QUE ES UNA MICROEMPRESA

microempresa aquella unidad econmica que tiene activos totales hasta de 500 salarios mnimos mensuales legales
vigentes y menos de 10 empleados
Se conoce como microempresa a aquella empresa de tamao pequeo, que casi siempre es el resultado del
esfuerzo de un proyecto de emprendedores, que incluso sern los encargados de administrar y gestionar a la misma.
COMO SE ADMINISTRA UNA MICROEMPRESA
Anotar todo lo que ocurre financieramente en su microempresa es importante ya que a partir de esa informacin
es que se realiza el anlisis para ir monitoreando el movimiento de las ventas. De ah se evala cmo van sus
ventas, que producto se vende ms, hay que hacer algn ajuste, o se evala el costo de su trabajo y otros, se
podr comprar una mquina nueva? Es decir, que la data que usted vaya recopilando es la que se necesita para
hacer el anlisis y evaluar cmo va su microempresa. A ms informacin que recopile, mejor anlisis, mejores
decisiones y mejor crecimiento para su microempresa.
En su registro trate de anotar lo ms pronto posible para que no se le olvide y coloque las facturas en un archivo.
Las facturas es importante guardarlas por si en su compra resulta que tenga que hacer alguna devolucin o
reclamacin por el material que compr. Con las facturas tambin se lleva un rcord del costo de su mercanca y
debe ir monitoreando por si consigue ese material en otro lugar a mejor precio. Es muy conveniente mantener un
archivo con todas las facturas que vaya generando.
Siempre es importante estar atento al costo de la mercanca y buscando nuevos suplidores que le permitan
mejorar no solo su precio sino tambin su calidad. El arte de vender va de la mano con el arte de saber comprar.
QUE DOCUMENTOS LEGALES RESPALDAN LA CREACION DE UNA MICROEMPRESA
Informacin y Documentos necesarios.

Nmero de Identificacin Tributaria - NIT- de los socios (en caso de no tenerse, podemos colaborar en su
obtencin),

Documento nico de Identidad (DUI), Carn de Residente Pasaporte de cada uno de los socios; para el caso
de ser accionistas otras empresas se requiere los documentos de fundacin de la sociedad y credenciales que
acrediten la personera de la sociedad.

Nombre con el que se pretende denominar a la Sociedad; para investigar s esta disponible su uso en el
Registro de Comercio, este servicio lo proporcionamos en forma gratuita.

Finalidad: El giro o actividad principal a lo que se dedicar la Empresa.

Capital Social: Las reformas a la ley relacionada al principio, expresan que tanto para salvadoreos como para
Extranjeros el Capital Social como mnimo debe ser de USD 2,000.00, de los cuales debern pagarse con
cheque certificado de un Banco salvadoreo a nombre de la nueva Sociedad, la cantidad total o USD 100.00
(que es el 5% del capital mnimo requerido) El saldo del Capital social se pagar en un plazo no mayor de UN
ao.

El porcentaje de participacin accionaria para cada socio; forma en que se repartirn las acciones.

Quien ser el Representante Legal y quien ser el suplente o como estar conformada la Junta Directiva.

Con la informacin y documentos arriba detallados, se otorgar la Escritura de constitucin de sociedad, y se

inscribir en el Registro de Comercio en un plazo promedio de 5 das hbiles.

Se elaborar un documento privado que contenga los estatutos de la sociedad constituida, en los que se
desarrollarn los derechos y obligaciones que existen entre ella y sus socios; y posteriormente se depositarn
en el Registro de Comercio, en un plazo promedio de 2 das hbiles.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA
1.Ver la realidad:
El primer paso para una administracin alejada del estrs es no engaarse. Para ello es vital informarse sobre el
negocio y el ambiente econmico. Luego es importante establecer metas.
2.Planificar:
Las metas son parte del proceso de planeacin. Por esto explica Messias, la planificacin debe tener un propsito,
procesos, personas, asociaciones y placer.
3.Utilizar capital propio:
Como el dinero de afuera cuesta caro, el consultor aconseja que idealmente se debe partir por usar el propio
presupuesto o con parte del de los socios.
4.Controlar el inventario:
Es importante saber lo que el negocio ofrece de tal manera de controlar, incluso, hasta el stock que se posee. Tener
un inventario es un buen sistema, que adems permite tener todo controlado y bien organizado. As se evita un dolor
de cabeza a la hora de organizar las cuentas de la empresa.
5.Conocer al cliente:
Un buen equipo de ventas puede disminuir la tensin, porque conocindolos se logra saber los precios que esperan y
lo que desean, en general, de la marca y del producto. Es crucial entonces rastrear los hbitos de consumo de los
clientes.
6.Ser el lder de su empresa:
Si no se involucra lo necesario en la empresa para conocer todos los detalles puede ocurrir que otros tengan que
tomar las decisiones. El consultor advierte que no se debe dejar que un empresario tenga mayor liderazgo que el
empresario. La tica no se puede dejar de lado, sigue Messias, y para que esto ocurra "se deben cumplir con las
obligaciones legales, tributarias, mano de obra y comerciales. Detrs de una empresa no tica siempre hay alguien
estresado".
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS RESPECTIVOS CONCEPTOS
La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos: investigacin
del entorno e interna, planteamiento de estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el
corto, medio y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las
personas que se encuentran dentro de la empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y coordinar
todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.

La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecucin de los planes, la
motivacin, la comunicacin y la supervisin para alcanzar las metas de la organizacin.
El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.

NORMAS PARA ADMINISTRAR UNA MICROEMPRESA

EXPLIQUE QUE OTROS MODELOS DE FUNCIONAMIENTO EMPRESARIAL APLICA A LA MICROEMPRESA.

EL MODELO COLEGIAL:
El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms til en condiciones de
trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las
labores. Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los
empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de
estos en el organismo social. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como
colaboradores.
4.5.Modelo Administrativo Centralizado
Este modelo administrativo se parece a un centro de datos en el que todas las tareas de administracin las realiza
un nico grupo de tecnologas de la informacin. Este modelo administrativo es habitual en pequeas o medianas
empresas, pero tambin puede utilizarse en organizaciones de mayor tamao que tengan una conexin de ancho de
banda alto a todas las oficinas regionales
Modelo Administrativo Mixto
Los grupos administrativos reflejan tanto la distribucin funcional como la geogrfica. Se crean grupos
administrativos especializados para restringir la administracin de determinadas funciones a usuarios especficos y se
crean otros grupos para delegar la administracin siguiendo criterios geogrficos. A continuacin, figuran algunos
grupos administrativos de ejemplo que podra crear para ilustrar este tipo de modelo: Para limitar quin puede crear y
mantener directivas, puede crear un grupo administrativo nicamente con el fin de administrar directivas (una tarea
funcional)
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las
relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o

individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes
comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
1. Poltica
2. Procedimientos
3. Mtodo
4. Estndar
5. Presupuesto
6. Programa

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
a. Segn su actividad:
Agropecuarias:
Son aquellas que producen bienes agrcolas y pecuarios en grandes cantidades. Son las empresas que proporcionan
materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques, etc.
Ejemplos: granjas avcolas, porccolas, invernaderos, haciendas de produccin agrcola, ganadera intensiva de
bovinos, entre otras.
Mineras:
Son las que tienen como objetivo principal la explotacin de los recursos del suelo.
Ejemplos: empresas de petrleos, aurferas, de piedras preciosas, y de otros minerales. En nuestra regin
encontramos la mina de mrmol.
Industriales:
Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados. Se dedican a la produccin de
bienes, mediante la transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin.
Ejemplos: fabricas de telas, fabricas de camisas, fabricas de muebles, fabricas de calzado, fabrica de pulpas,
mermeladas y encurtidos.
Comerciales:
Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, libreras,
farmacias, supermercados.
De servicios:
Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad.
Ejemplos: Servicios en salud, en educacin, transporte, recreacin, servicios pblicos, seguros, y otros servicios.
Una empresa dedicada a la aviacin, un centro de salud, una universidad, una funeraria, una odontologa, entre
otras.
b. Segn la propiedad:
Privadas:
Son las empresas que para su constitucin y funcionamiento necesitan aportes de personas particulares.
Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un taller de carros, una fabrica de ropa,
una empresa de lcteos.
Oficiales o Pblicas:
Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del Estado.
Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.
De economa mixta:
Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.
Ejemplos: Una Universidad Semi Oficial, ISAGEN, Banagrario.
c. Segn su tamao: En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificacin de las empresas
en el pas segn su dimensin.
Microempresa:
Posee menos de 10 trabajadores.
Pequea empresa:

Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con menos de 50 empleados trabando en la
empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
Mediana empresa:
En este tipo de empresa puede observase una mayor especializacin de la produccin o trabajo, en consecuencia el
nmero de empleados es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversin y los
rendimientos obtenidos ya son considerables, su informacin contable es amplia y su producto solamente llega al
mbito nacional.
Gran empresa:
Es la de mayor organizacin, posee personal tcnico, profesional y especializado para cada actividad, las inversiones
y rendimientos son de mayor cuanta. Tiene ms de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Ejemplos: Coca-cola, Sofasa, Carvajal, Microsoft.
d. De acuerdo con el nmero de propietarios.
Individuales:
Se denominan tambin empresas unitarias o de propietario nico. En ellas, aunque una persona es la duea, la
actividad de la empresa se extiende a ms personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.
Unipersonales:
Es la persona natural o jurdica*, que, reuniendo las calidades jurdicas para ejercer el comercio, destina parte de sus
activos para una o varias actividades de carcter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro
mercantil forma una persona jurdica.
*Persona Jurdica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones por medio de un
representante legal

Sociedades:
Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llanadas socios.
Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan socios, los cuales hacen un aporte
en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas en la
empresa o actividad social.

1. Sociedades de personas:
Sociedad Colectiva:
Esta constituida por dos o mas personas; los socios pueden aportar dinero o bienes, y sus responsabilidad es
ilimitada y solidaria. La razn social se forma con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido de la
expresin & Compaa.
Ejemplos:
Hermanos e Hijos & Compaa.
Cruz, Daz & Compaa.
Sociedad en comandita simple:
Se forma por dos o mas personas, de las que por lo menos una tiene responsabilidad ilimitada; en la razn social
debe figurar el nombre o apellido de los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresin & Ca. S.
en C.
Ejemplo:
Torres & Ca. S. en C.
2. Sociedades de capital:
Sociedad Annima:
Se forma con mnimo de cinco socios. El capital aportado esta representado en acciones. La razn social se forma
con el nombre que caracteriza a la empresa, seguido de la expresin S.A.
Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.
Sociedad en comandita por acciones:
Se constituye por uno o ms socios con responsabilidad ilimitada y cinco o ms socios con responsabilidad limitada.
El capital est representado en ttulos de igual valor. Se distingue porque la razn social va acompaada de las
iniciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones).

Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.

3. Sociedades mixtas:
El prototipo de esta sociedad es:
Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mnimo dos, mximo veinticinco. El capital esta dividido
en cuotas de igual valor. La razn social est seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda.
Ejemplo: Almacn El Estudiante, Ltda.
4. Sociedad sin nimo de lucro:
Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales, deportivos y de servicios, sin nimo de lucro.
Ejemplo: Agrovictoria, de propiedad de varios agricultores y productores pecuarios del municipio de Victoria, los
cuales persiguen el bien comn de comercializacin de sus productos.
DIGA LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL DE ACUERDO A SUS FUNCIONES
Pasos para la seleccin de personal
Los pasos para realizar la seleccin de personal son los siguientes:
1. Depurar las solicitudes.
2. Evaluar a los candidatos usando las siguientes tcnicas:
I) Entrevista personal.
II) Exmenes de habilidades o conocimientos.
III) Evaluacin psicotcnica, cuando se requiera.
3. Verificar referencias.
4. Decidir a quin contratar.
Es fundamental al llevar a cabo el proceso de seleccin de personal considerar los siguientes aspectos:
a) La cultura de tu empresa.
b) El tipo de personas que te gustara que trabajaran en tu empresa.
c) La descripcin del puesto.
d) El perfil del puesto.
A continuacin, analizaremos cada uno de los pasos del proceso de seleccin.
Primer paso: depurar las solicitudes
En el proceso de reclutamiento, cada candidato llen una solicitud. El primer paso del proceso de seleccin es revisar
cada una de las solicitudes, analizando los datos de cada candidato.
Escoge las solicitudes que van ms acordes con tus necesidades. Los aspectos que deben tomarse en cuenta son:
Distancia entre el domicilio y el lugar de trabajo.
Escolaridad.
Experiencia en el rea.
Experiencia laboral.
Sueldo que solicita.
Otro aspecto importante por considerar, y que no es obvio, es la manera como el candidato llen su solicitud. Fjate si
est clara, limpia, ordenada o, por el contrario, si los datos son confusos, si la solicitud est sucia o desordenada. La
manera en que una persona llena la solicitud, dice mucho de su personalidad y de la seriedad con la que se conduce.
Escoge las solicitudes de los candidatos que te parezcan ms viables. Te sugerimos elegir como mnimo tres
solicitudes y mximo, cinco.
Vuelve a leer estas solicitudes y concerta una cita con cada uno de los candidatos para que los entrevistes.

Segundo paso: evaluacin de los candidatos

La evaluacin de los candidatos se realiza utilizando bsicamente tres herramientas que son:
La entrevista.
Los exmenes de habilidades o conocimientos.
La evaluacin psicotcnica, cuando es necesaria.
Veamos cada una de estas herramientas. El primer paso en la evaluacin de los candidatos es la entrevista.
Entrevista
La entrevista es un aspecto fundamental dentro de tu proceso de seleccin y prcticamente podramos asegurar que
del resultado de ella depende el 80% de la decisin de la contratacin de una persona.
El primer punto para llevar a cabo la entrevista es propiciar un ambiente adecuado para realizarla.
Ambiente para la entrevista de seleccin
Disposicin:
Cuida que, al realizar tu entrevista, tengas el tiempo suficiente para atender a tu candidato sin interrupciones, que t
ests relajado y con disposicin para escuchar al entrevistado.
Lugar de la entrevista:
Busca un lugar tranquilo, sin ruidos excesivos o personas que continuamente transiten por ah, para llevar a cabo la
entrevista.
Sintate frente a frente con el candidato para facilitar la comunicacin. Esta posicin te permite observar mejor cmo
se conduce tu entrevistado.
Organizacin:
Organiza tu tiempo: da a tus candidatos en das y horas precisas, de tal manera que transmitas respeto por el tiempo
de la otra persona y por el tuyo propio.
Es desilusionante y poco respetuoso hacer esperar a cualquier persona por mucho trabajo que se tenga. Organzate!
Recuerda que tienes que transmitir a tus futuros empleados la formalidad y profesionalismo de tu empresa.
Cmo efectuar la entrevista de seleccin
Para llevar a cabo tu entrevista, es necesario que tengas siempre presente y claro cul es el perfil de la persona que
buscas para ese puesto.
En este sentido, tu entrevista debe ser orientada a conocer y verificar si tu candidato cuenta con las habilidades y
caractersticas suficientes para realizar ese trabajo.
Te recomendamos que tomes notas acerca de los datos que te va proporcionando el candidato. Cuando se
entrevista a ms de dos personas, es comn olvidar los datos o confundirse, dada la cantidad de informacin que se
obtiene con la entrevista.
Los aspectos que debes considerar al efectuar una entrevista de seleccin son los siguientes:
a) Entrada.
b) Experiencia de trabajo.
c) Desarrollo acadmico
d) rea familiar.
e) rea personal.
f) Expectativas laborales
A continuacin, un comentario sobre cada uno de esos aspectos, al realizar la entrevista.

a) Entrada
Desde el saludo llama al candidato por su nombre y dirgete a l siempre de usted. Pregntale cmo se enter del
empleo y por qu le interes.
b) Experiencia de trabajo
En este momento de la entrevista lo que tienes que hacer es investigar sobre la experiencia laboral de tu candidato.
Las preguntas que es conveniente formular son las siguientes:
Est usted trabajando actualmente?
Si la respuesta es s, pregntale, en dnde y si en su trabajo saben que est buscando empleo.
De cada empleo o experiencia de trabajo pregunta:
Cmo ingres a ese trabajo, en qu fecha, qu puesto o puestos ocup y/o qu actividades desempe y, finalmente,
el motivo de salida y la fecha.
Ahora pregunta:
Cul fue el trabajo que ms le agrad y por qu.
Cul fue el trabajo que ms le desagrad y por qu.
Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a gusto y por qu.
Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a disgusto y por qu.
Pregunta si el candidato prefiere trabajar solo o en grupo y por qu.
La experiencia de trabajo de un candidato te permite conocer:
La estabilidad o pertenencia al trabajo.
Las actividades que ms le gustan o se le facilitan.
El nivel de experiencia real que posee, en relacin al puesto que solicita.
Cmo se relaciona el candidato en el trabajo con sus compaeros, con el jefe, con las personas externas a la
empresa, y las posibles dificultades que tenga al interactuar.
c) Desarrollo acadmico
Es importante que conozcas el nivel de escolaridad que posee tu candidato para saber si es congruente con los
intereses de la empresa y si corresponde al nivel que se requiere en el puesto. Algunas personas estudian algo sin
que sea lo que realmente les interesa. Por otra parte, ve si el candidato tiene otros intereses acadmicos y de qu
tipo son. Las preguntas que debes formular son:
Cul fue el ltimo grado de estudios que curs.
Por qu no continu estudiando.
Si existe la inquietud por continuar estudiando y qu ha hecho al respecto.
d) rea familiar
A travs de estos puntos, conocers cul es el medio ambiente en donde se desenvuelve tu candidato para conocerlo
mejor. Tienes que verificar si su entorno familiar afecta o no a su trabajo, y cmo. Los aspectos que tienes que
preguntar son:
Con quin vive, estado civil, edad, escolaridad, y ocupacin de su pareja.
Edad y escolaridad de los hijos.
Quin aporta la mayor parte de los ingresos econmicos a la casa y cunto aporta el candidato.
Si apoya moral o econmicamente a alguien que no viva con l y por qu.
e) rea personal

En este punto se trata de conocer los intereses e inquietudes del candidato, as como su estado general de salud.
Recuerda que toda la informacin que vayas recabando sobre el candidato es para verificar que realmente
corresponda a los requerimientos del puesto y de la empresa. No te pierdas en el chisme. Las preguntas por formular
son las siguientes:
Cules son sus metas, tanto personales como de trabajo.
Cules son sus pasatiempos favoritos y con qu frecuencia los practica.
Cmo es en general su estado de salud, saber si ha padecido alguna enfermedad crnica, u operacin.
Hace cunto que se hizo el ltimo examen mdico y cul fue el resultado.
f) Expectativas laborales
Este es el ltimo punto de la entrevista. Se trata de investigar lo que espera el candidato de la empresa y el puesto.
Los puntos que tienes que tocar en este momento de la entrevista son los siguientes:
Cunto pretende ganar y por qu.
Explique en qu consistira su trabajo y pregntale por qu considera que podra hacerlo.
Presntale alguna situacin cotidiana de trabajo que consideres de mediana dificultad y pregntale cmo la
resolvera.
Se trata de verificar que el sueldo que solicita el candidato va de acuerdo con lo que se ofrece, ya que puede ser que
la persona solicite ms salario, o menos. Esto indica cmo valora el candidato su trabajo.
Una vez que has realizado la entrevista, y si el candidato te parece adecuado, explcale que, como parte del
procedimiento, tendr que realizar exmenes de habilidades y/o conocimientos para el puesto que solicita.
No dejes de archivar todas tus solicitudes, anexndoles los reportes de tus entrevistas, porque quiz en un futuro te
puedan ser de utilidad. Guardando estos datos, podrs hacer un archivo y consultarlo cuando necesites algn nuevo
candidato.
Recuerda: todas las personas somos tiles para algn tipo de trabajo, lo importante es saber para cul y descubrirlo.
Exmenes de habilidades o conocimientos
Un examen es una prueba cuyo objetivo es valorar, hasta donde sea posible, de manera objetiva, los conocimientos
mnimos requeridos para el puesto.
Este examen debe evaluar los conocimientos o habilidades necesarios para el trabajo, se tenga o no experiencia.
Para elaborar un examen de conocimientos o habilidades, de acuerdo al puesto vacante, es necesario, que tengas a
mano, tanto la descripcin del puesto como la requisicin.
Una manera de comprobar si tu examen es aplicable y si mide lo que tiene que medir, es pedirle a la persona que
actualmente ocupa el puesto, que lo resuelva y te d sus comentarios.
Evaluacin psicotcnica
Este es un aspecto que slo puede realizar un especialista en psicologa industrial, ya que proporciona elementos
finos acerca de la personalidad del futuro empleado y cmo podra repercutir sta en el desempeo de su trabajo.
Te recomendamos que utilices este servicio cuando por la naturaleza del trabajo, requieras una evaluacin profunda
de la personalidad del candidato. Generalmente, los empresarios contratan este servicio al evaluar personal para
mandos intermedios o puestos de gran responsabilidad.
Tercer paso: verificar referencias
Es importante verificar las referencias que el candidato proporcion en su solicitud de empleo. Esto lo puedes hacer
por telfono. Te recomendamos hablar por lo menos con dos jefes anteriores y con dos personas que lo conozcan.

Cuando hables con sus jefes anteriores, pregntales si lo conocen y cmo fue en trminos generales su desempeo
en el trabajo mientras labor con ellos; cul fue la causa de su salida y si lo recomiendan o no para un nuevo trabajo.
Pregunta finalmente si desean agregar algo ms.
Cuando llames a las personas que lo conocen, pregntales desde cundo lo conocen, qu tipo de relacin llevan y si
lo recomiendan como una persona honrada y confiable para el trabajo.
No olvides dar las gracias a cada persona por la informacin y ponte a sus rdenes para cualquier cosa que en un
futuro ellos quisieran aadir.
Una sugerencia til antes de decidir a quin contratar es elaborar un pequeo resumen que incluya los datos ms
importantes o significativos de cada candidato. Esto te permitir tener mayor claridad y objetividad para elegir al
mejor elemento.
Cuarto paso: decidir a quin contratar
Con los datos que recabaste en la solicitud, con la entrevista, y en la verificacin de referencias y complementndolos
con los resultados del examen de habilidades o conocimientos, puedes evaluar globalmente a los distintos candidatos
y elegir al que consideres ms adecuado.
Todos los candidatos tienen pros y contras. Se trata de escoger a la persona que pueda desempearse mejor en el
puesto y en tu empresa.
Por ltimo, cuando haces una entrevista, aplicas un examen, o lees una solicitud, observas "sin querer" algunos
aspectos que pueden resultar importantes en un trabajo y que no son obvios, ni se infieren de los contenidos del
proceso de seleccin. Algunos de estos elementos son la seguridad del candidato, su forma de expresarse, sus
actitudes no verbales, su limpieza, etctera.