D-O

10

UNA APLICACIN DEL MODELO INTELECT: ESTUDIO DEL

CAPITAL RELACIONAL ENTRE ESPACK Y FORD ESPAA
DIEGO JESS CUELLO DE ORO CELESTINO
COLEGIO UNIVERSITARIO DE ESTUDIOS FINANCIEROS (CUNEF)
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

LUIS MIGUEL DELGADO ESTIRADO

ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE VALLADOLID

MARTA FOSSAS OLALLA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

Resumen: Este trabajo muestra la gran importancia que

adquiere hoy en da un marco de relacin estrecha entre
proveedor y cliente. A travs del anlisis del caso y con la
ayuda del modelo Intelect, se realiza el estudio de una
relacin continuada que ha permitido alcanzar un efecto sinrgico positivo para ambas empresas, tanto en el
plano individual como en su actuacin conjunta.El cambio de una relacin puntual de carcter meramente
transaccional a otra con un cariz cooperador, ha demostrado ser, para el caso estudiado, un argumento de peso
en la evolucin de ambas empresas. Esta proximidad
entre ambas organizaciones debe ser concebida tanto
en su aspecto intangible de actuacin conjunta como en
aquel ms tangible de cercana fsica.

Palabras clave: capital relacional, relacin con proveedores, modelo Intelect, anlisis del caso.

Abstract: This article shows the great importance that a

frame of close relationship between supplier and client
acquires nowadays.Through the case study methodology
and with the help of the Intelect model,we carry out the
study of a continuous relationship that has allowed to
reach a synergic effect which is positive for both companies, both at the individual level and at its combined performance. The change of a punctual relationship of

merely transactional character to another with a cooperative approach, has proved to be, for the case analized,
a decisive aspect in the evolution of both companies.This
proximity between both organizations should be conceived in its intangible aspect of combined performance
and in the physical proximity which is more tangible.

Keywords: relational capital, relationship with suppliers,

Intelect model, case study.

I. Introduccin
La bsqueda de una mayor productividad tanto de la
funcin logstica como de la empresa en su conjunto,
ha generado la necesidad de lograr al mismo tiempo
tanto la reduccin mxima de los costes como el
aumento de calidad de los servicios prestados.Desde
finales de los aos ochenta, el tipo de comportamiento operativo de mayor aceptacin ha sido el
denominado sistema de produccin Toyota. La
introduccin de este sistema productivo en las
empresas ha dado lugar a la aparicin de una nueva
forma de relacin de las empresas con sus proveedores basada en la confianza y compromiso mutuo.
A lo largo de este trabajo, pretendemos estudiar en
detalle a un proveedor de servicios logsticos -el

N 29

grupo Interpack- y, ms concretamente, la relacin tan

estrecha que ha establecido con su empresa cliente Ford Espaa-, llegando incluso a crear y situar una
empresa -Espack- junto a la planta de Ford en
Almussafes (Valencia). El objetivo bsico de la presente investigacin es analizar las actividades encaminadas
a fortalecer la cooperacin entre proveedor-cliente y
como el capital relacional desarrollado por Espack
puede convertirse en una ventaja competitiva que
permite la generacin de una rentabilidad sostenida.
Para lograr este objetivo el trabajo se divide en tres
partes claramente diferenciadas. En el siguiente apartado, se realiza una sntesis de los distintos modelos
de relacin proveedor- cliente, destacando dos alternativas contrapuestas como son el modelo antagonista y el modelo cooperador. Este marco terico permitir situar el anlisis posterior dentro una estrategia
de cooperacin avanzada.
A continuacin, se aborda la metodologa utilizada en
el proceso de investigacin. Se comenzar con una
descripcin del modelo utilizado, el proyecto Intelect,
para posteriormente analizar el mtodo del caso
como herramienta de anlisis. Para finalizar el tercer
apartado, se incluye la ficha tcnica en la que se hace
un breve repaso del entorno y de la empresa objeto
de estudio as como la metodologa de campo utilizada para la recoleccin y tratamiento de los datos.
En el apartado IV, parte central del trabajo, se analiza
detenidamente la relacin existente entre el proveedor de servicios logsticos Espack y la planta ensambladora de Ford en Almussafes. Con este objeto, la
aplicacin de la metodologa aportada por el modelo
Intelect nos permiti conocer la naturaleza del capital
relacional sur gido entre ambas empresas. Las herramientas e instrumentos ofrecidos por el modelo
Intelect han servido de inestimable ayuda en el desarrollo de un proceso lgico y sistemtico de valoracin de los intangibles resultado del proceso de cooperacin entre las dos empresas.
Finalmente, se exponen las principales conclusiones
obtenidas en este anlisis y las referencias utilizadas
en la realizacin del mismo.

o hacia atrs o externalizarla hacia otras empresas

que posean los recursos y capacidades necesarios.
La primera opcin ha gozado de gran aceptacin por
parte de las empresas durante las dcadas anteriores;
sin embargo, desde los aos ochenta ha ido perdiendo inters frente a la externalizacin de las actividades de suministros debido, entre otras,a las siguientes
razones (Ellram, 1991; Menguzzato y Renau, 1991):
Problemas de organizacin.
Problemas de flexibilidad al aumentar los costes
fijos.
Menor capacidad de respuesta a nuevas oportunidades del mercado.
Deseconomas derivadas de la complejidad organizativa.
Dificultad de comunicacin dentro de la empresa.
Incremento del riesgo empresarial.
En caso que la empresa haya optado por acudir al
exterior, tiene a su disposicin varias alternativas que
se pueden resumir en dos posiciones bastante diferenciadas.
Tradicionalmente, las empresas que acuden al exterior han buscado un conjunto de proveedores capaces de suministrarles al mejor precio. La empresa, en
el transcurso de una puja competitiva, elige aqul o
aquellos proveedores con los que firma un contrato
cerrado que contenga todos los derechos, deberes y
obligaciones de ambas partes. La duracin mxima
del contrato es de un ao, limitndose la relacin con
el proveedor a dicho plazo, al final del cual se vuelve
a iniciar la puja.De esta manera,el proveedor no tiene
garantizada la continuidad a no ser que sea capaz de
ofrecer un precio ms bajo que sus ms directos
competidores.
A travs de este sistema, la empresa se asegura el
suministro con un bajo coste y reduce el riesgo al no
implicarse demasiado en una relacin con un proveedor concreto. Por lo que , si algn suministrador decide romper el contrato, las consecuencias negativas se
pueden reducir nicamente a la prdida del negocio.
La empresa cliente no ha compartido informacin
acerca de su sistema productivo, su know-how, sus
planes de futuro,...; y el proveedor no ha realizado
importantes inversiones especficas no recuperables
en caso de rescisin del contrato.
En la literatura existente, este modelo de relacin
proveedor cliente aparece bajo diferentes denominaciones tales como negociacin de libre mercado
(Landeros y Monczka, 1989), relacin convencional
(Heide y John, 1990), modelo salida (Helper, 1991),
enfoque tradicional (Burdett, 1992; Stuart, 1993;
Watts, Kim y Hahn, 1995), modelo ACR Arms
Length Contractual Relation (Sako, 1992) o enfoque
antagonista (Matthyssens y Van Den Bulte, 1994).

II. LA RELACIN CON PROVEEDORES

Las decisiones acerca del suministro de componentes,
piezas, materias primas, servicios, etc. de una empresa empiezan con la eleccin entre comprar o hacer.
Por tanto, la primera tarea consiste en decidir si internalizar la produccin1 de los componentes optando
por una estrategia de integracin vertical aguas arriba
1

El trmino produccin de componentes hace referencia no slo a la transformacin fsica sino tambin a la transformacin temporal,espacial,...de los
mismos.

122

Nosotros utilizaremos el trmino modelo competitivo o tradicional para hacer referencia a la relacin
establecida entre una empresa cliente y un gran
nmero de proveedores, basada en un contrato a
corto plazo en el que aparecen especificadas las condiciones concretas de la transaccin (precio, calidad,
entrega, reparto de beneficios). Se elige a los proveedores funcin del precio que ofertan en el transcurso
de una puja competitiva. Por ltimo, las empresas tratan de ser lo ms independientes posible, por lo que
el intercambio de informacin es mnimo y se limita a
las especificaciones del objeto de la transaccin,implicando el menor nmero de niveles y funciones de las
empresas.
Sin embargo, este modelo no es til en determinadas
circunstancias, destacando el caso en el que se necesite encontrar un proveedor que sea capaz de ofrecer un producto a medidaque requiera la realizacin
de inversiones especficas, el intercambio mutuo de
informacin, el diseo y desarrollo conjunto. Bajo esta
situacin, la empresa cliente requiere una relacin de
confianza y compromiso mutuo con el proveedor,
presidida por el sentimiento de destino compartido.
Este tipo de relacin se conoce como asociacin
cliente-proveedor (Shapiro, 1985), alianza estratgica
con los proveedores (Spekman, 1988), relacin cooperadora con los proveedores (Landeros y Monczka,
1989; Watts, Kim y Hahn, 1995), asociacin estratgica con proveedores (Ellram, 1990), relacin estrecha
con los proveedores (Heide y John, 1990), modelo
voz (Helper, 1991), modelo OCR Obligational
Contractual Relation (Sako, 1992).
Nosotros utilizaremos el trmino modelo cooperador para hacer referencia a la relacin a largo plazo
entre una empresa cliente y un pequeo nmero de
proveedores seleccionados en funcin de diversos
criterios, que trabajan juntos, comparten riesgos,
reparten beneficios, resuelven conjuntamente los
conflictos; todo ello basado en la confianza, compromiso y respeto mutuo.
A continuacin,vamos a analizar con mayor profundidad el modelo cooperador en la relacin cliente-proveedor por ser el objeto de estudio de este trabajo.
Para ello, vamos a comentar sus principales caractersticas.

mismo componente a un gran nmero de proveedores (suministro mltiple) a hacerlo a uno o dos (suministro nico o dual).
Gracias a esta reduccin de la base de proveedores,
las empresas pueden lograr los siguientes efectos
positivos (Hines, 1995):
Reduccin del precio, gracias a la consecucin de
economas de escala por parte del proveedor.
Comunicacin ms efectiva entre ambas empresas.
Reduccin del trabajo administrativo debido a la
conexin de los sistemas informticos.
Inversiones especficas por parte del proveedor.
Simplificacin del control de calidad.
Simplificacin de la planificacin de pedidos.
Duracin de la relacin
Si se tiene en cuenta que la asociacin cliente-proveedor implica la resolucin conjunta de problemas, la
sincronizacin de actividades, el diseo y desarrollo
del objeto de transaccin, la conexin de sistemas
informticos,... se deduce claramente que su duracin
debe ser tal que permita llevar a cabo las anteriores
prcticas y obtener resultados.
Intercambio de informacin
La estrecha relacin entre las empresas implica un
intercambio bilateral de informacin. Por un lado, el
proveedor suministra a su cliente informacin relativa
su capacidad de produccin, la estructura de costes,
el programa de control de calidad,los equipos utilizados, el nivel de inventario,...De esta manera,el cliente
puede conocer el nivel de produccin de su proveedor, su capacidad de respuesta ante circunstancias
imprevistas e, incluso, puede asesorarle acerca de los
esfuerzos que reduciran algunos costes, y en consecuencia, el precio cargado al cliente.
La empresa cliente tambin proporciona informacin
a sus proveedores, principalmente relativa a los controles de calidad, los cambios en los procesos y equipos productivos, las especificaciones de los componentes, los proyectos futuros,...

Reduccin de la base de proveedores

Seleccin de los proveedores

Este tipo de relacin requiere mucho tiempo y

esfuerzo por ambas partes, principalmente en sus inicios. Debido al esfuerzo y recursos que se han de
dedicar para establecer y mantener este tipo de relacin, las empresas se ven obligadas a reducir su base
de proveedores.Dicha reduccin est suponiendo un
cambio en las prcticas de aprovisionamiento de las
empresas, las cuales estn pasando de adquirir un

Este aspecto es clave al tener que elegir a un proveedor con el que mantener una relacin estrecha
durante un largo periodo de tiempo, y de cuya actuacin depender, al menos en parte, el futuro de la
empresa.
El proceso de seleccin requiere un estudio y anlisis
profundo de aspectos como el precio, la calidad, la
capacidad y compatibilidad directiva, la capacidad de

123

El modelo Intelect se estructura de la siguiente forma

Figura 1
ESTRUCTURA DEL MODELO INTELECT

Fuente:Instituto Universitario Euroforum,1998,pg.34.

diseo, la cualificacin de los empleados,la flexibilidad,

el encaje estratgico, la capacidad financiera,...

de una empresa y su valor contable. No hay ms que

echarle un vistazo a los mercados burstiles para
comprobar que el valor de mercado de los fondos
propios de las principales empresas es varias veces
superior a su valor en libros.
Aunque los recursos intangibles han sido objeto de
amplio estudio terico dentro del marco de la Teora
de los Recursos y Capacidades por ser unos elementos singulares en la generacin de valor competitivo
para cualquier organizacin, era necesario el desarrollo de modelos 2 que recogieran en un esquema fcilmente comprensible la medicin de la importancia
estratgica aportada por cada elemento intangible. En
este sentido, el propsito del modelo Intelect ha consistido en desarrollar nuevos instrumentos que permitan identificar, estructurar y valorar el capital intelectual de una empresa.
El modelo Intelect nos ofrece un conjunto de herramientas muy tiles para medir la importancia de
determinados activos intangibles de la empresa
Espack. Si el xito competitivo de esta unidad de
negocio se debe bsicamente a las ventajas competitivas generadas de su estrecha relacin con la empresa Ford Espaa, la aplicacin del modelo permitir
descubrir los elementos distintivos subyacentes a tan
exitosa relacin.
Los bloques consisten en la agrupacin de activos
intangibles en funcin de su naturaleza. Lo que se
denomina genricamente recursos o activos intangibles es un conjunto formado por elementos completamente diferentes respecto a su naturaleza, caractersticas,importancia estratgica y proceso de desarrollo. Esta agrupacin es imprescindible para el desarrollo posterior de indicadores que puedan estimar su
aportacin a la creacin de valor. El modelo distingue
tres bloques principales: capital humano, capital
estructural y capital relacional.
Los elementos son los activos intangibles que se consideran en cada bloque. Si la definicin de los tres blo-

Caractersticas del producto/servicio suministrado

Generalmente, la relacin de asociacin tiene lugar
cuando el producto o servicio suministrado rene
alguna de las siguientes caractersticas:
Materiales,componentes y productos de importancia estratgica.
Productos especializados que requieren que la
empresa cliente aporte informacin y forme al personal de la empresa proveedora.
Servicios que puedan proporcionar reducciones de
costes, a partir de un mejor conocimiento y comprensin del proceso.
Productos cuyos requerimientos no pudo cumplir
ningn proveedor anterior.

III. METODOLOGA
3.1. DESCRIPCIN DEL MODELO UTILIZADO:
EL MODELO INTELECT
Una de las innovaciones aportadas en la presente
investigacin ha consistido en la aplicacin del modelo Intelect a la medicin del grado de xito alcanzado
en la cooperacin entre Espack y Ford Espaa. Este
modelo fue iniciado en el Instituto Euroforum Escorial
en abril de 1997 por un conjunto de profesores y
directivos de empresa que buscaban como objetivo
disear un modelo de medicin y gestin del Capital
Intelectual de las organizaciones.
El desarrollo del modelo Intelect supone bsicamente la afirmacin de la importancia presente de los
activos intangibles en la generacin de resultados
empresariales. Estos elementos invisibles, pese a no
estar recogidos habitualmente en los estados contables, generan de forma creciente valor para las
empresas. Este hecho se ve reflejado en el aumento
progresivo de la diferencia entre el valor de mercado

Entre esos modelos se encuentran:Modelo de Acumulacin de Activos

Intangibles (Itami y Roehl,1987),Modelo de Business Balanced Scorecard
(Kaplan y Norton,1992), Technology Broker (Brooking,1996),Intellectual
Assets Monitor (Sveiby, 1997),Navigator Skandia (Edvinsson,1996).

124

Figura 2
ESTRUCTURA DEL MODELO INTELECT

Fuente:Instituto Universitario Euroforum,1998,pg.34.

ques pretende convertirse en un modelo de aplicacin universal, cuando se habla de elementos dentro
de cada bloque, cada empresa determinar cules son
relevantes y valiosos en funcin de su estrategia y sus
factores crticos de xito.
Los indicadores son la forma de medida concreta de
los elementos intangibles que la empresa ha considerado valiosos.Al igual que los elementos, la definicin
de los indicadores es un proceso ad hoc y sobre todo
dinmico, sujetos a una revisin y perfeccionamiento
continuos.
La figura 2 representa los tres grandes bloques en los
que se estructura el modelo. Los bloques son la parte
principal del mismo en tanto en cuanto pretende ser
una clasificacin del capital intelectual aplicable a cualquier empresa, de carcter universal.

empresa que han podido ser estructurados por la

organizacin, es decir, que han sido explicitados, sistematizados e internalizados. La diferencia fundamental
entre el Capital Estructural y Humano es que el primero pertenece a la empresa y permanece en la
organizacin aunque haya miembros que la abandonen. Entre los elementos del Capital Estructural se
encuentran: los sistemas de informacin y comunicacin, el sistema tecnolgico, los procesos de trabajo y
las rutinas organizativas, patentes...
CAPITAL RELACIONAL. Integra el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con su entorno. La
concepcin de la empresa como un sistema abierto
obliga al estudio de las relaciones externas de la
empresa como va imprescindible para lograr ventajas
competitivas y ulteriormente el xito empresarial. Al
ser una interaccin con varios agentes ajenos a la
empresa, este conjunto de elementos intangibles no
puede ser controlado completamente por la empresa.

CAPITAL HUMANO. Representa el conocimiento,

tanto explcito como tcito, til para la empresa, que
poseen las personas y equipos de la misma,as como
su capacidad para regenerarlo a travs de procesos
de aprendizaje. Al ser parte indisociable de los seres
humanos que pertenecen a la organizacin,la empresa no los posee, simplemente los utiliza mientras
esos miembros sigan siendo trabajadores de la
empresa. El Capital Humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital Intelectual, de
ah la importancia de los recursos humanos en la
actualidad como origen de los principales activos de
la empresa.

3.2. HERRAMIENTA DE ANLISIS: EL MTODO

DEL CASO
Tras plantear la metodologa de anlisis nos cuestionamos su aplicacin prctica.El modelo Intelect supone el tratamiento de una gran cantidad de informacin tanto cuantitativa como cualitativa que dificulta el
proceso de recopilacin y puede incidir negativamente en el nmero de respuestas obtenidas.
Por ello, nos decidimos a utilizar el anlisis del caso
con el objeto de tener un acercamiento estrecho a

CAPITAL ESTRUCTURAL. Est formado por los

conocimientos de las personas y equipos de la

125

Cuadro 1
DATOS GENERALES DEL SECTOR DE COMPONENTES DE AUTOMOCIN

FACTURACIN
* Exportacin
* Nacional
- Industria constructora
- Mercado de recambio

1997
TOTAL
17.448

TOTAL
19.734

1998
% S/ 1997
13,1

TOTAL
21.550

1999
% S/ 1998
9,2

8.673
8.775
6.605
2.170

9.674
10.060
7.633
2.427

11,5
14,6
15,6
11,8

10.340
11.210
8.374
2.836

6,9
11,4
9,7
16,9

En millones de euros.Datos redondeados

Fuente:Elaboracin propia a partir de datos de SERNAUTO

una empresa que nos permitiera conocer en profundidad algunos aspectos de la misma relevantes para la
medicin de su capital intangible.
El anlisis del caso supone que un observador directo
utilice varios mtodos y herramientas para la recopilacin de informacin tratando de considerar aspectos
tanto temporales como contextuales del fenmeno
objeto de estudio. Los mtodos utilizados tratan de
captar informacin cualitativa y cuantitativa analizando
datos financieros, entrevistas, planes de negocio, cuestionarios y observacin (Bonoma,1985;Benbasat et al.,
1987; Eisenhardt,1989;Yin, 1994).El objetivo es entender lo mximo posible el fenmeno en cuestin.
Hay una serie de artculos y trabajos en los que se
pone de manifiesto el poco uso que se hace del anlisis del caso en direccin de operaciones (Ebert,
1989;Wood y Britney, 1989; McCutcheon y Meredith,
1993). Sin embargo, hay que reconocer las ventajas
que aporta esta metodologa y empezar a aplicarla con
ms frecuencia en esta rea (Meredith, 1998).
Las principales ventajas del anlisis del caso fueron
apuntadas por Benbasat et al. (1987) que identific la
relevancia de la teora generada tras observar detenidamente el fenmeno; el verdadero entendimiento de
la situacin que permite responder el porqu y no slo
el qu o el cmo; y hace posible un acercamiento inicial
a una situacin desconocida.Adicionalmente, Eisenhardt
(1989), McCutcheon y Meredith (1993) y Yin (1994)
apuntan como puntos fuertes la riqueza de las conclusiones y el potencial para contrastar hiptesis.
Por supuesto, el anlisis del caso no es una panacea y
plantea una serie de inconvenientes que debemos
considerar a la hora de realizar conclusiones. Entre
ellos destacamos el coste y tiempo que requiere la
comprensin del fenmeno; la necesidad de utilizar
distintos mtodos de obtencin de informacin; y la
falta de familiaridad con este mtodo (Meredith,1998).

nacionales y multinacionales extranjeras compiten no

solo en el territorio nacional sino, y en virtud del elevado nivel de globalizacin del sector, en el conjunto
de los ms importantes mercados internacionales. La
constante mejora de la relacin productividad/coste
de estas empresas, as como los exigentes programas
de calidad que han sido establecidos,ha contribuido a
hacer que se siten a la cabeza de la industria de proveedores en el continente europeo.
Como puede apreciarse en el cuadro 1,la facturacin
realizada por este sector ha evolucionado de manera
constante, creciendo un 23,5 % en el periodo comprendido entre 1997 y 1999, cifra que refleja la gran
dinamicidad que le caracteriza.Las empresas de componentes se enfrentan a este entorno de gran turbulencia realizando fuertes inversiones (6,9 % de la facturacin total del ao 1999), lo cual les permite ser
altamente competitivos. Esta evidencia viene a confirmar la existencia de una alta correlacin entre el crecimiento de una industria y el ritmo inversor de las
empresas que actan en ella.
El Grupo Interpack comprende una serie de compaas logsticas dedicadas a llevar a cabo todas aquellas
actividades que, en funcin del volumen o complejidad de gestin, son susceptibles de ser realizadas de
forma independiente del proceso normal de fabricacin,permitiendo a las empresas centrarse en su actividad principal.En suma,prestan una serie de servicios
encaminados a ser punto de enlace entre la empresa
auxiliar y las grandes marcas de automocin.A modo
de regulador, estas empresas de servicio logstico van
suministrando a dichas marcas aquellos componentes
que han sido previamente enviados por parte de las
empresas auxiliares. Las compaas del Grupo
Interpack realizan sobre estos componentes todas las
actividades logsticas tradicionales: control de recepcin, almacenaje, gestin de inventarios, empaquetado, embalado, aprovisionamiento y distribucin. Sin
embargo, cabe destacar los programas Knock-Down
que han desarrollado. Estos programas gestionan el
envo de componentes de determinados modelos de
vehculos desde la planta de fabricacin a otra planta
ubicada en un pas distinto; en ocasiones, incluso des-

3.3. FICHA TCNICA

En Espaa,la industria auxiliar ha crecido al amparo de
las plantas constructoras/ensambladoras. Empresas

126

montan estos componentes del propio vehculo y los

envan junto con l a fin de que no sufran ningn
dao.
Su estructura organizativa comprende una unidad
central sita en Madrid (Ebi Soluciones Globales)
donde se realizan actividades tales como el desarrollo
e implantacin de software a la medida del cliente o
la implantacin de sistemas de prevencin de riesgos
laborales. En torno a ella giran una serie de empresas
que desarrollan la actividad logstica en las proximidades del cliente, al objeto de poder atender sus necesidades de manera rpida:

el formato de entrevista personal. Esta fase del proyecto se desarroll a lo largo de los aos 1999 y
2000.
Un anlisis de relaciones exige una necesaria consideracin de los agentes implicados. En este caso, tan
solo conocamos la visin de una de las partes,por lo
que se plante obtener informacin de Ford Espaa,
el segundo agente involucrado. Para abordar este anlisis se consider ms apropiada una metodologa distinta a la anterior. Se llev a cabo la realizacin y envo
de cuestionarios a diferentes departamentos de Ford
con el propsito de obtener una perspectiva aun ms
amplia.Con la ayuda del Grupo Interpack,a mediados
del ao 1999 se contact con Ford Espaa, de modo
que en septiembre de ese mismo ao se enviaron los
cuestionarios, recibindose un total de seis, todos
ellos vlidos. Puesto que estas respuestas procedan
de diversas reas de la propia empresa (Ford), se
consider que se haba conseguido el objetivo de
conocer sin grandes desviaciones, su percepcin global respecto al servicio prestado por la empresa analizada (Espack).

Embalajes Espack, S.L., creada en 1978 en el parque de proveedores de Almussafes (Valencia) para
atender los requerimientos de Ford Espaa.
Espackdis, S.A., ubicada en Figueruelas (Zaragoza)
en 1988 para cubrir las necesidades de Opel Espaa,
Isuzu y Vauxhall.
Vaspak,fundada en 1991 en Martorell (Barcelona)
con el objetivo de servir a Seat, Audi, VolksWagen y
Skoda.
Edisa, creada en 1993 en Zaragoza; atiende a
Opel Espaa, Cristalera Espaola y Sivesa-Pilkington.
Servicios Globales Logsticos, S.A., establecida en
1994 en el parque de proveedores de Zona Franca
(Barcelona); sus clientes son Seat y VolksWagen.
Just in Time Pack, S.L., creada en 1996 para gestionar el stock tanto de materias primas como de
productos terminados de Seat y VolksWagen.
Loghis, Ltda., fundada en Sao Paulo (Brasil) en
1997; cuenta entre sus clientes a General Motors do
Brasil y Basf.

IV. APLICACIN DEL MODELO INTELECT

AL ANLISIS DE LA RELACIN ESPACKFORD
De los tres grandes bloques de estudio planteados
por el modelo Intelect, el objeto del presente artculo es el anlisis y medida del capital relacional de
Espack. La especial naturaleza y caractersticas de esta
empresa hacen que, dentro del capital intelectual,
sean precisamente las relaciones con su nico cliente
(Ford Espaa),los elementos clave no slo de su ventaja competitiva, sino incluso su razn de ser.
Recordemos que Espack naci como una empresa
destinada a atender de forma rpida, precisa y eficaz,
las necesidades logsticas de Ford Espaa en su fbrica de Almussafes (Valencia).
Esto no significa que Espack carezca de los otros dos
bloques de intangibles anteriormente descritos, pero
entendemos que la relacin comercial con Ford
Espaa es vital para su supervivencia y rentabilidad.
Esta importancia hace que los principales indicadores
a estudiar estn relacionados con la medicin del
grado de relacin cliente-proveedor: perfil del cliente,
grado de satisfaccin del mismo, intensidad de la colaboracin...Asimismo, aunque los clientes sean el principal agente con el que Espack mantiene relaciones,
no olvidaremos otros agentes que pueden ser vitales
para su desarrollo y supervivencia (suministradores o
proveedores, competidores...)
A travs de los mtodos de obtencin de informacin de Espack se pretendi estimar cules eran los
indicadores ms relevantes de la importancia del capi-

Nuestro inters se centra en la empresa Embalajes

Espack,S.L. de Almussafes (Valencia). Esta decisin se
encuentra motivada por ser sta la que mantiene una
relacin ms duradera con su cliente; as lo avalan sus
ms de veinte aos de cooperacin y la certificacin
Q1 otorgada por Ford -primera empresa de servicios
en Europa que alcanz este nivel de calidad-. En la
forma en que se pretende medir, como se justifica
posteriormente, la relacin que la empresa mantiene
con su cliente en el mbito de las actividades logsticas, parece apropiado proceder a su anlisis frente al
resto de empresas del grupo, las cuales no ofrecen un
horizonte temporal tan favorable.
A fin de llevar a cabo el presente estudio, se plante
una doble metodologa de trabajo. En primer lugar se
contact con la direccin del Grupo, concertndose
una serie de entrevistas con el objeto de conocer en
profundidad la empresa tanto en su contexto como
en su funcionamiento. Adicionalmente, se desarroll
un cuestionario tipo con las preguntas fundamentales
relacionadas con el modelo Intelect con la intencin
de cumplimentarlo con la direccin de Interpack bajo

127

tal relacional para Espack, analizados a travs de distintos criterios o medidas concretas.

empresa de servicios logsticos en la intensidad de la

relacin con su nico cliente mediante el desarrollo
de todo tipo de servicios ajustados a las necesidades
de Ford Espaa. Ello ha permitido que Espack haya
incrementado sus ventas anualmente entre un 15% y
un 20% por trmino medio.

1. Base de clientes relevantes. Este indicador identifica cules son los clientes estratgicos de la empresa,
entendiendo su importancia estratgica como la
aportacin a la rentabilidad, resultados y supervivencia de la empresa, tanto de forma presente como
futura.
Espack concentra sus servicios de logstica en la multinacional Ford Espaa. Es su principal y nico cliente.
Esta circunstancia va a ser determinante en la relacin
de cooperacin entre ambos. Para Espack, Ford
representa su nico aporte de ingresos y rentabilidad,
lo que redundar en una orientacin absoluta a las
necesidades de su cliente .
Dentro del mbito de servicios logsticos, el perfil
deseable del cliente es aquel cuyo volumen de servicios logsticos subcontratados es grande, lo que permite realizar inversiones que mejoren la realizacin
del mismo. En este sentido, Espack ha encontrado en
Ford Espaa un nivel de negocio lo suficientemente
alto para permitir una rentabilidad adecuada.
Otra de las caractersticas del perfil deseable del cliente es la proximidad geogrfica entre operador logstico y cliente. Esta cercana fsica permite disminuir costes y ofrecer un servicio justo a tiempoimprescindible para el proceso productivo de la empresa cliente.
Este es el motivo por el que las empresas del Grupo
Interpack se ubican junto a sus clientes. Por ello,
Espack se ha trasladado recientemente a otras instalaciones an ms cercanas que las anteriores, ubicndose en el Parque de Proveedores de Ford Espaa.
De cara al futuro, si surgiesen otros clientes cuyo
volumen de servicios logsticos fuese ms pequeo,
que no haga viable una inversin exclusiva para ellos,
el perfil deseable para Espack es que estuviesen situados geogrficamente junto a sus instalaciones.
Si Espack deja su supervivencia en manos de la relacin con un nico cliente, para Ford Espaa la eleccin de un nico proveedor logstico es de suma
importancia. Ford considera la funcin logstica tan
importante que incluso debe ser un elemento determinante en el diseo e implantacin de la estrategia
empresarial. Asimismo, a la hora de establecer una
lnea logstica,Ford Espaa valora tanto la relacin calidad del servicio/coste como su compatibilidad con la
situacin interna y externa.

3. Intensidad de la relacin con el cliente. En la lti ma dcada, se ha producido una transformacin radical en la relacin cliente-proveedor. De una relacin
estrictamente comercial,competitiva,hemos pasado a
otra mucho ms integradora que supone una gran
intensidad en los contactos que se establecen entre
las dos empresas. El mayor grado de compromiso se
demuestra en el desarrollo de actividades conjuntas
como puede ser el diseo del producto, proyectos de
investigacin compartidos...
En Espack, la relacin con Ford Espaa es muy estrecha debido a la importancia estratgica del cliente.
Estamos ante un grado de cooperacin tan avanzada
que aunque las empresas sean jurdicamente independientes podemos hablar de una cuasi-integracin
vertical. Esta intensidad se aprecia en los siguientes
indicadores aportados por Espack:
Espack y Ford Espaa han realizado hasta la fecha
8 proyectos de investigacin conjuntos.Son proyectos
en torno a la Ingeniera de Embalaje: bsqueda del
embalaje ms apropiado, y mejora de los existentes,
para los productos de Ford.
La cantidad y calidad del contacto entre las dos
empresas son excelentes. Las reuniones de trabajo
con el cliente tienen una periodicidad mnima semanal. El 5% del personal de Espack trabaja en las instalaciones de Ford Espaa y el nivel de contacto se produce a lo largo de toda la estructura organizativa,
desde el pice estratgico hasta el nivel operativo.
Asimismo, es conveniente sealar que la rotacin de
personal tanto en Ford Espaa como en Espack es
mnima, lo que implica que la relacin entre las dos
empresas es altamente dependiente de personas
concretas, lo que dificulta las posibilidades de estructuracino sistematizacin del capital relacional.
Los acuerdos entre proveedor y cliente son siempre por escrito aunque simultneamente se realiza un
seguimiento verbal de los mismos entre los responsables del servicio.
Un ltimo apunte que incide en el grado de cuasiintegracin entre las dos empresas es la utilizacin de
sistemas informticos interempresariales. Espack y
Ford Espaa estn conectadas a travs de un sistema
informtico propio de Ford, denominado Sistema
Comet. En l se refleja todo el nmero de operaciones solicitas por Ford y las caractersticas y situacin
de las mismas.A su vez, Espack dispone de una pgina web interactiva donde el personal de Ford puede

2. Lealtad de los clientes. La lealtad de los clientes

proporciona estabilidad a la empresa y confianza en
su rentabilidad y supervivencia futuras. Para Espack, la
lealtad de Ford Espaa implica la supervivencia de la
empresa. Dicha lealtad se ha mantenido durante los
23 aos de existencia de Espack. Esta lealtad se ha
garantizado a lo largo del tiempo por el nfasis de la

128

acceder y consultar cualquier cuestin sobre cualquier

servicio que se le pudiera plantear.
La intensidad de la relacin proveedor-cliente es sensiblemente apreciada por Ford Espaa.De forma unnime, el personal encuestado en Ford opina que
Espack busca constantemente mejorar la forma de
servir a su cliente. Para ello Espack se esfuerza en
comprender las necesidades logsticas de Ford y aporta mejoras constantes. Mejoras y propuestas que son
calificadas por Ford Espaa como altamente satisfactorias (con una puntuacin de 4 sobre 5).

5. Procesos de servicio y apoyo al cliente. Este elemento intangible es una consecuencia del anterior en
tanto en cuanto los procesos de servicios y apoyo al
cliente tratan de mejorar su satisfaccin por los servicios recibidos.
Si la satisfaccin de un cliente es una actividad que
depende de la capacidad o habilidad de algunas personas, son ellas las que recopilan los deseos de los
clientes y realizan acciones orientadas a su satisfaccin. Si esto se produce, el riesgo para la empresa es
evidente: si esas personas abandonan la organizacin,
ser ver mermada la satisfaccin del cliente. Por ello
es imprescindible que esos mecanismos de informacin y satisfaccin sean explicitados y estructurados.
En definitiva, en este elemento intangible se trata
identificar los sistemas que la empresa ha puesto en
marcha para atender al cliente, satisfacer sus necesidades y valorar la eficacia de tales procesos.
Como hemos comentado anteriormente , el contacto
entre Espack y Ford Espaa se produce a todos los
niveles organizativos y normalmente entre las mismas
personas al ser bajos los niveles de rotacin de personal. No obstante, Espack es consciente de la necesidad de estructurar este elemento relacional y para
ello realizan programas constantes de atencin al
cliente en dos vertientes: formacin e informacin.
Es importante remarcar que los servicios logsticos no
son servicios estndar. Por ello, Espack realiza programas de formacin para empleados de Ford Espaa en
sus propias instalaciones o en la fbrica de su cliente.
El elemento informativo tambin es muy importante
desarrollndose una gran capacidad y disposicin para
una estrecha comunicacin en la bsqueda de soluciones ptimas para ambos. Como hemos comentado anteriormente, las reuniones de trabajo con Ford
Espaa tienen una periodicidad mnima semanal. No
obstante, en el momento que hay que informar al
cliente o ste requiere una reunin para tratar un
tema en concreto, sta se realiza de inmediato.
Otro indicador del apoyo facilitado al cliente es la
resolucin de sus quejas. Espack ha cuantificado que
el nmero medio de quejas de Ford Espaa representa el 1% de la cifra de negocios de la empresa proveedora de servicios logsticos. El porcentaje de solucin de estas quejas es del 100%.
Ford Espaa valora muy positivamente los procesos
de servicio y apoyo al cliente desarrollados por
Espack. La informacin aportada por el personal de
Ford nos indica:

4.Satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente es

imprescindible para cualquier empresa puesto que
ofrece una estabilidad presente y futura de la cuenta
de resultados. Un cliente satisfecho es un cliente leal
que repetir sus compras.
La satisfaccin de los clientes implica tener un elevado conocimiento de sus necesidades y de si stas
estn siendo cubiertas por nuestra empresa.Aunque
el modelo Intelect presenta algunos indicadores cuantitativos para su estimacin, la medicin de esta satisfaccin se obtiene bsicamente a travs de cuestionarios realizados a los clientes.
Espack es consciente de la vital importancia del grado
de satisfaccin de Ford Espaa por los servicios que
aquella le ofrece. Para ello destina el 1% de la facturacin al seguimiento de la satisfaccin del cliente a
travs de cuestionarios. El procedimiento es el
siguiente: Espack encarga a una empresa externa la
realizacin peridica de unos cuestionarios detallados que son contestados por personal de Ford
Espaa. La utilizacin de una empresa externa asegura el anonimato y la objetividad del estudio. El resultado obtenido por el estudio se compara con el de
aos anteriores y si existen desviaciones significativas
se emprenden las acciones pertinentes.
Si pasamos al otro agente de la relacin, podemos
comprobar si las medidas adoptadas por Espack para
satisfacer a Ford Espaa son realmente eficaces y
valoradas por ste. Para Ford Espaa, la caracterstica
ms importante que debe reunir un servicio logstico
es la fiabilidad en torno a tres vertientes: entrega de
mercancas en cantidad, calidad y tiempo de entrega.
Ford califica la fiabilidad de Espack, de forma global,
como buena (4 sobre 5). De forma ms detallada, el
personal de Ford resalta que los plazos de entrega se
cumplen casi siempre y que la calidad se sacrifica
mnimamente para cumplir tales plazos. Raramente
Espack sacrifica la calidad del servicio para rebajar sus
costes.
En conclusin, la disposicin de Espack para resolver
las necesidades de Ford es siempre positiva y su
grado de satisfaccin deber ser alto cuando Espack
ha sido el nico proveedor de servicios logsticos de
Ford Espaa durante 23 aos.

Si en Ford la actitud proactiva hacia los problemas

es un aspecto vital,Espack es capaz de adaptarse rpidamente a las nuevas situaciones y actividades que
puedan surgir.
Espack realiza un rpido tratamiento de las consultas y reclamaciones que pueda plantear Ford Espaa,

129

asistiendo de forma muy frecuente el personal de

Espack a sus instalaciones.
Finalmente, la documentacin de Espack que acompaa al material es muy eficaz (con una puntuacin de
4.5 sobre 5).

Espack se han referido al grado de cooperacin con

su nico cliente, Ford Espaa. El elemento intangible
interrelaciones con proveedores supone dar un paso
ms atrs en el sistema de valor analizando las mejoras competitivas que puede suponer para Espack las
relaciones con sus suministradores.
Las relaciones de Espack con sus suministradores es
un aspecto determinante para que pueda ofrecer un
servicio logstico eficiente a Ford Espaa. Los suministradores de Espack son, en realidad, los proveedores
de Ford Espaa que utilizan a Espack como un intermediario logstico.
Las entrevistas realizadas al personal de Espack nos
muestran que la relacin con sus suministradores es
excelente, si bien no llegan al grado de cooperacin
avanzada alcanzado con Ford Espaa. Esta afirmacin
se fundamenta en los siguientes aspectos:

6.Cercana al cliente. Este elemento intangible aborda el grado de relacin con el cliente desde un punto
de vista fsico. En algunos sectores industriales,y sobre
todo en determinados tipos de empresas como las
de distribucin, el canal de distribucin se convierte
en un aspecto crucial sobre el que giran el resto de
activos tangibles e intangibles de la empresa.Los indicadores desarrollados en el modelo Intelect hacen
hincapi en el nmero de puntos de atencin geogrfica, su evolucin temporal, la reduccin del tiempo de entrega consecuencia de la red de distribucin
y la rentabilidad de cada punto de distribucin.
Espack es consciente de la cercana fsica al cliente
como medio imprescindible para satisfacer las necesidades logsticas de Ford Espaa de forma ajustada. En
este sentido, la proximidad geogrfica entre proveedor y cliente se ha reducido al trasladarse recientemente Espack a unas instalaciones dentro del Parque
de Proveedores de Ford Espaa.

El nmero de proyectos conjuntos con suministradores desarrollados hasta la fecha es de 3.

Las reuniones de trabajo con los suministradores
son frecuentes y siempre en las instalaciones de
Espack.
No hay personal de Espack trabajando en las instalaciones de los suministradores ni viceversa.
Los acuerdos se formalizan siempre por escrito.
No existe una conexin informtica entre las organizaciones.
Espack califica las relaciones con sus proveedores
de excelentes y se basan en la confianza mutua que
ofrece la gran cantidad de tiempo que llevan trabajando juntos. Ello no impide que se realice peridicamente un seguimiento del mercado para comprobar
que los suministradores de Espack siguen ofreciendo
la mejor relacin calidad/precio.

7. Reputacin de la empresa y notoriedad de la

marca. La reputacin de la empresa y la notoriedad
de la marca son dos elementos intangibles de singular
valor competitivo. Numerosos estudios en el mbito
internacional 3 han subrayado que los directivos valoran la reputacin de la empresa y del producto como
el principal instrumento estratgico a disposicin de
las empresas. Son recursos valiosos, escasos, inimitables e insustituibles,resultados de un lento proceso de
acumulacin interno.
La medicin de la reputacin de la empresa y la notoriedad de la marca se realiza esencialmente a travs
de indicadores cualitativos. De tal forma que se desarrollan habitualmente auditoras de la marca y
encuestas que analicen la reputacin de la empresa
dentro del mercado laboral.
Espack realiza un esfuerzo importante en publicidad
para darse a conocer dentro del sector industrial y en
la sociedad en general. Para medir su nivel de reputacin realiza encuestas entre los proveedores y distintos organismos oficiales: Comunidad Valenciana,
Instituto Valenciano para la calidad (IVAC),
Ayuntamiento de Valencia...

9. Alianzas estratgicas. El desarrollo de alianzas

estratgicas con agentes distintos de los proveedores
y clientes (competidores, empresas de otros sectores
industriales, centros tecnolgicos, universidades, etc.)
pueden llegar a convertirse en un intangible muy
valioso si de ellas se puede extraer alguna ventaja
competitiva. Esto es, los acuerdos de cooperacin
pueden llegar ms all de las relaciones con proveedores y clientes abarcando otros agentes econmicos
y as aportar un mayor valor a la empresa. Por ello, es
importante medir si estas alianzas estratgicas existen
y si son relevantes aportando a la empresa un aumento de conocimientos, reduccin de costes, aumento
de la imagen de la empresa y la notoriedad de su
marca...
Espack slo realiza alianzas estratgicas con otras
empresas del Grupo Interpack. El grupo de compaas logsticas, entre las que se encuentra Espack, desarrolla alianzas para la realizacin de campaas
comerciales en comn. Ello implica la unificacin de

8. Interrelaciones con proveedores (suministradores). Las interrelaciones hasta ahora descritas para
3

Entre esos modelos se encuentran:Modelo de Acumulacin de Activos

Intangibles (Itami y Roehl,1987),Modelo de Business Balanced Scorecard
(Kaplan y Norton,1992),Technology Broker (Brooking,1996),Intellectual
Assets Monitor (Sveiby, 1997),Navigator Skandia (Edvinsson,1996).

130

los servicios comunes que van ms all de los aspectos tcnicos de la produccin. Estas alianzas tienen
como resultado la generacin de sinergias y la reduccin de los costes imputados a estas actividades por
empresa.

te, los indicadores propuestos para estudiar el capital

relacional.
Consideramos que este modelo proporciona una
base suficientemente slida para estudiar aquellos
aspectos intangibles sobre los que asienta la diferencia competitiva de una empresa.De este modo, tanto
las empresas como los investigadores cuentan con
una importante herramienta que les permita conocer
ms a fondo la realidad empresarial y el origen de sus
recursos y capacidades distintivas.
Fruto de la aplicacin de este modelo se ha podido
comprobar que una reduccin al mximo de la base
de proveedores, unido a una larga duracin de su
relacin permite la generacin de una serie de activos
intangibles bsicos en la aparicin y mantenimiento de
una ventaja competitiva;y por ende, una relacin ms
eficaz y eficiente para ambas partes.El grado de confianza alcanzado ha permitido a Espack llevar a cabo
importantes inversiones con un alto grado de seguridad respecto a su periodo de retorno. Ford, por su
parte , cuenta con una empresa proveedora de servicios logsticos que forma parte, aunque sea virtualmente, de su estructura organizativa. Hemos podido
constatar que el comportamiento de Ford hacia
Espack es como si sta fuera una de sus secciones o
unidades de negocio (cuasi-integracin vertical).
El sistema de aprovisionamiento ms utilizado en el
mbito de la automocin es el denominado justo a
tiempo. Su correcta aplicacin exige de la proximidad proveedor/cliente, de forma que puedan atenderse las necesidades planteadas de forma rpida y
sin fallos. La respuesta a esta necesidad por parte de
Espack consisti en ubicar sus instalaciones lo ms
cerca posible de la planta ensambladora de Ford
Espaa. Esta cercana fsica supone la piedra angular
sobre la que se asientan el resto de factores que permiten crear las competencias distintivas de Espack y
mejorar el capital relacional entre las dos empresas.
La aplicacin de los instrumentos de medida aportados por el modelo Intelect nos ha mostrado otros
elementos intangibles bsicos en los que se sustenta
la cooperacin avanzada entre Espack y Ford Espaa:
una relacin intensa basada en proyectos de investigacin conjuntos, personal trabajando en las instalaciones del cliente y el desarrollo de sistemas informticos interempresariales; la satisfaccin mxima de las
necesidades del cliente en la entrega de mercancas
en cantidad,calidad y tiempo de entrega;el desarrollo
constante de procesos de servicio y apoyo al cliente;
la disposicin de Espack para la bsqueda de soluciones ptimas para ambos, resolviendo las quejas en el
100% de los casos y en el menor tiempo posible; y la
existencia de relaciones muy estrechas con los suministradores de Espack para as ofrecer el mejor servicio posible a Ford Espaa.Todos estos elementos conforman una imagen presente muy positiva del capital

10. Capacidad de mejora / recreacin de la base de

clientes. Este elemento incorpora los esfuerzos realizados por la empresa para asegurar su rentabilidad
futura creando oportunidades de mercado. Estas
oportunidades futuras de mercado se estudian bajo
dos tipos diferentes de acciones: las encaminadas a
mejorar y ampliar la base de clientes, y las destinadas
a la creacin de nuevos mercados.
Espack tiene una direccin muy clara con respecto a
este elemento intangible. No existen acciones dirigidas a captar nuevos clientes ni a crear nuevos mercados para la empresa. Espack naci como empresa
para ofrecer servicios logsticos a un nico cliente y
mientras esto permita una rentabilidad adecuada no
se iniciar un proceso de diversificacin e incremento
del nmero de clientes.
Las nicas acciones encaminadas al exterior son para
darse a conocer como empresa y as aumentar su
reputacin y la notoriedad de su marca.Los datos que
aporta Espack al respecto para el ao 2000 son concluyentes:
Los gastos de comunicacin son mnimos.
No han realizado ninguna visita comercial para captar clientes.
Han participado en 3 ferias y en una conferencia.
El nmero de artculos publicados en revistas del
sector desde el origen de la empresa ha sido aproximadamente de 300.

V. CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo, hemos pretendido analizar
un tipo de relacin proveedor-cliente que cada vez
cobra mayor fuerza en el mundo empresarial, el
modelo cooperador. Concretamente, hemos estudiado la relacin existente entre una empresa ensambladora de automviles y un proveedor de servicios
logsticos responsable del transporte y almacenamiento de los componentes suministrados por un
pequeo nmero de proveedores.
Con este objetivo, hemos profundizado tanto en el
carcter de la relacin como en la forma en que las
empresas involucradas han llegado a establecer un
vnculo duradero y beneficioso para ambas. Para
interpretar la informacin suministrada tanto por la
empresa cliente Ford Espaa como por el proveedor Espack -, hemos aplicado la metodologa desarrollada por el modelo Intelect, y ms concretamen-

131

relacional de Espack Eurologstica. El reto estratgico

es continuar desarrollando actividades que mantengan y fortalezcan este capital relacional y as asegurar
su supervivencia y rentabilidad futura.
La aplicacin del anlisis del caso nos ha dado un
estudio detallado de la relacin entre Ford y su principal proveedor de servicios logsticos.Extraer de este
anlisis un conjunto de directrices que sean aplicables
a otras empresas y en otro contexto supondra una
temeridad y se alejara del objetivo perseguido en la
investigacin. No obstante, s creemos que las principales ideas aqu obtenidas sirven de reflexin acerca
de las mltiples ventajas aportadas por un modelo
cooperador de relacin proveedor-cliente. En este
sentido, la principal recomendacin que podramos
dar a los directivos inmersos en la gestin de relaciones de este tipo, y que observamos constantemente
entre Ford y Espack, es que la confianza,compromiso
y respeto mutuo son elementos bsicos que generan
valor aadido para las dos empresas.

- ELLRAM, L.M. (1991): Supply Chain Management.

The Industrial Organization Perspective.
International Journal of Physical Distribution and
Logistic Management, vol. 21, n 1, pp. 13-22.
- HALL,R. (1992):"The Strategic Analysis of Intangible
Resources", Strategic Management Journal, vol.
13, pp. 135-144.
- HALL, R. (1993): A Framework linking Intangible
Resources and Capabilities to Sustainable
Competitive Advantage, Strategic Management
Journal, vol. 14, pp. 607-618.
- HEIDE, J.B.; JOHN, G. (1990):Alliances In Industrial
Purchasing:The determinants of Joint Action in
Buyer-Supplier Relationships. Journal of
Marketing Research, vol. XXVII, n 1, pp. 24-36.
- HELPER, S. (1991):How Much Has Really Changed
Between U.S. Automakers And Their Suppliers?.
Sloan Management Review, vo l .3 2 , n 4, pp. 15-28.
- HINES, P. (1995).- Network Sourcing: A Hybrid
Approach. International Journal of Purchasing
and Materials Management,Vol. 31, n 2, pp. 1824.
- INSTITUTO UNIVERSITARIO EUROFORUM
(1998): El Proyecto Intelect. Medicin del
Capital Intelectual, Instituto Unive rs i t a ri o
Euroforum, San Lorenzo del Escorial.
- ITAMI, H. y ROEHL, T. W. (1987): Mobilizing Invisible
Assets, Harvard University Press, Cambridge.
- KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1992): The
Balance-Scorecard Measures that Drive
Performance, Harvard Business Review,
January-Februar y, pp. 71-79.
- LANDEROS, R.; MONCZKA, R.M. (1989):
Cooperative buyer/seller relationships and a firms competitive posture. Journal of Purchasing
and Materials Management, vol. 25, n 3, pp. 918.
- LUSCH, R. F. y HARVEY, M.G. (1994):The Case for
an Off-balance-sheet Controller, Sloan
Management Review, winter, pp. 101-105.
- MATTHYSSENS, P.; VAN DEN BULTE, C. (1994):
Getting Closer and Nicer: Partnerships In The
Supply Chain.Long Range Planning, vol.27,n 1,
pp. 72-83.
- McCUTCHEON, D. M. y MEREDITH, J. R. (1993):
Conducting case study research in operations
management, Journal
of
Operations
Management, vol. 11, pp. 239-256.
- MENGUZZATO, M.; RENAU, J.J. (1991): La
Direccin Estratgica de la Empresa. Un
Enfoque Innovador del Management. Ariel,
Barcelona.
- MEREDITH, J. (1998): Building Operations
Management Theory Through Case and Field
Research. Journal of Operations Management,
vol. 16, pp. 441-454.

BIBLIOGRAFIA
- AAKER, D.A.(1989):Managing Assets and Skills:The
Key to a Sustainable Competitive Advantage,
California Management Review, vol. 31, n 2, pp.
91-106.
- BENBASAT, I.; GOLDSTEIN, D.K.; MEAD, M. (1987):
The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems, MIS Q., vol. 11, n 3, pp.
369-386.
- BONOMA,T.V. (1985):Case Research in Marketing:
Opportunities,Problems and a Process.Journal
of Marketing Research, vol. 22, pp. 199-208.
- BROOKING, A. (1996): Intellectual Capital. Core
Asset for the Third Millennium Enterprise,
International Thomson Business Press, London.
- BURDETT, J.O. (1992): A Model For CustomerSupplier Alliances. Logistics Information
Management, vol. 5, n 1, pp. 25-31.
- EBERT, R.J. (1989): Announcement on
Empirical/Field-Based Methodologies in JOM.
Operations Management Review, vol.8, n 4,pp.
294-296.
- EDVINSSON, L. (1996): The Knowledge
Management at Skandia, en The Knowledge
Challenge Conference, MCE, Brussels, 30-31
May.
- EDVINSSON, L. y MALONE, M. S. (1997):
Intellectual Capital. Realizing your Companys
True Value by Finding its Hidden Brainpower,
Harper Collins Publishers.
- EISENHARDT, K.M. (1989):Building Theories From
Case Study Research. Academy of
Management Review, vol. 14, n 4, pp. 532-550.

132

- NOMEN,E.(1996):Activos Intangibles y Poltica de

Empresa, Harvard-Deusto Business Review, n
71, pp. 20-26.
- SAKO, M.(1992):Prices,Quality And Trust.Inter-fir m
Relations In Britain And Japan. Cambridge
University Press, Cambridge.
- SHAPIRO, R. (1985).- Toward Effective Supplier
Management: International Comparisons.
Harvard Business School, Documento de
Trabajo 85-062.
- SPEKMAN, R.E. (1988).- Strategic Supplier
Selection: Understanding Long-Term Buyer
Relationships. Business Horizons, Vol. 34, n 4,
pp. 75-81.
- SVEIBY, K. E. (1997): The New Organizational
Wealth, Berrett-Koehler Publishers Inc.

- STUART, F.I. (1993): Supplier Pa rt n e rs h i p s :

Influencing Factors And Strategic Benefits.
International Journal of Purchasing and
Materials Management, vol. 29, n 4, pp. 22-28.
- WATTS, C.A.;KIM,K.Y.;HAHN, C.K.(1995):Linking
Purchasing To Corporate Competitive
Strategy. International Journal of Purchasing
and Materials Management, primavera, pp. 3-8.
- WOOD, A.R.; BRITNEY, R.R. (1989): Production
and Operations Management: Research and
Teaching pportunities in the 1990s.
Operations Management Review, vol. 8, n 3-4,
pp. 33-43.
- YIN, R.K. (1994): Case Study Research: Design and
Methods2 edicin, Sage Publications,
Newbury Park, CA.

133