1.

3 TEORAS ADMINISTRATIVAS
TEORAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN:

1.3.1 TEORA CIENTFICA

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue
Frederick Winson Taylor; l haca nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los
seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford, Frank Gilberth
y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de
una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y participa en Congresos.
Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores.
Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce.
Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres". El
dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la
Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la
observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y
Movimientos.

En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a

conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las
organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de
uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la
administracin cientfica para la resolucin de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia
2.-Armona
3.-Cooperacin
4.-Rendimiento Mximo
5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir

escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en qu tengo que preparar al
trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la
Seleccin de Personal.

2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una

tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje.

3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cul iba a ser el contenido
del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El
simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que
puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en
capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y
aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los
instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico.

6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la

simplificacin del trabajo.

7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios

supervisores y que cada supervisor tendr autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica.
-Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin.
-Ejecucin: Cada quien va a ser responsable.
- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta

ocasionalmente.

Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se
hace nfasis en los incentivos salariales.
AGREGAR

APORTACIONES

DE

ADAM

SMITH

ROBERT

OWEN,

CONTRIBUCIONES DE HENRY GANTT Y ESPOSOS GILBRETH VIENE EN EL

OTRO MATERIAL.

1.3.2 TEORA CLSICA

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue

Henry Fayol, l haca nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica:
Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la
estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es
profesionista a los 19 aos de edad.

En 1916 publica: " Administracin Industrial y General", donde da a conocer su

teora. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn. Se crea
el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la
Investigacin de Fayol.
ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el

acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin
Proceso Administrativo.

2.-Funciones bsicas de la empresa:

-Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin.
-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.
-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.
-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.
-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un

esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel
jerrquico es ms alto ms funciones administrativas va tener a su cargo.

4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que

se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica.

5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en

forma cientfica.

6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual
que la especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal
y vertical.

7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

8.-Organizacin el Lnea- Staff:

La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando
-Direccin
-Centralizacin
-Jerarqua cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad

especialista. Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administracin:

-Divisin de Trabajo.
-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a
otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.
-Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe.
-Direccin. Todos saben lo que se va a hacer.
-Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales.
-Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.
-Centralizacin. El ms alto toma las decisiones
-Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad.
-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se
reduzca la eficiencia.
-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.
-Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL

1.-Planeacin
2.-Organizacin
3.-Direccin
4.-Coordinacin
5.-Control

1.3.3 TEORA DE LAS MATEMTICAS

OBJETIVOS
Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas en
la administracin, principalmente en el proceso de toma de decisiones.
Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin.
Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus
diversas tcnicas.

La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como

Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada
universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamente
una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en
muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. La
teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y
racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.

La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de

simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos se orienta,
principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la forma de
decisiones como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa o
el estndar de algo que se va a hacer.

La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos

cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas
tcnicas como la teora de juegos, la teora de las colas, la teora de los
diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la
programacin dinmica.
Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin
evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles
organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de modo
exclusivo con las operaciones y tareas.

1.3.4 TEORA DE SISTEMAS

OBJETIVOS
Posibilitar que el estudiante tenga una visin sistmica de las organizaciones o
de algunos aspectos de ellas.
Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la
administracin, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el
ambiente.
Proporcionar una idea del enfoque sistmico de Katz y Kahn.
Dar una idea del enfoque sociotcnico de Tavistock.
Evaluar de modo crtico la teora de sistemas.

La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas

(TGS), representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de
elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o
caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos
particulares.

La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende

analizarlo. El sistema total est representado por todos los componentes y

relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de

restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron
ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las
restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer
explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.

TIPOS DE SISTEMAS
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.

a. En cuanto a su constitucin:

- Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y

elementos reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.

- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los

smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el
pensamiento de las personas.

b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

- Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues
son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados
sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente
determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y
energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y
equipos.

- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs

de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa
continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje y auto
organizacin.

1.3.5 TEORA SITUACIONAL

OBJETIVOS:
Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y
de las personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nica
mejor manera de actuar, administrar y organizar.
Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de sus estratos,
de sus variedades y tipologas, as como de las dificultades para realizar el anlisis
ambiental.
Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los
diversos enfoques que existen para caracterizarlas.
Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la
tecnologa.

 Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional.

Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin,
expectativa y liderazgo.
Definir eficiencia y eficacia.
Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional.

La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y

seala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las
recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y
Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas esas
investigaciones, revelacin que la teora administrativa formulada hasta entonces,
no eran suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a
sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.

Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es

consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se
empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y
el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, despus son
condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer.
Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo
tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles:
Institucional, intermedio y operacional.

La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el

hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo
planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca de los
incentivos a travs de la teora expectativa.

Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo

relativista y situacional, tambin es mruho ms una manera relativa de ver las
organizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha.

1.3.6 TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de

tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas).

Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a

las correcciones necesarias

CONCEPTOS DE APO
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que
abarcan la "APO"; donde se plasma, el por qu es sta modalidad una de las ms
verstiles empleadas en la actualidad en el rea administrativa y gerencial.

Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una

organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organizacin.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un

supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinmico que integra las necesidades de la compaa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de
administracin de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso poltico: propsitos de la

empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratgico y tctico y un
proceso de direccin: supervisin media y ejecucin. El nfasis en hacer
correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis de hacer el
trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar
eficacia. El trabajo pas de un fin en s mismo, a ser un medio de obtener
resultados. Esto porque las personas y la organizacin, probablemente estn ms
preocupadas en trabajar que en producir resultados.

ORIGEN DE LA APO

La APO o administracin por resultados constituye un modelo administrativo

bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954, Drucker public
un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos,
siendo considerado como creador de la APO.

La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca

gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin
ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms
fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO
como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de
descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo.

CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y
control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y
a donde pretende llegar.

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un

proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno
en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del
Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de la
organizacin.

As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera

en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben
ser medidos por la contribucin que estos den al xito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa

esperan de l, en trminos de desempeo y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.

En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico

que integra la necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo.

Es un estilo exigente y compensador de Administracin de

Empresas.

En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen en

conjunto

sus

metas

comunes

especifican

las

reas

principales

de

responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de

cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector

y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. As, la APO es un

mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su
superior, las responsabilidades son especificadas para cada posicin en funcin
de los resultados esperados, que pasan a integrar los estndares de desempeo
bajo los cuales los gerentes sern evaluados.

Analizando el resultado final, el

desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados

alcanzados comparados con los resultados esperados.

La APO constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin

conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la APO exige disear

un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias, entendiendo por
tales "los caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos
propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de
actuacin, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades
dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean.
- quin debe realizarlas.
- cundo deben acometerse, y
- cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos.

Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido

de informacin ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones.

- analizarlas.
- comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto
como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se
puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivacin-participacin: la APO se basa en la participacin

de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr
integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La APO se ha
mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia dinmica,
esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como
clula idnea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluacin: la APO se apoya en un sistema flexible y continuo de

evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades
planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de
evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto
instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto
o el grado de consecucin de los resultados previstos.

En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

 Interrelacin de objetivos departamentales.

Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medida y el control.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

1.3.7 TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

OBJETIVOS
Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente
participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia
la administracin de bienes y tcnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el
proceso de cambio organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso,
y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de
comportamiento, o en ambos.
Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las
organizaciones.

Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico
sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el

ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus

potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del

comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,
sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias
del comportamiento a la administracin.

CARACTERSTICAS DEL DO
Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo
para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio
que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionen
de modo coordinado e integrado.
Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes
de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los
procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas
partes trabajen en conjunto con eficacia.
Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las
personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de
un grupo o de la organizacin.

 Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino

que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se
dedica a resolver problemas reales.
Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la
experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben
enfrentar en el trabajo.
Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos de cooperacin.
Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y
retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en
datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su
comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones
en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces
en esas situaciones.
Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino
situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta
las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares
diagnosticadas previamente.
El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y
cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra
prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos,
diagnstico organizacional e intervencin.

Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en

alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del
comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin

adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del

conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.

El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la

renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.

1.3.8 TEORA DE LA CALIDAD

ORGENES Y TENDENCIAS DE LA CALIDAD TOTAL
Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave
para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca
tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un poco ms sofisticados
cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien
repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa.
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se
hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los
bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de
artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.

En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su

trabajo. Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la
especializacin de los procesos productivos han separado al hombre del producto
de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que ste ya no logra
distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia tambin ignora lo que
produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su
obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser
humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino
que adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho
con la naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes
enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubiera
evolucionado en forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacin
de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que
tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo.
En 1945, Feigebaum publica su artculo la calidad como gestin, donde describe
la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de las General Electric, lo
que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward
Deming discpulo de Shewhart, quien haba participado dos aos antes en un
estudio sobre el Japn encargado por el gobierno estadounidense, dicta su
primera conferencia a industriales de ese pas, destacando la aplicacin de
mtodos estadsticos en el control de la calidad. (Mejora continua)
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la
participacin del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de
errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de
calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por

completo hasta finales de los aos setenta, cuando empieza a ser manifiesta la
exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.
El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no
exista como una tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad se
inicia desde el diseo del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado
Ishikawa como el surgimiento de una nueva generacin en las actividades de
control de calidad.
En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no
fueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no
solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin
a que estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. En
contraste la apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas ha
significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la
necesidad de revalorar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en
posibilidades de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir.
Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va ms all que el simple
cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este
satisfecho: un producto o un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las
necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, ser l
quien establezca los parmetros a alcanzar.
A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referencia significa que la
calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora
continua.
Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar
todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en
incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que ha
representado un problema.

LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS

EMPRESAS MEXICANAS
La calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX)
que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de
uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los
treinta), enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos
para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del
aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en diseo,
planeacin y ejecucin de polticas de calidad; y la era de la administracin
estratgica por calidad total (dcada de los noventa), donde se hace hincapi en el
mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico
de la calidad en el proceso de competitividad.
El concepto de administracin por calidad total (TQM por sus siglas en ingls) se
ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del
cambio de paradigma en la forma de hacer negocios.
Todo este proceso de constantes cambios empez a tomar importancia al trmino
de la Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los pases ms
directamente involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una frrea lucha
por dominar los mercados mundiales, adems de que han generado el
conocimiento ms importante del que se dispone para la administracin y
operacin de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de Amrica
como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japn como el gran perdedor,
por el otro.
Es en aquel pas, y despus en ste, por influencia estadounidense, donde se
empez a gestar esta revolucin de la calidad que ahora se ha esparcido por todo
el planeta.

En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos

modernos de calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V.
Feigenbaum, Joseph M .Juran.
En Japn encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru
Mizuno,
La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo
de la administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta
rea como: el desarrollo organizacional, las teoras de la motivacin y
comportamiento humano, la teora del liderazgo, la administracin cientfica, la
cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones,
el trabajo en equipo, la organizacin matricial y muchos otros. Sin embargo, los
principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los
han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos llamar la
teora de la calidad total.