qualquer ponto da

organizao e no apenas na rea de pesquisa e desenvolvimento, que
tradicionalmente tida como fonte de novas ideias.

Viabilizadores ajudam a criar as condies necessrias implementao de

inovaes. Fornecem informaes, recursos e apoio, contribuindo para o sucesso da
inovao.

Ases da inovao assumem a responsabilidade pela implementao de ideias. O s

no necessariamente o criador da ideia, mas tem o entusiasmo e o comprometimento
necessrios para liderar o processo de promov-la e implement-la.

Pesquisas sugerem que o s comprometido tem importncia crtica na implementao bemsucedida de uma ideia, principalmente se essa ideia representar a oportunidade de uma
inovao radical, ou se nem todos a consideram necessria. Uma grande ideia pode ficar
adormecida na empresa durante anos porque ningum assume a responsabilidade pela
implementao. Um s da inovao tem o know-how e tambm a disposio, a ousadia, a
dedicao e a perseverana necessrias para concretiz-la. Embora muitas pessoas possam
ter ideias criativas ou proporcionar uma atmosfera que estimule a inovao, poucas realmente
se comprometem a colocar as ideias em prtica.
Se poucas pessoas aceitam esse desafio, talvez seja porque os ases da inovao geralmente
encontram resistncia. Considere o advento do avio: os inovadores cuja viso transformou em
realidade o voo do ser humano realizaram esse feito, apesar dos cticos que no conseguiam
imaginar como as pessoas poderiam viajar pelo ar. Esses inovadores certamente provaram que
os cticos estavam errados!

Inovaes distribudas

Uma de minhas primeiras experincias relacionadas a inovao e fontes de inovao se deu

por acaso. Em meados da dcada de 1990, eu trabalhava na GE Medical System como
gerente de produto, na interface do desenvolvimento de marketing e produto, e estvamos
focados na criao de novos produtos e servios para nossos clientes na rea de imagem
digital.
Tnhamos acabado de fazer um alto investimento para comprar uma nova tecnologia para a
empresa e iramos lan-la no mercado. Enquanto analisava minuciosamente o mercado para
identificar a demanda e saber em que as pessoas estavam interessadas, descobri que alguns
de nossos clientes no queriam nem saber dessa tecnologia. Eles disseram: "No estamos
interessados em nada do que voc construiu ou vai construir porque ns mesmos j fizemos
tudo". No era bem isso o que eu esperava encontrar.
Eu havia terminado minha graduao em engenharia e gesto. Trabalhei anos a fio na GE e
pensar que os clientes poderiam inovar e encontrar as mesmas solues de problemas que
encontramos no fez nenhum sentido para mim. Por isso, fui sede de um desses clientes, em
Montreal, e passei duas semanas com ele. Sem dvida, eles estavam 18 meses frente de
nosso cronograma de engenharia.
Aquilo no fazia nenhum sentido. Ns da GE desenvolvemos bons produtos. Como foi possvel
sermos superados por nosso cliente em termos de inovao? claro que o acabamento no
era to bom, como se tivesse sido colado com cola e fita, mas o problema era que todos os
principais problemas de engenharia que dissemos que iramos resolver, eles j tinham
resolvido. Depois de passar um tempo naquela empresa, tentei entender o que eles tinham
feito e percebi que, basicamente, tinham trabalhado em conjunto com outros usurios em todo
o mundo. Estvamos em meados da dcada de 1990, incio da internet, e eles j tinham
compartilhado conhecimento e atuado em parceria para resolver os problemas.
Esse foi um enigma que no fez nenhum sentido para mim. Voltei minha empresa, tentei
entender o que estava acontecendo e eles disseram: " evidente que estamos numa rea
tcnica extremamente exigente e, s vezes, nossos clientes inovam antes de ns e, ento,
pegamos essas inovaes e as introduzimos em nossos produtos."
Mas eles no tinham um programa sistemtico com o qual pudessem aproveitar o que os
usurios deles estavam fazendo, a fim de encontrar um meio de implementar isso em nosso
sistema. De qualquer forma, no havia nenhuma infraestrutura nesse respeito. Desde ento,
esse enigma nunca saiu de minha cabea e, de certa forma, serviu de guia para minha
pesquisa sobre fontes de inovao e, tambm, para ver que muitas inovaes podem vir de
fora da empresa, de fora das salas de P&D. De certa forma, isso o ajuda a estar atento ao que
est acontecendo, a fim de descobrir como aproveitar a inovao.

Muitas inovaes tm origem externa, no necessariamente resultam somente de pesquisa e

desenvolvimento interno.

Karim Lakhani
Assistant Professor, Harvard Business School
Karim Lakhani professor assistente da unidade de gesto de operaes e tecnologia da
Harvard Business School. O foco da pesquisa dele est nos sistemas distribudos de inovao
e no deslocamento da atividade inovadora para os extremos das organizaes e das
comunidades. Ele estudou de forma abrangente a emergncia das comunidades de aplicaes
de fonte aberta e suas estratgias exclusivas de inovao e desenvolvimento de produto.
Anteriormente, Karim trabalhou para a General Electric Medical Systems como membro do
Programa de Liderana Tcnica e como consultor para o The Boston Consulting Group. Ele
coeditor de Perspectives on Free and Open Source Software (perspectivas para os softwares
livres e de cdigo aberto, em traduo livre) e cofundador da Comunidade de Pesquisa em
Fonte Aberta e portal da internet, baseada no MIT.
A pesquisa dele foi publicada em vrias revistas, tais como Research Policy, Organization
Science, Sloan Management Review, e Harvard Business Review. O The New York Times, Wall
Street Journal, BusinessWeek Inc., NPR e outras empresas de comunicao cobriram os
resultados de sua pesquisa.
Bacharel em engenharia eltrica e administrao pela Universidade McMaster, no Canad,
Karim fez doutorado em administrao e tambm mestrado em tecnologia e poltica no MIT.

Tipos diferentes de questes

Toda organizao (no apenas as empresas) precisa de uma
competncia essencial: a inovao.
Peter Drucker
Se voc decidir ser o s de uma ideia, considere seu grau de comprometimento com ela e
tambm se voc acredita que ela vai dar certo. Faa a si mesmo as seguintes perguntas:

Voc tem firme convico do mrito e da necessidade da inovao?

Voc tem forte senso de propriedade da inovao, mesmo se ela tiver partido de outra
pessoa?

Voc tem um forte desejo de conseguir que a inovao seja aceita e implementada?

Voc est disposto a dedicar tempo, energia e outros recursos pessoais, bem alm das
exigncias de seu cargo e durante um longo perodo de tempo, para promover a
inovao?

Voc est disposto a enfrentar reaes negativas e contratempos ao tentar

implementar a inovao?

Se respondeu sim maioria dessas perguntas, voc j est a caminho de se tornar um s da

inovao! Este tema ir ajud-lo a concretizar sua inovao, apesar dos cticos, dos
contratempos e dos obstculos que surgiro ao longo do caminho.

Implementao
Ideia-chave
Estar pronto e disposto a se tornar o s de uma ideia significa estar preparado para trabalhar
duro na implementao. Use os passos a seguir para orientar a implementao:

Em primeiro lugar, desenvolva uma viso inspiradora de sua inovao Ilustre

sua viso em um enunciado que descreva sua ideia e ajude a obter apoio para ela.

Em segundo lugar, identifique os stakeholders Identifique as pessoas que sero

afetadas por sua inovao ou que controlam os recursos de que precisa para
implement-la. Considere os critrios que eles vo usar para avaliar sua ideia, de modo
que voc possa lidar com os interesses, as dvidas e as preocupaes dessas
pessoas desde o incio do processo.

Em terceiro lugar, cultive uma rede informal de suporte. Para concretizar sua ideia,
voc ir precisar de pessoas que deem apoio tcnico, poltico, financeiro e outras
formas de apoio. Nas etapas iniciais, voc vai precisar de suporte informal de pessoas
a quem voc possa recorrer quando necessrio.

Em seguida, elabore um estudo de viabilidade. O estudo de viabilidade estabelece o

valor de sua ideia em termos de benefcios ao cliente e retorno para sua empresa. O
estudo de viabilidade garante adeso e apoio sua ideia.

Finalmente, comunique-se com os stakeholders e formalize o projeto. Para obter

os recursos e o apoio de que precisa, demonstre os mritos de sua ideia a pessoas em
sua organizao e fora dela.

Talvez seja necessrio gerenciar resistncia a novas ideias e a mudanas.

Inevitavelmente, algumas pessoas iro se opor sua ideia. Voc ter de se esforar
para atender aos interesses dessas pessoas, de modo que elas no obstruam seu
projeto.

Lembre-se de manter o entusiasmo pela inovao. Inovaes exigem tempo. Para

conservar a sinergia de seu projeto, voc ter de manter seu entusiasmo.

Os passos para a implementao de uma inovao podem no seguir a ordem exata acima.
Alguns podem ser executados paralelamente ou em sequncia diferente, dependendo da
situao.
Quando estiver pronto para se tornar o s de uma nova ideia, voc tem de refletir sobre os
passos necessrios implementao.

D a partida
Considere a seguinte situao:
Como gerente de produtos de uma empresa fabricante de equipamento para a prtica de
esportes ao ar livre, voc nota que os clientes esto cada vez mais interessados em esportes
radicais, rea atualmente no atendida por sua empresa. Folheando revistas especializadas
nesse mercado em voga, voc tem uma ideia para uma coleo de roupas confeccionadas com
novos materiais high-tech que atrairiam os entusiastas de esportes radicais. Embora esse
mercado seja relativamente pequeno, voc acredita que ele ir crescer e se tornar um
segmento maior nos prximos anos. Sua preocupao que a alta gerncia talvez no seja
receptiva ideia, em virtude do atual potencial limitado de mercado.
Como voc faria as pessoas se entusiasmarem com essa ideia? O ponto de partida para se
tornar um s da inovao de sucesso uma viso poderosa: uma mentalizao de sua ideia
totalmente materializada com pleno xito.

Por que desenvolver uma descrio formal de sua viso?

Como sua viso interna, voc precisa de um meio para comunic-la s outras pessoas. A
descrio formal de viso funciona como um meio de comunicao para difundir sua ideia
mundo afora. Uma descrio formal de viso atinge os seguintes objetivos:

Expressa de forma motivadora o resultado ideal que voc gostaria de obter

Uma descrio formal de viso deve fornecer um panorama geral sucinto das
mudanas positivas que iro ocorrer quando a ideia for implementada.

Motiva e inspira as pessoas a agir na direo certa O ideal que uma descrio
formal de viso aborde metas ou uma causa comum com a qual seu pblico ouvinte se
identifique. Ao descrever um panorama que atenda aos valores de seu pblico-alvo,
aumentam suas chances de persuadi-lo a se comprometer com sua ideia.

Por onde comear?

O processo criativo no se encerra com uma ideia; ele comea
com uma ideia. As ideias criativas so apenas o primeiro passo de um
longo processo de transformao de pensamentos em realidade.
Alex Osborn

Ao identificar uma ideia, um produto ou projeto pelo qual voc acredita que valha a pena
batalhar, responda s seguintes perguntas:

Em que consiste a inovao?

Voc tem um nome para a ideia ou o projeto?

Qual sua funo? Por exemplo, voc o criador ou o s da ideia ou tem outro papel?

Que benefcios fazem com que valha a pena lutar pela inovao? Como ela vai afetar
os clientes, consumidores finais ou outros beneficirios?

Em seguida, voc pode fechar os olhos e imaginar o momento futuro em que a inovao ter
sido implementada com sucesso. Foque o resultado ideal, e no o modo como voc chegou l.
Ento, anote seus pensamentos. Voc pode fazer esse exerccio com frequncia, para ajudar a
desenvolver uma imagem clara de sua ideia.
Prosseguindo com o exemplo acima, voc pode gerar a seguinte descrio preliminar de sua
viso:
Temos a oportunidade de alavancar nossa forte marca, investindo em um novo mercado (o dos
esportes radicais) que vai se tornar um grande segmento nos prximos cinco anos. Aplicando
nossa experincia em compostos leves high-tech para produzir uma nova linha de roupas para
esse mercado, podemos atrair mais ateno para nossa empresa. Vejo a linha Omega de
roupas tornando-se a escolha preferida dos amantes de esportes radicais. Nosso slogan pode
ser:Omega Xtreme Designed for Your Omega Xperience! Nesse mercado, podemos praticar
preos elevados, de forma que a ter maior margem de lucro com as vendas. A experincia que
adquirirmos nesse mercado emergente e de alto poder aquisitivo ir nos ajudar a encadear
novos produtos nessa linha, com custo mais baixo para outros segmentos nos quais j
atuamos.

Caractersticas de uma descrio formal eficaz da viso

Ideia-chave
Seu objetivo descrever de modo articulado sua viso s pessoas que podem ajud-lo a
concretizar sua ideia. Assim que voc tiver mentalizado a ideia, voc deve transcrev-la em
formato que cause impacto nas pessoas. Algumas pessoas preferem comear com palavras,
outras preferem usar recursos visuais, como uma maquete ou um prottipo. Sua meta final
ter uma descrio formal de viso com as seguintes caractersticas:

Deve descrever vividamente o resultado. Uma viso se torna realmente poderosa

quando as pessoas conseguem compreender suas metas e seu direcionamento. Tente
elaborar uma descrio que permita aos demais mentalizar o resultado futuro.

Deve atender s necessidades e aos interesses. Sua descrio formal deve atrair os
interesses implcitos ou explcitos de seusstakeholders.

Deve despertar entusiasmo. Voc ter de obter apoio para sua ideia, a fim de formar
uma equipe. Transmita sua viso com empolgao para despertar o entusiasmo das
outras pessoas.

Finalmente, ela deve comunicar de forma eficaz. Esforce-se para criar uma viso
clara que voc possa descrever em dois minutos. Imagine que voc s atrai a ateno
das pessoas por um perodo equivalente a uma corrida de elevador. Como voc
explicaria sua viso?

Uma boa descrio formal de viso ir gerar o apoio necessrio para a ideia. Mas quais so as
caractersticas que tornam uma descrio formal de viso eficaz?

Testando e refinando sua viso

Quando redigir sua descrio formal de viso, voc estar pronto para test-la e refin-la. No
deixe de:

Pedir feedback e fazer anotaes Rena alguns colegas, amigos, ou outras

pessoas que voc respeita e em quem confia e pea que reajam sua ideia como se
fossem seu pblico-alvo. Anote as perguntas que eles fazem e escute atentamente as
sugestes deles.

Modificar sua ideia inicial com o feedback que receber O desenvolvimento de sua
viso um processo interativo. O feedback que voc recebe lhe permitir melhorar sua
viso inicial, test-la novamente e torn-la cada vez mais convincente.

Ser paciente Enquanto alguns inovadores tm vises claras daquilo que desejam
criar instantaneamente, outros as desenvolvem com o passar do tempo, medida que
a ideia e seu impacto evoluem. provvel que voc refine sua viso vrias vezes
antes de sentir-se preparado para comunic-la a um pblico mais ecltico.

Sua meta ter uma slida descrio formal de viso no final desse processo, mas ela no
precisa ser perfeita. Depois de identificar seus stakeholders e elaborar seu estudo de
viabilidade, voc provavelmente ter de trabalhar com aqueles que apoiam a ideia para refinar
ainda mais essa descrio formal de viso.

Quem ser afetado por sua inovao?

Os stakeholders so as principais partes interessadas que sero afetadas por sua inovao.
Eles podem viabilizar a implementao bem-sucedida de sua viso ou sabot-la! Ao

desenvolver sua ideia, no deixe de levar em conta as necessidades e atender aos interesses
deles.
Mesmo que voc no possa se comunicar com os stakeholders no incio de seu projeto, voc
deve saber quem so para poder lidar com as necessidades deles durante a fase de
planejamento. Mais tarde no decorrer do processo, voc buscar o apoio deles. O trabalho que
voc executar agora ir ajudar a convenc-los mais tarde.

As principais partes interessadas

A fora de qualquer ideia tem sua origem nas necessidades
essenciais, nas preferncias perceptveis e nas expectativas
inconscientes das pessoas a que ela se prope servir.
Michael E. Gerber
Quem so seus stakeholders? Eles podem ser tanto internos quanto externos em relao sua
organizao e muito provavelmente so:

Clientes Os clientes em potencial ou consumidores finais, sejam eles internos ou

externos, constituem a principal razo do desenvolvimento de novos produtos,
processos e servios. Na maioria dos casos, a inovao ir impact-los diretamente.
Por exemplo, sua ideia poderia reduzir o preo que eles pagam por determinado
servio que j utilizam ou poderia dar a eles um novo produto para comprar.

Investidores Esse grupo inclui as pessoas que controlam os recursos necessrios,

como dinheiro, pessoal e equipamentos, para que voc desenvolva ou implemente sua
ideia com xito. Elas podem estar em qualquer nvel (desde executivos da empresa,
como o diretor financeiro, at chefes de departamento ou diviso), dependendo da
estrutura gerencial de sua empresa.

Intermedirios So as pessoas envolvidas, de alguma forma, com o

desenvolvimento e a implementao de sua inovao. Elas surgem em algum ponto do
percurso entre voc e os usurios finais ou clientes da inovao. Podem ser pessoas
de departamentos da prpria empresa, como o financeiro, o de produo ou o de
vendas, ou pessoas de fora da empresa, como fornecedores e distribuidores.

Voc tambm pode ter outros stakeholders menos bvios que os citados acima. Embora seja
mais difcil identificar esses stakeholders secundrios, aconselhvel consider-los durante o
planejamento, para levar sua ideia adiante. Esse grupo pode incluir as seguintes pessoas:

Pessoas, tanto em sua organizao como fora dela, cuja reputao, especialidade ou
cujo currculo lhes permita influenciar os tomadores de deciso.

Qualquer pessoa sujeita a ganhar ou perder algo devido implementao de sua ideia.

Defensores ferrenhos do status quo, possivelmente devido ao papel que

desempenharam na criao desse status quo.

Outras pessoas com ideias inovadoras que possam estar concorrendo com voc por
ateno ou recursos.

Critrios de avaliao
Ao levar em conta os interesses dos stakeholders desde o incio do processo, voc estar mais
preparado para obter apoio quando for necessrio, alm de melhorar sua capacidade de
antever a resistncia.
Por exemplo, se sugerir mudanas no sistema de controle de estoque de sua empresa, voc
pode prever a necessidade de horas extras no departamento de distribuio para que
aprendam a operar o novo sistema sem interromper o processamento dos pedidos j
existentes. Identifique uma forma de melhorar a situao dos funcionrios, como remunerao
adicional pelas horas extras. Ento, converse com os membros da equipe de distribuio sobre
sua ideia.
Um erro comum entre os inovadores consiste em focar as caractersticas da inovao e dedicar
pouco tempo para identificar os benefcios que a ideia vai gerar para os stakeholders. Quando
chegar o momento de apresentar sua ideia, voc ter mais chances de sucesso se tiver
pensado na inovao sob a perspectiva dos stakeholders. O que eles estariam mais
interessados em saber? O que poderia preocup-los em relao sua ideia? Identificar essas
questes logo no incio do processo ir ajud-lo a focar os detalhes mais relevantes de sua
ideia quando voc se reunir com stakeholders.
Cada grupo de stakeholders tem interesses e compromissos distintos e vai avaliar sua ideia
seguindo critrios diferentes. A lista a seguir enumera possveis critrios de avaliao a cogitar
para cada grupo de stakeholders-chave.

Grupo
destakeholders

Possveis critrios de avaliao

Clientes

Precisamos da inovao ou simplesmente a

desejamos?
At que ponto os benefcios so significativos?
At que ponto sua ideia melhor do que o que

fazemos atualmente?
O benefcio gerado compensa o custo?
Pode-se facilmente colocar a inovao em
prtica e gerar benefcios com ela?
Em que riscos incorreremos se sua inovao
no corresponder s expectativas?

Investidores
internos

Qual o retorno sobre o investimento?

Quais so os benefcios/compensaes no
financeiros?
Essa seria a melhor forma de aplicar nossos
recursos?
At que ponto a ideia contribui para as metas,
as estratgias e a cultura de nossa organizao?
Quais so as chances de fracassarmos?
Quais so as consequncias do fracasso?

Intermedirios

O que a inovao exige de ns?

Como a ideia poderia afetar nosso poder,
nosso statusou nosso cronograma de trabalho?
Como essa ideia beneficia nossa funo na
empresa?

medida que colhe informaes e desenvolve sua ideia, faa uma lista dos
stakeholders potenciais e de seus provveis interesses. Pode ser til procurar alguns deles no
incio do processo, para obter orientao, no intuito de obter a adeso deles sua ideia. Pea a
seu patrocinador e a outros adeptos que o ajudem a identificar possveis interesses e a
desenvolver estratgias para lidar com elas.

O poder dos nmeros

raro uma pessoa levar uma ideia da concepo execuo. Normalmente, ningum controla
todas as informaes, a experincia e os recursos necessrios para fazer uma ideia vingar. A
implementao de uma ideia inovadora requer apoio e auxlio de muitas pessoas.
Um timo ponto de partida seria contatar pessoas que voc conhece e com as quais pode
contar em outras reas de seu ambiente de trabalho. Algum que conhea voc bem e que
respeite seu trabalho estar mais inclinado a ajud-lo em seu projeto do que algum que no o
conhece e que no tem certeza de sua competncia.

Consiga apoio e assistncia logo no incio do processo

Ideia-chave
Embora voc provavelmente esteja entusiasmado com sua ideia e queira comear
imediatamente, prefervel dedicar algum tempo para obter o apoio de que precisa. Se voc
abordar algum dizendo: "Tenho uma grande ideia para um novo produto e gostaria de contar
com seu apoio. Preciso de sua ajuda para conseguir recursos financeiros e pessoal para
trabalhar no desenvolvimento e na implementao", voc provavelmente ir assust-la e no
vai conseguir a ajuda dela
Ao invs disso, medida que desenvolve sua ideia, pea a pessoas em quem confia que deem
pequenas contribuies, como conselhos e dados para sua descrio formal de viso. Voc
poderia dizer: "Tenho uma ideia realmente interessante e gostaria de um conselho. Voc tem
alguns minutos para discutirmos esse assunto?" Use o feedback obtido para refinar e moldar
sua ideia e para ajudar a posicion-la em termos de benefcios a terceiros. Em seguida,
procure novamente as pessoas mais prestativas ou que se mostraram mais entusiasmadas e
tente obter, aos poucos, mais comprometimento ou recursos.
medida que as pessoas vo se envolvendo mais com seu projeto, possvel que se
ofeream para assumir maior responsabilidade na implementao. Mesmo que algumas no
faam mais do que dar conselhos no comeo, ao pedir a opinio delas no incio do processo,
voc as est envolvendo no desenvolvimento da ideia e dessa forma estabelecendo
relacionamentos que podem ajud-lo em sua jornada. O envolvimento inicial tambm faz com
que as pessoas se sintam donas da ideia, o que geralmente resulta no apoio e no
comprometimento necessrios para concretizar sua ideia.

Implementar uma inovao requer muito apoio e quanto mais cedo consegui-lo, melhor.

Atribua papis-chave

Inovar no um ato privado; raramente produto do brilhantismo

intelectual de uma nica pessoa. Inovao o produto das relaes
entre pessoas e suas ideias.
Gary Hamel
medida que vai refinando sua ideia e ampliando seu crculo de apoio, voc comear a
pensar nos tipos de pessoas de cuja assistncia ir precisar para obter subsdios concretos
sua ideia. As pesquisas tm mostrado que a ajuda de certas pessoas pode aumentar muito a
probabilidade de sucesso dos projetos de inovao. Essas pessoas so:

Patrocinador Geralmente, um patrocinador algum experiente em determinada

organizao, que ocupa uma posio de poder. Essa pessoa normalmente ajuda a
solucionar problemas de implementao e sugere meios mais eficazes de apresentar
uma ideia gerncia. Geralmente age nos bastidores para apoiar a iniciativa, ajudando
a adquirir os recursos necessrios e evitando a morte prematura da ideia.

Guardio Geralmente, o guardio um especialista em determinada rea ou em

determinado assunto, como pesquisa e desenvolvimento, produo ou vendas. Tem
conhecimentos atualizados em sua rea de atuao e pode servir como porta-voz e
fonte de informaes, medida que voc desenvolve sua ideia e elabora o estudo de
viabilidade para apoi-la. Com a sua ampla rede de contatos, tanto em sua
organizao como fora dela, ele tambm pode apresentar voc a outras pessoas que
podem contribuir com informaes, experincia ou outros recursos.

Formador de opinio Um formador de opinio muito respeitado por sua

experincia, seu discernimento e sua perspiccia. algum que as pessoas
geralmente consultam antes de tomar uma deciso. O aval dele confere credibilidade
iniciativa e contribui para acelerar a aceitao de sua ideia. Por outro lado, se um
formador de opinio criticar sua ideia, ele pode faz-la perder apoio rapidamente.
Portanto, crucial identificar os formadores de opinio desde o incio para obter o
apoio deles sua ideia.

Essas funes no representam cargos ou responsabilidades formalmente designados. s

vezes, a mesma pessoa pode desempenhar mais de uma funo. Por exemplo, o guardio
tambm pode ser seu formador de opinio.

Crie uma rede de suporte

As pessoas de sua rede de suporte tero diferentes nveis de responsabilidade e de
comprometimento com seu projeto.
Por exemplo, voc pode se reunir com um patrocinador de alto nvel apenas de vez em
quando, para pedir conselhos ou orientao para lidar com questes importantes da
implementao. Por outro lado, voc pode pedir a um grupo central de pessoas, com

experincia e conhecimentos de marketing, que se rena semanalmente ou at diariamente

para discutir os detalhes relativos sua ideia e fazer com que o projeto avance.
O nmero de pessoas de sua rede de relacionamentos de apoio provavelmente ir variar
conforme o tamanho de seu projeto e de sua organizao. A rede se expande gradualmente
medida que o s identifica os recursos adicionais de que precisa e medida que as pessoas
vo se entusiasmando com a ideia e se oferecendo para ajudar a implement-la.

Os tipos certos de fracasso

A implementao da inovao uma das tarefas mais difceis que conheo. Por cerca de 22
anos, trabalhei como diretor da empresa Landmark Communications, proprietria da Weather
Channel. Eles diziam que todos so responsveis pelo sucesso. A questo no o que voc
no pode fazer, mas, sim, qual o problema e como voc pode contribuir para resolv-lo?
Uma das principais coisas ditas por Frank Batten, meu modelo de gerente, foi: "Temos de
aceitar os tipos certos de fracasso." Eu o vi dar um prmio muito expressivo a algum cuja
diviso havia perdido $60 milhes. Ele disse, "Se voc no tivesse feito uma brilhante gesto,
teramos perdido $100 milhes e, por isso, quero que meus melhores gerentes trabalhem com
os problemas mais difceis. Portanto, devo aceitar que, embora voc faa um bom trabalho,
isso no significa que sempre vamos sair ganhando."
Seja na Weather Channel ou no jornal, esse era um negcio complicado. O que ele tentou
fazer naquela situao foi dizer: "Estamos juntos nisso. Isso diz respeito Landmark." Cento e
oitenta pessoas divididas no valor da ao. Quando ela se tornou uma sociedade annima e foi
vendida, muitos ficaram milionrios e multimilionrios, porque todos perceberam que eles
vestiam a mesma camisa.
Outra coisa que observei nele foi quando disse: "No vamos chegar ao auge do sucesso.
Vamos apenas chegar a uma srie completa de simples e duplas e outras coisas que nos
fazem avanar. Assim, a "contnua mudana adaptativa" tornou-se o lema. Ao longo de 22
anos, essa contnua mudana adaptativa elevou o valor da empresa de $300 milhes para
cerca de $5 bilhes.
As pessoas falam sobre limites evidentes de autoridade e responsabilidade; queremos ter
certeza que avaliamos as pessoas e pagamos por resultados. Na verdade, pagar por
resultados loucura. No queremos pagar por resultados. No queremos pagar por esforo.
Esforo mais competncia igual a desempenho, e desempenho mais sorte igual a
resultado. Acho que o que caracterizou o estilo de gesto da Landmark e do Frank foi que ele
sabia a diferena entre resultado e desempenho.

Diferencie desempenho de resultados para que seus funcionrios se permitam correr riscos
calculados para inovar.

Howard H. Stevenson
Diretor snior, Harvard Business School
Howard H. Stevenson professor da fundao Baker, alm de diretor snior, diretor de
publicaes e presidente do conselho de administrao da Harvard Business Publishing
Company. A ctedra foi implementada na fundao Baker em 1982, a fim de oferecer uma base
contnua para pesquisa e ensino no campo do empreendedorismo.
Anteriormente, foi vice-diretor da Harvard University Resources and Planning e, mais tarde,
diretor snior. Entre 2001 e 2005, foi diretor snior e diretor de relaes externas da Harvard
Business School.
O professor Stevenson foi fundador e primeiro presidente da Baupost Group Inc., que gerencia
parcerias de investimento em valores mobilirios lquidos para famlias ricas.
Ele autor, editor e coautor de 11 livros e de 42 artigos. Escreveu vrios livros em parceria com
autores como Michael J. Roberts, H. Irving Grousbeck, C.R. Christensen e William Sahlman.
Seus trabalhos acadmicos foram publicados na Sloan Management Review, Harvard Business
Review, Real Estate Review e Journal of Business Venturing.
Ele bacharel em matemtica pela Stanford University e fez MBA e doutorado em
administrao na Harvard University.

Timing
Normalmente, a primeira providncia dos inovadores de sucesso formar uma rede de suporte
constituda de amigos e colegas e depois buscar apoio em nveis superiores. No fcil
escolher a melhor ocasio para procurar os executivos dos escales superiores. Essa uma
rea na qual a experincia poltica de seu patrocinador e o conhecimento que ele tem de como
sua empresa opera so especialmente teis. Embora seja importante obter a aprovao da alta
gerncia na ocasio apropriada, buscar esse apoio antes de ter uma estratgia para convenclos pode prejudicar seu projeto.
Geralmente os inovadores se concentram em convencer os tomadores de deciso e as
pessoas que sero diretamente afetadas pela inovao. Eles se esquecem de buscar o apoio
dos formadores de opinio e dos clientes. Esses grupos podem exercer forte influncia sobre
os tomadores de deciso e devem ser considerados ao desenvolver sua estratgia de
comunicao ou de implementao.
Esperar demais para procurar as pessoas-chave na alta gerncia pode ser to problemtico
quanto procur-las cedo demais. essencial obter a adeso de alguns tomadores de deciso
importantes o quanto antes para no levar adiante um projeto sem saber se poder contar com
os recursos de que precisa. Pea a seu patrocinador que ajude a desenvolver uma estratgia
para abordar pessoas e stakeholders influentes na ocasio apropriada.

Demonstre os mritos de sua ideia

Assim que tiver constitudo sua rede de suporte e identificado seusstakeholders, voc est
pronto para comear a elaborar o estudo de viabilidade para sua ideia. Essa tarefa envolve
tanto o raciocnio criativo, que trata do desdobramento da inovao, quanto o raciocnio
analtico, que avalia o impacto da ideia em sua organizao, seus funcionrios e clientes e
outrosstakeholders. O raciocnio e os debates que compem a elaborao do estudo de
viabilidade so to importantes quanto o documento final que voc ir redigir.
O estudo de viabilidade de uma ideia inovadora contm as informaes necessrias para
convencer as pessoas a apoiar sua ideia. Para obter a aprovao e os recursos de que precisa
para ter xito, voc deve demonstrar alta gerncia e aos demais stakeholders os mritos de
sua ideia.
Por exemplo, voc pode acreditar que sua inovao reduzir o tempo gasto para redigir um
relatrio semanal do status de seus clientes de consultoria. medida que obtm mais
informaes, voc pode calcular o tempo que ser poupado e estimar como essa economia de
tempo se transformar em aumento nos lucros da empresa.

Iniciando
Talvez seja melhor comear pela criao de um esquema preliminar que ir servir de guia para
pesquisas e coleta de dados para o estudo de viabilidade.
Seu esquema pode ser composto das seguintes sees:

Metas Descreva sua ideia e o que espera alcanar, em termos do mercado de

tecnologia ou de outras metas relevantes. Se sua ideia for criar um novo produto ou
servio, explique como ela diferencia sua empresa das concorrentes e o que torna
esse produto ou servio difcil de ser copiado pelos concorrentes.

Benefcios esperados com a implementao Como a ideia ir beneficiar o cliente e

o usurio final? Explique por que sua ideia um avano em relao ao status quo e
qual a vantagem competitiva potencial que ela poderia gerar para a empresa.
Argumente tambm por que essa ideia adequada sua empresa, como ela
complementa a tecnologia atual, os planos estratgicos, a capacidade de produo
e/ou os futuros planos de expanso. Dependendo da empresa, talvez seja necessrio
demonstrar redues nos custos, aumentos nas receitas, nos lucros ou na satisfao
do cliente, todos mensurveis e especficos.

Etapas Liste as principais etapas que voc prope para a implementao de sua
ideia. No perca tempo descrevendo detalhadamente cada passo do processo.

Possveis obstculos e tticas para venc-los Reconhea possveis problemas ou

riscos para mostrar que voc os considerou. Proponha um plano de ao para tratar
desses problemas.
Por exemplo, seus clientes podem considerar a ideia de consolidar as funes de
gerente de projetos e de representante de contas no mesmo departamento como
reduo de servios. Para atenuar essa percepo, voc pode desenvolver uma
estratgia para demonstrar como, na verdade, a mudana iria melhorar os servios.

Estimativa dos custos de implementao da inovao. Sempre que possvel,

apresente valores especficos.

Recursos necessrios. Identifique os recursos de que precisar (pessoas,

equipamento, oramento, etc). Se julgar apropriado, inclua detalhes como quantas
pessoas seriam necessrias e a especialidade delas.

Pr-venda
Antes que qualquer pessoa em posio de decidir o destino de sua ideia revise seu estudo de
viabilidade ou comparea apresentao formal da proposta, ela deve estar disposta a aceitar
sua ideia. Agende reunies com todos os tomadores de deciso crticos. Apresente uma breve
exposio de sua proposta a eles e pea orientao. Se no puder responder s perguntas
deles de imediato, pesquise para encontrar as respostas. Atualize sua documentao de modo
que contenha as informaes obtidas e reconhea as contribuies que eles fizeram.

Qual deve ser o tamanho do estudo de viabilidade?

O formato de um estudo de viabilidade varia de uma empresa para outra. Portanto, no h um
tamanho ideal. A forma e o nvel de detalhamento de seu estudo de viabilidade variam de
acordo com o tema e com as expectativas das pessoas que o lero.
Por exemplo, uma proposta para mudar a embalagem de sucos e facilitar o armazenamento do
produto na geladeira pode exigir uma apresentao que esboce a pesquisa de mercado, o
custo da nova embalagem e estimativas de vendas. Uma mudana mais significativa, como
introduzir um novo sabor de suco, provavelmente exigir maior volume de documentao de
apoio.

Crie mais de uma verso

Considerando que o estudo de viabilidade serve a mltiplas finalidades, talvez seja
aconselhvel criar pelo menos duas verses.
1. Um plano detalhado que esboce os benefcios, os obstculos e as etapas da
distribuio de tarefas para os responsveis pela implementao da ideia.
2. Uma verso menos detalhada para ser usada ao apresentar sua ideia a possveis
adeptos. Esse plano deve ser sucinto (sua apresentao deve durar cerca de dez
minutos) e o valor da inovao deve ser mencionado claramente.
Aconselha-se tambm elaborar uma verso do tipo corrida de elevador, com um minuto de
durao: quatro ou cinco frases que descrevam sua inovao e os benefcios que ela vai
proporcionar. Essa apresentao pode ser usada para fazer algum se interessar por sua ideia
quando voc dispe de pouco tempo.
Atualize esses documentos sempre que obtiver mais informaes ou quando adquirir novas
perspectivas sobre como fazer as pessoas se entusiasmarem com o projeto.
Uma vez que tenha elaborado seu estudo de viabilidade, preciso planejar como ir
apresent-lo aos stakeholders. Quais so as necessidades deles? Quais so os compromissos
deles? O sucesso de uma inovao depende do quanto voc conhece seus stakeholders e de
sua habilidade de apresentar o plano de forma eficaz.

Obtendo apoio
Seu xito em obter apoio para sua ideia inovadora depender em grande parte de sua
habilidade de convencer vrios stakeholders. Mesmo antes de elaborar seu estudo de
viabilidade, voc ter identificado seus stakeholders e seus interesses e preocupaes em
relao sua inovao. Essas informaes iro ajud-lo a preparar uma estratgia para obter o
apoio de cada stakeholder. Considere sua estratgia em termos do nvel de envolvimento da
pessoa no projeto, como essa pessoa poderia avaliar sua ideia e o meio de comunicao que
ela prefere.
Para obter o apoio do diretor financeiro, voc pode preparar uma apresentao formal com
grande volume de material de apoio impresso, como estimativas de custos, tendncias
industriais e vantagens competitiva de sua inovao. Para conseguir o apoio do gerente de
produo, cujo departamento ir implementar sua mudana, voc pode usar uma abordagem
completamente diferente: dispensar a apresentao e solicitar uma reunio informal. Voc pode
comear a reunio reconhecendo a importncia do departamento para a empresa e pedindo ao
gerente que o ajude a encontrar a melhor maneira de implementar sua ideia. Considere a
possibilidade de explicar os benefcios da inovao e como ela poderia facilitar o trabalho dos
funcionrios dele em longo prazo.

Venda sua ideia

Uma das melhores formas de persuadir as pessoas com os
ouvidos, ou seja, escutando o que elas tm a dizer.
Dean Rusk
Sua meta ao comunicar sua ideia convencer seus stakeholders a apoiar sua inovao.
Essencialmente, voc est vendendo a ideia. Ao descrever a ideia a cada stakeholder, tente se
lembrar da sigla CIDA:

Tornar as pessoas Cientes de sua inovao.

Despertar Interesse por suas ideias.

Tornar sua ideia Desejvel, mostrando seus benefcios.

Solicitar Aes que ajudem a implementar com xito sua inovao.

Faa uma apresentao eficaz

Ideia-chave
Uma apresentao pode ser a melhor forma de vender sua ideia. Veja a seguir alguns
princpios bsicos para preparar uma apresentao:

Identificar a necessidade de seu projeto. Descreva por que seu projeto necessrio,
como ele soluciona um problema reconhecido ou como ele ajuda a aproveitar uma
oportunidade desejada com a qual seus interlocutores podem se identificar.

Posicionar sua inovao. Apele s necessidades e prioridades, aos interesses e

problemas realmente importantes para a pessoa com quem voc est se comunicando.

Usar uma linguagem que as pessoas possam entender. Tente ser simples e evite
grias sempre que possvel. Use exemplos que sejam relevantes para as necessidades
de seu pblico ouvinte.

Desenvolver uma proposta de valor indiscutvel para seu pblico. Elabore uma
descrio concisa que transmita de forma contundente os benefcios essenciais de sua
ideia. Diferencie sua ideia de outras, ressaltando suas vantagens.

Ter uma ideia clara daquilo que voc est pedindo s pessoas. Voc est
buscando o apoio delas? Voc precisa de recursos? As pessoas iro querer saber
como voc planeja envolv-las em seu projeto.

Encarar a resistncia e as crticas como feedback til. Encoraje as pessoas a

dar feedback e manifestar interesses. Sua inteno entender esses interesses para
tratar deles diretamente. Explique que as informaes delas ajudaro a fortalecer seu
projeto.

Finalmente, usar fruns mltiplos. Estude cuidadosamente o meio que voc vai usar
para comunicar sua ideia a seus ouvintes.
Por exemplo, voc pode optar por reunies informais com alguns stakeholders, ao
passo que apresentaes mais formais podem ser mais apropriadas para outros.

Formalize o projeto
Ao se comunicar com os stakeholders, trabalhe com seu patrocinador para identificar as
pessoas cuja aprovao ser necessria para dar continuidade ao projeto. Uma vez obtido o
apoio desses tomadores de deciso, voc estar em posio de solicitar os recursos de que
precisar para implementar formalmente sua ideia. Dentre esses recursos, provavelmente
esto as pessoas que iro trabalhar na iniciativa e as verbas para apoiar o trabalho delas.
A essa altura, seu projeto pode se tornar formal o bastante para necessitar de um gerente de
projeto, algum atento a detalhes, que pode ajudar a planejar e a coordenar a implementao
de sua ideia. Normalmente, essa pessoa habilidosa no trmite dos processos
organizacionais. Voc pode optar por assumir pessoalmente essa funo ou procurar algum
para exerc-la.

Tipos de resistncia
Novas ideias geralmente encontram resistncia. Como as inovaes ameaam o status quo, a
resistncia uma reao normal.
Por exemplo, um gerente de pesquisa e desenvolvimento pode se sentir ameaado pela ideia
de desenvolver uma nova frmula de tinta. Ele pode consider-la uma invaso de seu territrio.
Ou ento, um gerente de engenharia pode considerar perda de tempo a criao de um novo
carto de ponto eletrnico, mesmo que essa inovao possa melhorar a eficincia do
departamento de contabilidade.
Provavelmente, voc ir encontrar dois tipos de resistncia: explcita e oculta. Para ser um s
da inovao de sucesso, necessrio prever a resistncia e estar preparado para gerenci-la.
Recorra a seus patrocinadores e a outros facilitadores para ajud-lo a desenvolver uma
estratgia que possa vencer ambos os tipos de resistncia.

Resistncia explcita
No h nada mais difcil de gerenciar, que mais induza ao fracasso
ou que seja mais perigoso de gerenciar do que a criao de um novo
sistema.
Niccolo Machiavelli
A resistncia explcita ocorre sob a forma de crtica aberta. Ela mais fcil de lidar porque
visvel. Considere, por exemplo, a ideia de modificar a frmula da tinta para uso domstico.
provvel que voc oua comentrios indicando sua inovao como:

Desnecessria no mercado ou na indstria. "Nossa tinta vende bem e os clientes

dizem estar muito satisfeitos. Por que precisamos de uma nova frmula?" Ou: "Nosso
processo funciona perfeitamente como est. Nenhuma modificao necessria."

Muito arriscada. "Existem incgnitas demais sobre como a nova frmula da tinta vai
funcionar. Se ela no for to boa quanto o nosso produto atual, podemos perder
clientes."

Dispendiosa demais. "Nosso oramento j est comprometido. No temos dinheiro

para investir em nova iniciativa."

Fadada ao fracasso. "H dois anos reformulamos a cor vermelho-celeiro, tornando-a

mais brilhante. Foi um fracasso total e perdemos muitos clientes."

Tecnicamente invivel. "A nova frmula no pode ser fabricada segundo nossos
padres de qualidade. Ela no resistir s condies climticas extremas."

Resistncia oculta
Lidar com resistncias ocultas um desafio maior. Por serem geralmente passivas, so mais
difceis de identificar. Elas vm tona quase sempre durante a fase de execuo do projeto,
por exemplo, quando voc est tentando mobilizar seu grupo de trabalho. As pessoas podem
perder prazos, demorar em atender s solicitaes ou discordar quanto alocao de tempo e
de recursos entre projetos. s vezes, isso pode ocorrer por razes plausveis, mas tambm
pode indicar resistncia oculta.
Por exemplo, voc pode ter solicitado a executivos de diversos departamentos (incluindo
produo, vendas e pesquisa e desenvolvimento) estimativas de custo e preo para sua nova
frmula de tinta. Mesmo que essas pessoas tenham se mostrado favorveis ao projeto durante
suas reunies iniciais, elas podem ficar com um p atrs quando voc tentar implementar o
projeto. Para prosseguir com seu intento, voc ter de identificar essa resistncia oculta e lidar
com ela de forma eficaz.

Causas de resistncia
Uma pessoa proeminente que se ope sua ideia inovadora pode facilmente arruinar seus
esforos. Portanto, o primeiro passo consiste em determinar se essa pessoa ou no
um stakeholder crtico ou se ela pode influenciar um importante tomador de deciso. Se essa
pessoa no estiver em seu caminho crtico, voc poder ignorar as objees dela. Entretanto,
na maioria dos casos necessrio atender aos interesses das pessoas para que elas
trabalhem a favor da implementao de sua ideia.
Em geral, a resistncia em si no o problema; um sintoma de uma questo subjacente.
Normalmente, o sintoma pode ter origem nos seguintes fatores:

Medo do desconhecido;

Convico de que a inovao no necessria;

Conflitos de personalidade;

Desejo de se proteger contra riscos ou incertezas;

Avaliao ou compreenso diferente da sua;

Ausncia de reconhecimento por inovar ou aceitar mudanas;

Receio de que a inovao venha perturbar a ordem organizacional ou a cultura da

empresa;

Preocupao com a carga de trabalho ou com os recursos disponveis.

Se puder identificar a causa da resistncia, voc estar em melhores condies de lidar com
ela diretamente.
Por exemplo, o gerente de pesquisa e desenvolvimento, que diz que sua nova frmula
tecnicamente inconsistente, pode realmente pensar que a matria prima sugerida no vai
passar nos testes ou talvez o motivo da resistncia seja menos bvio. Por exemplo, ele pode
estar tentando proteger a prpria credibilidade; talvez esteja inseguro porque voc, uma pessoa
de outra rea, identificou uma forma potencialmente melhor de fazer alguma coisa. Saber que a
insegurana a raiz da resistncia dele pode ajud-lo a desenvolver uma estratgia para obter
a aceitao dele. Converse com ele e reconhea a experincia dele na rea. Pea que ele
manifeste suas preocupaes e veja se ele pode sugerir formas de aprimorar sua ideia.
Descubra o lado bom das crticas dele e mais tarde agradea pela ajuda.
A participao pode ajudar a vencer a oposio. Se voc continuar a envolver esse gerente,
buscando a opinio dele, medida que prossegue com o projeto, bem provvel que ele
comece a se considerar parte de seu sistema de apoio e talvez se sinta mais seguro tanto em
relao a ele prprio quanto ao projeto.

Tticas para vencer resistncias

Inovaes geralmente envolvem a conquista e o uso de poder e
influncia.
Rosabeth Moss Kanter
Algumas tticas para vencer a resistncia:

Ttica

Persuaso

Mtodo

Usar dados,
evidncias, fatos e
lgica.
Comunicar as
caractersticas e os
benefcios de sua
ideia.

Participao

Envolver a pessoa,
pedindo sugestes e
outras contribuies
para o projeto.
Compartilhar com
essa pessoa os
mritos ou o crdito
pela ideia ou pela
implementao.
Agradecer a essa
pessoa pela ajuda e
reconhecer o

Exemplo

Se o diretor de vendas resiste

sua nova frmula de tinta
porque receia que a empresa
possa perder clientes, analise
com ele sua pesquisa de
mercado e de produtos.
Ressalte os benefcios. Essa
frmula ir reduzir o
desperdcio e
consequentemente atrair o
tipo de consumidor que se
preocupa com o meio
ambiente? Ela custar menos
do que a frmula atual?
Mostre a necessidade desse
produto e tente convenc-lo
de que os clientes iro reagir
positivamente.

O chefe do departamento de
compras pode se sentir
ameaado por sua sugesto
de modificar o sistema de
gerncia da cadeia de
fornecedores da empresa.
Tente envolv-lo logo no
incio do projeto. Pea
conselhos. Reconhea as
boas ideias dele
publicamente nas reunies,
para que ele se sinta mais
envolvido.

esforo dela na
presena de
gerentes e outras
pessoas influentes.

Viabilizao

Possibilitar o
treinamento em
habilidades e outras
formas de apoio
transio, para
ajudar a pessoa a se
sentir menos
sobrecarregada.
Ajudar as pessoas
que sofreram
impacto negativo
em decorrncia da
inovao a se
adaptarem a ela.
Obter os recursos
adicionais
necessrios para
fazer com que a
pessoa se sinta mais
vontade em
relao sua ideia.

Negociao

Identificar os
aspectos do projeto
que geram
interesses e explorar
as possveis
alternativas de
chegar raiz da
resistncia.
Assumir
compromissos ou
fazer trade-offs no
projeto ou na

Uma ideia para reestruturar a

equipe de vendas para focar
em setores industriais pode
representar trabalho extra
para a equipe de vendas, j
que ela precisa se
especializar em reas nas
quais seus membros tm
pouco conhecimento.
Assuma a responsabilidade
de ajud-los com treinamento
ou com outros recursos, para
facilitar a aceitao da
inovao. Procure
oportunidades que os ajudem
a aprender rapidamente, para
que possam se concentrar no
processo de vendas.

Se a rea de produo afirma

que a frmula difcil de ser
produzida de acordo com os
padres de qualidade da
empresa, explore frmulas
ou matrias-primas
alternativas que atendem aos
interesses deles e modifique
a tinta de acordo com esses
padres.

implementao de
sua ideia.

Direo

Usar poder ou
autoridade para
pedir que algo seja
feito. Exercite seu
poder ou busque a
autoridade de um
patrocinador ou
adepto de alto nvel.

Aps a concluso de seu

projeto piloto, voc pediu a
um membro da equipe que
apresentasse, na semana
seguinte, um relatrio do que
ele descobriu. Passadas trs
semanas, a pessoa ainda no
apresentou qualquer
resultado. Talvez seja o
momento de algum da alta
gerncia enfatizar a
importncia e a alta
prioridade de seu projeto.

Esteja preparado para encontrar resistncia ao longo de seu projeto. Mantenha a mente aberta
e continue a focar sua viso. Manter uma atitude positiva e reconhecer o fato de que todos os
inovadores tm de vencer obstculos ao longo do percurso ir ajud-lo a manter o curso e
implementar sua ideia com xito.

O desafio da sinergia
A inovao bem sucedida um feito no do intelecto, mas da
vontade.
Joseph Schumpeter
As inovaes levam tempo para ser implementadas. Pode ser difcil conservar a sinergia de
seu projeto. muito mais fcil despertar interesse por uma viso no incio do projeto do que
manter o entusiasmo durante o progresso dirio rumo sua meta. Para manter as pessoas
motivadas a atingir a meta, voc deve ser um defensor dedicado e persistente de sua ideia.
medida que seu projeto passa da fase de planejamento para a implementao, voc tem de
apoiar ativamente sua equipe, tranquilizar as pessoas que sero afetadas por quaisquer
mudanas e manter os stakeholdersa par de seu progresso, j que eles controlam os recursos
de que voc precisa.

Mantenha a sinergia

Ideia-chave
Para que sua equipe e os stakeholders fiquem sempre motivados durante a implementao da
inovao, considere as seguintes tcnicas para manter a sinergia:

Cumpra suas promessas. Inovadores de sucesso prometem menos e cumprem alm

do prometido. No faa promessas que voc no tenha certeza de que pode cumprir.

Cumpra os prazos. Estabelea prazos realistas. Cumprir prazos demonstra que sua
equipe est progredindo sem deslizes e capaz de implementar o projeto inteiro. Se
deixar de cumprir prazos, as pessoas podem se perguntar se o projeto est passando
por srias dificuldades ou se a equipe no tem o devido comprometimento.

Apresentar benefcios desde o incio. Procure meios de mostrar o valor de seu

projeto desde o comeo. Por exemplo, em uma etapa inicial do desenvolvimento de um
novo processo interno.

Concentre-se nos resultados de curto prazo. Estabelea metas para si mesmo que
possam ser alcanadas rapidamente. Ao atingir uma meta, divulgue seu xito.
Pequenas vitrias do credibilidade ao plano geral de sua inovao e melhora o moral
das pessoas da equipe de implementao.

Mantenha seus adeptos informados. Depois de conseguir o apoio das pessoas,

mantenha-as atualizadas sobre seu progresso. Programe apresentaes frequentes
alta gerncia. As pessoas influentes devem manter o alto nvel de interesse para que
continuem considerando seu projeto relevante e importante.

Incentive sua equipe. Muitas pessoas se concentram na execuo de atividades

rotineiras, deixando o trabalho em projetos especiais para os perodos menos
congestionados. Se voc pedir s pessoas que trabalhem mais para ajud-lo com a
inovao, voc corre o risco constante de se deparar com lentido ou inatividade.
Rena-se regularmente com a equipe do projeto e considere a possibilidade de
elaborar relatrios semanais para manter as pessoas a par do projeto.

Mantenha a discrio quando estiver vulnervel. Prepare-se para os problemas que

viro tona durante o projeto e trabalhe na surdina para resolv-los. D a si mesmo
tempo para mostrar progresso. Ao concluir uma etapa ou resolver um problema,
reaparea e chame a ateno para seu projeto.

medida que seu projeto progredir, lembre-se de ser paciente. A implementao total de sua
inovao pode levar vrios meses ou at anos. Lembre-se de que, ao longo da histria, os
ases da inovao tiveram de ser persistentes (e dedicados) para fazer com que suas ideias
fossem aceitas.

Ideias revolucionrias

Um dos exemplos mais interessantes de como se organizar e ser inovador em torno da

inovao vem do mundo das enciclopdias. Ao pensar sobre a forma como o conhecimento foi
acumulado nos ltimos cem anos, ver que isso se deu por meio de livros.
A Enciclopdia Britnica surgiu como uma forma de acumular o conhecimento do mundo
inteiro, coloc-lo na forma de livro e vend-lo de porta em porta. Eles ganharam muito dinheiro
dessa forma.
Porm, no incio da dcada de 1990, a Microsoft chegou a esse mercado com a ideia de um
aplicativo multimdia e disse: "No precisamos vender enciclopdias de mil dlares. Podemos
vender um CD por cem dlares com todo esse conhecimento e tornar a experincia muito mais
interativa."
Essa experincia da Encarta Microsoft basicamente destruiu o modelo da Britnica e comeou
a revoluo do mercado de multimdia. Mas, em seguida, o modelo da Encarta Microsoft foi
superado pela Wikipdia. A Wikipdia surgiu em 2001 como nova ideia para organizar o
conhecimento do mundo.
Pegue a si mesmo como exemplo e responda: Quando foi a ltima vez que usou a Wikipdia?
A maioria das pessoas vai responder: foi na semana passada ou nesta semana. Por outro lado,
se pensar na ltima vez em que usou a Encarta Microsoft, ver que a maioria das pessoas
parou de us-la como acesso ao conhecimento. Hoje em dia, quase ningum recorre a um
livro, ou a uma enciclopdia como a Britnica para obter conhecimento. A revoluo aconteceu
de forma espetacular, exatamente nos modelos de negcio.
O mais interessante a forma como a Wikipdia organizada. Os criadores disseram a seus
adeptos e usurios que qualquer um poderia participar, apresentar ou editar um artigo, e que
no limitariam a forma como a enciclopdia foi idealizada.
No prazo de dez anos, desde que foi lanada, a Wikipdia se tornou um dos dez websites mais
visitados do mundo. Ela mais abrangente e tem melhor qualidade do que as publicaes da
Britnica ou da Encarta. Isso causou mudanas no modo de pensar, que fez com que um
monte de pessoas do mundo inteiro participasse com voc e solucionasse esse problema de
como fazer uma enciclopdia.
Agora, tente imaginar como isso contraintuitivo. Imagine algum da Microsoft indo at Bill
Gates, em 1999, para dizer: "Tenho uma grande ideia para voc. Devamos abrir a Encarta
completamente, coloc-la na Internet e deixar qualquer pessoa participar de sua criao.
Assim, no precisaremos mais contratar editores e pessoas talentosas para criar o contedo.
Os usurios faro isso de graa."
Isso nunca aconteceria no mbito da Microsoft. possvel imaginar essa pessoa sendo banida
por causa dessa ideia. De fato, foi essa ideia que fez com que a Wikipdia derrotasse a
Microsoft.

Verifique seu conhecimento: Resultados

Sua pontuao: 7/10

1
Qual das opes a seguir a melhor maneira de abordar um possvel patrocinador sobre sua
ideia inovadora?

Correta
Voc escolheu
Voc dispe de alguns minutos para discutirmos uma ideia que eu tive? Gostaria de sua
orientao quanto ao que fazer para lev-la adiante.
Essa a melhor opo.
A maioria das pessoas est disposta a lhe conceder alguns minutos para discutir uma nova
ideia. Ao pedir orientao em vez de apoio, voc envolve a pessoa no desenvolvimento da
ideia sem que ela se sinta imediatamente comprometida. Nas primeiras etapas de seu projeto,
talvez seja cedo demais para algum formar uma opinio objetiva quanto viabilidade de sua
ideia. Depois que a pessoa tiver tido a chance de avaliar os mritos de sua ideia (e decidir que
vale a pena apoi-la), voc pode pedir a ajuda dessa pessoa para desenvolver uma estratgia,
a fim de levar a ideia avante e conseguir apoio. O fato de ser procurado para ajuda ou
orientao j cria um ar de propriedade que pode fazer com que a pessoa queira ser sua
patrocinadora.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Cultivando sua rede informal de suporte > Consiga apoio e assistncia logo no incio do processo

2
Quando voc deve procurar um importante tomador de deciso para pedir apoio sua ideia
inovadora?

Correta
Voc escolheu
Assim que tiver elaborado uma descrio formal de viso convincente, recrutado um
patrocinador de alto nvel e constitudo uma rede informal de suporte.
Essa a melhor opo.
Os ases da inovao eficazes identificam os tomadores de deciso que iro afetar o sucesso
das inovaes desde o incio do processo, mas aguardam a ocasio certa paraprocur-los para

obter apoio. Primeiramente, eles testam suas ideias em outras pessoas e, somente depois de
ter constitudo uma rede de suporte com amigos e colegas, buscam o apoio dos tomadores de
deciso. Entretanto, esperar demais pode muitas vezes ser to problemtico quanto se
precipitar. Seu patrocinador deve ser capaz de ajud-lo a definir o momento certo de procurar
os tomadores de decises cujo apoio ser necessrio para garantir o sucesso de seu projeto.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Cultivando sua rede informal de suporte > Timing

3
Qual das seguintes opes um exemplo de como um inovadorfracassou em reconhecer os
critrios de avaliao que seus stakeholdersprovavelmente usariam para avaliar sua ideia?

Correta
Voc escolheu
O inovador fez uma apresentao a clientes potenciais sobre as caractersticas internas de seu
novo aspirador de p que reduziram os custos de fabricao do aparelho
Essa a melhor opo.
Nesse caso, o inovador no mostrou aos clientes que benefcios seu novo produto traria
para eles. Uma boa estratgia para convencerstakeholders consiste em avaliar os benefcios
que sua ideia geraria para aquela pessoa em particular. Ideias bem-sucedidas beneficiam
diferentes stakeholders de maneiras diferentes. Descrever as caractersticas que facilitam a
fabricao do aspirador de p no atende s necessidades dos clientes; portanto, a
apresentao no foi convincente o suficiente para o cliente escolher sua marca ao invs de
outra.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Identificando os stakeholders > Critrios de avaliao

4
Ao desenvolver a ideia de novas caractersticas para o programa campeo de vendas de sua
empresa, por que seria importante recrutar um guardio para ajud-lo em seu projeto?

Correta
Voc escolheu

Para proporcionar orientao tcnica e contato com outras pessoas que possam fornecer
informaes, experincia e outros recursos.
Essa a melhor opo.
. O guardio geralmente um especialista em determinada rea ou assunto. Nesse caso, voc
provavelmente poderia procurar um engenheiro de programa com conhecimentos atualizados
na rea que pudesse servir de porta-voz e fonte de informaes. Os bons guardies tm muitos
contatos na organizao e fora dela, de forma que podem colocar voc em contato com outras
pessoas que podem ajud-lo com informaes, experincia e outros recursos.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Cultivando sua rede informal de suporte > Atribua papis-chave

5
Qual das opes a seguir a melhor descrio formal de viso?

Correta
Voc escolheu
Precisamos reduzir o tempo que gastamos desenvolvendo sites para vencer a concorrncia.
Caso contrrio, no podemos sobreviver nesse mercado. Sites baseados em modelos iro nos
ajudar a alcanar nossa meta. Ser exigido um esforo extra de todos, durante os prximos
dois meses, para projetar modelos ao mesmo tempo em que executamos os projetos atuais.
Mas quando tivermos uma biblioteca de modelos, seremos mais produtivos, mais aptos a
cumprir os prazos rigorosos de nossos clientes e ganharemos mais dinheiro com isso!
Essa a melhor opo.
Essa descrio define claramente a direo que a empresa deve tomar e delineia as razes
pelas quais essa direo necessria. Ela reconhece os possveis sacrifcios que as pessoas
tero de fazer, mas deixa claro que os resultados iro compensar o esforo.

MATERIAL DE ANLISE
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6
Determine se a afirmao a seguir verdadeira ou falsa: A pessoa mais indicada para ser o s
de uma ideia aquela que teve a ideia.

Correta

Voc escolheu
Falsa
Essa a melhor opo.
. muito comum a concepo errnea de que uma ideia deve ser implementada por quem a
gerou. Geralmente, o criador da ideia tem grande aptido para pensar criativamente e
identificar solues para problemas difceis. Porm, ele no costuma ter as habilidades
necessrias nem o temperamento adequado concretizao da ideia. Um s da inovao tem
o know-how, a disposio, a ousadia, a dedicao e a perseverana necessrios para
transformar uma ideia em realidade. Embora muitas pessoas de uma organizao possam ter
ideias criativas, poucas se comprometem a coloc-las em prtica. Quando o criador da ideia
tambm possui as habilidades necessrias e o interesse em promov-la e implement-la, pode
ser um s eficaz, mas isso no deve dado como certo em qualquer situao.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Inovaes e inovadores > Tipos de inovadores

7
Qual das opes a seguir no poderia fazer parte do esquema de um estudo de viabilidade?

Incorreta
Voc escolheu
Recursos especficos de que voc ir precisar para atingir suas metas
Essa no a melhor opo.
Na verdade voc deve especificar os recursos necessrios para atingir suas metas, ao
esquematizar seu estudo de viabilidade. Entretanto, voc no deve fornecer detalhes de cada
passo a ser dado rumo s metas. Inclua apenas as principais etapas que ilustram o avano
rumo s metas, ao invs de cada passo a ser dado. Voc pode fornecer detalhes da
implementao mais tarde, depois que o estudo de viabilidade tiver despertado o interesse das
pessoas por seu projeto.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Elaborando um estudo de viabilidade > Iniciando

8
Voc percebe que o supervisor do almoxarifado da empresa est resistindo sua ideia de
implementar um novo sistema de distribuio porque se sente sobrecarregado pela tarefa que

ter durante a implementao. Qual das opes a seguir seria a melhor ttica para faz-lo
aceitar a sua ideia?

Incorreta
Voc escolheu
Participao
Essa no a melhor opo.
Participao pode fazer com que o supervisor do almoxarifado se sinta mais envolvido no
processo de tomada de decises, mas no ir ajud-lo a se sentir mais preparado para utilizar
o novo sistema. A resposta correta viabilizao. A viabilizao contribui para que as pessoas
passveis de serem afetadas negativamente pela inovao consigam se adaptar a ela.
Proporcionar treinamento, desenvolvimento de habilidades e outras formas de apoio para a
transio provavelmente ajudar o supervisor do almoxarifado a se sentir menos
sobrecarregado pelas tarefas envolvidas na implementao de sua ideia.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Gerenciando a resistncia a novas idias e a mudanas > Tticas para vencer resistncias

9
Qual das opes a seguir poderia minar o entusiasmo de sua equipe por sua ideia, medida
que seu projeto avana?

Correta
Voc escolheu
Restringir seu foco s metas de longo prazo.
Essa a melhor opo.
Focar exclusivamente suas metas de longo prazo pode diminuir a motivao das pessoas. Para
conservar a sinergia e o entusiasmo, necessrio focar os ganhos de curto prazo. Estabelea
metas para sua equipe que possam ser atingidas rapidamente e no deixe de divulgar seu
sucesso!

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Mantendo o entusiasmo por sua inovao > Mantenha a sinergia

10

Por que importante determinar que tipo de ajuda ou de apoio voc ir

solicitar aos stakeholders antes de se reunir com eles?

Incorreta
Voc escolheu
Solicitar certo tipo de ajuda ou de apoio faz com que as pessoas compreendam o quanto seu
projeto necessrio.
Essa no a melhor opo.
Solicitar ajuda ou apoio especficos no faz com que as pessoas necessariamente
compreendam o quanto seu projeto necessrio. A resposta correta seria: As pessoas querem
saber como voc pretende envolv-las em seu projeto. Ao identificar seus objetivos com
clareza antes de se reunir com os stakeholders (Voc pedir recursos? Precisa de apoio?),
voc mostra por que o envolvimento deles importante e deixa claro o que est solicitando. De
outra forma, voc pode at notar sinais de aceitao e depois no obter apoio concreto na hora
que precisar.

Passos para desenvolver sua viso

1. Encontre um lugar tranquilo onde possa pensar.
Encontre um lugar tranquilo onde voc possa passar algum tempo sem ser perturbado.
Sente-se, relaxe e feche os olhos.
2. Concentre-se em sua ideia.
Pense no futuro, quando a inovao j tiver sido concretizada com xito. Imagine como
sua ideia se desdobrou. Na hiptese mais otimista, como voc v sua inovao? Como
as pessoas esto reagindo sua ideia? Qual foi o impacto de sua ideia sobre a
empresa?
3. Concentre o foco em si mesmo.
A seguir, imagine como se sentiria vivenciando os resultados de uma implementao
bem-sucedida. Novamente, concentre-se na hiptese mais otimista. Como voc encara
o sucesso? Como voc se sente? Pense no resultado e em como voc o alcanou.
4. Grave essas imagens.

Depois de uns cinco minutos de visualizao, grave essas imagens como achar
melhor. Voc pode fazer um desenho, construir uma maquete ou escrever um
pargrafo para descrever sua viso.
Acesse a planilha para ajud-lo a elaborar uma descrio formal de viso, que ir
ajud-lo a ilustrar essa viso no papel
5. Mentalize sua viso regularmente.
Regularmente, mentalize novamente sua viso. A reflexo regular ir ajud-lo a
manter-se focado na implementao criativa de sua ideia, alm de tambm ajud-lo a
se manter motivado quando se depara com obstculos ou contratempos inevitveis.
6. Comunique sua viso com empolgao e entusiasmo.
Quando voc se sentir preparado para descrever sua viso, hora de fazer um teste.
Contar s pessoas sobre sua ideia, com empolgao e entusiasmo, ajuda a atra-las.
Pea aos colegas e amigos que reajam sua ideia e o ajudem a revisar sua viso,
para torn-la ainda mais clara e convincente.

Passos para obter apoio para sua ideia

1. Busque orientao e informaes
Ao desenvolver sua ideia, pea informaes a amigos e colegas de confiana. No
tente vender sua ideia, por enquanto. Pelo contrrio, pea a eles que identifiquem
possveis problemas e falhas em seu raciocnio. Pea a eles que desafiem seus
pressupostos e que proponham meios de aprimorar a ideia. Revise a ideia com base
nofeedback recebido.
2. Identifique stakeholders
Considere quem ser afetado por sua ideia e quem controla os recursos de que voc
vai precisar para implement-la. Pergunte a si mesmo como essas pessoas poderiam
reagir sua ideia. Antes de se reunir com elas, tente prever quais so os interesses
delas e esteja preparado para responder s perguntas que fizerem. A pessoa escolhida
como patrocinador deve ser capaz de descrever o perfil dos tomadores de deciso
e stakeholders que voc ter de conquistar.
3. Desenvolva uma estratgia de comunicao

Depois de explorar os detalhes de seu projeto, e quando se sentir preparado para

buscar apoio externo, desenvolva a estratgia para convencer os stakeholders.
Trabalhe em conjunto com seu patrocinador ou com outros orientadores de sua
confiana, para decidir como e quando contatar cada pessoa. Para certas pessoas,
uma reunio informal pode bastar. Para outras, uma apresentao mais detalhada
pode ser mais adequada. No deixe de identificar os objetivos das conversas com
cada stakeholder, de modo que saiba o que vai pedir antes de se reunir com eles.
4. Rena-se com stakeholders importantes
Implemente a estratgia de comunicao que voc desenvolveu. Apresente suas ideias
e pea informaes e apoio. Revise sua estratgia de comunicao com base
no feedback que voc receber nas primeiras reunies. Se encontrar forte resistncia,
volte ao passo anterior e tente compreender as causas dessa resistncia, para que
possa lidar com ela adequadamente.
5. Mantenha os adeptos informados sobre seu progresso
Lembre-se de sempre manter seu patrocinador e os stakeholders-chave bem
informados sobre seu progresso. Seu projeto deve estar em primeiro plano nas mentes
de seus adeptos, de forma que continuem a consider-lo importante e relevante.

Passos para elaborar um estudo de viabilidade preliminar

1. Esboce o esquema.
Utilizando a descrio formal de viso como diretriz, esboce um esquema dos temas
que deseja abordar em seu estudo de viabilidade. Dentre eles, voc pode incluir metas,
clientes em potencial, a concorrncia, os benefcios esperados da implementao, um
cronograma preliminar e estimativas de custos e de mo-de-obra. aconselhvel citar
possveis obstculos e como voc pretende lidar com eles, visto que os tomadores de
decises e os stakeholdersprovavelmente faro perguntas sobre problemas previstos.
2. Cite detalhes onde julgar conveniente.
Trabalhe sozinho ou com um grupo de pessoas para documentar as informaes que
voc j possui sobre cada tema de seu esquema. Talvez seja necessrio fazer
estimativas para temas como projeo de lucro, necessidade de recursos, prazos e
custos. No deixe de anotar seus pressupostos. Eles podem ser contestados, portanto,
voc deve estar preparado para defend-los.
3. Rena dados.

Rena dados e faa pesquisas para preencher as lacunas de seu estudo de

viabilidade. Examine seus pressupostos para ver se existem fatos que os confirmem ou
contestem. Com base em suas descobertas, atualize seu estudo de viabilidade.
Lembre-se de que o processo de elaborao do estudo de viabilidade to importante
quanto o documento que voc vai redigir. Explorando os detalhes de seu projeto, voc
ir se especializar naquilo que voc est propondo.
4. Pea feedback.
Mostre seu estudo de viabilidade preliminar a orientadores e adeptos de confiana que
estejam em sua rede informal de suporte. Pea orientao sobre como aprimorar seu
estudo. Revise seu documento com base nas informaes que receber.
5. Faa a pr-venda de sua ideia.
Antes que qualquer pessoa em posio de decidir o destino de sua ideia comparea a
uma apresentao formal ou a uma reviso de seu estudo de viabilidade, ela deve
estar predisposta a aderir a sua ideia. Marque uma reunio informal com essas
pessoas para pedir a orientao delas sobre as ideias que voc explorou em seu
estudo de viabilidade. Por enquanto, no apresente o estudo a elas; apenas discuta
seu contedo. Feito isto, voc pode melhorar seu documento, incorporando
o feedbackque receber.
6. Crie mltiplos documentos para diferentes pblicos ouvintes
Usando as informaes que reuniu, crie verses diferentes de seu documento para
diferentes stakeholders.
Por exemplo, pode ser til redigir um documento detalhado para uso de sua equipe.
Voc pode preparar uma apresentao deslides de alto nvel para comunicar sua ideia
a possveis adeptos. Considere tambm a possibilidade de preparar um sumrio
executivo que ressalte os pontos mais importantes de seu estudo de viabilidade,
aqueles que sejam relevantes para cada grupo de stakeholders. Esse breve
documento vai lembrar os stakeholders dos benefcios da inovao proposta, alm de
poder proporcionar uma discusso mais especfica sobre sua ideia.

Passos para vencer a resistncia

1. Oua atentamente qualquer forma de feedback
Preste ateno quando as pessoas fizerem crticas sua ideia. Faa uma sondagem
detalhada para chegar ao mago dos interesses delas.
Por exemplo, voc pode perguntar: Voc pode falar mais sobre esse
aspecto? Ou: Voc poderia citar fatos que deem respaldo a sua opinio? Geralmente,

os que criticam sabem de alguma coisa que voc no percebeu. O feedback sincero
dessas pessoas pode ajud-lo a fortalecer seu plano ou melhorar a forma como voc
apresenta sua ideia.
2. Leve em conta a funo e a reputao da pessoa que faz a crtica.
Se a crtica no parece ser construtiva, trabalhe com seu patrocinador ou com outros
orientadores para avaliar a importncia dessa pessoa. O opositor sua ideia
essencial para o sucesso da implementao? algum que pode influenciar outras
pessoas ou que controla recursos de que voc precisa para implementar sua ideia?
Voc precisa do apoio dessa pessoa para prosseguir? Se a resposta a qualquer uma
dessas perguntas for sim, talvez seja necessrio definir uma estratgia para vencer
essa resistncia. Mas se essa pessoa for conhecida por reclamar de tudo, voc pode
abrir mo do apoio dela.
3. Identifique a causa da resistncia.
Descubra por que essa pessoa se ope sua ideia. A resistncia se deve a alguma
falha na ideia em si ou forma como ela ir impactar essa pessoa? Ela est se
sentindo ameaada? Est apreensiva quanto aos riscos? Est muito ocupada para
assumir mais responsabilidades e receosa de que voc possa pedir a ela que contribua
com o projeto? Ela teme no ser mais solicitada quando o projeto for concludo? Pode
ser aconselhvel pedir a seu patrocinador ou a algum que tenha deixado o projeto
que ajude a identificar a(s) causa(s) da resistncia.
4. Desenvolva uma estratgia para gerenciar a resistncia.
Com base naquilo que voc sabe sobre a pessoa e nas provveis causas da
resistncia, escolha uma abordagem para gerenciar essa resistncia. Se o problema
so os riscos, tente persuadir a pessoa com fatos e raciocnio lgico sobre como voc
ir atenuar ou gerenciar os elementos de risco. Se a pessoa se sente ameaada pelo
projeto, incentive a participao dela, pedindo conselhos e convidando-a para as
reunies. Dentre outras tticas que voc pode considerar esto o treinamento para que
a pessoa se sinta menos sobrecarregada, a oferta de algo em troca do apoio dela, o
fornecimento de mais dados que deem sustentao proposta, ou simplesmente a
orientao da pessoa para que conclua a tarefa em questo.
5. Continue a constituir uma grande rede de suporte.
Admita que talvez no seja possvel convencer todo mundo a apoiar seu projeto.
Entretanto, quanto mais pessoas o apoiarem, maior ser sua chance de vencer outros
opositores.

Dicas de como escolher o patrocinador

Selecione cuidadosamente seu(s) patrocinador(es). Procure pessoas que j

defenderam uma ideia, que j foram desafiadas e seguiram em frente assim mesmo:
pessoas que j foram ases da inovao em suas carreiras. Procure indivduos que
demonstrem ter forte compromisso com inovaes e com pessoas inovadoras.

Comece pelas pessoas influentes que voc j conhece. Voc se relaciona bem com
algum alto executivo de sua empresa, que seja respeitado por importantes tomadores
de deciso (e que tenha acesso a eles)? Em caso positivo, considere a possibilidade
de pedir a orientao dessa pessoa para colocar sua ideia em prtica.

Considere os tipos de recursos e de apoio de que vai precisar. Procure algum com
experincia poltica e habilidade na obteno de recursos para projetos especiais.

Avalie a carga de trabalho e os compromissos atuais de seu patrocinador potencial. Ele

dispe de tempo para ajud-lo e orient-lo? Caso contrrio, voc ainda pode buscar a
orientao dessa pessoa, mas provavelmente ter de procurar algum que possa
ajud-lo regularmente.

Tente recrutar mais de um patrocinador. medida que suas necessidades forem

mudando, voc pode precisar de pessoas de diferentes especialidades, ou que tenham
acesso a diferentes recursos e tomadores de deciso.

Dicas de como escolher o guardio

Procure pessoas, em sua empresa e fora dela, com especializao tcnica ou funcional
que seja relevante para sua ideia.
Por exemplo, um profissional de vendas que conhea bem as preferncias dos clientes
poderia ajud-lo a posicionar sua ideia de um novo xampu que iria alavancar a
renomada marca de sabo da empresa. Depois, pergunte a si mesmo se acha que
essa pessoa teria disposio e tempo para compartilhar a experincia dela com voc.

Voc conta com o guardio para ser o porta-voz de suas ideias e para ajud-lo a
encontrar respostas para perguntas difceis. Procure algum que realmente goste
daquilo que faz e que esteja disposto a dedicar tempo para assegurar que voc
compreende as questes tcnicas.

O guardio com rede prpria de contatos pode ajud-lo a obter informaes e recursos
adicionais. Procure pessoas com timo relacionamento, em sua organizao e fora
dela, do qual voc possa usufruir.

Preencha as lacunas. Geralmente, um guardio s no basta. Pense estrategicamente

e recrute guardies que possam colaborar com sua ideia em diferentes reas
funcionais.

Dicas de como escolher o formador de opinio

Pessoas que so procuradas por suas opinies sobre assuntos recentes ou

importantes podem ser fundamentais na obteno de apoio sua ideia. Tente envolver
pelo menos um desses influentes formadores de opinio logo no incio de seu projeto.

Procure algum em sua organizao que normalmente procurado para apresentar

novos processos, produtos ou servios a pessoas na organizao e fora dela. Voc
considera essa pessoa persuasiva? Em caso positivo, ela pode ser um timo porta-voz
para sua ideia.

Amplie sua busca pelo formador de opinio alm do mbito de sua organizao. Pode
ser um consultor ou perito externo em quem as pessoas de sua organizao confiam.

Os formadores de opinio devem apoiar ativamente sua ideia. Procure pessoas que
endossem sua ideia publicamente, a fim de acelerar a aceitao.

Procure algum que disponha de tempo para comparecer a reunies

com stakeholders importantes e ajudar a influenciar a opinio deles.

Dicas de como promover a aceitao de sua ideia

Avalie se sua ideia complementa outra iniciativa j implementada. Em caso afirmativo,

procure as pessoas que esto gerenciando essa iniciativa e estude meios de vincular
sua ideia ao trabalho delas. Ao atrelar sua ideia a outros projetos, talvez voc aproveite
os recursos disponveis para esses projetos.

Crie e exiba diagramas, prottipos, modelos ou outras ferramentas que comprovem o

conceito, para que as pessoas tenham uma ideia concreta da inovao proposta.

Ressalte os benefcios para causar o mximo impacto. Ao falar sobre sua ideia com
os stakeholders, enfatize como seu projeto vai melhorar ostatus quo.

Vincule sua inovao s necessidades, aos desejos e s prioridades de

cada stakeholder. Ao procurar o apoio dos stakeholders, tea sua apresentao de
modo que aborde os interesses individuais de seus ouvintes.

Ao chegar fase de execuo do projeto, tente trabalhar com pessoas que tenham
sua disposio ferramentas de apoio, o tempo e o treinamento necessrios para
implementar sua ideia. As pessoas estaro mais propensas a aderir ao projeto se
sentirem que esto bem treinadas e preparadas.

Implemente aos poucos. Definir metas modestas e realistas para voc e para sua
equipe ir ajud-lo a cumprir prazos e promessas, alm de proporcionar benefcios em
curto prazo.