Análisis Lima Motor SRL

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE
GRAU
____________________________________________________________
DIAGNSTICO DE
LA EMPRESA LIMA
MOTOR S.R.L
Anlisis realizado del 18 al 27 de agosto del 2016
Chiclayo, 1
setiembre de
de
2016
____________________________________________________________________________
MC CONSULTING CONSULTORES INTEGRAGLES

Tel. 201474 Cel. 94856574 Ro Amazonas 185 Urb.
La Florida Chiclayo - Lambayeque /
www.mcconsultingci.com.pe E-mail.
mcconsulting@mcconsulting.com.pe
NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I: ANTECEDENTES
1.1 Datos Generales
1.2 Cultura Organizacional
1.3 FODA
CAPTULO II: ANLISIS DE MERCADO
2.1 Clientes principales
2.2 Productos brindados
2.3 Competencia
2.4 Canales de distribucin
CAPTULO III: REA DE PRODUCCIN
3.1 Producto
3.2. Proceso productivo
3.3 Proveedor
3.4 Indicadores de produccin
CAPTULO IV: REA LOGSTICA
4.1Descripcin del rea
4.2 Valorizacin de inventarios
CAPTULO V: REA DE CALIDAD Y MANTENIMIENTO
5.1. Descripcin del rea
5.2 Principales problemas tcnicos y/o fallas
5.3 Valorizacin del inventario
CAPTULO VI: RECURSOS HUMANOS
6.1. Problemtica actual
6.2. Puestos de trabajo
6.3 Anlisis de resultados de encuestas
CAPTULO VII: REA FINANCIERA
7.1 Balance General y Estado de Resultados
7.2 Ratios financieros
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
8.2 Recomendaciones
ANEXOS
INTRODUCCIN
En la actualidad, las importaciones son parte fundamental de la economa
peruana, la cual tiene muchas empresas en su territorio que promueven este
sector. As mismo, cabe resaltar que el 39% de las importaciones, provienen en
de China., pas del que muchas empresas nacionales importante su materia
prima para su posterior comercializacin en el mercado. Entre estas empresas
se encuentra LIMA MOTOR S.R.L, la cual tiene como giro de negocio la
importacin, ensamble y comercializacin de tres tipos de motos: trimotos de
pasajeros y motocicletas o motos lineales y principalmente de trimotos de
carga. La empresa en mencin, tiene como marca principal a YANSUMI, la
cual ya se ha posicionado como una marca reconocida en el mercado local.
El presente diagnstico tiene la finalidad de realizar un anlisis de todos las
reas de la empresa y de esta manera determinar aquellos positivos, pero
sobre todo, los aspectos en los que necesita mejorar. ste es el primer paso
fundamental a seguir para realizar un cambio progresivo en la empresa, que
permita generar una ventaja competitiva ante un creciente y competitivo sector,
para que de esta manera pueda haber una mejor integracin entre personas,
productos y procesos, que conlleve a lograr la consolidacin de la empresa, y
asegurando la satisfaccin del cliente interno y externo.
Finalmente, es importante mencionar que el presente informe sirve como base
para la posterior propuesta e implementacin de un Sistema de Gestin de
Calidad, el cual trae consigo muchos beneficios importantes para las empresas
que apuesten por llevarlo a cabo.
CAPTULO I: ANTECEDENTES
1.1
Datos generales
1.2
Cultura Organizacional
1.3
Nombre de la empresa: Lima Motor S.R.L.

RUC: 20531497741
Fecha inicio de actividades: 01 de Noviembre del 2006
Direccin Legal: Av. Augusto B. Legua N500
Distrito: Jos Leonardo Ortiz
Provincia: Chiclayo
Departamento: Lambayeque
La empresa no cuenta con misin.

La empresa no cuenta con visin.
La empresa no cuenta con organigrama.
La empresa no ha definido sus valores.
FODA
FORTALEZAS
Slida rea contable
Nivel de ventas constantes

Buen posicionamiento de marca en el mercado
OPORTUNIDADES
Creciente demanda de productos (trimotos de
carga)
Nuevos mercados van adquiriendo los productos
Tener una sede en Lima que representa un

procentaje importante de ventas.
Contamos con el sistema Navasoft que permite
tener manejo bsico de inventarios y temas
contables
DEBILIDADES
Falta de capacitacin al personal
Elevadas fallas de productos
Carecen de una adecuada distribucin de las
reas de almacn y ensamble
No hay control de las salidas de los materiales,
accesorios ni lubricantes.
No hay una planificacin de la produccin
(ensambles) basada en una demanda.
Carencia de MOF y ROF
Rotacin de personal de ensamble
AMENAZAS
Constante variacin del tipo de cambio hace que
los costos de importacin no sean estables.
CAPTULO II: ANLISIS DE MERCADO
Abundantes clientes mayoristas con productos

similares
Chemoto es la principal competencia
2.1 Clientes principales

La empresa Lima Motor S.R.L tiene dos tipos de clientes: los minoristas,
representado por la clase emprendedora, y que por lo general son personas
naturales o con negocios pequeos, que utilizan los vehculos para la carga de
sus productos y el transporte de los mismos; y por otro lado, los clientes
mayoristas como Zhongyu, 4H, Nakamine, Mazgazlab, entre otros.
A continuacin se presenta el cuadro mensual de ventas de la empresa desde
el ao 2015 hasta el primer semestre del presente ao.
Tabla N01. Ventas mensuales de Lima Motor S.R.L.
Ventas (S/.)
Enero
703 227,00
Febrero
1 264670,00
Marzo
1 190 600,00
Abril
1 355 290,00
Mayo
946 430,00
Junio
969 110,00
Julio
741 250,00
Agosto
1 154 033,90
Septiembre
933 745,10
Octubre
933 745,10
Noviembre
929 270,00
Diciembre
888 689,50
Enero
1 273 596,83
Febrero
1 200 200,00
Marzo
887 710,00
Abril
1 033 700,00
Mayo
900 100,00
Junio
1 172 286,00
Total
18 477 653,43
Fuente: rea contable Lima Motor S.R.L. (2015 y 2016-I)
2016
2015
Ao
Mes
Grfico N 01. Ventas mensuales 2015 & I semestre 2016
Ventas mensuales 2015 & I semestre 2016

1,500,000.00
1,350,000.00
1,200,000.00
1,050,000.00
Valor venta
900,000.00
750,000.00
Ab
ril
En
er
o
O
ct
ub
re
Ju
lio
Ab
ril
En
er
o
600,000.00
Como se puede observar en el grfico N 01, la empresa no tiene ventas

constantes; sin embargo en la mayora de los casos, est por encima de S/.900
000,00; lo que nos muestra una fortaleza para la empresa impulsada por la
comercializacin de las trimotos cargueras.
2.2 Productos brindados

Lima Motor S.R.L. se ha dedicado a importar, ensamblar y comercializar vehculos
automotrices menores como motocicletas, trimoto de pasajeros y trimotos de
carga, adems de motores, desde el ao 2011. Sin embargo, algunos productos no
han tenido la aceptacin de mercado por lo que no han tenido la rotacin querida.
Los productos detallados son los siguientes:
Tabla N02. Productos comercializados
Producto
Motor 150CC
Motor 200CC
Motor 250CC
Motor 300CC
Motocicleta YS125
Motocicleta YS150
Trimoto pasajero YS125
Trimoto carga YS200
Trimoto carga YS250
Trimoto carga YS300
Para conocer la variacin de la demanda a lo largo de los dos ltimos aos, en

primer lugar se realiz un anlisis de la data histrica de las ventas mensuales del
ao 2015 y del primer semestre del 2016.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos de la demanda histrica de
los productos.
Grfico N03. Venta de motores* 150CC (Ene 2015 Jun 2016)
*(por trimestres)
Interpretacin: La importacin de motores se viene dando desde enero de
2015, no obstante se empezaron a vender en el ltimo trimestre de ese ao.
Fue en el primer trimestre del presente ao que las ventas aumentaron.
*(por trimestres)
2015, no obstante se empezaron a vender en el ltimo trimestre de ese ao.
Fue en el primer trimestre del presente ao que las ventas aumentaron.
*(por trimestres)
2015 y empezaron a venderse desde el segundo trimestre de dicho ao.
Adems, se puede observar que hubo una disminucin en las ventas en el
2016.
*(por trimestres)
2015 y empezaron a venderse desde el primer trimestre del presente ao,
debido a la demanda de clientes de la zona norte. Adems, se puede observar
que hubo una disminucin en las ventas en segundo trimestre del 2016.
Grfico N07. Venta de motocicletas YS125 (Ene 2015 Jun 2016)
*(por trimestres)
Interpretacin: Es uno de los modelos que mayor tiempo tiene en stock, su
rotacin es muy baja y por eso se ha dejado de importar. Es importante que se
le de salida para poder recuperar el dinero invertido.
Grfico N08. Venta de motocicleta YS150 (Ene 2015 Jun 2016)
*(por trimestres)
Interpretacin: Este es uno de los productos que fueron importados en el
2012, su rotacin es baja, pero quedan pocos producto en stock, los cuales
deben ser vendidos mediante distintas estrategias de comercializacin para
que no se deterioren y sigan perdiendo su valor. En el primer trimestre del 2016
tuvieron su histrico mximo en ventas.
Grfico N09. Venta de Trimoto pasajero YS125 (Ene 2015 Jun 2016)
*(por trimestres)
Interpretacin: Es uno de los modelos con la rotacin ms baja. Los clientes
prefieren comprar otras marcas como Wanxin, lo que ha hecho que en muchso
trimestres no se venda ningn producto.
*(por trimestres)
Interpretacin: Es uno de los modelos que fue importado en el ao 2012. No

hay mucha demanda de este producto debido a la fuerte competencia de otras
marcas con mejores diseos. Se recomienda que no se siga importando ms
este modelo debido a su baja rotacin.

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
T1-2015
T2-2015
T3-2015
T4-2015
T1-2016
T2-2016
*(por trimestres)
Interpretacin: Como se puede observar en el grfico, este producto tiene
pocas unidades vendidas, lo cual refleja la baja demanda, con una mximo
histrico de 8 unidades en un trimestre.
Grfico N12. Venta de Trimoto carga YS200 (Ene 2015 Jun 2016)
*(por trimestres)
Interpretacin: Este es un de los productos de mayor demanda de la empresa,
que ha mantenido una demanda constante a lo largo de los ltimos trimestres,
aunque tuvo una cada en las ventas en el segundo trimestre del 2016.
Grfico N13. Venta de Trimoto cargar YS250 (Ene 2015 Jun 2016)
*(por trimestres)
Interpretacin: Es el producto estrella de la empresa, como podemos observar
durante el 2015 y el primer semestre de este ao, la demanda ha sido
constante con una creciente en el primer trimestre del 2016. Por ello es uno de
los tres productos que la empresa decidi seguir importando.
Grfico N14. Venta de Trimoto carga YS300 (Ene 2015 Jun 2016)
*(por trimestres)
Interpretacin: La empresa tienen entre sus principales productos al modelo
YS300, el cual tuvo su mayor pico en el segundo trimestre del 2015 y que a lo
largo de los dos ltimos trimestres del 2016 ha ido aumentando nuevamente
tras una cada. Cabe mencionar que el principal mercado de este producto est
en la ciudad de Lima.
Luego de conocer toda la data histrica de la demandas de cada producto,
podemos observar que algunos productos como las trimotos de carga YS200,
YS250, YS300 son las que mayor demanda han tenido a la largo de los ltimos
trimestres, por lo que son stas motos las que se estn importando con mayor
frecuencia.
As mismo, existen modelos que fueron importados en el ao 2012

(motocicletas YS125, YS150 y trimotos de pasajeros YS125, YS150, YS200),
los cuales no tienen mucha rotacin y han dejado de ser importados,
mantenindolos en los almacenes a lo largo de ltimos aos y generando un
costo adicional.
2.3 Competencia
A lo largo de la Av. Augusto B. Legua se puede observar que la zona se ha vuelto una
cluster comercial de comercializacin de vehculos automotrices menores y moto
repuestos.
Uno de los principales competidores de la empresa es Chemoto, quien a diferencia de
Lima Motor, fabrica sus propios chasis, compra las autopartes e importa los motores
para luego realizar el ensamble. Ello hace que los precios sean ms competitivos, ya
que sus costos de produccin son menores.
Tabla N03. Principales competidores de la empresa Lima Motor S.R.L
EMPRESA
MARCA
MODO DE COMPRA
Tokyo Motos
Zhongyu
Korea Motos
Lifan
Wanxin
C&C Motor
Importacin
Importacin
Importacin
Chemoto
Producto nacional
(slo importa motores
y respuestos)
Chemoto
POSICIONAMIENTO
DE MERCADO
Bajo
Bajo
Bajo
Regular/alto
Fuente: Elaboracin propia
2.4 Canales de distribucin

La empresa cuenta con dos canales de distribucin, dos en Chiclayo y uno en Lima.
Las tiendas en Chiclayo se encuentran ubicadas en Av. Augusto B. Legua N500 y Av.
Augusto B. Legua N1039, y es all desde donde se distribuyen los pedidos locales y
de la zona norte del pas, principalmente a Trujillo, Nueva Cajamarca, Tumbes y Piura.
CAPTULO III: REA DE PRODUCCIN

3.1 Produccin
Actualmente, el proceso productivo de la empresa consta solamente de un centro de
trabajo (CT1) que es el rea de ensamblaje, lugar ubicado en la parte posterior del
primer piso de la infraestructura. Se muestra el tiempo ciclo que demora en ensamblar
una moto carguera, producto con mayor demanda, en la tabla 04. (Ver diagrama de
anlisis de procesos en Anexo 03)
Tiempo ciclo
Tabla N 04. Tiempo de ciclo de moto carguera
TIEMPO (min)
CT
Moto carguera
4h 11 min 7s
Como se puede inferir, el ensamblaje para una moto demanda

4 horas
aproximadamente, lo que equivale para la empresa un turno por da, ya que la hora de
entrada de los trabajadores por lo general es a las 10:00 a.m y mientras se instalan,
empiezan el proceso a partir de las 11:00 a.m. Adems el descanso para el almuerzo
es de 45 minutos y la hora de salida es a las 5:30 p.m, hasta que terminen de limpiar
el rea.
Cuello de botella
La etapa de transporte representa el cuello de botella ya que los materiales estn
ubicados en el almacn del segundo piso y los trabajadores suben y bajan para
trasladarlos al rea de ensamblaje, generando un tiempo de 20 min 16 s.
3.2 . Problemas en el proceso de produccin

Es importante saber que, en Lima Motors S.R.L. existen problemas que limitan
avanzar con la produccin y stas se dan principalmente por la falta de organizacin
en la administracin de la misma, lo cual ocasiona dificultad para determinar una
buena planificacin.
3.2.1
Recepcin
Los insumos que llegan a la empresa vienen por cajas y son alojadas en los
espacios del segundo piso, sin tener una supervisin de su estado ni un orden
adecuado para su manejo, lo cual genera demoras y actividades improductivas
que retrasan el proceso del ensamblaje como se puede observar en la figura
N 01.
Figura N 01. rea de almacn de las motos
3.2.2. Ensamblaje
Durante el proceso existen problemas como el requerimiento de material, pues
no hay un control de salidas, por ejemplo si es que una pieza les falta, el
trabajador abre una caja de materiales y saca lo que necesita dejando la caja
incompleta.
Adems no existe un sistema de planificacin de la produccin, pues solo
ensamblan de acuerdo a los materiales que tengan y al producto ms
demando, en este caso las motos cargueras.
Por otro lado, cabe recalcar que la mano de obra no es calificada y que
tampoco cuentan con capacitaciones, lo cual perjudica en parte la calidad del
producto.
3.2.3. Capacidad de Lima motors vs competencia.

Capacidad real y nominal de Lima motor's S.R.L vs Che
motor
Capacidad
Capacidad
Capacidad
de la
Modelos
real
nominal
Competenc
ia
1
2
3
Motos cargueras moto/trabajad moto/trabajado moto/trabaja
YS200
or
r
dor
1
2
3
YS250
or
r
dor
1
2
3
YS300
or
r
dor
En resumen, se esquematiz por medio del diagrama Ishikawa las posibles causas de
la desorganizacin de la planificacin de la produccin como se muestra en el grfico
15.
Grfico N 15 Diagrama Ishikawa de la planificacin de la produccin
3.3 Indicadores
Los indicadores que se tomaron en cuenta dentro del proceso productivo se presentan
en la tabla 04.
Tabla 04.- Indicadores e interpretacin
INDICADORES
RESULTADOS
Actividades
Productivas (%)
190.48 '
x 100
251.1'
75,86
Actividades
Improductivas
(%)
60.62 '
x 100
251.1 '
24,14
Interpretacin
Como observamos, el resultado nos indican que hay un 75,86

% de actividades productivas y un 24,14% de improductivas, las
cuales representan que existen un tiempo ocioso que controlar
y mejorar para reducir el tiempo de ensamble.
Capacidad de
produccin
esperada
Interpretacin
3.3.1
8 horas /dia
4.185 horas /unidad
1.91 unidad/da
De acuerdo al resultado obtenido se puede inferir que existe

una capacidad de produccin esperada de 2 motos por da, no
obstante por falta de control de la empresa solo se ensambla 1
moto diaria.
Costo de produccin
Tabla 05.- Costo de Produccin de motos cargueras
MODELOS
DESGLOCE DE COSTOS
COSTO TOTAL*
S/.4 164,00 importacin

Moto carguera YS200
Moto carguera YS250
+ S/.3,00 gasolina
+ S/.60 /M.O
+ S/.2,00 luz
+ S/. 0.5 agua
S/.4 843,17 importacin
+ S/. 3,00 gasolina
+ S/. 11,00 lubricante
S/. 4 240,50
S/. 4 919,67
+ S/.60 /M.O
+ S/. 2,00 luz
+ S/. 0,5 agua
S/. 6 647,92 importacin
+ S/. 3,00 gasolina
+ S/. 16,00 refrigerante
Moto carguera YS300
+ S/. 11,00 lubricante
+ S/. 100 /M.O
+ S/. 2,00 luz
+ S/. 0.5 agua
(*costo total en soles por unidad)
S/. 6 780,42
CAPTULO IV: REA LOGSTICA

4.1. SITUACION ACTUAL.
En la actualidad la empresa carece de un sistema de gestin de logstica, es por eso
que presenta distintos problemas; lo que a su vez ocasiona prdidas monetarias.
Adems, es importante mencionar que cuenta con un sistema integrado llamado
Navasoft, a travs del cual se registra la mercadera que llega, sin embargo, ste
software no cuenta con la clasificacin de inventarios (Inventario de materia prima, de
produccin en proceso y de producto terminado), por lo que no se conocen con
precisin la cantidad de productos en proceso ni de productos terminados.
4.1.1. Proveedores principales
A continuacin, se detallan los principales proveedores de la empresa y sus
respectivas funciones dentro de la organizacin
Tabla N 6. Proveedores Principales
Catlogo de Proveedores Principales
Funcin
CHONGQING POPULAR MOTOR MACHINERY

ELECTRONIC CO., LTD
Proveedor de producto
principal
Esmes S.A Agentes Afianzados
Agente Logstico
IMUPESA
Transporte Externo
Transtotal Agencia Martima S.A.
Transporte Externo
Hanjin Shipping
Transporte Externo
Integrated Global Logistics S.A.
Almacn Aduanero
Rosa Transport (Flete - Lima- Callao)
Transporte Interno
Estiba y desestiba Rafael Gmez
Transporte Interno
Alibal S.A.C.
Proveedor de lubricantes
Fuente: Lima Motor S.R.L

4.1.2. Valorizacin de inventarios
Con el fin de conocer el estado de los productos disponibles en almacn, a

continuacin, se presenta los costos representados por modelo.
Tabla N 7: Estado Econmico de Productos en Stock

Estado Econmico de Productos en Stock
Familia
MOTOCICLETA
TRIMOTO
PASAJERO
TRIMOTO DE
CARGA
Modelo
Costo
Fecha desde que

est en Almacn
YS125
S/. 14 968,91
2012
YS150
S/. 31 783,31
2012
YS150
S/. 119 474,06
2011
YS200
S/. 153 969,32
2012
YS200
S/. 144 635,72
2014
YS250
S/.
846 345,53
2015
YS300
S/.
203 594,76
2015
TOTAL
S/. 1 514 771,61
2011 - 2015

Como podemos observar en la tabla x, tenemos los productos con sus respectivas
familias, modelos, costos y las fechas desde que se encuentran en almacn. Se puede
notar tambin que, debido a la falta de demanda de algunos productos, estos tienen
varios aos en almacn sin rotacin, lo que genera un gran margen de prdidas por
desuso. Teniendo un total de S/. 320 195,6 de mercadera con cero rotaciones;
mientras que tenemos S/. 1 194 576,01 en mercadera con poca o mediana rotacin.
4.1.3. Principales Clientes
Tabla N 8: Principales clientes de compra.
Ao
2015
2016
Clientes Frecuentes
IMPORTACIONES FUJIMOTORS
SAC
NAKAMINE FLORES RITA
MAGALY
KOREA MOTOS S.R.L.
4H MOTOR S EIRL
ASENJO ROSAS HECTOR
ALFREDO
NAKAMINE FLORES RITA
BANCO FINANCIERO DEL PERU
4H MOTOR S EIRL
C.G. IMPORTACIONES Y
SERVICIO
IMPORTACIONES FUJIMOTORS
Cantidad
Periodicidad
de compra
205
84
12
68
39
4
8
22
37
30
28
7
1
2
27
21
SAC
5.2. PROBLEMAS EN PROCESO.

A continuacin, presentaremos los principales problemas encontrados:
La falta de codificacin de sus materiales que permita la rpida localizacin de

las piezas de ensamble. Como podemos ver en la siguiente imagen.
Figura N 2: Estado de Almacn
Fuente: Almacn de Lima Motor S.R.L

Deficiente flujo de materiales: Al momento que llegan los pedidos son
recepcionados sin ser revisados, solo se hace un conteo rpido de las cajas
que contienen partes de los diferentes modelos de moto, ocasionando un
problema al momento de realizar el ensamblado, pues las piezas vienen
falladas o hay faltantes.
Figura N 3: Estado de Almacn
Fuente:
Almacn de Lima
Motor S.R.L
Falta de control de inventarios: No existe una persona encarga del control

estricto de los inventarios, y son los mismos ensambladores quienes tienen que
ir a los almacenes para recoger los materiales para realizar el proceso. Debido
a ello, en muchos casos los trabajadores encuentran que hay piezas que no
llegaron y tienen que utilizar otras que le pertenecen a otra moto, a lo que le
llaman rotacin de piezas. Finalmente, ello causa que al final se tengan que
reponer las piezas faltantes, incurriendo en un costo adicional.
Debido a la falta de rotacin de algunos productos y las malas condiciones de

almacn, las piezas se han deteriorado y en algunos casos, se han perdido
piezas fundamentales como motores, lo que ocasiona que al momento de
querer ensamblarlas se tengan que volver a pintar, lijar o darle un post
mantenimiento, generando costos adicionales innecesarios.
Figura N 4.- Piezas de rdenes de importacin antiguas
Fuente: Almacn de Lima Motor S.R.L
Mala de distribucin del local: El local actual no cuenta con una adecuada
distribucin de sus almacenes, lo que dificulta el flujo de materiales dentro de la
empresa y hace que se pierdan tiempos del proceso de ensamble, ya que
tienen que subir y bajar constantemente para poder ubicar las piezas
necesarias.
Grfico 16.- Distribucin de rea de almacn Av. Legua 1039 Lima Motor
S.R.L.
Fuente: MC Consulting
CAPTULO V: REA DE CALIDAD Y MANTENIMIENTO
5.1 Descripcin del rea

Actualmente, la empresa Lima Motors no cuenta con un rea de Control de Calidad,
por lo tanto, el control de la calidad del producto se encuentra en base a la percepcin
propia de los ensambladores y se deja a su criterio el considerar un producto sin fallas
y listo para su comercializacin. Como consecuencia, existen clientes que se acercan
a la empresa a reclamar por fallas en sus diferentes productos.
Los productos cuentan con garanta, por lo tanto, estos reclamos son atendidos por la
empresa y los costos de reparacin son costos que la empresa asume. Adems, la
empresa registra una data (Ver Anexo 04) de los reclamos que se realizan mes a mes
desde enero del 2016.
5.2 Principales problemas tcnicos y/o fallas

Los principales problemas tcnicos y fallas registrados desde Enero hasta Agosto del
2016 se presentan en la tabla 10, adems se especifican las cantidades y los montos
que representan a la empresa su atencin y reparacin.
Tabla N10.- Tipos de fallas registradas.
TIPOS DE FALLAS
CANTIDAD
(unidades)
MONTO
(S/.)
Afinamiento
71
930
Afinamiento y otros
16
321
Cambio de
esprragos
11
629
Fallas de motor
41
2 410
Mantenimiento
13
225
152
4 515
TOTAL
Como se puede observar en la tabla el mayor nmero de fallas proviene del

afinamiento con 71 unidades; sin embargo, el monto ms representativo para la
empresa dentro de los tipos de fallas provienen de las fallas de motor con un monto de
S/. 2 410,00 del total de S/. 4 515,00.
Para entender mejor esto, se presenta un Diagrama de Pareto del proceso el cual nos
ayudar a identificar las causas de estas fallas y as eliminar casi todo el costo de las
atenciones a quejas.
Grfico 16.- Diagrama de Pareto aplicado a las fallas del producto.

100%
140
90%
120
80%
70%
100
60%
80
50%
40%
60
40
80-20
30%
20%
20
10%
os
am
bi
o
de
es
M
an
te
n
p
rra
g
im
ie
n
ot
ro
s
y
to
am
ie
n
Af
n
Fa
lla
s
de
to
am
ie
n
Af
n
to
0%
m
ot
or
Gracias al Diagrama de Pareto se pueden identificar claramente los pocos vitales y los
muchos triviales, es decir, se puede identificar los problemas muy importantes de los
menos importantes. Se concluye que el 80% de los problemas tcnicos y las fallas son
originados por el 20% de los tipos de fallas, los cuales son dos: el afinamiento y las
fallas del motor; que como ya se haban visto en la tabla 10 eran las dos causas ms
importantes tanto en cantidad como en el monto que representan para la empresa.
5.3 Valorizacin de las fallas

A continuacin se presenta la data analizada y desarrollada en tablas y grficos.
En la tabla 11 se identifican los orgenes de las fallas, ya sean fallas provenientes de
la empresa o del proveedor.
Tabla N11.- Origen de falla
ORIGEN DE
FALLA
CANTIDAD
(unidades)
MONTO
(S/.)
EMPRESA
76
1 098
PROVEEDOR
76
3 417
Total general
152
4 515
Grfico N17.- Origen de fallas registradas
Origen de Fallas
EMPRESA
PROVEEDOR
50%
50%
Como se observa en el grfico y en la tabla, el porcentaje de fallas entre los dos

orgenes es el mismo. Es decir, el 50% de las fallas provienen de la empresa
proveedora, mientras que la otra mitad se originan luego de pasar por el proceso de la
empresa.
Teniendo en cuenta los modelos de los productos vendidos, en la tabla 12 se analizan
la cantidad de fallas y sus tipos, en funcin a cada producto.
Tabla N12.- Fallas segn el tipo de producto

TIPO DE PRODUCTO
TIPOS DE FALLAS
2
3
4
5
TOTAL
MOTOR 300CC
TRIMOTO CARGA
YS200
32
14
60
TRIMOTO CARGA
YS250
29
18
65
TRIMOTO CARGA
YS300
20
TRIMOTO PASAJERO
YS150
TOTAL
71
16
11
41
13
152
Grfico N18.- Fallas segn el tipo de producto

35
32
29
30
25
18
20
14
15
10
Afnamiento
211
Afnamiento y otros
6
11
Fallas de motor
YS
15
0
PA
SA
JE
RO
Mantenimiento
TR
IM
O
TO
TR
IM
O
TO
CA
RG
A
30
0C
C
YS
25
0
M
O
TO
R
Cambio de esprragos
Como se observa en el grfico, el afinamiento es una falla que se repite

consecutivamente en diferentes tipos de modelos de productos como las Trimotos de
Carga YS200 y YS250. Adems los productos que ms incidencia en fallas tiene es el
modelo Trimoto de Carga YS250, con 65 fallas, seguida de la Trimoto de Carga YS200
con 60 fallas.
En la tabla 13 se tiene en cuenta el nmero de fallas y los montos de esto por cada
mes del 2016.
Tabla N13.- Fallas registradas en los meses del 2016
MES
CANTIDAD (unidades)
MONTO (S/.)
Enero
25
528
Febrero
22
552
Marzo
25
705
Abril
26
730
Mayo
17
524
Junio
320
Julio
19
736
Agosto
11
420
TOTAL
152
4 515
CAPTULO VI: RECURSOS HUMANOS

6.1. Problemtica actual
Lima Motor S.R.L., hoy en da no cuenta con un rea de recursos humanos, y esto
ocasiona que no cuente con una correcta administracin del personal, estas funciones
son empricas y los instrumentos que utilizan no corresponden a una correcta gestin
de talento humano. Existen diversas funciones que debe realizar el rea de Recursos
Humanos como:
La seleccin y reclutamiento del personal, que actualmente lo hace la

administracin.
Capacitacin al personal, no lo realizan.
Las compensaciones del personal, lo realiza el rea contable.
La higiene laboral, su rea de trabajo es reducido debido a la variedad de
cosas que tiene a su alrededor hace que el ambiente del operario no sea el
adecuado, adems la limpieza de su centro de trabajo no es constante.
Evita los riesgos laborales, los operarios no cuentan con equipos de seguridad,
y no existen sealizaciones de peligro en ciertas reas de la empresa que
ponen en riesgo a su personal.
Programas de salud ocupacional, no lo realizan, pero deberan hacerlo ya que
por ley son exigidos los exmenes mdicos, adems deben contar con un
comit paritario de salud en donde debe destinar los recursos necesarios para
la implementacin de programas de salud en donde estos se enfoquen en la
prevencin de accidentes y enfermedades. Si no se realiza los siguientes
exmenes de salud a sus trabajadores: PRE-OCUPACIONAL, EXAMEN
ANUAL Y EXAMEN MEDICO DE SALIDA, puede que la empresa tenga
problemas ms adelante.
Estos diversos problemas presentados anteriormente crean deficiencia en el

crecimiento de la empresa. Y se seguirn presentando por la falta de una normatividad
clara para desarrollar las actividades dentro de la organizacin. Es por eso que es
importante contar con un rea de Recursos humanos por que esta desarrolla
actividades de gran importancia dentro de la empresa, ya que su funcin es de
gestionar y administrar el talento humano.
Adems, la empresa cuenta con personal del rea contable que realizan diferentes
actividades, y entre ellas algunas funciones que debe realizar el rea de Recursos
Humanos.
Cabe mencionar que la misma no cuenta con un organigrama por lo que hemos
propuesto uno (Ver Anexo 02), tampoco cuenta con un Manual de Organizacin y
Funciones (MOF), ni de un Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF).
As mismo, el rea en mencin aparte de buscar el bienestar del personal, lo cual es
fundamental para el buen desempeo y el logro de metas dentro de la empresa;
buscar prevenir futuras demandas cumpliendo con los derechos de los trabajadores
segn la ley vigente, evitando as futuras perdidas monetarias.
6.2. Puestos de trabajo

La empresa cuenta con 17 trabajadores. A continuacin en la Tabla N 14 se detalla
el grado de instruccin que tiene cada trabajador y cuantas personas constituyen en
las diferentes reas de la empresa.
Se puede diferenciar 5 reas en la empresa: Produccin, logstica, contabilidad, ventas
y el rea administrativa.
Tabla N14. Puestos de Trabajo en la empresa Lima Motor S.R.L.
AREAS
rea de
Produccin
CARGOS
Gerente
Jefe de control y
revisin
Ensambladores
rea de Logstica
rea de
Contabilidad
rea de Ventas
rea administrativa
Gerente
Asesor
Contadora
Jefe de pagos
Asistente de
contabilidad
Vendedor
Administradora
TOTAL
GRADO DE
INSTRUCCIN
Estudios secundarios
CANTIDA
D
1
Universitario
Estudios
secundarios/Tcnico
Universitario
Licenciado
Licenciado
Licenciado
7
1
1
1
1
Licenciado
Secundaria
Tcnico
1
1
17
6.3 Anlisis de resultados de encuestas

a) Cantidad de trabajadores por rea:
En el grfico 19 se muestra el porcentaje de personas en cada una de las distintas
reas de la empresa.
Grfico N19. Porcentaje de personal en cada rea
Area de Produccion
6%
6%
Area de Logistica
Area de Contabilidad
29%
Area de Ventas
53%
6%
Area administrativa
Interpretacin: Como se puede ver en el grfico el rea que cuenta con ms personal
es el rea de Produccin con 58%, el rea de contabilidad con un 29%, luego las rea
de ventas, logstica y administracin con un 6% cada una. Se puede decir que el rea
a la que se destina mayor personal es en el rea de produccin, dejando a los dems
con ms carga de los deberes administrativos de la empresa.
b) Satisfaccin del cliente Interno (Operarios)
Se midi el grado de satisfaccin de los Trabajadores de la empresa Lima Motor S.R.L
con el objetivo de determinar si los trabajadores se encuentran conformes con el clima
organizacional. Para la medicin se realiz una encuesta a cada uno de los clientes
Internos de la empresa. (Ver Anexo 03).
A continuacin, mostraremos los resultados obtenidos de los 17 trabajadores
encuestados:
Comunicacin:
Grfico N20. Acceso a la informacin necesaria para cumplir con el trabajo
18%
53%
24%
6%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se puede observar que el 53% se encuentran pocas veces de

acuerdo, seguido de un 23% de los trabajadores se encuentran mayormente de
acuerdo, un 18% se encuentra totalmente de acuerdo, y el 6% se encuentra
indiferente, cabe mencionar que 0% de los trabajadores se encuentran totalmente en
desacuerdo, lo cual refleja que no todos los trabadores cuentan con la informacin
necesaria para realizar su trabajo.
Grfico N21. Informacin fluye adecuadamente
6%
18%
59%
18%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Segn el grafico el 59% de los trabajadores han respondido que se

encuentran mayormente de acuerdo, seguidamente de un 18% que les es indiferente,
casi a la par con 17% que respondieron pocas veces de acuerdo, y 6% estuvieron
totalmente en desacuerdo, cabe mencionar que un 0% de los trabajadores han

considerado totalmente de acuerdo. Lo que nos da a entender que si fluye
adecuadamente la informacin en las oficinas.
Grfico N22. Interaccin con personas de mayor jerarqua
29%
29%
41%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 41% de la poblacin se encuentra mayormente de acuerdo, un

30% se encuentra pocas veces de acuerdo y casi a la par con un 29% se encuentran
en un totalmente de acuerdo, cabe mencionar que 0% de los trabajadores se
encontraban en desacuerdo y en totalmente desacuerdo, lo cual refleja que si se
puede mantener una interaccin con personas de mayor jerarqua.
Grfico N23. La institucin fomenta y promueve la comunicacin interna
12% 6%
24%
59%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 59% de los trabajadores consideran pocas veces de acuerdo, un

23% consider indiferente, 12% consideran mayormente de acuerdo, y un 6% de los
trabajadores respondieron totalmente en desacuerdo, cabe mencionar que un 0%
considera totalmente de acuerdo. Lo que refleja que la institucin no fomenta ni
promueve la comunicacin interna a todos los trabajadores.
Grfico N24. El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
12%
24%
53%
12%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 53% considera mayormente de acuerdo, un 23% considera pocas

veces de acuerdo, y 12% consideran indiferente y totalmente en desacuerdo cada una,
cabe mencionar que un 0% de los trabajadores considera totalmente de acuerdo. Esto
refleja que el supervisor si escucha los planteamientos que recibe de los trabajadores.
Autorrealizacin:
Grfico N25. Existen oportunidades de progresar en la institucin
18%
6%
18%
53%
6%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se puede observar que un 53% considera pocas veces de acuerdo,

un 18% considera totalmente de acuerdo, casi a la par con 17% que consideran
mayormente de acuerdo, y un 6% considera indiferente y totalmente en desacuerdo
cada uno, lo que refleja que existe oportunidad de progresar en la institucin.
Grfico N26. Los objetivos de trabajo ayudan a dar lo mejor de m
12%
18%
71%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 70% de los trabajadores consideran mayormente de acuerdo, un

18% considera pocas veces de acuerdo, y un 12% considera totalmente de acuerdo,
cabe mencionar que un 0% de los encuestados considera indiferente y totalmente en
desacuerdo. Esto refleja que los objetivos de trabajo los ayudan a superarse.
Grfico N27. Trabajo duro por lograr mis objetivos personales
6%
12%
35%
47%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 47% de las personas encuestadas considera mayormente de

acuerdo, un 35% considera totalmente de acuerdo, un 12% considera indiferente, y
6% considera pocas veces de acuerdo, cabe mencionar que un 0% considera
totalmente en desacuerdo. Esto refleja que las personas encuestadas trabajan duro
para alcanzar sus objetivos personales.
Grfico N28. Existe un reconocimiento de logros
6%
24%
29%
41%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 41% de las personas encuestadas considera pocas veces de

acuerdo, un 29% considera indiferente, un 24% considera totalmente en desacuerdo, y
un 6% considera totalmente de acuerdo, cabe mencionar que un 0% considera
mayormente de acuerdo, lo cual refleja que son pocas veces los reconocimientos a los
logros alcanzados de los trabajadores.
Grfico N29. La organizacin es una buena opcin para alcanzar calidad de vida
laboral
29%
29%
35%
6%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Ante la premisa la organizacin es una buena opcin para alcanza la

calidad se puede observar que un 35% se encuentra pocas veces de acuerdo, y en su
contraparte un 30% se encuentra mayormente de acuerdo, un 29% se encuentra
totalmente de acuerdo, as mismo con menor porcentaje un 6% considera indiferente,
y un 0% se encuentra totalmente en desacuerdo, esto refleja que en su mayora se
encuentra de acuerdo, solo tienen que trabajar con los que no lo estn para hacerles
entender que si es importante.
Involucramiento laboral
Grfico N30.Se siente comprometido con el xito en la organizacin
12%
29%
6%
53%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 53% considera mayormente de acuerdo, un 29% considera

totalmente de acuerdo, un 12% considera pocas veces de acuerdo, y un 6% considera
indiferente, cabe mencionar que un 0% considera totalmente en desacuerdo, lo que
refleja que los trabajadores si se sienten comprometidos con el xito de la

organizacin.
Grfico N31.Existe trabajo en equipo y la cooperacin mutua entre colegas
12% 6%
12%
6%
65%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Un 64% considera mayormente de acuerdo, un 12% considera

totalmente de acuerdo y pocas veces de acuerdo cada uno, y un 6% considera
indiferente y totalmente en desacuerdo cada uno. Esto refleja que los trabajadores si
realizan su trabajo en equipo y cooperan mutuamente entre ellos mismos.
Grfico N32. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
6% 12%
41%
41%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se observa que mayormente de acuerdo e indiferente se encuentra

ambas con 41%, un 12% considera pocas veces de acuerdo, y un 6% considera
totalmente de acuerdo, y con un menor porcentaje de 0% considera totalmente en
desacuerdo, lo que refleja que cada persona asegura sus logros en el trabajo.
Grfico N33. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en

tareas de responsabilidad
18%
53%
29%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se observa que el 53% considera pocas veces de acuerdo, un 29%

de los encuestados considero indiferente, un 18% considero mayormente de acuerdo,
adems cabe mencionar que un 0% considero totalmente de acuerdo y totalmente en
desacuerdo respectivamente. Esto refleja que la mayora de los trabajadores si tienen
la oportunidad de tomar decisiones en tareas de responsabilidad en la empresa.
Grfico N34.Los productos y/o servicios de la organizacin, son motivo de
orgullo personal
6%
24%
18%
24%
29%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se puede observar que un 29% considero indiferente, un 24%

considero totalmente de acuerdo, casi a la par con un 23% considero mayormente de
acuerdo, seguido de un 18% considero pocas veces de acuerdo, y por ultimo un 6%
considero totalmente en desacuerdo. Lo cual refleja que la mayora de los trabajadores
si se sienten orgullosos por los productos y/o servicios de la organizacin, y eso
debera ser transmitida a los dems trabajadores para tener un clima laboral con
motivacin al momento de realizar su labor.
Grfico N35. Se promueve la generacin de ideas creativas o innovadoras
6% 6%
29%
47%
12%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se observa que un 47% considero mayormente de acuerdo, un 29%

pocas veces de acuerdo, seguido de 12% considero indiferente, y totalmente de
acuerdo y totalmente en desacuerdo se encuentra ambas con menor porcentaje con
un 6%. Lo que refleja que en su mayora se encuentra de acuerdo, deben de motivar a
los dems trabajadores a que generen ideas creativas y/o innovadoras.
Condiciones laborales
Grfico N36. El jefe se interesa por el xito del empleado
6% 12%
24%
29%
29%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se observa que pocas veces de acuerdo e indiferente se encuentran

con 29%, seguido de mayormente de acuerdo con un 24%, un 12% consider
totalmente en desacuerdo, y con un porcentaje menor de 6% consider totalmente de
acuerdo. Esto refleja que muy pocos consideran que el jefe se preocupa por el xito de
cada uno, por lo que este debera tener ms comunicacin, porque el xito de la
empresa se ve reflejado en el xito de los trabajadores.
Grfico N36. Las responsabilidades del puesto estn claramente definidas
18%
12%
24%
6%
41%
Totalmente en
desacuerdo
Pocas veces de
acuerdo
Indiferente
Mayormente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Interpretacin: Se observa que 41% de las personas encuestadas consider pocas

veces de acuerdo, seguido un 23% consider indiferente, un 18% consider
totalmente de acuerdo, un 12% consider mayormente de acuerdo, y con un
porcentaje menor de 6% consider totalmente en desacuerdo. Lo cual refleja que la
mayora no tienen muy en claro las responsabilidades del puesto, por lo que se debe
tener en cuenta que es importante explicar e informar las funciones que desempea
en la empresa.
Grfico N37. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y

desarrollarse
Totalmente de acuerdo; 12%
Pocas veces de acuerdo; 18%
Mayormente de acuerdo; 71%
Interpretacin: Se observa que un 70% consider mayormente de acuerdo,

seguidamente de un 18% consider pocas veces de acuerdo, y con un 12% consider
totalmente de acuerdo, y por ltimo se consider totalmente en desacuerdo e
indiferente ambas con un 0%. Esto refleja que las actividades que realizan los
trabajadores si les permite aprender y desarrollarse constantemente.
Grfico N38. Existe buena administracin de los recursos
Mayormente de acuerdo; 24% Totalmente de acuerdo; 6%

Indiferente; 24%
Interpretacin: Se observa que un 47% consider pocas veces de acuerdo, seguido

de 24% consider mayormente de acuerdo, casi a la par con un 23% consider
indiferente, y con un porcentaje menor de 6% consider totalmente de acuerdo, cabe

mencionar que un 0% consider totalmente en desacuerdo. Lo cual se refleja que
algunos de los trabajadores consideran que no hay una muy buena administracin de
los recursos.
Grfico N39. Los jefes promueven la capacitacin que se necesita.

Totalmente en desacuerdo; 24%
Indiferente; 29%
Interpretacin: Se observa que un 35% consider pocas veces de acuerdo,

seguidamente de un 29% consider indiferente, un 24% consider totalmente en
desacuerdo, un 12% consider totalmente de acuerdo, y con un porcentaje menor de
0% consider mayormente de acuerdo. Esto refleja que no todos los trabajadores son
capacitados, si el jefe quiere mejorar el rendimiento de su empresa debe promover
una capacitacin de todos sus trabajadores.
Grfico N40.Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
Indiferente; 6%
Interpretacin: El 65% de las personas encuestadas consider mayormente de

acuerdo, seguidamente de un 23% consider pocas veces de acuerdo, y totalmente de
acuerdo e indiferente ambas con un 6%, cabe mencionar que un 0% consider
totalmente en desacuerdo. Esto refleja que a la mayora de los trabajadores
consideran estimulante las actividades laborales.
Grfico N41. La remuneracin es atractiva en comparacin con la de otras

organizaciones.
Indiferente; 24%
Interpretacin: Se observa que un 35% consider pocas veces de acuerdo, un 23%

consider indiferente, seguidamente consider totalmente de acuerdo y totalmente en
desacuerdo ambas con un 18%, y con un porcentaje menor de 6% consider
mayormente de acuerdo. Esto reflejo que a la mayora de los trabajadores no les
parece atractiva la remuneracin obtenida en la empresa.
Grfico N42. Los productos y/ o servicios de la organizacin, son motivo de

orgullo personal.

Indiferente; 35%
Interpretacin: Se observa que un 35% de las personas encuestadas consider

indiferente, un 29% consider totalmente de acuerdo, y mayormente de acuerdo y
pocas veces de acuerdo ambas se consider con un 18%, cabe mencionar que un 0%
consider totalmente en desacuerdo. Lo cual reflej que a la mayora de los
trabajadores si consideran un orgullo los productos y/o servicios de la organizacin.
Grfico N43. Los objetivos de trabajo guardan relacin con la visin de la

institucin.

Indiferente; 12%
Interpretacin: Se observa que un 53% consider mayormente de acuerdo, seguido

de un 29% consider pocas veces de acuerdo, un 12% consider indiferente, un 6%
consider totalmente de acuerdo, y con un porcentaje menor de 0% consider
totalmente en desacuerdo. Esto reflej que los objetivos de la empresa si concuerdan

con la visin de la institucin.
Grfico N44.Hay clara definicin de visin, misin y valores en la institucin
Totalmente
Totalmente
de acuerdo;
en desacuerdo;
12%
12%

Indiferente; 29%
Interpretacin: Se observa que las personas encuestadas consider pocas veces de

acuerdo e indiferente ambas con un porcentaje de 29%, un 18% consider
mayormente de acuerdo, adems tambin se consider totalmente de acuerdo y
totalmente en desacuerdo ambas con 12%. Lo cual reflej que no a todos los
trabajadores les queda claro la visin, misin y los valores de la institucin, por lo que
se debera informar de manera clara lo antes mencionado.
Grfico N45. El trabajo se realiza en funcin a mtodos o planes establecidos.

Indiferente; 12%
Interpretacin: Se observa que un 41% consider mayormente de acuerdo, un 29%

consider pocas veces de acuerdo, seguidamente se consider totalmente en
desacuerdo e indiferente ambas con 12%, y con un porcentaje menor de 6% se

consider totalmente de acuerdo. Esto refleja que la mayora de las personas trabaja
con mtodos o planes establecidos, sin embargo, existe un grupo que no lo realiza,
por lo que se debera implementar para un mejor desarrollo de sus actividades.
Grfico N46.Se dispone de tecnologa que facilita el trabajo.

Interpretacin: Se observa que un 53% consider mayormente de acuerdo, seguido

de un 29% que consider pocas veces de acuerdo, y un 18% consider totalmente en
desacuerdo, cabe mencionar que se consider totalmente de acuerdo e indiferente
ambas con un menor porcentaje de 0%. Esto reflejo que la tecnologa implementada si
ayuda con el trabajo en la empresa.
Grfico N47.La remuneracin est de acuerdo al desempeo y los logros.

Totalmente de acuerdo; 6% Totalmente en desacuerdo; 6%
Indiferente; 29%
Interpretacin: Se observa que 41% consider pocas veces de acuerdo, un 29%

consider indiferente, seguido de un 18% que consider mayormente de acuerdo,
adems tambin se consider totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo
ambas con 6%. Esto refleja que pocas veces la remuneracin est acorde al
desempeo y/o logros obtenidos en el trabajo, por lo que el jefe debe comenzar a
evaluar para que exista una adecuada remuneracin para todos, y as incentivar a que
los trabajadores hagan mejor su trabajo.
Supervisin:
Grfico N48.El supervisor brinda apoyo para superar los obstculos que se
presentan.

Indiferente; 12%
Interpretacin: Se observa que un 41% consider pocas veces de acuerdo, un 29%

consider mayormente de acuerdo, seguidamente se consider totalmente de acuerdo
e indiferente ambas con 12%, y finalmente con un 6% se consider totalmente en
desacuerdo. Lo cual reflejo que el supervisor si apoya a sus trabajadores.
Grfico N49.La evaluacin que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea

Interpretacin: Se observa que el 47% de las personas encuestadas consider

mayormente de acuerdo, seguido de un 35% consider pocas veces de acuerdo, un
18% consider totalmente de acuerdo, y se consider totalmente en desacuerdo e
indiferente ambos con un 0%. Lo cual refleja que la evolucin que se hace en el
trabajo si ayuda a mejorar la tarea.
Grfico N50.Se recibe la preparacin necesaria para realizar el trabajo.

Indiferente; 6%
Interpretacin: Se observa que de las personas encuestadas un 41% consider

mayormente de acuerdo, un 35% consider pocas veces de acuerdo, seguido de un
18% que consider totalmente en desacuerdo, y con un menor porcentaje de 6%
consider indiferente, cabe mencionar que un 0% consider totalmente de acuerdo.
Esto refleja que hay un grupo de trabajadores que no realiza una preparacin para el
trabajo.
Grfico N51.Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las

actividades.

Indiferente; 18%
Interpretacin: Se observa que un 65% consider pocas veces de acuerdo, seguido

de un 17% consider indiferente, un 12% consider mayormente de acuerdo, y con
menor porcentaje de 6% consider totalmente en desacuerdo, cabe mencionar que
0% consider totalmente de acuerdo. Esto refleja que no siempre se realiza un
seguimiento y control de las actividades, por lo que eso ocasiona que no haya una
buena gestin.
2.3.3
Indicadores de productividad
Tabla 07. Indicadores de productividad de mano de obra
INDICADORES
I.M.O Moto
carguera YS200
Interpretacin
I.M.O Moto
carguera YS250
Interpretacin
I.M.O Moto
carguera YS300
Interpretacin
23 motos /mes
7 operarios
RESULTADOS
3.29
motos
operario x mes
Nos indica que por cada operario, se ensamblan 3 motos

cargueras YS200 al mes aproximadamente.
52 motos /mes
7 operarios
7.43
motos
operario x mes

15 motos /mes
7 operarios
2.15
motos
operario x mes

CAPTULO VII: REA FINANCIERA

7.1 Balance General y Estado de Resultados
Tabla N 15.-Balance general de la empresa Lima Motor S.R.L. para el ao 2014
Tabla N 16.-Estado de prdidas y ganancias de la empresa Lima Motor S.R.L.

para el ao 2014
Tabla N 17.-Balance general para la empresa Lima Motor S.R.L. para el ao 2015
Tabla N 18.-Estado de prdidas y ganancias de la empresa Lima Motor S.R.L.

para el ao 2015
7.2 Ratios financieros

A continuacin, se muestran los ratios de la empresa para los aos 2014-2015, los
cuales han sido determinados con objetivo de conocer la magnitud y direccin de los
cambios sufridos en la empresa durante dicho periodo de tiempo.
A. Ratios de liquidez
Han sido calculados para evaluar la capacidad de la empresa para atender sus
compromisos de corto plazo, dentro de los cuales se presentan a continuacin:
Liquidez general, prueba cida, prueba defensiva y capital de trabajo.
Tabla N 19.-Ratios de liquidez de la empresa Lima Motor S.R.L.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ao 2015
Ao 2014
Liquidez general
2,24 veces
2,81 veces
Prueba cida
0,40 veces
0,87 veces
Prueba defensiva
5,45%
22,22%
Capital de trabajo
S/.2.306.740,0
0
S/.2.906.760,0
0
Fuente. Elaboracin propia
Liquidez general
Mide la capacidad de pago de dinero en efectivo de que dispone, para cancelar
sus deudas a corto plazo, expresando no solo el manejo de las finanzas totales
de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir en efectivo
determinados activos y pasivos corrientes.
Para esta oportunidad se observa que en el ao 2015 el ratio de liquidez
general es menor al del ao 2014, lo que quiere decir que la proporcin de
deudas de corto plazo del ao 2015 son menos cubiertas por elementos del
activo. Sin embargo, el valor para el mismo ao, aunque muestra un
decrecimiento, tiene un activo corriente 2,24 veces ms grande que el pasivo
corriente.
Prueba cida
Este indicador proporciona una medida ms exigente de la capacidad de pago
de una empresa en el corto plazo. Debido que se calcula restando el inventario
del activo corriente y dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente. El
inventario es excluido del anlisis porque son los activos menos lquidos y los
ms sujetos a prdida en caso de quiebra.
En el ao 2015 se muestra un decrecimiento en dicho indicador, esto pudo
haber sido causado por una mayor presencia de inventarios, o por un aumento
en la cantidad del pasivo corriente.
Prueba defensiva
Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo,
considerando nicamente los activos mantenidos en caja y bancos,
descartando la influencia de la variable tiempo y la incertidumbre de los precios
de las dems cuentas del activo corriente.
Para el ao 2015 nos indica que la capacidad de la empresa para operar con
sus activos ms lquidos, sin recurrir a su flujo de ventas es de 5,45%, en
comparacin al ao 2014 que fue 22,22%. Claramente se muestra un
decrecimiento en este indicador, posiblemente causado por la disminucin de la
cantidad en caja y bancos, adems del aumento en pasivos corrientes.
Capital de trabajo
Este indicador seala la cantidad de dinero que le queda a la empresa despus
de pagar sus deudas inmediatas, se obtiene a partir de la diferencia entre los
activos corrientes menos los pasivos corrientes.
Para el ao 2015 el capital de trabajo se ha visto disminuido a comparacin del
ao 2014, S/.2.306.740,00 y S/.2.906.760,00 respectivamente, indicando que
para el ao 2014 se contaba con mayor capacidad econmica para responder
a sus obligaciones con terceros.
B.
Ratios de gestin
Los siguientes indicadores financieros miden la efectividad y eficiencia de la
gestin, en la administracin del capital de trabajo, expresan los efectos de
decisiones y polticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilizacin de
sus fondos. Las ratios de gestin calculados para esta oportunidad son:
rotacin de cartera, rotacin de inventarios, rotacin de caja y bancos y
rotacin de activos totales.
Tabla. Ratios de gestin de la empresa Lima Motor S.R.L.
RATIOS DE GESTIN
Ao 2015
Ao 2014
Rotacin de cartera
27,32 das
43,32 das
Rotacin de inventarios
93,59 das
69,21 das
Rotacin de caja bancos
3,54 das
14,97 das
Rotacin de activos totales
1,39 veces
1,04 veces
Rotacin de cartera
Este indicador mide la frecuencia de recuperacin de las cuentas por cobrar, a
travs de los periodos de cobranzas, expresando los das promedio que
permanecen las cuentas antes de ser cobradas o sealando el nmero de
veces que rotan la cuentas por cobrar.
Para el ao 2015 la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en
27,32 das, a comparacin del ao 2014, que converta sus cuentas por cobrar
en 43,32 das. Un alto nmero de veces, es indicador de una acertada poltica
de crdito que impide la inmovilizacin de fondos en cuentas por cobrar. Un
nivel ptimo de rotacin de cartera se encuentra en cifras de 60 a 30 das del

periodo de cobro.
Este indicador cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta
convertirse en efectivo y permite saber el nmero de veces que esta inversin
va al mercado.
Para el ao 2015, los inventarios de la empresa van al mercado cada 93,59
das, mientras que para el ao 2014, fueron cada 69,21 das. A mayor rotacin,
mayor movilidad del capital invertido en inventarios y ms rpida recuperacin
de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado. Para este caso se
puede observar que en ao 2014 hubo un manejo ms eficiente del inventario
de la empresa.
Este indicador da una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir
das de venta. Se obtiene multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 das
al ao y dividiendo el producto entre las ventas anuales.
Para el ao 2015 se cuenta con la liquidez para cubrir 3,54 das de venta, a
comparacin del ao 2014, donde se cont con 14,97 das. Se observa una
clara disminucin de este indicador, posiblemente causado por el decremento
en la cantidad de Caja y Bancos.
Rotacin de activos totales

Ratio que tiene como objeto medir la actividad en ventas de la empresa.
Sealando cuntas veces se puede colocar entre sus clientes un valor igual a
la inversin realizada. Este indicador se obtiene dividiendo las ventas netas por
el valor de los activos totales.
Es decir que para el ao 2015, la empresa coloca un valor de 1,39 veces el
valor de la inversin efectuada. Mientras que para el ao 2014 fue de 1,04
veces. Esta relacin indica qu tan productivos son los activos para generar
ventas, es decir, cunto se vende por cada sol invertido.
C. Ratios de Solvencia
Los siguientes ratios calculados muestran la cantidad de recursos que son obtenidos
de terceros para el negocio. Expresan el respaldo que posee la empresa frente a sus
deudas totales, combinando las deudas de corto y largo plazo. Para esta ocasin se
han calculado los siguientes:
Tabla. Ratios de solvencia de la empresa Lima Motor S.R.L.
RATIOS DE SOLVENCIA
Ao 2015
Ao 2014
Estructura del capital
72,23%
73,00%
Razn de endeudamiento
72,23%
72,70%
Estructura de capita
Se obtiene del cociente que muestra el grado de endeudamiento con relacin al
patrimonio. Este ratio evala el impacto del pasivo total con relacin al patrimonio.
Esto quiere decir que para el ao 2015 el pasivo total representa el 72,23% del
patrimonio, como se puede observar la variacin del ao 2014 no es tan significativa,
73,00%.
Razn de Endeudamiento
Representa el porcentaje de fondos de participacin de los pasivos, ya sea en el corto
o largo plazo, en los activos. Siendo el objetivo es medir el nivel global de
endeudamiento.
En el ao 2015 el valor de este ratio fue de 72,23%, mientras que para el ao 2014 fue
de 72,70% donde los activos totales fueron financiados.
D. Ratios de Rentabilidad
Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa. Tienen por
objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas en
la administracin de los fondos de la empresa. Evalan los resultados econmicos de
la actividad empresarial.
Tabla. Ratios de rentabilidad de la empresa Lima Motor S.R.L.
RATIOS DE RENTABILIDAD
Ao 2015
Ao 2014
Rendimiento sobre el patrimonio
2,48%
4,68%
Rendimiento sobre la inversin
2,48%
4,66%
Utilidad de ventas
2,55%
6,69%
Margen de utilidad bruta
18,89%
20,07%
Margen neto de utilidad
1,79%
4,47%
Rendimiento sobre los activos
4,41%
8,49%
Rendimiento sobre el patrimonio

Esta razn se obtiene dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio neto de la
empresa. Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista.
Siendo para el ao 2015 un valor de 2,48% disminuyendo respecto al valor del ao
2014, el cual fue de 4,68%. Esto significa que para el ao 2014 la empresa generaba
mayor utilidad a favor del propietario.
Rendimiento de la inversin
Se obtiene dividiendo la utilidad neta entre los activos totales, para establecer la
efectividad total de la administracin y producir utilidades sobre los activos totales
disponibles.
Quiere decir que por cada sol invertido en el ao 2015 en los activos se produjo un
rendimiento de 2,48%, mientras que para el ao 2014 fue de 4,66%. Indicadores altos
expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido.
Utilidad de ventas
Este ratio expresa la utilidad obtenida por cada sol de ventas. Se obtiene dividiendo la
utilidad antes de intereses e impuestos por el valor de activos.
Es decir que por cada sol vendido se obtuvo como utilidad 2,55% para el ao 2015,
siendo una clara disminucin a comparacin del ao 2014, donde se obtuvo 6,69% por
cada sol vendido.
Margen de utilidad bruta

Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas sobre las ventas. Indica la
cantidad que se obtiene de utilidad por cada sol de ventas, despus de que la
empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce o vende.
Es decir, indica las ganancias en relacin con las ventas, deducido los costos de
produccin de los bienes vendidos. Cuanto mayor sea el margen de utilidad, ser
mejor, pues significa que tiene un bajo costo de las mercancas que produce o vende.
En este caso para el ao 2015 la empresa obtuvo un margen de utilidad bruta de
18,89%, mientras que para el ao 2014 fue de 20,07%.
Margen neto de utilidad

Este indicador es ms especfico que el anterior. Relaciona la utilidad lquida con el
nivel de las ventas netas. Mide el porcentaje de cada sol de ventas que queda
despus de que todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos.
Cuanto mayor sea el margen neto de la empresa mejor.
En este caso, la empresa obtuvo 1,79% de margen neto de utilidad para el ao 2015,
mientras que en el ao 2014 fue de 4,47%. Este decremento puede haber sido
causado por una disminucin de ventas para el ao 2015.
Rendimiento sobre los activos

Mide la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el activo
de la empresa. A mayor ratio mayores beneficios ha generado el activo total. Relaciona
la utilidad neta obtenida en un perodo con el total de activos.
Para el ao 2015, se tiene que por cada sol invertido en los activos se obtuvo un
rendimiento de 4,41%% sobre los capitales invertidos, mostrando un decremento a
comparacin del ao 2014, los cuales fueron de 8,49%.
indicadores
Tabla 06. Indicadores de Eficiencia
INDICADORES
RESULTADOS
Eficiencia
Fsica
Interpretacin
Eficiencia
Econmica
Interpretacin
89 piezas/moto
89 piezas
Como se muestra en este indicador resulta que por cada 89

piezas que ingresan al proceso de ensamble, salen las 89
piezas en una moto.
S/. 467 592,83

S /.5 559 371,30
S /1.16
Se deduce que por cada S/. 1,00 invertido, la empresa gana

S/. 0,16.
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones
rea de Produccin
Se concluye que la empresa no cuenta con una adecuada planificacin y
control de la produccin. Adems, se generan tiempos innecesario por no tener
un flujo de materiales adecuado, lo cual es un problema conjunto con el rea
de Logstica.
rea de Calidad
Se concluye que el no contar con un rea de control de calidad acarrea una
serie de quejas de sus clientes, los cuales se traducen en costos adicionales a
los cuales la empresa tiene que hacer frente.
Adems, se debe tener en cuenta que la mitad de las quejas, en el presente
ao, tienen un origen de falla en el proveedor de la empresa.
rea Logstica
Es un rea que an no est implementada como tal. No existe un control de los
tipos de inventarios en la empresa, hay un gran nmero de productos en stock
que son de baja rotacin y que generan costos adicionales.
rea de Recursos Humanos

Debido a la ausencia de un rea de recursos humanos, las distintas reas de la
empresa se han hecho cargo de las funciones que esta debe realizar, lo cual
ha ocasionado que no cumplan bien con su rol en las reas que les
corresponde.
Por otro lado un punto importante que se ha dejado, son las capacitaciones
que debe realizar al personal. Esto es primordial porque as podr brindar un
valor agregado al trabajo, proporcionando conocimiento y especializacin en la
funcin realizada, se debe tener en cuenta que la falta de capacitacin con el
tiempo ocasiona que el nivel socio cultural de los empleados decaiga y esto
hace que desmejore la imagen frente al cliente.
8.2 Recomendaciones
rea de Produccin:
Mejorar la planificacin y control de la produccin en base a una anlisis de
proyeccin de demanda, para conocer qu, cundo y cunto producir. Otra
medida importante es la capacitacin al personal para maximizar la capacidad
de produccin.
rea de Calidad
Se recomienda la empresa evaluar la posibilidad de implementar un Sistema
de Gestin de Calidad, el cul ser un sistema ntegro que trabaje con todas
las reas de la empresa para as lograr la Calidad Total, no slo como producto
sino tambin como organizacin.
rea Logstica:
Una de las recomendaciones que se sugiere es: Hacer una redistribucin del
almacn, ordenndolo por cdigos de necesidad; posteriormente se debera
incluir un encargado de almacn. Este encargado de almacn ser el
responsable de recibir las ordenes de pedido de produccin para abastecer a
los operarios con las piezas necesarias para el ensamble; este encargado a su
vez, al final del da dar las ordenes de pedido al rea de logstica, la que se
encargar de tomar medidas en caso sea necesario.
rea de Recursos Humanos

La empresa es responsable de la salud de sus trabajadores por lo que es
importante un programa de Salud ocupacional, en donde debe cerciorar que el
trabajador tenga un examen antes de entrar a la empresa (Pre-Ocupacional),
otro examen durante el tiempo que opera en la empresa (Examen Anual), y
otro luego de haber culminado su tiempo de operar en la empresa (Examen
Mdico de Salida), esto har que la empresa tenga un seguimiento de la salud
de sus trabajadores antes, durante y despus de haber colaborado con ellos.
Para concluir, la implementacin de un rea de recursos humanos ayudar a
mejorar la gestin de la empresa, adems tambin se encarga de ver el
bienestar de los trabajadores en las diferentes reas de trabajo.
ANEXO 01: Organigrama elaborado en base a la recoleccin de

informacin realizada en la empresa
ANEXO 02: Encuesta aplicada como instrumento de

recoleccin de informacin
CUESTIONARIO A CLIENTE INTERNO

Instrucciones: El presente cuestionario tiene como objetivo determinar el clima organizacional en la empresa LIMA
MOTOR S.R.L. Cabe mencionar que esta investigacin tendr fines estrictamente acadmicos.
5
4
3
2
1
Totalmente de acuerdo
Mayormente de acuerdo
Indiferente
Pocas veces de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Pregunta
Qu apreciacin tiene usted de su centro de trabajo?
Comunicacin
Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir con el
trabajo.
2
3
4
En mi oficina, la informacin fluye adecuadamente.

Es posible la interaccin con personas de mayor jerarqua.
La institucin fomenta y promueva la comunicacin interna.
El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen.

Autorrealizacin
6
7
8
Existen oportunidades de progresar en la institucin.

Los objetivos de trabajo ayudan a dar lo mejor de m.
Trabajo duro por lograr mis objetivos personales
Existe un reconocimiento de logros.
10
La organizacin es una buena opcin para alcanzar calidad de vida

laboral.
Involucramiento laboral
11
Se siente comprometido con el xito en la organizacin.
12
13
15
Existe trabajo en equipo y la cooperacin mutua entre colegas.

Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo.
Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas
de responsabilidad.
Los productos y/o servicios de la organizacin, son motivo de orgullo
personal.
16
Se promueve la generacin de ideas creativas o innovadoras
14
Condiciones laborales
17
El jefe se interesa por el xito del empleado.
18
19
Las responsabilidades del puesto estn claramente definidas.

Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y
desarrollarse.
20
Existe buena administracin de los recursos.
21
Los jefes promueven la capacitacin que se necesita.
22
24
Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.

La remuneracin es atractiva en comparacin con la de otras
organizaciones.
Los productos y/o servicios de la organizacin, son motivo de orgullo
personal.
25
26
27
Los objetivos de trabajo guardan relacin con la visin de la institucin.

Hay clara definicin de visin, misin y valores en la institucin.
El trabajo se realiza en funcin a mtodos o planes establecidos.
28
29
Se dispone de tecnologa que facilita el trabajo.

La remuneracin est de acuerdo al desempeo y los logros.
30
31
Supervisin
El supervisor brinda apoyo para superar los obstculos que se
presentan.
La evaluacin que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.
23
32
33
Se recibe la preparacin necesaria para realizar del trabajo.

Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las
actividades.
ANEXO 03:
Diagrama de
anlisis de procesos de motocarguera 200
ANEXO 04:
Diagrama de
anlisis de procesos
motocarguera 250
ANEXO 05:
Diagrama de
anlisis de procesos
motocarguera 300
ANEXO 04: Reclamos registrados durante el 2016
FECHA
1
02/01/2016
04/01/2016
04/01/2016
05/01/2016
05/01/2016
06/01/2016
08/01/2016
08/01/2016
09/01/2016
10
12/01/2016
11
14/01/2016
12
15/01/2016
13
15/01/2016
14
15/01/2016
15
18/01/2016
16
18/01/2016
17
18/01/2016
18
18/01/2016
19
20/01/2016
20
22/01/2016
21
22/01/2016
22
26/01/2016
23
28/01/2016
24
28/01/2016
MODELO
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS150
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
CARGA
CARGA
CARGA
PASAJERO
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
ORIGEN
DESCRIPCION
GENERAL
EMPRESA Afnamiento y otros
MONTO
S/. 20.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
FBRICA Afnamiento
S/. 10.00
S/. 15.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
FBRICA Mantenimiento
S/. 8.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
FBRICA Afnamiento
S/. 20.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 81.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 15.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
FBRICA Fallas de motor

EMPRESA Afnamiento
S/. 70.00
S/. 9.00
S/. 70.00
EMPRESA Fallas de motor
S/. 60.00
S/. 9.00
25
28/01/2016
26
01/02/2016
27
02/02/2016
28
02/02/2016
29
02/02/2016
30
05/02/2016
31
05/02/2016
32
08/02/2016
33
12/02/2016
34
12/02/2016
35
13/02/2016
36
16/02/2016
37
16/02/2016
38
16/02/2016
39
16/02/2016
40
17/02/2016
41
18/02/2016
42
23/02/2016
43
25/02/2016
44
25/02/2016
45
26/02/2016
46
26/02/2016
47
29/02/2016
48
03/03/2016
49
03/03/2016
50
04/03/2016
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
EMPRESA Afnamiento
S/. 30.00
S/. 70.00
S/. 30.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
FBRICA Afnamiento y otros
S/. 15.00
S/. 50.00
S/. 30.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 15.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
FBRICA
Cambio de
esprragos
S/. 30.00
S/. 50.00
FBRICA Afnamiento
S/. 30.00
S/. 50.00
S/. 50.00
S/. 20.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
S/. 25.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
FBRICA Afnamiento
S/. 15.00
S/. 30.00
S/. 70.00
S/. 20.00
51
07/03/2016
52
07/03/2016
53
07/03/2016
54
08/03/2016
55
10/03/2016
56
12/03/2016
57
14/03/2016
58
14/03/2016
59
14/03/2016
60
14/03/2016
61
14/03/2016
62
14/03/2016
63
14/03/2016
64
15/03/2016
65
15/03/2016
66
17/03/2016
67
17/03/2016
68
18/03/2016
69
21/03/2016
70
23/03/2016
71
23/03/2016
72
28/03/2016
73
04/04/2016
74
04/04/2016
75
05/04/2016
YS300
TRIMOTO
YS150
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
PASAJERO
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
EMPRESA Afnamiento
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
S/. 70.00
S/. 9.00
S/. 15.00
S/. 20.00
S/. 70.00
S/. 15.00
S/. 15.00
S/. 15.00
S/. 20.00
FBRICA Afnamiento
S/. 15.00
S/. 70.00
S/. 15.00
FBRICA Afnamiento
S/. 15.00
FBRICA Afnamiento
S/. 15.00
FBRICA Afnamiento
S/. 20.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
S/. 70.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00

FBRICA
Cambio de
esprragos

FBRICA
Cambio de
esprragos
S/. 40.00
S/. 40.00
S/. 70.00
S/. 70.00
S/. 9.00
76
06/04/2016
77
07/04/2016
78
07/04/2016
79
08/04/2016
80
12/04/2016
81
12/04/2016
82
12/04/2016
83
15/04/2016
84
18/04/2016
85
18/04/2016
86
19/04/2016
87
19/04/2016
88
20/04/2016
89
21/04/2016
90
21/04/2016
91
22/04/2016
92
25/04/2016
93
25/04/2016
94
27/04/2016
95
27/04/2016
96
28/04/2016
97
28/04/2016
98
28/04/2016
99
02/05/2016
10
0
10
04/05/2016
05/05/2016
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
PASAJERO
FBRICA Afnamiento
S/. 30.00
FBRICA Afnamiento
S/. 10.00
S/. 20.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
FBRICA
Cambio de
esprragos
S/. 39.00
S/. 50.00
S/. 30.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
S/. 70.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
S/. 70.00
S/. 30.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
FBRICA
Cambio de
esprragos

FBRICA
Cambio de
esprragos
S/. 30.00
S/. 70.00
S/. 30.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
S/. 3.00
S/. 70.00
1
10
2
10
3
10
4
10
5
10
6
10
7
10
8
10
9
11
0
11
1
11
2
11
3
11
4
11
5
11
6
11
7
11
8
11
9
12
0
12
1
12
2
12
3
12
4
12
5
12
6
09/05/2016
10/05/2016
10/05/2016
10/05/2016
11/05/2016
13/05/2016
16/05/2016
17/05/2016
19/05/2016
24/05/2016
24/05/2016
25/05/2016
YS150
TRIMOTO
YS150
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS150
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
PASAJERO
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
PASAJERO
CARGA
CARGA
CARGA
30/05/2016 MOTOR 300CC

31/05/2016
07/06/2016
08/06/2016
11/06/2016
15/06/2016
22/06/2016
27/06/2016
30/06/2016
01/07/2016
02/07/2016
05/07/2016
09/07/2016
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA

EMPRESA Afnamiento
S/. 70.00
S/. 9.00
S/. 60.00
EMPRESA Mantenimiento
S/. 10.00
S/. 50.00
S/. 20.00
EMPRESA Afnamiento
FBRICA
Cambio de
esprragos
S/. 9.00
S/. 50.00
S/. 60.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 9.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 30.00
S/. 30.00
S/. 20.00
S/. 15.00
S/. 70.00
S/. 50.00
FBRICA
Cambio de
esprragos
S/. 30.00
S/. 70.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 20.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 30.00
FBRICA
Cambio de
esprragos
EMPRESA Afnamiento
S/. 50.00
S/. 9.00
S/. 70.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
FBRICA
Cambio de
esprragos
S/. 50.00
12
7
12
8
12
9
13
0
13
1
13
2
13
3
13
4
13
5
13
6
13
7
13
8
13
9
14
0
14
1
14
2
14
3
14
4
14
5
14
6
14
7
14
8
14
9
15
0
15
1
15
12/07/2016
12/07/2016
12/07/2016
13/07/2016
15/07/2016
16/07/2016
16/07/2016
18/07/2016
19/07/2016
25/07/2016
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
26/07/2016 MOTOR 300CC

26/07/2016
27/07/2016
27/07/2016
27/07/2016
02/08/2016
02/08/2016
08/08/2016
10/08/2016
10/08/2016
12/08/2016
13/08/2016
13/08/2016
15/08/2016
17/08/2016
19/08/2016
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS250
TRIMOTO
YS300
TRIMOTO
YS200
TRIMOTO
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
CARGA
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
S/. 70.00
S/. 20.00
S/. 50.00
S/. 50.00
FBRICA Afnamiento
S/. 10.00
S/. 50.00
S/. 50.00
S/. 80.00
S/. 7.00
S/. 70.00
FBRICA Afnamiento
S/. 30.00
S/. 15.00
S/. 70.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 15.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
S/. 30.00
S/. 70.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
S/. 50.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
FBRICA
Cambio de
esprragos
S/.
200.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
EMPRESA Afnamiento
S/. 10.00
YS200

Análisis Lima Motor SRL

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Análisis Lima Motor SRL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE

MC CONSULTING CONSULTORES INTEGRAGLES

Nombre de la empresa: Lima Motor S.R.L.

La empresa no cuenta con misin.

Nivel de ventas constantes

Tener una sede en Lima que representa un

CAPTULO II: ANLISIS DE MERCADO

Abundantes clientes mayoristas con productos

2.1 Clientes principales

Grfico N 01. Ventas mensuales 2015 & I semestre 2016

Ventas mensuales 2015 & I semestre 2016

Como se puede observar en el grfico N 01, la empresa no tiene ventas

2.2 Productos brindados

Para conocer la variacin de la demanda a lo largo de los dos ltimos aos, en

Grfico N05. Venta de motores* 250CC (Ene 2015 Jun 2016)

Grfico N06. Venta de motores* 300CC (Ene 2015 Jun 2016)

Grfico N07. Venta de motocicletas YS125 (Ene 2015 Jun 2016)

Grfico N08. Venta de motocicleta YS150 (Ene 2015 Jun 2016)

Interpretacin: Es uno de los modelos que fue importado en el ao 2012. No

Trimoto pasajero YS200

As mismo, existen modelos que fueron importados en el ao 2012

Fuente: Elaboracin propia

2.4 Canales de distribucin

CAPTULO III: REA DE PRODUCCIN

Como se puede inferir, el ensamblaje para una moto demanda

3.2 . Problemas en el proceso de produccin

3.2.3. Capacidad de Lima motors vs competencia.

Grfico N 15 Diagrama Ishikawa de la planificacin de la produccin

Como observamos, el resultado nos indican que hay un 75,86

De acuerdo al resultado obtenido se puede inferir que existe

S/.4 164,00 importacin

Moto carguera YS250

CAPTULO IV: REA LOGSTICA

CHONGQING POPULAR MOTOR MACHINERY

Esmes S.A Agentes Afianzados

Transtotal Agencia Martima S.A.

Integrated Global Logistics S.A.

Rosa Transport (Flete - Lima- Callao)

Estiba y desestiba Rafael Gmez

Fuente: Lima Motor S.R.L

Con el fin de conocer el estado de los productos disponibles en almacn, a

Tabla N 7: Estado Econmico de Productos en Stock

Fecha desde que

S/. 119 474,06

S/. 153 969,32

S/. 144 635,72

S/. 1 514 771,61

Fuente: Lima Motor S.R.L

Fuente: Lima Motor S.R.L

5.2. PROBLEMAS EN PROCESO.

La falta de codificacin de sus materiales que permita la rpida localizacin de

Fuente: Almacn de Lima Motor S.R.L

Figura N 3: Estado de Almacn

Falta de control de inventarios: No existe una persona encarga del control

Debido a la falta de rotacin de algunos productos y las malas condiciones de

Figura N 4.- Piezas de rdenes de importacin antiguas

Fuente: Almacn de Lima Motor S.R.L

CAPTULO V: REA DE CALIDAD Y MANTENIMIENTO

5.1 Descripcin del rea

5.2 Principales problemas tcnicos y/o fallas

Como se puede observar en la tabla el mayor nmero de fallas proviene del

Grfico 16.- Diagrama de Pareto aplicado a las fallas del producto.