INTRODUCCION

Sun Tzu vivi en el nordeste de china hace 2,500 aos, contemporneo de Confucio, Sun
Tzu fue tenido por un experto en estrategia militar. El xito de la guerra, del mismo modo
que en los negocios, depende fundamentalmente del liderazgo. Existen otros factores que
contribuyen tambin al xito (la informacin, la preparacin, la organizacin, la
comunicacin, la motivacin y la ejecucin), pero la eficacia de estos factores queda
determinada por completo por la calidad del liderazgo de que se disponga.
La idea esencial de Sun Tzu es que las batallas o las competencias las gana la
organizacin o la persona que, en primer lugar, cuenta con la ventaja competitiva mayor y
que, en segundo lugar, comete menos errores. La ventaja competitiva se puede poseer
gracias a muchos factores, entre ellos los recursos humanos superiores, la posicin
superior, la ejecucin superior y la innovacin. La mayora de las personas del mundo de
los negocios comprenden claramente lo que es la ventaja competitiva. Pero la ventaja
competitiva no es el factor determinante del xito. Son las personas las que libran las
batallas y las que las ganan. Y la persona ms importante de las que libran las batallas es
el general.
Segn Sun Tzu, el general ideal gana la batalla antes de que empiece la lucha. Lo hace
de dos maneras. En primer lugar, desarrolla su carcter a lo largo del tiempo; en segundo
lugar, obtiene una ventaja estratgica crucial. Segn la filosofa china, el carcter es la
base del liderazgo. Las personas dotadas de un carcter superior se convierten en lderes
superiores. Pero en general no puede formar su carcter de la noche a la maana. Por lo
tanto, las personas que quieren ser lderes deben cultivar las caractersticas del liderazgo
a lo largo de mucho tiempo. La ventaja estratgica crucial la consigue por medio de la
gestin de la informacin. El general ideal no comete errores, tiene paciencia y es
inescrutable.
La organizacin natural:
El modelo de eficacia de Sun Tzu:
En primer lugar, existen para cumplir un propsito definido. La duracin de su existencia
se corresponde con el plazo de tiempo necesario para cumplir ese propsito. En segundo
lugar se basan en la informacin. Las organizaciones naturales buscan los datos y los
utilizan como base de sus actos. Evitan las opiniones no fundadas y las conjeturas, y
optan por enfrentarse a las situaciones de incertidumbre estimando razonablemente las
probabilidades. En tercer lugar, las organizaciones naturales son completamente flexibles
totalmente adaptables. Reaccionan con rapidez y con eficacia ante los cambios de su
entorno que afecten a su capacidad para cumplir su propsito definido.
Los ejrcitos de Sun Tzu se reunan para cumplir propsitos concretos. Se creaban como
reaccin ante amenazas u oportunidades claras y definidas. Cabe suponer que estos
ejrcitos se licenciaban cuando haba pasado la amenaza o la oportunidad. En este
sentido los ejrcitos de Sun Tzu se parecen a los equipos temporales de proyectos, que

se forman para disear y construir sistemas a gran escala en los entornos empresariales
modernos.
Cuando se han conseguido los objetivos definidos, el equipo deja de existir. El concepto
del equipo temporal de proyecto ha tenido tanto xito que los tericos modernos de la
gestin de empresas lo proponen como modelo organizativo del futuro.
l ejercito de Sun Tzu tambin se basa en la informacin. Y la utilizan con mayor rapidez.
Las actividades fundamentales de una organizacin basada en la informacin son: La
recoleccin de la informacin, su procesado, su empleo y la emisin de informacin. Los
lderes de las organizaciones basadas en la informacin consideran que todas las
funciones organizativas estn impulsadas por la informacin.
ESTIMACIONES
Sun Tzu dijo:
"La guerra es el aspecto ms importante para la supervivencia de la nacin. Es el camino
del existir o no existir. Todo el tiempo que se dedique a estudiarla ser poco" "Los
vencedores realizan estimaciones en su templo antes de que comience la guerra. Lo
tienen en cuenta todo. Las estimaciones ms completas conducen a la victoria. Las
estimaciones incompletas llevan al fracaso"

I. LA PLANIFICACIN
Es fundamental que tus actos competitivos estn planificados cuidadosamente y que se
ejecuten debidamente.
Cinco factores bsicos para evaluar tus planes:
EL CARCTER: Es el propsito esencial (el espritu) de un individuo o de una
organizacin.
EL CLIMA: es el impacto de la situacin empresarial general y de la cultura poltica sobre
la situacin competitiva.
LA ESTRUCTURA: es el modo en que esta organizado y dirigido el trabajo. El modo en
que te financias tu o tu organizacin; De lo bien o mal que estn formados t y tus
trabajadores de cmo desarrollas tus habilidades, De la medida en que tu organizacin y
t, hacen uso de la tecnologa y de los recursos humanos, De lo flexibles o inflexibles,
sensibles o insensibles, eficaces o ineficaces que sean tus polticas y tus procedimientos.
La estructura determina las capacidades bsicas de un individuo o de una organizacin.
EL LIDERAZGO: dado que el liderazgo viene de dentro, el liderazgo dimana de las
actitudes y de las capacidades de los individuos. El liderazgo de la organizacin es la
suma total de las actitudes y de las capacidades de los ejecutivos clave. El liderazgo se

puede valorar en funcin de siete factores: autodisciplina, decisin, logro, responsabilidad,

conocimiento, cooperacin con los colaboradores y ejemplo.
LA INFORMACIN: consiste en recoger datos recientes y precisos, sobre la realidad de
las condiciones y de las circunstancias de la situacin competitiva.
En la competencia no hay nada ms importante que obtener datos.

II. LOS ACTOS COMPETITIVOS

La meta de las acciones competitivas es una victoria rpida. Si la victoria se retrasa, la
visin se oscurece y el entusiasmo se marchita.
Cuando las acciones competitivas se prolongan, los recursos no sern suficientes.
Los ejecutivos que no son capaces de equilibrar el riesgo con la oportunidad no pueden
prosperar en el entorno moderno. Las claves son la agilidad y la innovacin.
Solo los que aprecian el conocimiento que es fruto de los fracasos fugaces pueden lograr
xitos duraderos.
La informacin ms costosa es la que esta anticuada.
Trata bien a tus empleados; frmalos a conciencia. El xito de la organizacin se basa en
el xito individual de sus miembros.
LA ESTRATEGIA MILITAR
Sun Tzu dijo:
"El guerrero mas consumado de todos es el que gana la guerra obligando al enemigo a
rendirse sin haber librado ninguna batalla".
"La mejor estrategia militar es, pues, la toma de posiciones superiores. En segundo lugar,
recurre a la diplomacia. En tercer lugar, utiliza la fuerza militar como amenaza. Solo debes
atacar a tu enemigo cuando haya fracasado todo lo dems".

III. La Estrategia Competitiva

El ejecutivo de alto nivel puede causarse problemas a s mismo y causrselos a su
organizacin de tres maneras:
En primer lugar, puede causar problemas al obrar por ignorancia.
En segundo lugar, puede causar problemas al centrarse en las reglas mas que en los
clientes.
En tercer lugar, puede causar problemas al ascender a los que carecen de habilidad y de
valor. El buen liderazgo lo es todo! La autoridad debe recaer en manos de los que saben
dirigir.

El lder que sabe cuando debe luchar y cuando debe retirarse, vencer.
El lder que es entusiasta e innovador vencer.
El lder que hace uso de informacin precisa y reciente para tomar decisiones, vencer.
El lder que no tiene que cargar con reglas onerosas (pesadas o molestas) ni con personal
problemtico, vencer.
DISPOSICIONES ESTRATGICAS
Sun Tzu Dijo:
"Los grandes guerreros antiguos empezaban por hacerse invencibles. A continuacin
esperaban el momento vulnerable del enemigo. No ser vencidos depende de uno mismo;
vencer depende de los actos del enemigo. El que no puede vencer, se defiende. Pero el
que puede vencer, ataca".
"Los guerreros antiguos no quedaban victoriosos porque tuviesen una sabidura infinita ni
porque tuviesen un valor sin limite. Lo que hacan los antiguos guerreros era no cometer
errores".

IV. LA TOMA DE POSICIONES

La supervivencia depende de tus propios actos; la oportunidad de triunfar depende de los
actos de los dems.
Por lo tanto, si bien el ejecutivo eficaz siempre es capaz de sobrevivir, no siempre es
capaz de triunfar
Sun Tzu dijo:
"Un gran general establece su posicin all donde no puede ser derrotado. El general
victorioso crea las condiciones que conducen a la victoria antes de comenzar la guerra. El
general derrotado emprende la guerra sin saber el modo de ganarla. El gran comandante
en jefe empieza por cultivar su propio carcter y desarrolla una organizacin fuerte".
Los elementos de la estrategia son, en primer lugar la medida; en segundo lugar, la
estimacin; en tercer lugar, l calculo; en cuarto lugar, la comparacin y, en quinto lugar, la
victoria. El terreno genera medidas. Las estimaciones se basan en medidas. Los clculos,
en las estimaciones. Las comparaciones en los clculos. Y la victoria en las
comparaciones. De esta forma l ejercita victorioso lucha contra el enemigo como un ro
caudaloso que corre por un desfiladero. No es posible detenerlo.
El xito en la guerra es una cuestin de tomar posiciones.
Si tus recursos no son adecuados, aplica un planteamiento defensivo. Cuando el
momento sea oportuno, muvete con rapidez.

Los datos aclaran la situacin. Las alternativas se basan en datos. La conveniencia se

basa en la evaluacin de las alternativas. Y la accin se basa en la conveniencia.
EL PODERIO ESTRATEGICO
Sun Tzu dijo:
"Combatir contra muchos es lo mismo que combatir contra pocos. Es cuestin de
formaciones y de comunicaciones".
"La victoria de un comandante en jefe hbil, es una cuestin de impulso y de eleccin del
momento, el impulso es como una ballesta montada y la eleccin del momento es cuando
se libera el dardo".

V. LA OPORTUNIDAD Y LA ELECCIN DEL MOMENTO

En las situaciones competitivas, lo normal es utilizar tcticas esperadas para enfrentar al
adversario. Pero es el poder que se crea por el empleo de las tcticas inesperadas (es
decir, el empleo innovador de las personas y de la informacin) lo que asegura la victoria.
En la msica se utilizan cinco notas, pero no nos bastara una vida entera para or sus
combinaciones infinitas.
En la pintura se utilizan cinco colores, pero no nos bastara una vida entera para ver sus
combinaciones infinitas.
El ejecutivo eficaz elige a las personas mas apropiadas para que lleven a cabo sus
propsitos en el momento crucial. Deben ser como piedras redondas. Toda piedra, sea
cual sea su forma, esta quieta cuando reposa en un terreno llano. Cuando el terreno es
irregular y Se aplica fuerza, la piedra redonda se mueve con facilidad.
La oportunidad es como la ladera de una montaa empinada, elegimos el momento para
soltar piedras redondas y bajaran por la ladera como avalancha con una fuerza
incontenible.
LA VACUIDAD Y LA PLENITUD
Sun Tzu dijo:
"El guerrero hbil mueve a su oponente; no permite que el adversario lo mueva a el. Es
fuerte el que obliga al enemigo a reaccionar; es dbil el que debe reaccionar ante el
enemigo".
Aunque el enemigo tenga un gran numero de soldados de qu le sirve eso para vencer,
si soy yo el que controlo la situacin?

VI. EL CONTROL

Los que se preparan rpidamente y a fondo esperan con tranquilidad el enfrentamiento;

los que se preparan mas tarde, se precipitan y se agotan.
Es fuerte el que obliga a la competencia a reaccionar; es dbil el que debe reaccionar
ante la competencia.
Las estrategias que tienen xito no se deben repetir jamas. Cada conflicto es una
situacin nica.
Las estrategias que tienen xito fluyen como el agua; son las circunstancias del conflicto
las que les dan forma. El agua, cuando fluye, evita los puntos altos y busca el terreno
bajo. Del mismo modo, las estrategias de xito evitan los mtodos difciles y encuentran
los fciles.
As como el agua no tiene una forma constante, las tcticas de la victoria no tienen forma
constante.
DIRIGIR LAS MANIOBRAS DEL EJRCITO
Sun Tzu dijo:
"Nada es ms difcil que dirigir las maniobras del ejrcito. El xito en la direccin de las
maniobras depende de engaar al enemigo y de hacerle dirigirse a otro punto. El que se
mueva sin restricciones, vencer. Los guerreros antiguos vencan por el engao. El
secreto del engao es saber manipular las impresiones que se lleva el enemigo".
"El buen general evita al enemigo cuando ste est lleno de nimo. Ataca cuando el
enemigo est cansado. El buen general espera con disciplina a que se produzca el caos.
El buen general espera a que el enemigo acuda desde lejos. No ataques a una formacin
bien ordenada. No avances ladera arriba. No te retires ladera abajo. No persigas una falsa
retirada. No ataques a las tropas selectas. No interceptes a un enemigo que regresa hacia
su casa. Cuando rodees al enemigo, djale una salida. No presiones a un enemigo
desesperado.
Esta es la esencia de la direccin de las maniobras de un ejrcito".

VII. LA GESTIN DEL CONFLICTO DIRECTO

LAS NUEVE POSIBILIDADES
Sun Tzu dijo:
Solo el general que es flexible y que sabe adaptar su estrategia a las circunstancias
variables puede mandar a las tropas victoriosas. Por lo tanto:
1. No dejes tropas de guarnicin en las tierras abandonadas
2. nete a tus aliados en los cruces de los caminos.

3. No te quedes demasiado tiempo en un terreno insostenible.

4. Traza planes alternativos en los terrenos rodeados.
5. Combate si te atacan en los terrenos muertos.
6. No supongas que el enemigo no ha de venir.
7. Preprate para su llegada.
8. No supongas que el enemigo no ha de atacar.
9. Confa mas bien, en una defensa fuerte.
Existen cinco defectos del carcter que son peligrosos para un general:
1. Si es temerario, sus soldados pueden morir.
2. Si es cobarde, su ejercito puede ser capturado.
3. Si tiene el genio vivo, reaccionara con rabia, podemos hacerlo obrar con precipitacin.
4. Si es soberbio, se le puede engaar por medio de la adulacin.
5. Si tiene apego a sus hombres, dudara en un momento critico a la hora de tomar una
decisin desagradable para su gente.
Estos cinco defectos llevan a los ejrcitos a la muerte. Tenlos muy en cuenta.

VIII. LA FLEXIBILIDAD
DESPLIEGUE DE TROPAS
Sun Tzu dijo:
"Sigue las reglas siguientes.
- Atraviesa las montaas siguiendo los valles.
- Qudate en el terreno elevado, donde tengas una visin clara del territorio que te rodea.
- No ataques dando l frente a una subida.
- Cuando el enemigo atraviese agua, es ventajoso atacarlo cuando haya cruzado la mitad
de sus tropas.
- Cuando atravieses una zona pantanosa, muvete con rapidez.
- No te acerques a los desfiladeros, a las hondonadas ni a las grietas rocosas, que son
trampas y encerronas naturales".

"Si menospreciamos al enemigo y no consideramos el significado de sus movimientos,

perderemos".
IX. Las maniobras
No abordes los problemas difciles con recursos inadecuados.
Si debes reorganizar tu grupo antes de un encuentro hazlo rpidamente. Procura tener
una organizacin estable pero flexible en su actuar.
Si estas sumido en una competencia intensa, no instaures tu mismo el cambio a gran
escala dentro de la organizacin. Cete a los mtodos y a los procedimientos aceptables
y fciles de comprender. Conserva las pautas organizativas estables.
Mantn simples y claras las cuestiones administrativas. No derroches el tiempo con
papeleos innecesarios.
Las situaciones competitivas diferentes pueden requerir tcticas diferentes para alcanzar
el xito. Pero mantn en lo posible la estabilidad en las situaciones de conflicto. Haz las
cosas de la manera ms sencilla y comprensible.
Observa las seales del grupo de tu competidor. Si existe mucha actividad errtica, es
posible que s este preparando para moverse rpidamente. Si la actividad es regular y
organizada, esta preparndose para moverse con cautela. Observa las pautas de
actividad que indiquen donde recoge la informacin.
Si los mensajes de tu competidor parecen humildes, pero l parece confiado, se dispone a
avanzar.
Si los mensajes de tu competidor son evasivos pero tienen un tono agresivo, se dispone a
retirarse.
Si tu competidor te presenta una oferta generosa para que te la pienses, es posible que
necesite tiempo para descansar.
Si tu competidor desea emprender de pronto negociaciones para la paz sin motivo
aparente, es que esta tramando algo.
Si su competidor despliega sus recursos de un modo agresivo, significa que espera un
enfrentamiento.
Si tu competidor avanza parcialmente y se retira parcialmente despus, intenta hacerte
salir con engaos de tu posicin defensiva.
Si tu competidor debe recurrir a las artimaas o a los subterfugios (pretextos) para
sostener su posicin, es que padece alguna carencia.
Si tu competidor ve una ventaja evidente pero no avanza, es que esta cansado o no
cuenta con recursos necesarios para hacerlo.

Si tu competidor vaga sin rumbo entre discusiones, es que esta inseguro.

Si tu competidor habla fuerte, es que tiene miedo.
Si en el grupo de tu competidor reina la agitacin, su liderazgo no es eficaz.
Si en los mensajes de tu competidor reina el desorden, sus ideas son caticas.
Si los representantes de tu competidor tienen el genio vivo, es que estn sometidos a una
tensin emocional.
Cuando tu competidor recurre a sus ltimos recursos disponibles para hacerte frente, es
que est desesperado.
EL TERRENO
Sun Tzu dijo:
"EL TERRENO PUEDE SER ACCESIBLE, TRAICIONERO, INMOVILIZADOR,
ESTRECHO, MONTAOSO O REMOTO.
Si las fuerzas de ambos bandos pueden entrar y salir del campo de batalla sin dificultad,
entonces el campo de batalla es traicionero.
Si a nuestras fuerzas les resulta fcil entrar en el campo de batalla, pero les resulta difcil
retirarse, entonces el campo de batalla es engaoso.
Si a las fuerzas de ambos bandos les resulta difcil entrar y salir del campo de batalla,
entonces el campo de batalla es inmovilizador.
Los campos de batalla estrechos son los que tienen rutas de acceso restringidas, tales
como desfiladeros estrechos o valles profundos.
En los campos de batalla montaosos, si tus fuerzas llegan antes, ocupa el terreno alto.
Los campos de batalla remotos son arriesgados por igual para ambos bandos".
"En una campaa, el desastre puede surgir como consecuencia de seis errores diferentes
del general en jefe. La desercin, la insubordinacin, la ineficiencia, la precipitacin, el
desorden y la incompetencia. Los que tienen experiencia en la guerra solo avanzan
cuando tienen conocimientos; en consecuencia, no tienen necesidad de retirarse. Por eso
se dice:
- conoce al enemigo y concete a ti mismo, y no sers derrotado; conoce los tiempos y
- conoce tambin el campo de batalla, y entonces tu victoria ser completa".

X. TIPOS DE SITUACIONES COMPETITIVAS Y LAS CAUSAS DE LOS

FRACASOS
LA TIERRA Y SUS NUEVE ASPECTOS
Sun Tzu dijo:
"La situacin en el campo de batalla determina si es ms ventajoso avanzar o retirarse".
"Las tropas de los que saben mandar son como la serpiente de respuesta simultanea
que vive en las montaas de chang. Si se le amenaza la cabeza, ataca rpidamente con
la cola.
Si se le amenaza la cola ataca con la cabeza. Si se le amenaza el cuerpo, ataca con la
cabeza y con la cola a la vez".

XI. LAS CONDICIONES COMPETITIVAS Y LA ESTRATEGIA OFENSIVA

COMPETITIVA VS OFENSIVA
Es la aplicacin adecuada de los principios de la estrategia ofensiva requiere del anlisis
de la situacin competitiva
COMPETITIVA:
- Emplear de manera eficaz nuestros recursos
- Examinar cuidadosamente los diversos tipos de situaciones
SITUACION DISPERSA: Es cuando un competidor intenta desafiarnos antes de que
nosotros podamos concentrar nuestros recursos
NO COMPETITIVA: Es cuando adentramos en el territorio de nuestros competidores, solo
hemos gastado una parte pequea de nuestros recuerdos.
SITUACION DE CONFLICTO: Cuando intentamos ocupar una posicin beneficiosa que
tambin es beneficiosa para el competidor
SITUACION ACCESIBLE: Es cuando a la competencia y a nosotros se nos hace fcil
avanzar y retirarnos fcilmente
SITUACION BLOQUEADA: Es cuando superamos desafos, financieros, problemas
organizativos o cuando existen barreras importantes que nos impiden llegar hasta lo que
deseamos superar rpidamente los desafos .
SITUACION RODEADA: Es cuando se obstaculiza la capacidad de ataque de los
competidores, bloqueando el acceso a tus electores
SITUACION MORTAL: Es cuando nos enfrentamos al hecho de que quiz no
sobrevivamos no aceptar una muerte lenta

XII. DESTRUIR LA REPUTACIN

En unas operaciones competitivas es la menos deseable y peligrosa destruir la reputacin
de un competidor ya que pueden dirigirse sobre cinco reas:
o

El personal o las relaciones personales

Los productos de la organizacin o las actuaciones

Los clientes o los empleados

Los proveedores o los partidarios

Los recursos de capital o el respaldo financiero

individuales

Para destruir de manera eficaz la reputacin de un competidor, debemos enfocarnos

sobre uno de estos cinco objetivos y adaptar un ataque para cubrir los requisitos de dicho
objetivo.
RELACIN CON LOS CLIENTES: El compromiso con la satisfaccin de nuestros
clientes se deber reflejar en el respeto a sus derechos y en la bsqueda de soluciones
que atiendan a sus intereses, siempre en concordancia con los objetivos de desarrollo
y rentabilidad de la organizacin
Debe evitarse dar tratamiento preferente a cualquiera que sea por inters o
sentimiento personal
RELACIN CON LOS PROVEEDORES: La eleccin y contratacin de proveedores
siempre debern estar fundamentadas en criterios tcnicos, profesionales, ticos y en
las necesidades de la organizacin, debiendo ser conducidas dentro
de los procesos preestablecidos y aprobados, tales como competencia o cotizacin de
precios, que garanticen la mejor relacin costo/beneficio.
El ejecutivo prudente empieza por sopesar los beneficios que puede recoger por
presentar un desafo determinado. Cuando llega a la conclusin de que son adecuados,
lucha para vencer.
No ataques la reputacin de tu competidor si no puedes beneficiarte de ello. No consumas
recursos si no obtienes una ganancia a cambio. No obres con agresividad a no ser que
ests en peligro.
El ejecutivo no debe competir movido por la emocin. No debe atacar movido por la ira.
Avanza cuando sea provechoso, detente cuando no lo sea.
El ejecutivo prudente obra con sabidura y con cautela. Al hacerlo, se reducen al mnimo
sus propias debilidades, se conserva su reputacin y se mantiene intacta su propia
organizacin.

XIII. RECOGIDA DE INFORMACIN

Las actividades de informacin tienen dos objetivos. El primero es obtener informacin
precisa y reciente sobre los objetivos, los recursos y las actividades de la competencia. el
segundo es proporcionar a la competencia informacin engaosa.
El motivo por el que los ejecutivos prudentes alcanzan victorias, logran xitos destacados
y sobrepasan a los dems es que conocen por adelantado la informacin esencial; es
decir, conocen los objetivos , los recursos y las actividades de su competidor.
Debe ser secreto, si se conocen los planes para la recogida y para la siembra de
informacin todos los miembros estarn condenados al fracaso
Una red de desinformacin podemos determinar si la informacin engaosa se ha
transmitido en efecto a la competencia

El director ejecutivo debe ser consiente de todo los aspectos relacionados con las
actividades de informacin
Y al fin acabo la ascensin y la cada de muchos ejecutivos y de muchas organizaciones
es resultado directo del empleo eficaz de la informacin no podemos pasar por alto su
importancia
Los ejecutivos prudentes no emplean en sus redes de informacin ms que en las
personas ms capacitadas alcanzan el xito por medio de estas personas la informacin
es la esencia y la base de todos los actos competitivos.

APNDICE
SUMARIO DE LOS PRINCIPIOS DE SUN TZU:
1. Aprende a combatir.
2. Muestra el camino
3. Hazlo bien
4. Conoce los hechos
5. Espera lo peor
6. Aprovecha el momento
7. Quema las naves
8. Hazlo mejor
9. Empujad todos juntos
10. Que no adivinen tus intenciones

1.-APRENDE A COMBATIR: La competencia es inevitable en la vida y todo lo que

aprendamos sobre el arte de competir es poco, Sun Tzu nos previene de la competencia
por la competencia. Competir simplemente para enriquecerse o vencer sin ser capaces de
aprovecharse de la victoria es arriesgado y costoso.
En situaciones competitivas no debemos permitir que nuestras emociones rijan nuestros
actos. Las emociones nublan la razn y destruyen la objetividad.
2.-MUESTRA EL CAMINO: Sun Tzu nos dice que el liderazgo determina por s solo el
xito.
Confucio en sus enseanzas deca que el liderazgo eficaz proviene de siete
caractersticas:

- La autodisciplina (No necesita motivaciones exteriores para rendir).

- La decisin. (No limita sus metas al marco estrecho de su propio inters, por lo tanto
trabaja para alcanzar objetivos que son importantes para sus seguidores
- El logro (El lder define los resultados por la satisfaccin de sus seguidores).
- La responsabilidad (responde de los resultados de sus decisiones y de sus actos).
- El conocimiento (Aspira constantemente a mejorar su comprensin y su capacidad).
- La cooperacin. (Trabaja en colaboracin con sus seguidores)
- El ejemplo (Muestra el camino con sus propios actos)
Sun Tzu habla tambin de 5 defectos del carcter que pueden conducir al fracaso:
- La temeridad
- La timidez
- La emocionalidad
- El egosmo
- La preocupacin excesiva por la popularidad
3.- HAZLO BIEN: Toda ventaja competitiva se basa en la ejecucin eficaz. La planificacin
es importante, pero los actos son la fuente del xito. Sin actos eficaces, la planificacin es
un ejercicio estril.
Los ganadores son los que no solo planifican sino que hacen lo correcto en el momento
correcto.
Pero Sun Tzu nos recuerda tambin que debemos moderar el deseo de actuar por la
necesidad de ejercitar la paciencia, la oportunidad de vencer nos la deben brindar los
dems. Por lo tanto debemos estar dispuestos a esperar. El mero hecho de que sepamos
vencer no significa que podamos vencer. Avanza cuando sea ventajoso y detente cuando
no lo sea.
4.- CONOCE LOS HECHOS: Para alcanzar el xito, debes gestionar la informacin. La
informacin es la savia vital de los negocios. Segn Sun Tzu si se dispone de una
informacin fiable y suficiente, la victoria es segura. Y esta tiene dos aspectos; El primero
es la recoleccin de la informacin. El segundo es la emisin de informacin. Se recoge
informacin para tomar buenas decisiones. Y se emite informacin para que los
colaboradores tengan claridad de los objetivos. En cualquiera de los dos casos, debers
conocer los hechos reales, o fracasars.
Sun Tzu nos previene contra la sabidura popular la sabidura popular es el conjunto de
supuestos no demostrados, de especulaciones sin base y de opiniones aceptadas por

todos los que se encuentran presentes en cualquier grupo de personas. Es muy peligroso
no poner en tela de juicio la sabidura popular.
La mayora de las decisiones que se toman durante las actividades competitivas tienen un
elemento de incertidumbre. Sencillamente no podemos saberlo todo. Aun as , es preciso
tomar decisiones. Sun Tzu nos dice que lo estudiemos todo y que tomemos nuestras
decisiones sopesando las posibilidades de xito. En otras palabras, que evaluemos las
probabilidades del xito antes de actuar. En la actualidad los gestores modernos tienen
acceso a una serie de tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas que les ayudan a
cuantificar el grado de incertidumbre asociado a la informacin. El xito en el campo de la
informacin depende de saber usar estas estadsticas sin abusar de ellas.
5.- ESPERA LO PEOR: Sun Tzu pronuncia una seria advertencia. No supongas que la
competencia no atacara. Confa, mas bien, en una preparacin adecuada para derrotarla.
Sun Tzu pronuncia otra advertencia relacionada con la preparacin. No abordes
problemas difciles cuando no dispongas de recursos adecuados. Segn Sun Tzu, no es
necesario tener mas hombres ni ms dinero que el enemigo para triunfar. Lo que
debemos hacer es observar de cerca de la competencia y centrar nuestros recursos en
sus puntos flacos. Pero no infravalores a la competencia. Estudia cuidadosamente el
significado de sus movimientos y de sus tcticas. Espera lo peor para triunfar.
6.- APROVECHA EL MOMENTO: El objetivo de la accin competitiva es la victoria rpida.
El factor ms importante del xito en la competencia es la velocidad. Para vencer haz las
cosas de manera sencilla siempre que puedas. Los mtodos sencillos son eficaces y
econmicos.
La velocidad y la innovacin son las claves para ir por delante. Haz cosas sencillas y
hazlas bien. Si haces muchas cosas sencillas muy bien, aumentaras espectacularmente
tus posibilidades de vencer. Esto se cumple sobre todo, cuando tu competencia cree que
la complejidad engendra el xito.
Lo ms frecuente es que la complejidad genere mas costos fijos. Las estrategias que
derrochan tiempo y que agotan los recursos no funcionan bien nunca. Cuando el agua
fluye, evita el terreno levado y busca tierras bajas. Del mismo modo, las estrategias de
xito evitan los mtodos difciles y buscan los fciles.
7.- QUEMA LAS NAVES: Sun Tzu aconseja al lder triunfador que se site a s mismo y
sus seguidores en situaciones en que estn en peligro de fracasar. El lder triunfador
empuja a sus colaboradores hacia delante y despus quema las naves tras ellos.
8.- HAZLO MEJOR: Sun Tzu dice que en la guerra solo hay dos tipos de tcticas: Las
esperadas y las inesperadas. Los comandantes en jefe eficaces combinan las tcticas
esperadas con las inesperadas en funcin de los requisitos de la situacin. Pero las
tcticas que producen las oportunidades de victoria son las inesperadas. Ante las tcticas
inesperadas o las innovadoras no se puede preparar una defensa. La innovacin es la
nica arma que te vuelve invencible.

9.- EMPUJAD TODOS JUNTOS: La organizacin, la formacin y la comunicacin son la

base del xito. Si organizas y formas a tus colaboradores con claridad, sers capaz de
controlar sus actos cuando compitan.
La formacin es el elemento esencial para conseguir que la gente trabaje junta. La
relacin costo/beneficio de la formacin eficaz es enorme cuando se combina con la
organizacin adecuada y con sistemas de recompensas que no desmotive a la gente.
La formacin debe ser interesante para que sea eficaz.
La buena formacin conduce a tener las ideas y conceptos comunes. La formacin eficaz
engendra lealtad por parte de los colaboradores. Sun Tzu nos dice que no podemos
aplicar medidas disciplinarias a la gente mientras no se sientan leales a nosotros; tambin
nos dice que, si no podemos aplicar medidas disciplinarias a la gente, no podemos
controlarla.
10.- QUE NO ADIVINEN TUS INTENCIONES: Las mejores estrategias competitivas son
informes (sin forma) son tan sutiles que ni la competencia ni tus colaboradores son
capaces de descifrarlas. Si tu estrategia es un misterio, no podrn prevenirse contra ella.
Cmo dice Sun Tzu Qu importa que un competidor tenga mayores recursos? Si yo
controlo la situacin, l no puede aprovecharlos>> Conserva el control manteniendo
secretas tus estrategias.
Para conseguir el control, apodrate de algo que quiera o que necesite tu competidor.
Cuando tu competidor manifieste una debilidad, avanza rpidamente, sin previo aviso. El
xito en el ataque directo depende en gran medida del engao. Cuanto menos sepa un
competidor donde quieres centrar su atencin, ms fuerte sers t. Si tu competidor tiene
que organizar defensas en muchos puntos, estar dbil en todas partes por la limitacin
de su recurso