ESTRATEGIA FUNCIONAL Y OPERATIVA

NDICE
INTRODUCCIN.............................................................................................2
1.1.

CONCEPTO...........................................................................................3

1.1.1.

Estrategias:........................................................................................3

1.1.2.

Estrategia Funcional...........................................................................3

1.1.3.

Estrategia Operativa...........................................................................5

1.2.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y OPERATIVAS.......................................7

1.2.1.

Estrategias Tecnolgicas....................................................................7

1.2.2.

Estrategias de marketing....................................................................8

1.2.3.

Estrategias RRHH...............................................................................9

1.2.4.

Estrategias produccin.....................................................................13

1.2.5.

Estrategias Financieras...................................................................16

CONCLUSIN..............................................................................................20
BIBLIOGRAFA.............................................................................................21

INTRODUCCIN
Para dar comienzo a esta investigacin es importante saber de antemano que las
estrategias funcionales se hallan dirigidas al logro de una mejor utilizacin de los
recursos y competencias dentro de cada rea de funcionamiento y unidad de
negocio, para apoyar a travs de la coordinacin e integracin de polticas la
estrategia corporativa.
Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilizacin de los recursos y
competencias dentro de cada rea de funcionamiento y unidad de negocio, para
apoyar a travs de la coordinacin e integracin de polticas la estrategia corporativa.
Las estrategias funcionales representan el brazo ejecutor de la estrategia corporativa
y de negocios. Es relativa a los conocimientos de cada rea funcional pero sin
descuidar la relacin entre las distintas funciones. Las funciones de una unidad de
negocios o empresa, se definen a travs de los componentes de la cadena de valor.
Para formular las estrategias funcionales, se toman en cuenta las estrategias
competitivas y las estrategias corporativas, el anlisis interno y externo.
Dentro de los objetivos de las estrategias funcionales y operativas se encuentran los
siguientes: 1Mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa,
tales como: fabricacin, marketing, ingeniera, manejo de materiales, investigacin y
desarrollo, recursos humanos; Reforzar el desempeo funcional especfico requerido
para tener xito en determinada unidad de negocio. No son mejoras ni programas
operativos; Decidir entre fabricar o comprar cul de las dos funciones es clave para
la corporacin o la unidad de negocio?. O subcontratar una parte importante de las
operaciones de la corporacin o unidad de negocios para enfrentar el incremento en
costos de mano de obra (maquila o produccin por terceros)
Las estrategias funcionales se clasifican de acuerdo a las reas funcionales en:
Estrategias Tecnolgicas, Estrategias de marketing, Estrategias RRHH, Estrategias
produccin y Estrategias Financieras
2

1.1. CONCEPTO
1.1.1.Estrategias:
El trmino estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos,
que significa ejrcito y que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el
contexto econmico y acadmico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a
conocer su famosa Teora de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant,
1996).
Segn Quinn (1993) en el campo de la administracin, una estrategia "es el patrn
o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". Tambin, se identifica
como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta".

1.1.2.Estrategia Funcional.
La estrategia funcional determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel
operativo en cada una de las reas de la empresa. El trmino de estrategia funcional
se refiere al plan de accin administrativa para una actividad funcional, un proceso
de negocio o un departamento clave dentro de un negocio.
El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y
el enfoque competitivo generales de la compaa. Las estrategias funcionales bien
ejecutadas le proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de
recursos que son valiosos desde el punto de vista competitivo. Una funcin
relacionada es la creacin de un calendario administrativo para lograr los objetivos y
la misin del rea funcional.
Por consiguiente, la estrategia funcional en el rea de produccin/fabricacin con el
fin de respaldar las estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misin del
3

departamento de fabricacin. La estrategia funcional en el rea de finanzas consiste

en cmo se administraran las actividades financieras con el fin de respaldar la
estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misin del departamento de finanzas.
Desde un punto de vista ideal, en la creacin de la estrategia el administrador de una
funcin de negocios o de una actividad particular trabaja en estrecha colaboracin
con los subordinados clave y a menudo est en contacto con los jefes de otras
funciones o procesos. Si los administradores funcionales o de la actividad trazan la
estrategia en forma independiente unos de otros, o del jefe de la unidad, le abren la
puerta a estrategias no coordinadas o en conflicto.
Las estrategias funcionales compatibles, de colaboracin y que se

refuerzan

mutuamente, son esenciales para que la estrategia general del negocio tenga el
mximo impacto. La coordinacin y la uniformidad entre las diversas estrategias
funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la etapa de
deliberacin. Si se envan hacia lo ms alto de la lnea estrategias funcionales
incompatibles para su aprobacin final, le corresponde al jefe de negocio detectar los
conflictos y resolverlos.
La figura describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarqua administrativa.
Las flechas en dos sentidos indican que hay influencias simultneas de abajo hacia
arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrategias en
cada nivel. Adems, hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados
de una compaa diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de
operacin relacionados dentro de un negocio.
Estos eslabones verticales y horizontales, si se administran en una forma que
promueva la coordinacin, pueden ayudar a unificar las actividades de determinacin
de la direccin y de creacin de la estrategia de muchos administradores, en un
patrn que se refuerza mutuamente. Mientras ms regida sea la forma en la cual se
impone la coordinacin, ms poderosos son los eslabones en las misiones, los
4

objetivos y las estrategias de las diversas unidades organizacionales, los eslabones

poderosos son una salvaguarda para impedir que las unidades organizacionales se
desven del curso estratgico que se ha trazado para la compaa.
La estrategia de una compaa tiene pleno poder solo cuando sus numerosas partes
estn unidas. Esto significa que el proceso de creacin de la estrategia debe
proceder ms de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Los administradores
de nivel inferos no pueden crear una buena estrategia sin comprender la direccin
de la compaa y las estrategias a un nivel superior.
Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricacin, marketing,
administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos a fin de
lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfaccin al cliente.
La estrategia funcional se centra en la pregunta Cmo apoyamos a la estrategia
competitiva en el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una
combinacin de planeacin estratgica y tctica.
La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la
del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende
establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia de
negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa,
as como su enfoque.

1.1.3.Estrategia Operativa
Es el plan de la empresa para llevar a cabo las operaciones con miras de lograr una
serie de objetivos.
5

1.2. Estrategias Funcionales y Operativas

1.2.1.Estrategias Tecnolgicas
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una
organizacin -- tanto internos como externos -- junto con las oportunidades
potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir formas de
usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar
ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan contra las fortalezas y debilidades
del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico como organizacional -- para establecer la
estrategia de TI que se adoptar.
Una Estrategia de TI despliega las directrices generales que se seguirn, la
arquitectura de TI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos especficos
para implementar la arquitectura y las oportunidades de TI. La estrategia tambin
presenta el grado de cambio requerido en la organizacin de TI -- visin de TI, estilo,
estructura, capacidades y competencias del recurso humano, habilidades, procesos
-- que sern necesarios para lograr la estrategia.
Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de TI? Las
razones incluyen:

Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vicepresidente Financiero o

Vicepresidente de Informacin desea contar con un mapa del camino a
seguir.

Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la

Direccin del negocio, que el desempeo de la TI requiere mejoramiento.

Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para

acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas.

Cambio Organizacional - La funcin de TI requiere un cambio debido a una

reorganizacin, una fusin o una reduccin.

1.2.2.Estrategias de marketing
Estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el
mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de
marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin.
Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar nuevos productos, el
disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.
Las

estrategias

de

Marketing,

tambin

conocidas

como

Estrategias

de

Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en

acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el
marketing.
Objetivos de marketing:
Captar un mayor nmero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos
productos, lograr una mayor cobertura o exposicin de los productos, etc.
El diseo de las estrategias de marketing:
Es una de las funciones del marketing. Para poder disear las estrategias, en primer
lugar, debemos analizar nuestro pblico objetivo para que, en base a dicho anlisis,
podamos disear estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o
deseos, o aprovechar sus caractersticas o costumbres.
Pero al disear estrategias de marketing, tambin debemos tener en cuenta la
competencia (por ejemplo, diseando estrategias que aprovechen sus debilidades, o
7

que se basen en las estrategias que les estn dando buenos resultados), y otros
factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversin. Para una mejor gestin
de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o clasificar en estrategias
destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto,
para el precio, para la plaza (o distribucin), y estrategias para la promocin (o
comunicacin). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el
Mix) de Marketing (o de Mercadotecnia).

1.2.3.Estrategias RRHH
Las estrategias de recursos humanos, nos referimos a estrategias relacionadas con
el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados
objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de
dificultad en su formulacin y ejecucin.
Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo
personal, el utilizar nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa
de capacitacin, etc.
Plan de Recursos Humanos
Se trata de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la poltica de
personal: la definicin de capacidades, la organizacin funcional, la dimensin y
estructura de la plantilla, la seleccin, contratacin y formacin del personal, y todos
aquellos aspectos relacionados con la dimensin humana de la empresa desde la
deteccin de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solucin.
Organizacin Funcional

La organizacin funcional trata de estructurar de la forma ms adecuada los recursos

humanos e integrar stos con los recursos materiales y financieros con el fin de
aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir
los objetivos propuestos.
Entre estos objetivos, podemos destacar los siguientes:

Determinar la organizacin funcional de la empresa: sus reas, relaciones,

jerarqua y dependencia.

Organizar las tareas que realizar cada empleado tanto cuantitativa (cuntas
tareas) como cualitativamente (qu tareas). En funcin de este resultado
podremos definir el nmero de horas de trabajo necesarias para desarrollar
dichas tareas, establecer el nmero de empleados necesarios para cumplir con
cada funcin especfica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba
aplicarse...

Definir el nivel de conocimientos tcnicos requerido, as como la capacitacin

profesional.

Establecer la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos y en

comparacin con el resto. Esto permitir establecer el nivel de exigencia durante
el proceso de seleccin de personal, la estructuracin del espacio fsico de
trabajo, el diseo de los sueldos...

Plan de Contratacin
El plan de contratacin define el tipo de contrato que vincular a cada uno de los
empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y
su coste. No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva
empresa mantengan con ella vnculos de contratacin a jornada completa y por
tiempo indefinido. En algunos casos, ser suficiente contratar a algunas personas a
tiempo parciales, por una temporada, o durante una poca del ao. En otros, ser

suficiente establecer un acuerdo de consulta o asesoramiento peridico algunas

veces al mes.
El empresario debe reflexionar sobre los siguientes conceptos:

El salario

La jornada de trabajo

Los costes de personal

Los tipos de contrato.

Poltica salarial
Establecer los salarios para cada categora de trabajadores, para ello debe tener en
cuenta el mercado de trabajo, el grado de cualificacin y la experiencia de cada
trabajador, los convenios colectivos, los costes, etc... Asimismo debe establecer una
previsin anual del incremento salarial en trminos porcentuales y los regmenes de
Seguridad Social para cada categora de trabajador.
Plan de externalizacin de funciones
Algunas funciones especializadas (temas jurdicos, tecnolgicos, comerciales, etc.),
puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores externos. Se deber de
determinar la naturaleza de las funciones a externalizar, identificando los consultores
externos idneos y cuantificando su coste
Modelos organizativos y sistemas de registro de RRHH.

Los criterios por los que se ha organizado la Funcin Pblica han variado segn
el momento histrico y los pases. La determinacin de un principio de
organizacin depende, siempre, de una decisin poltica que va a definir una
determinada concepcin de sociedad y, por ende, de Administracin Pblica.

La prestacin de servicios profesionales realizada de forma voluntaria, por

cuenta ajena, retribuida, y dentro del mbito de organizacin y direccin de las

10

Administraciones Pblicas, puede ser organizadas segn los siguientes

modelos:
En rgimen de derecho del trabajo. En este caso los empleados pblicos son
contratados en rgimen laboral y se les aplica la misma normativa que a los
trabajadores del sector privado. Existen, sin embargo, algunas diferencias en materia
de seleccin de personal y de negociacin colectiva. (Es el sistema anglosajn).
En rgimen de derecho pblico. En este caso los empleados pblicos estn
sometidos a un Estatuto especial distinto a la normativa que rige el sector privado.
(Es el modelo francs y de los pases de su influencia).
En rgimen mixto. En este caso parte de los empleados pblicos se rige por un
Estatuto especial y otra parte por el derecho del trabajo.
En los pases continentales bajo influencia francesa rige, de forma general, un
sistema de funcin pblica en el que los empleados pblicos tienen un rgimen
jurdico de carcter estatutario, que tiene como prototipo al funcionario pblico, y que
se rige por las reglas y principios del Derecho Administrativo que son distintas de los
principios del Derecho del Trabajo.
Doctrinalmente, los fundamentos de la aplicacin de un rgimen administrativo a los
empleados pblicos son tres:
1- El funcionario pblico acta como elemento de personificacin de la soberana
estatal. El funcionario es la encarnacin del poder soberano por lo cual debe
someterse a un rgimen deferente al establecido en el sector privado.
2- El Estado, que acta como empleador, interviene desde una posicin de
supremaca, propia de las normas del Derecho administrativo, del que se vale. Ello
comporta que las relaciones con el personal a su servicio se basan en la premisa de
la desigualdad formal lo que resulta incompatible con el establecimiento de un
vnculo contractual de libertad para pactar las condiciones de trabajo. Por tanto, al
11

negarse la existencia de igualdad entre la Administracin y el empleado pblico, las

relaciones existentes entre ambos se definen como unilaterales, acontractuales y
asinalagmticas.
En definitiva, se entiende que los derechos y deberes de las partes no nacen de un
contrato sino de un vnculo de fidelidad al que el Estado responde mediante una
obligacin de proteccin.
3- Al no existir actividad productiva ni finalidad de lucro en la actividad administrativa
no es concebible la existencia de una contraposicin de intereses entre las dos
partes de la relacin de servicios (que es lo que caracteriza las relaciones laborales
incluidas dentro del mbito de aplicacin del Derecho del Trabajo).

El resultado de todos los razonamientos anteriores es una relacin que surge de

un acto formal de nombramiento, no de un contrato, de la Administracin
Pblica que, investida de grandes facultades, fija, unilateralmente las
condiciones de trabajo del personal al que nombra.

Como contrapartida de lo anterior y para asegurar la independencia del

funcionario, y su proteccin ante los cambios polticos, se le confiere un alto
grado de estabilidad y de permanencia en la Administracin junto con una serie
de normas estrictas de procedimiento de promocin y seleccin de personal.

La alineacin estratgica de los recursos humanos a la gestin organizacional.

Este es un aporte de Elena Maisch donde presenta los modelos vigentes de gestin
organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la
gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de
competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan
alineacin entre recursos humanos y gestin organizacional manejando cada uno
12

enfoques, objetivos y estrategias propios. Este denominador comn est reflejando

que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que
busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus
negociaciones externas.

1.2.4.Estrategias produccin
El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido
objeto de definicin por mltiples autores. Revela bastante acuerdo en cuanto a
aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de produccin.
Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la
estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las
restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la
toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias distintivas, los
objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha
estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y
factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja
competitiva.
Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe
como "un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin (Schmenner, 1979
y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, as como los
necesarios cursos de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et al., 1986;
Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es
contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su
estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985
y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrn consistente para el
desarrollo apropiado de las decisiones tcticas y operativas del subsistema" (Hayes
& Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca et al., 1998).

13

Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la

definira como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y
programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs
de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la
competencia" (Ibarra Mirn, 2003).
Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de
produccin, sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un
proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es
as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.
Consideraciones sobre su importancia y necesidad:
La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en
un eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva,
al cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo
cual es necesario disear, formular y poner en prctica estrategias de produccin
adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede desempear diferentes roles
estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en
su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de
cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia.
El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de produccin, se ha convertido en
un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporneas, sobre
todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos
que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su funcin productiva. Aspectos
como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y polticas estratgicas,
la focalizacin de las operaciones, la evaluacin de enfoques de mejora, as como el
establecimiento de medidas hbridas de desempeo, estn hacindose cada vez ms
cotidianos para el rea de produccin.

14

El anlisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de produccin permite
conocer la situacin en que se encuentra este campo de investigacin en
Produccin, evidencindose la necesidad de estudios ms profundos en torno a su
desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que
se incursione, no slo en la forma ms apropiada de planear, organizar y ejecutar las
estrategias de produccin, sino tambin, en los modelos, metodologas y/o
procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.

1.2.5.Estrategias Financieras
La estrategia financiera deber abarcar un conjunto de reas clave que resultan del
anlisis estratgico que se haya realizado. Como aspectos claves en la funcin
financiera, generalmente se sealan los siguientes:

Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

Anlisis del circulante: liquidez y solvencia.

Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero.

Por qu es necesaria una estrategia financiera?

Puede que pienses que no necesitas algo tan elaborado como una estrategia
financiera. Realmente, lo que necesitas es una buena propuesta de recaudacin de
fondos y los nombres de algunos donantes para envirsela.
Si es as, entonces estars en una situacin inusual y afortunada en el mundo de la
recaudacin de fondos de la sociedad civil. Hoy en da, la mayora de las
organizaciones de la sociedad civil necesitan una estrategia financiera que incluya
distintas opciones para la recaudacin de fondos, en vez de recurrir nicamente a los
donantes.

15

Sostenibilidad financiera:

Hay muchas formas de entender lo que significa sostenibilidad en un contexto

de desarrollo.

Sostenibilidad de beneficios: Esto significa que los beneficios del trabajo de

desarrollo continan sintindose en las comunidades e individuos, Incluso si no
contina el programa.

Sostenibilidad organizativa Se refiere a que la organizacin es capaz de

continuar con su trabajo.

Tiene una visin y una infraestructura organizativa y financiera para apoyar el

objetivo de la visin.

Sostenibilidad financiera Quiere decir que forma parte de la sostenibilidad

organizativa.

Est relacionado con la capacidad actual de la organizacin para generar

suficientes recursos para conseguir la visin.

Qu hace que una organizacin sea sostenible?

Para ello, es necesario:

Tener una direccin estratgica clara.

Poder examinar el contexto para identificar las oportunidades del trabajo.

Ser capaz de atraer, administrar y retener al personal competente.

Tener una administracin adecuada e infraestructura financiera.

Poder demostrar la efectividad e impacto para apalancar otros recursos

financieros.

Obtener el apoyo y la participacin de la comunidad.

Qu permite que una organizacin sea econmicamente sostenible?

Para ser econmicamente sostenible, una organizacin tiene que:
16

Tener ms de una fuente de ingresos.

Poseer ms de una forma de generar ingresos.

Disponer de una planificacin estratgica, financiera y de accin regularmente.

Disfrutar de unos sistemas financieros adecuados.

Contar con una buena imagen pblica.

Tener una autonoma financiera.

En otras palabras, la organizacin necesita una estrategia para la sostenibilidad

financiera.
Autonoma financiera
La autonoma financiera no requiere que una organizacin se financie al 100%
(financiarse completamente de los ingresos que recibe). Sin embargo, s necesita
que una organizacin no dependa nicamente de una fuente, sino de una mezcla de
distintas fuentes de financiacin.
Esto no excluye la financiacin de donantes o las contribuciones de individuos
privados.
Una organizacin tiene autonoma financiera cuando:

Es capaz de tomar decisiones sobre cmo generar e invertir sus fondos.

Puede rechazar la financiacin con ataduras, ya que este tipo de financiacin

no corresponde con sus valores.

Es capaz de tomar sus propias decisiones sobre el salario a pagar a su

personal.

Muy pocas organizaciones de la sociedad civil han completado su autonoma

financiera.
17

Siempre son responsables ante los interesados directos del gasto de los fondos
recaudados

En el nombre del desarrollo.

El objetivo que deberan perseguir es la capacidad de sobrevivir sin tener que

comprometer su visin ni sus valores de no ser as, podra suceder lo siguiente:

La organizacin confa en un solo donante y la retirada de su apoyo supone el

fin de la organizacin: qu ocurrira si el donante insistiese en el pago de
salarios tan bajos al personal que comprometiesen la calidad del trabajo de la
organizacin?; qu ocurrira si el donante esperase que la organizacin
siguiera la agenda del donante a expensas suyo?

La organizacin confa nicamente en donantes extranjeros que pueden

cambiar sus prioridades de financiacin con poca antelacin.

La organizacin confa completamente en los ingresos y tiene que trabajar para

conseguir ms, sin tener en cuenta sus valores o visin.

La organizacin invierte de forma que no es rentable ni coste-eficiente (y

desperdicia as los recursos.

La mejor forma para que una organizacin tenga autonoma financiera es

desarrollar una estrategia financiera que asegure la autonoma mxima de
cualquier fuente financiera.

Prerrequisitos para una estrategia financiera con xito:

Una estrategia financiera con xito requiere un trabajo preliminar. De modo que,
antes de poder desarrollar y redactar tu estrategia y vayas a ponerlo en prctica,
necesitas:

Una estrategia y plan organizativos.

Un presupuesto organizativo.
18

Sistemas financieros.

Una imagen pblica y visibilidad.

Claridad de valores, claro entendimiento de los valores de la organizacin,

valores que no se puedan comprometer con la estrategia financiera.

Para ms informacin sobre estos puntos, ir a las herramientas de Planificacin

Estratgica, Planificacin de accin, Elaboracin de un presupuesto, Control y

responsabilidad financiera).

19

CONCLUSIN
Las estrategias funcionales son estrategias

muy importantes para

todas las

organizaciones porque abarca gran parte de los procesos que se realiza dentro de
una empresa. Las estrategia funcionales ayudan a las organizaciones a tomar
decisiones importantes dese como empezar a invertir en un proyecto hasta su
conclusin en ello puedo estar (desde

la produccin de u producto hasta su

distribucin).
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales,
adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres
aspectos: (1) la comunicacin de objetivos de corto plazo, (2) la descripcin de las
acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creacin de
un ambiente que favorezca su logro.
Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en
el

desarrollo

de

las

estrategias

funcionales,

de

modo

que

comprendan

adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos

con el plan.

20

BIBLIOGRAFA
1. Bueno Campos, E. (1996): Direccin Estratgica de la empresa. Metodologa,
tcnicas y casos. Ed. Pirmide. Madrid.5 Edicin.
2. Chiavenato, Idalberto (1992): Administracin de Recursos Humanos. Ed.
McGraw-Hill. Mxico.
3. DRUCKER, Peter. "La Gerencia de Empresas". Editorial Sudamericana 3
reimpresin.
4. DRUCKER, Peter. "La Gerencia Efectiva". Editorial Sudamericana.
5. Garca Echevarra, S. (1994). El Controlling moderno: Base del management.
Revista Alta Direccin, No.176. pp. 77-98.
6. Gitman, E; "Fundamentos de la Administracin Financiera". Tomo I

21