Teorías Gerenciales Modernas

Empowerment
Es un proceso estratgico que busca una

relacin de socios entre la organizacin y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente.
Empowerment
Segn Yohann Jonson, es "el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo."
En otras palabras, significa empoderamiento,
apoderamiento o potenciacin (la palabra
empowerment est compuesta por en y power
que significa "poder" en ingls, la cual es un
antecedente del francs pouvoir).
Que es un equipo con

empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean
y toman decisiones relacionadas con el
mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con

empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas
administrativas,
Los miembros tienen facultad para evaluar y
mejorar la calidad del desempeo y el proceso
de informacin,
El equipo proporciona ideas para la
estrategia de negocios,
Son comprometidos flexibles y creativos,
Caractersticas de equipos con

empowerment:
Coordinan e intercambian con otros equipos
y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con
los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que
obligan a la organizacin a cambiar :
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del
producto.
Organizaciones mas planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Reemplazar la estructura tradicional por un mayor
compromiso y alta involucracin del personal
La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso hace que la estructura piramidal tradicional,
cambie por una estructura con forma de crculo o de red,
Puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del crculo

El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se
debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de continua
comunicacin y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para
trabajar con otros.

Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los
dems no de su jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados
por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energa proveen las
conexiones y dan empowerment a sus equipos.


Elementos del empowerment

Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.
Teora de Koontz y Weichrich acerca

del funcionamiento del empowement
Poder=Responsabilidad (P=R)
Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se
hace responsable por sus actos, tendra una conducta
autocrtica.
Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se
sentiran frustrados debido a la falta del poder que se
requiere para ejercer las labores de las que son
responsables.
Principios del Empowerment:

Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a
realizar.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los
estndares de calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.
Colaborar con dignidad y respeto.
Caractersticas del empowerment

Promueve la innovacin y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en
equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de
colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea,
sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de
duplicar rdenes.

Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando
alcanzan mejores niveles de productividad y toman
iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que
facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan
hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se
necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los
miembros del equipo de trabajo.

El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el
conocimiento, no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del
equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los
miembros del equipo.
Requisitos o premisas del

empowerment
Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte
satisfactorio y relevante, debe ser una va adecuada para
reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y
asumir responsabilidades.
Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse
responsables de las funciones que realizan. Deben
acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar
decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.

empowerment
Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el
fin de una mejora continua de la actuacin y desarrollo
profesional.
Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas
acentuando su deseo de aprender. El superior fomentar esta
autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.

empowerment
Participacin: Se implantar una continua comunicacin y
despliegue de informacin entre jefes y empleados.
Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la
personalidad de la persona controlada.
Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su
rendimiento y las probables vas de mejora.
TEORIA DE OUTSOURCING
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un
proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin
es el aspecto de la transferencia de control.
2.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para
realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal
y recursos internos. Es una estrategia de administracin por
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no
crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado
para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades
neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una
funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden
alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de
recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por
suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o
activos, es un contrato para resultados.
Ventajas del outsourcing

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de
una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos
generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena
internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los
casos, en virtud de la economa de escala que obtienen
las compaas contratadas.
Ventajas del outsourcing

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por
definir la funcionalidad de las diferentes reas de su
organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto,
Implementacin, administracin y operacin de la
infraestructura.
Estrategias de outsourcing... Claves

para desarrollarla de manera efectiva
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la
perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades
de poca relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y larga duracin para
obtener el xito.
Estrategias de outsourcing... Claves

para desarrollarla de manera efectiva
La estrategia debe definirse claramente de manera que
asegure que el proceso est regido por las guas de
Outsourcing de la empresa.
La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en
este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de
este tipo permite conocer a los empleados las razones por las
cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Los riesgos del outsourcing.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing
pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la
empresa.
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma,
su cultura, la informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de

Outsourcing son.
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el
contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Outsourcing son.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del
contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

Outsourcing son.
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas
estn permitiendo que ste se d cuenta de cmo sacarle
partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que
el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para
cumplir con los objetivos y estndares que la empresa
requiere.
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
CertoS. la define as: Es el proceso que se sigue para
asegurar de que una organizacin posea estrategia
organizacional y se beneficie de su uso.
Stoner J. la define as: Proceso de administracin que
entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y,
despus, acte conforme a ellos.
... Una estrategia
apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades
de una organizacin en un momento determinado.
ESTRATGICA
La administracin estratgica se define como el proceso
que se sigue para asegurar de que una organizacin posea
una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y
responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse
a la definicin de comunicacin integral en las organizaciones.
ESTRATGICA
Por comunicacin integral en las organizaciones e
instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores
pblico, privado y social se da a la tarea de fortalecer la
contribucin positiva de quienes integran la organizacin o
institucin y busca abrir espacios para la discusin de los
temas esforzndose por lograr soluciones colectivas que las
hagan ms slidas, productivas y sustentables.
ESTRATGICA
La comunicacin integral en las organizaciones e
instituciones incluye tres dimensiones:
a) comunicacin interna u organizacional enfocada a la
bsqueda de la integracin y la corresponsabilidad,
b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y
mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o
institucin, y
c) la publicitaria o mercadolgica cuya finalidad es la
realizacin de los productos y servicios en el mercado o en la
sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).
Importancia y Beneficios
Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de
prioridad y explotarlas.
Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
Reduce las consecuencias de cambios adversos.
Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor
los objetivos establecidos.
Elementos de la administracin
estratgica
A) La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que
directiva.
Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
Los objetivos son el resultado de la reflexin y discusin por
un largo perodo de tiempo.
Los objetivos estn diseados para ofrecer a los
departamentos prioridades para el desarrollo institucional.
estratgica
B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual
una amplia variedad de individuos pueden identificar y
resolver sus propios problemas.
Comunicacin efectiva de doble va entre la autoridad central
y las unidades operativas.
Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad
en el personal.
Anima al dilogo y la discusin dentro de la organizacin con
el propsito de evitar o minimizar la amenaza externa.
estratgica
C) Enfoca la direccin en el desempeo y la mejora continua.
Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de
fines-estrategias-medios.
El enfoque incentiva la inversin en el personal quien mover
a la empresa a sus metas.
La cultura de participacin y evolucin permite a cada quien
entender y comprometerse con el logro de las metas.
D) El plan estratgico debe ser respaldado por una autoridad
competente
TEORIA DE REINGENIERIA
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar
de manera fundamental los procesos de negocios y
redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos
logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son:
la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de
negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s
que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor
para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y
una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
los insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente
indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija
a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este
requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo
que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y
malo en caso contrario". El punto de partida para el xito
organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener
procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a
la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas
tradicionales que ya no responden al entorno altamente
competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los
procesos se hace necesaria en la mayora de las
organizaciones.
organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas
en que descansa el proceso es otra caracterstica de la
reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto,
sin dar nada por sentado y determina primero lo que una
empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera
debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cmo debe ser.
El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se
aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los
procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas.
Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata
de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar
cmo podemos hacer nuestro trabajo.
organizaciones.
Crticas y revisiones a la reingeniera

El concepto original de reingeniera ha sido duramente
criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas criticas
corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado.
Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades
para mejorar en forma significativa la productividad de una
organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin
deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo
empresarial durante estos ltimos aos.

Otra crtica generalizada es que la reingeniera ha servido
como excusa gerencial para despedir personal y recargar el
trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la prctica
una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de
reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o
"adelgazamiento organizacional" , acompaado normalmente
por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin de
confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras
oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente
la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le
teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue,
resistencia y desnimo.

Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera
automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido
confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que
muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniera se
apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer
reingeniera. Una empresa puede automatizar un proceso ya
existente, haciendo que sea ms eficiente, pero no
necesariamente lo redisea. Algunos han llamado a esto
"pavimentar la acera". La reingeniera en cambio es el
rediseo de los procesos, es disear una nueva va por donde
pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la
automatizacin es, sin duda, una ayuda fundamental.
TEORIA DE BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Aspectos importantes
El concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es
un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante.
La medicin, ya que esta est implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios
y los de otras empresas para poder compararlos.
Se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio.
El benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los lderes de la
industria.
Aspectos del benchmarking

Calidad:
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el
cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la
forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un
punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por
los clientes, la cual es determinada por la relacin con el
cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia.

Calidad:
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo
que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad
resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se
puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y
diseo, los procesos de produccin y distribucin y los
procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc.

Calidad:
Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as
como en el entrenamiento.

Calidad:
Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as
como en el entrenamiento.

Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la
excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada,
y la productividad puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.

Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la
direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos
ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor
potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los
tiempos de entrega.
Categoras de benchmarking
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con
mltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operacin. Una
de las investigaciones de benchmarking ms fcil es
comparar estas operaciones internas.
Benchmarking interno
Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad.
Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee.
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es
una base excelente no slo para descubrir diferencias de
inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a
que se enfrentar o que sean de inters para comprender las
prcticas provenientes de investigaciones externas.
Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.
Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes
resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos.
Benchmarking competitivo
Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de
investigacin a considerar es el hecho que puede ser
realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de
los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin
debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de
la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles.
Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya
que fomenta el inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.
Benchmarking generico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador.
Benchmarking generico
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que
mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se
pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes.
El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del
proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil
para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que
tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Metodologas - Proceso de Benchmarking de

Robert C. Camp (XEROX)
Fase de Planeacin
Identificar que se va a someter a benchmarking.
Identificar compaas comparables.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar
los datos.
Informacin interna.
Informacin del dominio pblico.
Bsqueda e investigaciones originales.
Visitas directas en la ubicacin.

Fase de Anlisis
Determinar la brecha de desempeo actual.
Brecha negativa.
Operaciones en paridad.
Brecha positiva.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.
Productividad Histrica.
Brecha de Benchmarking.
Productividad Futura.

Fase de Anlisis
Determinar la brecha de desempeo actual.
Brecha negativa.
Operaciones en paridad.
Brecha positiva.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.
Productividad Histrica.
Brecha de Benchmarking.
Productividad Futura.
Las cinco etapas para un benchmarking de xito

propuestas por Spendolini.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.Definir quienes son los clientes para la informacin del
benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking
de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos
interfuncionales,
interorganizacionales.
interdepartamentales
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
equipos

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar
benchmarking.
analizar
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
la
informacin
de

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
GESTIN DE CALIDAD TOTAL

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un
enfoque que busca mejorar la calidad y desempeo, de forma
de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede
ser logrado integrando todas las funciones y procesos
relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila
todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de
calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y
aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las
medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos
los empleados.
Principios de la Administracin de Calidad Total

Executive Management: La administracin principal debe
actuar como el conductor principal de TQM y crear un
ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento
regular en los mtodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan
mejorar la satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben
ser tomadas en base a mediciones.

Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y
herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad
son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar
constantemente para mejorar la manufactura y los
procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera
estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados
para trabajar juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser
motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los
problemas relacionados a la calidad.

Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y
herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad
son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar
constantemente para mejorar la manufactura y los
procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera
estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados
para trabajar juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser
motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los
problemas relacionados a la calidad.
Requerimientos para un programa de

calidad
Todo integrante de la empresa debe estar informado y
comprometido en el logro de un buen desempeo.
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los
propsitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas
de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que
afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los
procesos de trabajo.
Diseo de procesos con calidad.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.
Modelos de calidad
Modelo de calidad de Deming:
Este es un sistema de maximizacin de la produccin
que permite alcanzar la metas propuestas , a reducir
costos y por consiguiente trae consigo a incrementar
la productividad.
Modelos de calidad
Modelos de calidad
Modelos de calidad
Modelo de Balgrige:
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea
en Estados Unidos en 1987, momento en el que la
invasin de productos japoneses en el mercado
estadounidense precisa de una respuesta por parte de
las organizaciones de este pas.
Modelo de Balgrige:
En la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria
para que las organizaciones puedan competir en el mercado
internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano. La misin de este premio es: Sensibilizar
al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la
Gestin de Calidad Total como mtodo competitivo de gestin
empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y
pblicamente los mritos de aquellas firmas que los hubieran
implantado con xito.
Modelo de Balgrige:
MODELO DE CALIDAD EUROPEO

El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el
mbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a
los clientes, productos y servicios de mayor calidad,
como nica forma de supervivencia ante la competencia
internacional, procedentes sobre todo de Japn y
Estados Unidos.

Para ello promueve que empresas y organizaciones
europeas efecten su autoevaluacin con el modelo
europeo como referencia. El modelo se adapta a todo
tipo de organizacin, tanto pblica como privada,
industrial o de servicios, educacin, sanidad,
administracin pblica en general, ONGs Adems,
podemos realizar una Autoevaluacin como un examen
global de la organizacin, sistemtico y regular de las
actividades y resultados de una organizacin
comparados con un modelo de excelencia.
El costo de la Administracin de Calidad

Total
Los
costos
de
prevencin
son asociados al diseo,

implementacin y mantenimiento del sistema de calidad total. Son
costos en los que se incurre antes de la operacin, los que pueden
incluir:
Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales,
procesos, productos/servicios terminados.
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del
sistema de calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los
procesos.

Total
Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de
proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios
comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las
especificaciones.
Auditoras de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona
correctamente.
Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de
proveedores.

Total
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de
los fallos internos y externos.
Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no
logran los estndares de calidad y son detectados antes de que los
bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:
Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,
organizacin pobre o mala comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser
reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas
de las fallas internas.

Total
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los
productos o servicios no alcanzan los estndares de calidad, pero no
son detectados hasta despus de que el cliente los recibe. Estos
pueden incluir:
Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios
son vueltos a llevar a cabo bajo garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de
los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos
devueltos.
Kaizen
cambio a mejor o mejora en japons, en el uso comn de su
traduccin al castellano, significa mejora continua o mejoramiento
continuo, y su metodologa de aplicacin es conocida como la
MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o
metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios
idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada a casi todos los
sistemas de produccin industrial en el mundo
significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza
puesta en su gente, a la paciencia y a la educacin destinados a
colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al
cliente.
Qu es kaizen?
Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin
de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se
implemente con su potencial verdadero.
Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia
mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como mejoramiento
continuo.
Kaizen, al contrario de otras filosofas empresariales, no se trata de
realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras
pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso
a paso y no de grandes revolcones.
La aplicacin del kaizen

Consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso
estructurado, a saber:
Verificacin de la misin: planeamiento estratgico
Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas
Solucin de la causa raz
Mantenimiento de resultados
Los cinco pasos del kaizen

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5S,
toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu
y shitsuke.
Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas,
servicios y personas.
Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se
simplifican los procedimientos.
Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el
orden, organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.
Shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el
respeto a las reglas y a las personas (compaeros de trabajo y
clientes).
Para el Profesor Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics

Comunications University, las principales ventajas de la
estrategia del Kaizen y la administracin de control de calidad total
son las siguientes:
Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor
rapidez.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor
importancia.
Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo
sistema.
JUSTO A TIEMPO (Just in Time)

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un
sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen
japons.
Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo
ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de
trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el
conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una
cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de
la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes
laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad.
JUSTO A TIEMPO (Just in Time)

Es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de produccin desde las compras
hasta la distribucin.
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al
producto. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una
empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas,
almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominacin de este
mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo. las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o
para el servicio al cliente.
Las finalidades de este mtodo JIT:

Minimizar la inversin en inventario.
Acortar el tiempo de espera de la produccin.
Reaccionar de forma rpida ante los cambios de la demanda.
Optimizar los sistemas de produccin.
Fundamentos del proceso:

Este mtodo se basa en los siguientes elementos:
Recursos flexibles
Distribucin en planta celular
Produccin en pequeos lotes
Reduccin de los tiempo de fabricacin
Minimizar los tiempos de entrega
Minimizar el stock
Tolerancia cero con los errores
Flexibilidad y rpida adaptacin
Cero paradas tcnicas
Produccin uniforme
Redes de proveedores
Calidad en la fuente. Cero defectos
Mejora continua
Ventajas del Justo a Tiempo (Just In Time)

Reduce los niveles de inventario en todas las fases de la
lnea de produccin
Reducen los costes que supone el mantenimiento de dichos
inventarios
Minimiza las prdidas ocasionadas por los suministros
obsoletos
Reduccin de los tiempos de entrega
Es un sistema flexible que se adapta de forma rpida a los
cambios
Inconvenientes del Justo a Tiempo

(Just In Time)
Puede generar problemas de ruptura de stocks o retrasos
por una inadecuada planificacin del aprovisionamiento de
materiales
Como consecuencia de lo anterior, pueden producirse
retrasos o suspensiones en la lnea productiva
Limita la posibilidad de reducir precios por volumen de
compra
Para mitigar estos aspectos, exige una relacin ms cercana
con los proveedores

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