UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

Facultad de Economa
CURSO:
Administracin Empresarial.
PROFESOR:
Lic. Vctor Ral Rojas Oballe
INTEGRANTES:
Chamba Humbo, Luis Francisco
Montao Ramos, Lenin Edgardo
Poicn Sosa, Karen Lisbeth
Snchez Cruz, Yisela Carolina
Sernaque Silva, Jorge Luis

Introduccin

En el proceso de la evolucin humana, han ido existiendo un sinfn de teoras en los

diferentes rubros de estudio, dando origen a nuevas formas de vida y, llevando al
hombre y su medio a un eslabn mayor. El presente trabajo alude a tres teoras de la
administracin: La teora matemtica, la teora de las decisiones y por ltimo la
teora de la estrategia empresarial.
Por su lado, la teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de
simular situaciones reales en la empresa, posibilitando que el estudiante tenga una
visin sistmica de las organizaciones o de algunos aspectos de ellas, dejando entre
ver que la administracin necesita de modelos matemticos. Dotado de su propia
metodologa, la cual consta de seis fases consecuentes. Tambin comprenderemos
que se agrupa en un proceso decisorio, en modelos usados como simulaciones para
situaciones futuras y en tipos de decisin.
La estrategia empresarial es un curso de accin conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los
objetivos de la empresa, siendo a su vez, una teora clave en el desempeo
empresarial, para cual veremos puntos referidos a su mbito, tipos, herramientas, y
nuevos modelos estratgicos que se estn empleando para este siglo XXI, no
dejando en vaco el punto de las actitudes estratgicas.
Para tomar decisiones, notamos que existe una ponderacin previa a ellas, puesto
que decidir implica tener en cuenta la importancia que sta significa, especificndose
por medio de etapas o procesos de decisin. Tambin por ser una teora,
explicaremos sus modelos correspondientes y las funciones que cumple en la
administracin.

Teora Matemtica
La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa. En esencia esta teora pretendi crear una ciencia
de la administracin con bases lgicas y matemticas.
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos, es ms conocida como
Investigacin de Operaciones (IO), esta denominacin consagrada universalmente
es gentica e incierta.
La teora matemtica no es propiamente una escuela, al igual que la teora de las
relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que
enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un
enfoque cuantitativo, determinstico y lgico.

Necesidades de emplear modelos matemticos en administracin:

La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de
administrar situaciones reales en la empresa. La creacin de los modelos se orienta,
principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de
decisiones. Como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa o
el estndar de algo que se va a hacer a travs del ser representa la realidad. En la
teora matemtica el modelo se usa general mente para simular situaciones futuras y
para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de
diccin, de modo que indique hasta donde pueda llegar una situacin futura. Dentar
de cierto lmite razonable de ocurrencia.
En sntesis, los modelos sirven para representar simplificaciones se la realidad. Su
ventaja reside en que permite manipular, mediante la simulacin situaciones reales
complejas y difciles a travs de la simplificacin de la realidad. Sean matemticos o
de comportamiento, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo
para que la administraron pueda tratar los problemas es una discrepancia entre lo
que es (es decir, la realidad) y lo que debera o podra ser (esto es los valores, las
metas, los objetivos).

La metodologa:
Son seis fases:
1. Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las
alternativas de accin.
2. Construir un modelo matemtico.- para representar el sistema- El modelo
expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales
una por una por lo menos, est sujeta a control.
3. Deducir una solucin del modelo.- La solucin ptima de un modelo por
medio del prosees analtico o del proceso numrico.
4. Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que
represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto
de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser adecuado
mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones
entre las variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin necesita
ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales.

La teora matemtica se agrupa en:

PROCESO DECISORIO

Para la teora matemtica el proceso de decisin es su fundamento bsico.

Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada
un desdoblamiento de la Teora matemtica. Constituyen el campo de estudio de la
decisin, considerada aqu como una teora matemtica toma de decisiones es el
punto central del enfoque cuantitativo, es decir, de la teora matemtica
La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del
problema.

Perspectiva del proceso: Se concentra en las etapas de la toma de

decisin. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor
alternativa de decisin. Se trata de un enfoque muy criticado por
relacionarse casi exclusivamente con el procedimiento y no con el
contenido de la decisin.

Perspectiva del Problema: Est orientado hacia la resolucin de

problemas. En la perspectiva del problema, el que toma la decisin
aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo
ms racional posible concentrndose en la definicin y en la
elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto.

MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACIN

En la teora matemtica, el modelo se utiliza como simulacin de situaciones futuras

y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.
2.1.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus
principales variables son conocidas
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:
1. Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es determinstica.
2. Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la
consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.
3. Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas
o no son determinadas con algn grado de certeza.

2.2.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de
sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza.
El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados
con ventajas, porque:
a) Permite descubrir una situacin mejor
b) Descubre relaciones del problema
c) Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultneamente.

d) Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en

las descripciones verbales.
e) Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
f) Conduce a una solucin segura y cualitativa.
g) Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrnicos.
TIPOS DE DECISIN
En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma
de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma:
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin cientfica
la cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional y una
orientacin ms amplia.
La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas
con fuerte nfasis en el juicio objetito.
Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas
hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos
bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa.
1. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.
2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los
problemas.
Las principales tcnicas de la IO Son:

Teora de juegos

Teora de las colas

Teora de los grafos

Programacin lineal.

Programacin dinmica.

Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.

LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO

Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la aportacin
de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeo
organizacional o de parte de l, como indicadores departamentales, financieros o
contables, de negocios, evaluacin del desempeo humano, etctera.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Podemos definir la estrategia como la Forma en la que la empresa o institucin,
en interaccin con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos
para alcanzar sus objetivos. Las estrategias se conciben pensando en
desplegarlas durante un periodo determinado, y por lo general, se compone de
elementos externos e internos. Los elementos externos se refieren a los medios para
hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado; Los elementos
internos se refieren a cmo las diferentes piezas que componen la empresa
(personas, departamentos, actividades), habrn de organizarse para lograr y
mantener esa ventaja competitiva.
Por lo tanto, el propsito de la estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de
un plan de accin que la organizacin realiza para crear y mantener ventajas
competitivas. En el caso de las administraciones e instituciones no lucrativas pasa
por desarrollar en profundidad su misin de una forma eciente en costes. En el de
las empresas pasa por construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita
satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus accionistas.
Actitud Estratgica:

Extrovertida: el entorno interviene de manera decisiva.

Activa: las decisiones adoptadas por la direccin empresarial pueden influir en

su xito.

Anticipadora: prepara la empresa hacia los cambios que puedan producirse

en el entorno.

Crtica: acepta los cambios estratgicos y organizativos como algo

consustancial a la actividad empresarial.

AMBITOS DE LA ESTRATEGIA
La estrategia, en organizaciones grandes, se diferencia en tres mbitos o niveles
principales: la estrategia corporativa, la competitiva y la funcional
Estrategia corporativa o de empresa tambin llamada global constituye el plan
general de actuacin directiva de la empresa diversificada y est referida a las

decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que

usa para dirigir sus negocios diversificados, con un foco principalmente financiero.
La estrategia competitiva necesaria en las empresas multiactividad busca
conseguir una situacin favorable de unidades de negocio concretas en sus propios
mercados respecto a sus competidores. Aqu se persiguen objetivos con un nfasis
ms comercial.

Estrategia funcional se trata, bsicamente, de cmo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada rea funcional, de cada actividad o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. La estrategia
funcional debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dando
sustento a la estrategia corporativa. Se le puede considerar como la bisagra entre la
estrategia corporativa o global y los planes de empresa.
Las estrategias funcionales son las ms desarrolladas en la actualidad a nivel de las
empresas, pudindose distinguir cinco grandes tipos:
1. Estrategia de marketing. Puede ser diseada a partir de las variables
esenciales del marketing: productos, precios, distribucin, promocinpublicidad.
2. Estrategia de produccin. Abarca bsicamente, el diseo del producto, el
diseo del sistema de produccin y la localizacin en planta.
3. Estrategia de financiacin. Estudia la seleccin de proyectos de inversin, la
determinacin de la estructura financiera y la poltica de dividendos.
4. Estrategia de investigacin y desarrollo. La innovacin tecnolgica ha pasado
a ser un factor estratgico clave. Su misin es la de la investigacin aplicada
y el posterior desarrollo de una aplicacin, de una innovacin a un proceso o
producto existente o nuevo.
5. Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido esencial
en la empresa aunque se ha considerado y estudiado de diferentes formas.
Puede ser un factor productivo ms, cuya recompensa y comportamiento
viene condicionado por su nivel de remuneracin o puede estudiarse como el
principal componente de la empresa.

TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia de crecimiento.
El crecimiento es la opcin bsica en el devenir de la empresa. Representa el
movimiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo que se escribe al
respecto y sus variedades estn perfectamente documentadas.

Estrategias competitivas genricas: El Profesor Michael Porter (economista y

estratega empresarial) describi la estrategia competitiva como el emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una porcin defendible en un
sector, para enfrentarse con xito a las fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior. Segn su criterio, hay tres estrategias de xito
potencial: el liderazgo general en costes, la diferenciacin y el enfoque o alta
segmentacin (en la que tambin se puede dar un enfoque hacia los costes o
hacia la diferenciacin).

Liderazgo general en costes: sta estrategia consiste en vender los productos

o servicios a precios muy bajos, a travs de una reduccin en los costes y
normalmente es aplicable a grandes empresas preferiblemente del sector
industrial. Esta opcin estuvo asentada en los aos 70 y 80 en la construccin
agresiva de grandes instalaciones capaces de producir importantes
volmenes de forma eficiente, en el riguroso empeo de reducir los costes. La
posicin del liderazgo de costes sigue siendo vlida para competir, como lo
era hace treinta aos. Los medios y tcnicas para alcanzar esa posicin son
distintos hoy, como lo sern dentro de veinte aos respecto a los de hoy.

Diferenciacin: La tercera estrategia consiste en la diferenciacin del producto

o servicio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado (los clientes),
perciba como nico, como tambin produce mrgenes ms elevados para
negociar con los proveedores, y claramente mitiga el poder de los
compradores, ya que stos carecen de alternativas comparables y por lo tanto
son menos sensibles al precio. Las formas de diferenciacin pueden ser
mltiples, desde la imagen de marca, a la tecnologa, el servicio al cliente, los
distribuidores, o cualquier otro factor considerado relevante por nuestros
clientes actuales o potenciales

Enfoque o alta segmentacin: La ltima estrategia competitiva consiste en

concentrarse en un grupo de compradores particular (nicho), en razn de sus
preferencias, gustos, mbito geogrfico o tipo de productos que demanden.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su
estrecho pblico objetivo con ms eficacia que los competidores que
compiten de una forma ms general

Estrategias de diversificacin.
Se conoce como diversificacin al proceso por el cual la organizacin o empresa
pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la va de las
adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.
Podemos distinguir cuatro modalidades de diversificacin:
1. Desarrollo horizontal: Es el proceso mediante el cual la empresa se lanza con
productos nuevos, o derivados de los actuales, que comercializa en sus
mercados tradicionales.

2. Desarrollo vertical: La empresa, normalmente por alguna razn estratgica y

an a costa de perder eficiencia en su conjunto, toma el control de alguno de
sus distribuidores (integracin hacia delante) o de sus proveedores (hacia
atrs).
3. Diversificacin concntrica: tambin denominada de proximidad, por la que
una empresa, explotando su know-how (saber cmo), su tecnologa, sus
canales de distribucin (o todos juntos) comercializa productos parecidos en
mercados parecidos a los actuales.
4. Diversificacin total: La empresa acomete negocios radicalmente distintos de
los actuales. Es una modalidad poco frecuente en la actualidad, salvo a travs
de las participaciones empresariales antes comentadas.

Mantenimiento de la posicin.
La opcin estratgica del mantenimiento de la posicin es, aunque vlida desde la
perspectiva intelectual, utpica en trminos prcticos. Una empresa que no hace
nada especial, no se mantiene, sino que se hunde, Por lo tanto, para mantener la
posicin actual, habr que emplear la misma presin competitiva que los principales
competidores, o la media del sector (normalmente, manteniendo la lnea estratgica
actual). Esta opcin es la empleada por las empresas que no quieren mejorar sus ya
buenas posiciones en determinados mercados, para evitar ser acusadas de posicin
dominante.

Estrategias de reduccin
La reduccin del tamao de la empresa es siempre un proceso difcil, doloroso,
excepcional, pero desafortunadamente necesario, y en los tiempos actuales,
demasiado frecuente. A veces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los
factores de entorno (economa desfavorable, marco jurdico, competencia,
revoluciones tecnolgicas a las que no ha llegado a tiempo, etc.) o se muestran
incapaces de controlar los factores internos (gestin deficiente, inversiones
inadecuadas, presiones sindicales, etc.) y llegan a una situacin que se torna
insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales para intentar salvar una
parte de la empresa antes de que sea demasiado tarde y no haya nada que salvar.
(Reducir rpidamente, pero reducir con inteligencia).
El problema es de diferente magnitud cuando estemos tratando con empresas
diversificadas, en contraposicin a una empresa mono-producto y mono-mercado
(casos extremos).

Fases de la estrategia

La formulacin de la estrategia se desarrolla a travs de una serie de fases:

Anlisis de la situacin: Para formular la estrategia se combinan dos

elementos:
o Misin, visin y valores: La misin es el propsito que tiene la
organizacin. Especifica los clientes y el beneficio que se les
proporciona. La visin, en cambio, es una aspiracin que describe el
estado deseado en el futuro en trminos de su misin. Finalmente, los
valores son los principios que se desea que rijan el comportamiento de
la empresa y sus empleados
o Anlisis interno y externo: El anlisis de la propia organizacin y del
entorno forma parte del proceso de reflexin mediante el cual se
decide la estrategia. Se acostumbra a articular utilizando el conocido
esquema DAFO (Debilidades - Amenazas - Fortalezas Oportunidades).

Establecimiento de los objetivos: Una vez que se comprende la situacin

de partida y su posible evolucin, se puede realizar un anlisis de gaps
(brechas) entre la situacin deseada y la prevista. A partir de aqu se pueden
denir los objetivos a perseguir, que harn referencia a aspectos nancieros,
de mercado, de operaciones, recursos humanos, nuevos productos, etc.
Estos objetivos deben estar expresados de forma concreta, cuantitativa y
temporizada, de forma que se pueda evaluar el progreso hacia su
consecucin.

Definicin de los planes de accin: Una vez denidos los objetivos, se deben
establecer los programas y denir planes de accin con los que conseguirlos,
disponiendo su despliegue en el tiempo.

Programacin de recursos y presupuestacin: Cuando se han determinado las

acciones, se pueden estimar los recursos necesarios y elaborar los presupuestos
que plasmarn las asignaciones oportunas para desarrollarlas. Con frecuencia los
presupuestos y la programacin de recursos debern ser tensados para ajustarse a
los que puedan obtenerse de forma realista.

Discusin y aprobacin: La estrategia, ya elaborada, debe ser debatida con

intensidad por la Direccin, adems toda estrategia implica una asignacin de
recursos, si no provoca un debate acalorado, puede que sea un pacto diplomtico
que no altere el statu quo (en el estado en que est) y que no implique elecciones
reales ni conlleve medidas imaginativas. Si la direccin no debate vivamente la
estrategia probablemente sea porque no la ha entendido o porque no la ha

estudiado, y en esas circunstancias ser difcil que est sucientemente

comprometida para llevarla a cabo

Nuevos modelos de negocio como consecuencia de la economa

digital
El desarrollo de las TIC y de la denominada economa digital ha llevado a un
profundo replanteamiento tanto de las estrategias como incluso de los modelos de
negocio de las empresas, es decir, de la manera en que un negocio genera ventas y
aporta valor y satisfaccin a los clientes.
El desarrollo del fenmeno Internet en general y, especialmente, del Internet mvil
(Smartphones, tablets, etc), ha generado dos tipos de respuestas competitivas
diferentes:

Creacin de nuevos canales de distribucin, sta es la respuesta aplicada por

las empresas tradicionales, que se apoyan en un modelo de negocio ya
existente para vender en la red (por ejemplo, Carrefour, Fotoprix, Bankinter,
etc.).

Creacin de nuevas empresas virtuales, con un modelo de negocio enfocado

nicamente a Internet y totalmente orientado al cliente.

La mayora de las nuevas empresas virtuales aplican esquemas de negocio

habituales y generan sus ingresos por publicidad, comisiones, venta de productos y
servicios, etc. Podemos identificar muchos ejemplos:

Prensa online.

Tiendas online

Portales de subastas

Portales de contacto entre ofertantes y demandantes (Idealista, Infojobs, etc.)

Pero tambin se estn desarrollando otros modelos que se basan en ofrecer

servicios completamente nuevos como las redes sociales, en los que el aspecto de
la generacin de ingresos est todava perfilndose en muchos casos.
Probablemente, este es el cambio ms profundo que se est produciendo en la
actualidad, lo que se conoce habitualmente con la web 2.0 basado en el
funcionamiento en Comunidad. Algunas experiencias especialmente exitosas estn
en la mente de todos (Facebook, Tuenti, Twiter, Wikipedia, etc.) e incluso las web
especializadas en el intercambio de archivos entre usuarios (conocido como Peer to
peer o P2P), tan controvertidas por lo que afecta a derechos de autor.

Herramientas estratgicas

Anlisis de rentabilidad de un sector: las 5 Fuerzas: Una forma estructurada y

ampliamente reconocida de analizar un mercado o segmento de ste es el Anlisis,
de Porter de las cinco fuerzas, elaborado tambin por el profesor Michael Porter, La
idea es que el emprendedor o la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a estas fuerzas.

Amenaza de
los nuevos
competidores

Poder de
negociacin
de los
proveedores

Rivalidad entre los

competidores
existentes

Poder de
negociacin
de los clientes

Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos

Anlisis DAFO: Para poder realizar un diagnstico integral de la situacin de una

empresa se recurre al denominado Anlisis DAFO, que es una las principales
herramientas estratgicas que se utilizan en el mundo empresarial para la
identificacin de factores estratgicos crticos.

Debilidades: tambin conocidas como Puntos Dbiles, son aquellos aspectos

de la empresa o del proyecto, que constituyen obstculos internos para el
desarrollo de la idea de negocio o que limitan o reducen la capacidad de
crecimiento de la empresa.

Amenazas: nos referimos a las fuerzas del entorno de la empresa que o bien
podran afectar negativamente las posibilidades de implantar una estrategia
empresarial y de conseguir los objetivos empresariales, o bien incrementan
sus riesgos empresariales.
Fortalezas: o Puntos Fuertes que son ventajas competitivas de la empresa o
proyecto, es decir las caractersticas propias que facilitan o favorecen el logro

de los objetivos empresariales y que

oportunidades del mercado.

permiten

aprovechar las

Oportunidades: son aquellas situaciones que se encuentran en el entorno de

la empresa y que podran favorecer el logro de sus objetivos o bien
representar una posibilidad de mejorar su rentabilidad o de aumentar su cifra
de negocio.

Debilidades

Fortalezas

Acciones a poner en
marcha
Amenazas

Oportunidades

le

Modelo CANVAS: Para definir el modelo de negocio de una empresa o

proyecto se suele utilizar el denominado Modelo CANVAS, desarrollado por
Alexander Osterwalder y que trata de hacer que el proceso de desarrollo de
un nuevo modelo de negocio contemple todos los aspectos claves que la
futura organizacin ha de tener en cuenta vindolos de forma integrada en un
grfico. Para ello, el modelo se divide en 9 mdulos o secciones bsicas que
reflejan la lgica que sigue una empresa para generar los ingresos y que
cubren las principales reas de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y
viabilidad econmica.

TEORA DE LAS DECISIONES

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones.

La toma de decisin es un proceso durante el cual la persona debe escoger entre
dos o ms alternativas En los administradores, el proceso de toma de decisin es
sin duda una de las mayores responsabilidades, considerando a esta como su
principal trabajo porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. La toma
de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que
estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito
de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y
connotacin.

Importancia de la toma de decisiones

Es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones,
podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los
enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones
es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante
para la administracin de la produccin y las operaciones.
Adems la
planeacin
planeacin
el proceso
manera:

toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto
que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente

Elaboracin de premisas.

Identificacin de alternativas.

Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.

Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin

Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a las decisiones personales de un individuo,

como a una accin de una empresa. Las etapas son las siguientes:

Etapa 1. La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema,
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. As,
para el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin
sobre el administrador para que este actue. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima
evaluacin del desempeo, etc.

Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican
como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara
irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente
y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema
Etapa 5. Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidencias.
Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se
evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo,
suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones
suelen contener juicios.
Etapa 6. Seleccin de una alternativa.
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantacin de la alternativa.

Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la
misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el
proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones
se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin
efectivas.

Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse
que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo
que se hizo mal.

Modelos de criterios de decisin.

Certeza:
Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.

Riesgo:
No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos
qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada:
No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos
qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada:
En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades
hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.

Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas
que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es
decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.
La Organizacin:
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas
unidades debe existir para hacer ptima la cooperacin humana, en esta etapa se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la
comunicacin para coordinar las diferentes funciones.
La Direccin:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de

decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin

contiene: rdenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones (Toma de
decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin).
El Control:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s
est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser un xito