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1. Rasgos y Caractersticas
Existe poca necesidad en la contabilidad lean para calcular un costo del
producto, debido a las necesidades tradicionales de costos de los
productos ya no son necesarias:

En las empresas tradicionales, el precio de un producto se basa en

gran medida en el precio del producto a menudo. Empresas lean
calculan el precio de los productos basados en el valor del
producto, en el cliente o en el mercado.

Las empresas tradicionales necesitan un costo del producto para

calcular el valor de sus inventarios. Empresas lean tienen
inventarios muy bajos y- cuando los inventarios son bajos, hay
formas mucho ms sencillos para valorar el inventario.

Las compaas tradicionales utilizan los costos del producto para

tomar decisiones acerca de la rentabilidad de un pedido, cliente o
familia de productos. Tambin utilizan el costo del producto para
tomar decisiones relativas para hacer frente a comprar o
abastecimiento de productos. Las empresas lean utilizan cadena
de valor, clculo de costos para este tipo de decisiones; que
evalan el impacto de estas decisiones sobre el beneficio y la
rentabilidad de toda la cadena de valor, no el producto individual.

Las empresas tradicionales evalan variaciones de fabricacin

para el control y la eficiencia. Las empresas lean se basan en el
tamao de planta y cuentas de

caja para comprender el

rendimiento y la mejora del impacto.

Como ya no existe la necesidad de un costo del producto, ya no hay una
necesidad de mantener un sistema complejo como un costo estndar
para calcular el costo de cada producto. Si se requiere el coste de un
producto, se puede calcular fcilmente en una base "segn sea
necesario".

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2. Presupuestos lean y planificacin financiera (SOFP)
La planificacin financiera en las organizaciones lean es ms dinmica
que

es

habitual

en

las

empresas

tradicionales.

El

proceso

de

planificacin y presupuestacin se realiza cada mes (normalmente) y se

utiliza para crear un "plan de juego" integrado en toda la organizacin.
Comnmente se llama el proceso de ventas, operaciones y planificacin
financiera (SOFP).
Los presupuestos son un resultado de un proceso formal de planificacin
diseado para asegurar que la empresa tiene todas las cosas en su lugar
para crear el mximo valor para el cliente y capacidad suficiente est
disponible

para

satisfacer

las

necesidades

del

cliente.

La

presupuestacin no es un fin en s mismo pero sale del proceso de

planificacin y utiliza la informacin ms reciente y ms confiable. Una
crtica de los procesos de presupuestacin tradicionales es que se hacen
varios meses antes de que el nuevo ao comienza y estn a menudo
incluso antes de que entren en accin. Se dice que el negocio es tan
dinmico que presupuestos anuales tradicionales no son tiles para la
planificacin y control.
El proceso de la ventas, operaciones y planificacin financiera (SOFP)
vara con diferentes tipos de organizaciones (de fabricacin, distribucin,
servicio, educacin, salud, etc.), pero todas las organizaciones siguen
pasos similares:
a) Primer paso:
La gente de venta y marketing proporciona estimaciones de
los requisitos previstos para satisfacer las necesidades del
cliente. Normalmente estas previsiones se realizan cada mes,
durante un perodo de 12 meses.
b) Segundo paso:
La gente de operaciones prev que la capacidad que estar
disponible cada mes para satisfacer las necesidades del
cliente. Estas previsiones estn otra vez por el valor corriente

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del producto familiar dentro de flujo de valor. Los pronsticos
se basan en la capacidad demostrada de la corriente de valor
en los ltimos meses y tiene en cuenta los cambios previstos y
mejoras en los flujos de valor en los prximos 12 meses.
c) Tercer paso:
Los mandos medios involucrados en los pronsticos se renen
para

un

"encuentro

SOFP".

Durante

este

formal

estrictamente a una reunin, cada flujo de valor se repasa, y

se toman las decisiones relativas a los cambios requeridos
para que coincida con la demanda esperada de los clientes
con capacidad de corriente de valor para satisfacer esas
necesidades. La mayor parte de la planificacin se ha
completado en esta reunin formal. Habr algunos problemas,
sin embargo, que los administradores pueden o no est de
acuerdo o porque no tienen la autoridad para hacer cambios.
d) Cuarto paso:
Con la informacin que sale de la sesin SOFP, finanzas crea
presupuestos para los prximos 12 meses. Estos presupuestos
son derivado de la informacin ms reciente y ms exacta
disponible para la empresa y de la informacin de costeo de
corriente de valor. Hay informacin a corto plazo relativos a
los resultados esperados de fin de mes y a ms largo plazo
relativos a cosas tales como la necesidad de capital, compra o
cambia a nmero de empleados dentro de la corriente de
valor.
e) Quinto paso:
El paso final del proceso SOFP es la reunin de la ejecutiva
SOFP. Este es presidido por el Presidente de la organizacin (o
la persona de mayor rango dentro de la entidad) y es una
reunin corta, bien planeada. Cada flujo de valor se repasa
brevemente y las excepciones. El equipo ejecutivo de la
empresa toma decisiones y crea conjuntamente acuerdos
sobre el "plan de juego" de la organizacin para los prximos
12 meses. Este plan de juego se actualiza cada mes. El

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propsito de la estrategia es crear coordinacin a travs de
ventas de la empresa y marketing, operaciones, desarrollo de
nuevos productos, administracin y otros procesos para
asegurar el cumplimiento de las necesidades del cliente
plenamente en el corto plazo y largo plazo.
El proceso de presupuestacin es un resultado del proceso de
planificacin ms amplia. SOFP es un enfoque formal y sistemtico para
la planificacin de los flujos de valor para crear valor para los clientes.
Se requiere gran cooperacin a travs de procesos, incluyendo las
ventas y de marketing, operaciones, desarrollo de nuevos productos,
administracin y Finanzas de la empresa. SOFP es un enfoque eficaz
para la planificacin y presupuestacin porque abarca todos los aspectos
de proceso eficaz de planificacin dentro de una sola. SOFP sustituye a
innumerables reuniones formales e informales con un solo proceso
autoritario que crea un plan de juego de toda la empresa.

3. Transaccin
Las empresas que emplean mtodos de fabricacin tradicionales con
frecuencia tienen procesos que estn fuera de control. Esta falta de
control se manifiesta en las entregas finales, inventarios grandes,
acelerar frecuentes para satisfacer los clientes necesidades, escasez
constante de materiales de proveedores y retrasos, procesos complejos
y as sucesivamente. Caos y complejidad similares pueden verse en las
industrias

de

servicios,

escuelas,

hospitales

agencias

gubernamentales.
Esto significa que estas organizaciones estn a cargo de los gerentes
incompetentes?
No. La razn de los problemas mencionados anteriormente es que hay
tantos temas y problemas dentro de sus procesos y los de sus
proveedores y socios que es la nica manera de proporcionar cualquier
tipo de servicio aceptable a los clientes para la gestin de crisis. Estas
empresas se convierten en xito por los heroicos esfuerzos de sus
empleados.

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Es

responsabilidad

informacin

del

financiera

ejecutivo
vlida

financiero
precisa,

para

tanto

proporcionar
interna

como

externamente. Para ello, la empresa debe tener sistemas para recopilar

toda la informacin financiera a travs de procesos de la empresa y el
informe lo que ha ocurrido realmente. Cuando una compaa tiene
procesos que estn fuera de control, es imprescindible contar con
sistemas que recogen la informacin "real" en toda la empresa para
proporcionar informes financieros que satisfagan las necesidades de
reporte externo regulado y gestin interna.
Hay dos enfoques de los procesos de control: Un mtodo consiste en
aplicar una solucin de tecnologa compleja; la segunda es controlar los
procesos. En su mayor parte, las empresas occidentales han adoptado el
primer enfoque. La introduccin de sistemas de planeamiento de
requisitos materiales (MRP) en la dcada de 1970 fue diseada para
traer compras de materiales bajo control. Esto fue seguido por requisitos
de planificacin de la capacidad, que fue diseado para traer la planta
mquina carga bajo control.
Durante la dcada de 1980, se desarroll la fabricacin de recursos
planificacin

(MRPII).

Parejas

la

produccin

los

materiales

de

planificacin con la ejecucin de la planta y "cierra el crculo" entre el

plan y el rendimiento real de la planta.
La dcada de 1990 trajo Enterprise Resource Planning (ERP), que todas
las operaciones de la empresa en un nico sistema integrado (a veces
de la multinacional). Procesos de ventas y marketing de la empresa,
materiales procesos, procesos de contabilidad, recursos humanos
procesos, procesos de ingeniera, procesos de produccin y procesos de
distribucin todos ejecutan en el mismo sistema de grande y complejo.
Organizaciones lean toman un enfoque muy diferente. Cuando hay
inestabilidad o falta de control con un proceso, que buscan atender que
las causas del problema y eliminan. Como estas causas son eliminadas,
ya no es necesario disponer de sistemas complejos para proporcionar

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control financiero y operacional, porque el control est integrado en los
propios procesos.

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Conclusin
Las industrias estn cambiando la forma de producir y entregar
productos o servicios a los clientes para competir en entornos que
cambian rpidamente. Empresas de produccin, adoptan los principios
lean para configurar lneas de fabricacin en las clulas y reorganizacin
de unidades de departamentos funcionales a equipos de corriente de
valor responsables para el flujo completo de material desde la recepcin
hasta la entrega del producto terminado. Cambios similares se realizan
en organizaciones de servicios donde departamentos se reorganizan en
flujos de valor y procesos se realizan en las funciones clulas o equipos.
Estos cambios representan un alejamiento radical del anterior estructura
tradicionales que son verticalmente orientado con las decisiones
tomadas slo en el nivel de Gerente y supervisor de control.
La contabilidad de gestin tradicional ha evolucionado con los aos para
apoyar a mejorar las operaciones que cambian. Como empresas que
adopten principios lean y se esfuerzan por reducir los residuos,
promover un sistema de traccin suave y proporcionar el producto
estelar y calidad del servicio, es tiempo para reflexionar sobre las
prcticas de contabilidad de gestin tradicional y cmo pueden apoyar
mejor las decisiones dentro de organizaciones del pensamiento lean. Las
prcticas de contabilidad magra y tcnicas de decisin presentadas en
este sistema ofrecen alternativas para contadores de gerencia explorar
al apoyar su organizacin mientras se embarcan en la aplicacin de
tcnicas lean.

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Bibliografa
ISO Tools. Metodologa Lean XIII. Lean Accounting. Fecha de
publicacin: 21 de Octubre de 2013. Disponible en:
https://www.isotools.org/2013/10/21/herramienta-lean-accounting

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