CAPITULO 7 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN

Qu es planeacin?
Actividad administrativa primaria que involucra:
Definicin de las metas de la organizacin
Establecimiento de una estrategia general para alcanzar las metas
Desarrollo de un conjunto de planes para integrar
organizacin.

y coordinar el trabajo de la

Tipos de planeacin
Informal: no est por escrito; enfocada al corto plazo; especfica para una unidad
organizacional.
Formal: est por escrito, es especfica, enfocada al largo plazo; involucra metas
compartidas por la organizacin.
Por qu planean los gerentes?
Propsitos de la planeacin
Ofrece una direccin
Reduce la incertidumbre
Minimiza el desperdicio y el exceso
Establece estndares de control

Planeacin y desempeo
Relacin entre la planeacin y el desempeo
La planeacin formal es asociada con:
Alta ganancias y utilidades de activos.
Resultados financieros positivos.
La calidad de la planeacin y la implementacin aporta ms al desempeo que el grado
de planeacin.
El entorno puede reducir el impacto de la planeacin en el desempeo.
La planeacin formal debe ser usada por aos antes de que empiece a incidir en el
desempeo.

Cmo planean los gerentes?

Elementos de la planeacin

Metas (tambin llamadas objetivos)

Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras
Ofrece criterios de direccin y evaluacin del desempeo
Planes
Documentos que plantean cmo deben ser alcanzadas las metas
Describen cmo deben ser asignados los recursos y establecen el programa de
actividades

Tipos de metas

Metas financieras

Estn relacionadas con el desempeo financiero de la organizacin.

Metas estratgicas

Estn relacionadas con el desempeo de la empresa, en relacin con factores del

entorno (por ejemplo, competidores)

Metas fijadas vs Metas reales

Declaraciones oficiales redactadas de la organizacin (destinadas a uso pblico),

que pueden ser irrelevantes para sus metas reales (lo que sucede efectivamente en la
organizacin)

Tipos de planes
Planes estratgicos
Aplican para toda la organizacin.
Establecen las metas generales de la organizacin.
Tratan de posicionar a la organizacin en su contexto.
Abarcan periodos de tiempo largos.

Planes operacionales

 Especifcan la forma como deben ser alcanzadas las metas generales.

Cubren periodos de tiempo cortos.
Planes a largo plazo
Planes cuyo horizonte temporal rebasa los tres aos

Planes a corto plazo

Planes que abarcan un ao o menos

Planes especficos

Planes claramente definidos que no dejan margen para interpretaciones

Planes direccionales

Planes flexibles que establecen lineamientos generales, ofrecen un enfoque y permiten

discrecin en la implementacin.
Plan nico
Plan diseado especficamente para satisfacer las necesidades de una situacin nica.
Planes permanentes
Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan en forma reiterada.

Mtodos para fijar metas

Fijacin de metas tradicional
Metas generales que se definen en la organizacin.
Las metas generales se subdividen en metas parciales para cada nivel de la
organizacin.
Asume que la direccin las conoce mejor debido
Las metas se destinan a dirigir, guiar y limitar
organizacin.

a que puede ver el marco general.

desde el nivel ms alto de la

Las metas pierden claridad y enfoque en la medida en que gerentes de primera lnea
tratan de interpretarlas y definirlas para sus reas de responsabilidad.

Mantenimiento de la jerarqua de las metas

 Cadenas de fines y medios

Red integrada de metas, que resulta de establecer una jerarqua de las metas
organizacionales claramente definida.
El logro de las metas de primera lnea es el medio por el cual se pueden alcanzar las
metas de nivel ms alto (fines).

Administracin por objetivos (APO)

Metas de desempeo especfico que son determinadas de forma conjunta por los
empleados y los gerentes.
El progreso del logro de estas metas es revisado peridicamente.
Las recompensas se basan en la consecucin de las metas.
Elementos clave de la APO:
Metas explcitas, toma de decisiones participativa, plazo explcito y retroalimentacin
del desempeo

Funciona la APO?

Razones para el xito de la APO

El compromiso y el involucramiento de la direccin

Problemas potenciales con los programas de APO

No es tan efectiva en entornos dinmicos que requieren un reestablecimiento constante

de las metas.
Una sobreatencin sobre los logros individuales puede crear problemas con el equipo de
trabajo.
Permitir que los programas de APO se conviertan en un trabajo anual.

Caractersticas de las metas bien diseadas

Escritas en trminos de resultados, no de acciones

Se enfocan en los fines,

no en los medios.

Mensurables y cuantificables
Definen especficamente cmo deben ser medidos los resultados y qu tanto
se espera de los mismos.

Claras con respecto al plazo

Qu tanto tiempo se requiere antes de medir sus resultados.

Desafiantes pero alcanzables

Las metas bajas no motivan.
Las metas difciles motivan, si son alcanzables.

Establecidas por escrito

Enfoca, define y hace tangibles las metas.

Comunicadas a todos
Coloca a todos en la misma pgina.

Pasos para la fijacin de metas

1. Revisar la misin de la organizacin.
1. Las metas reflejan la misin?
2. Evaluar los recursos disponibles.
1. Los recursos son suficientes para alcanzar la misin?
3. Determinar las metas individualmente o con otros.
1. Las metas son especficas, medibles y oportunas?
4. Asentar por escrito las metas y comunicarlas.
1. Estn todos en la misma pgina?
5. Revisar los resultados y si las metas son alcanzadas.
1. Qu cambios son necesarios hacer en la misin, recursos y metas?

Desarrollo de planes

Factores contingentes en la planeacin de los gerentes

Nivel de los gerentes en la organizacin

Planes estratgicos en los niveles altos
Planes operativos en los niveles bajos
Grado de incertidumbre en el entorno
Entorno estable: planes especficos
Entorno dinmico: planes especficos, pero flexibles
Magnitud de los compromisos futuros
Los planes actuales afectan los compromisos futuros, por lo que
deben extenderse lo suficiente para cumplir con lo establecido.
Enfoques para planear

Establecer un departamento formal de planeacin

Un grupo de especialistas en planeacin que ayuden a los gerentes a estructurar planes

organizacionales.
La planeacin es una funcin de la administracin, nunca debe convertirse en la nica
responsabilidad de quienes planean.

Involucrar a los miembros de la organizacin en el proceso

Los planes son desarrollados por miembros de

las unidades organizacionales de
varios niveles
y despus coordinados por otras unidades a travs
de la
organizacin.
Problemas contemporneos en la planeacin

Crticas a la planeacin

La planeacin puede producir rigidez.

Los planes no pueden ser desarrollados para entornos dinmicos.
Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad.
La planeacin enfoca la atencin de los gerentes
supervivencia del maana.

en la competencia de hoy, no en la

La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso.

Planeacin efectiva en entornos dinmicos

Desarrollar planes especficos pero flexibles.
Entender que la planeacin es un proceso continuo.
Cambiar los planes cuando las condiciones lo requieran.
La persistencia en la planeacin, eventualmente da resultados.
Hacer ms plana la jerarqua organizacional para adoptar el desarrollo de las
habilidades de planeacin en todos los niveles de la organizacin.

RESUMEN DEL CAPITULO 9

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la distribucin formal de los puestos de una organizacin, se muestra visualmente en
un organigrama. Cuando los gerentes crean cambian la estructura, se involucran en el
diseo organizacional.
Este proceso tiene seis elementos claves y son:
Especializacin de trabajo: Consiste en dividir las actividades laborables en tareas
separadas, los empleados hacen una actividad en lugar de hacerla toda para aumentar
los resultados.
Departamentalizacin: Es la forma en que se agrupan los puestos, una organizacin
puede utilizar su propia clasificacin, las grandes empresas combinan formas de
departamentalizacin.
Cadena de Mando: Es la lnea de autoridad que se extiende en los niveles mas altos de
la organizacin hacia los ms bajos.
La autoridad: Son los derechos a la posicin gerencial para decir a la gente que hacer
y esperar que lo hagan, los gerentes supervisan y coordinan el trabajo de los dems.
Tramo de control: Es importante ya que determina el nmero de niveles y gerentes de
una organizacin, una consideracin importante sobre que tan eficiente ser una
empresa.
Centralizacin y descentralizacin: Es el grado en que la toma de decisiones se da en
los niveles superiores, el gerente toma decisiones claves con una informacin
proveniente a los niveles inferiores, la centralizacin es relativa, no absoluta; una
organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

Formalizacin: Se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una

organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de
los empleados.
ESTRUCTURAS MECANICISTAS ORGNICAS
Las organizaciones no tienen ni tendrn estructuras idnticas, las organizaciones de
tamaos similares no necesariamente tienen estructuras parecidas.
Dos modelos de diseo organizacional: Son la organizacin mecanicista, estructura
rgida y muy controlada que se caracteriza por una gran especializacin limitado tramo
de control, y organizacin orgnica es una estructura muy adaptable y flexible.
FACTORES DE CONTINGENCIA
Los factores de contingencia depende de una estructura adecuada es de cuatro variables
de contingencia, la estrategia de la organizacin, el tamao, la tecnologa y el grado de
incertidumbre del entorno.
Estrategia y estructura: Debe facilitar el logro de objetivos, son una parte importante
de las estrategias de una organizacin, la estrategia y la estructura deben estar muy
relacionadas, las investigaciones muestran ciertos diseos estructurales funcionan con
distintas organizaciones por ejemplo: la flexibilidad y el libre flujo de informacin de la
estructura orgnica bien cuando buscan innovaciones significativas y nicas, la
organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona
mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.
Tamao y estructura: Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin
afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y normas que las
organizaciones pequeas.
Tecnologa y estructura: Toda organizacin utiliza tecnologa para convertir sus
insumos en productos. Woodward no pudo encontrar un patrn consistente hasta que
dividi las empresas en tres categoras distintas de tecnologa que tenan niveles
crecientes de complejidad y sofisticacin son: La produccin de unidades, la
produccin masiva, la produccin por procesos.
Incertidumbre del entorno y estructura: Algunas organizaciones enfrentan entornos
sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos
dinmicos y complejos, los gerentes tratan de minimizar los ajustes a la estructura de la
organizacin, en entorno sencillo y estable.
DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Los gerentes tienen algunos diseos comunes de dnde elegir: los tradicionales y otros
ms contemporneos.
Diseos organizacionales tradicionales: Cuando disean una estructura, los gerentes
pueden elegir uno de los diseos organizacionales tradicionales.

Estructura simple: la mayora de las compaas comienzan como iniciativas

emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una
departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalizacin.
Estructura funcional: Es un diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas, podemos considerar como una
departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.
Estructura divisional: Es una estructura organizacional formada por unidades o
divisiones de negocios separadas, cada divisin tiene autoridad sobre su unidad y es
responsable de su desempeo, la corporacin matriz generalmente acta como un
supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones y proporcionan
servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.
DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS
No son adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo, en su
lugar las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras, necesitan ser
ms orgnicas, los gerentes estn encontrando formas creativas para estructurar y
organizar el trabajo y son: Estructuras de equipo, Estructuras matricial y de proyectos,
La organizacin sin lmites.
DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Mientras los gerentes buscan ayudar a sus empleados a desempear su trabajo de
manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafos, mantener a los empleados
comunicados, construir una organizacin que aprenda a manejar problemas
estructurales globales.
Los principales desafos del diseo organizacional son: Comunicacin con los
empleados, Construccin de una organizacin que aprende, Manejo de problemas
estructurales globales, Una ltima reflexin.

CAPITULO 14 - LOS GERENTES Y LA COMUNICACIN

En este captulo se har referencia a la importancia de la comunicacin entre gerentes y

empleados, ya que el desempeo gerencial se fundamenta bsicamente en la comunicacin.
La comunicacin es la trasferencia y la comprensin de significados, quiere decir que si no
se transmite ideas la comunicacin no se ha llevado a cabo, adems implica una
comprensin en el significado, su xito depender de cmo se imparte y se entiende el
mensaje. Engloba tanto la comunicacin interpersonal, la comunicacin entre dos o ms
personas, y la comunicacin organizacional.
La comunicacin acta para controlar el comportamiento del empleado de muchas manera,
debidamente siguiendo niveles jerrquicos, adems la informacin informal tambin se
controla por comportamiento, en negativo y mal visto que dentro de un grupo de trabajo los
miembros se burlen de algn compaero; estas personas estn controlando de manera
informal el comportamiento de ese empleado.
El mtodo de comunicacin interpersonal lleva como objeto o propsito: un mensaje que
debe transmitirse. Pasa entre la fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en
una forma simblica llamada codificacin y pasa a travs de un medio (canal) al receptor,
que a su vez traduce el mensaje del emisor denominado decodificacin.
Existen varios mtodos donde los gerentes cuentan las mejores vas de comunicacin a
continuacin mencionaremos algunos de ellos:
Retroalimentacin: la rapidez que el receptor responde el mensaje.
Potencial de amplitud: la cantidad de mensajes que se pueden transmitir con este mtodo.
Confidencialidad: la seguridad que tendrn los comunicadores de que sus mensajes sern
recibidos para las personas a quienes est dirigido.
Limitacin en tiempo y espacio: la comunicacin entre emisores y receptores que se
deben hacer al mismo tiempo y espacio.
Costo:Cunto cuesta utilizar este mtodo?
Tiempo de consumo: si el emisor y receptor tienen el mximo control sobre el mensaje.
La comunicacin interpersonal tambin da importancia a la comunicacin no verbal es
decir la comunicacin que se transmite sin palabras, el lenguaje corporal incluye gestos,
expresiones faciales y movimientos corporales que expresan un significado. La entonacin
verbal es el nfasis que la persona da a las frases para transmitir el significado.
Es importante que los gerentes recuerden que cuando se comunican, el componente no
verbal por lo comn tiene el mayor impacto.
Existen barreras las cuales pueden distorsionar el proceso de comunicacin interpersonal.
El filtrado es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla ms favorable al

receptor. Las emociones es la forma de sentir de un receptor al momento de recibir el

mensaje y la manera como se lo interpreta. La sobrecarga de informacin se presenta
cuando los contenidos excede la capacidad de procesamiento de una persona y el tiempo
que lo llevar a resolver este problema. La actitud defensiva cuando se siente que est
siendo amenazado y se reduce la habilidad de lograr un mutuo rendimiento. El lenguaje es
la terminologa tcnica que usan los miembros de un grupo para comunicarse entre ellos.
Las formas de superar barreras es que un individuo debe escuchar la nueva informacin
siete veces antes de entenderla verdaderamente para esto es necesario tener en cuenta los
siguientes factores: Utilizar la retroalimentacin menciona pues acerca de los mal
entendidos y las imprecisiones, el gerente deber escuchar el problema o caso repetidas
veces hasta entenderlo. Simplificar el lenguaje los gerentes debe tener en cuenta a quien se
dirige el mensaje y adaptar el mensaje a esas personas, es necesario recordar que la
comunicacin es efectiva cuando un mensaje se recibe y se entiende. Escuchar activamente
significa escuchar para entender el significado por completo sin hacer juicios o malas
interpretaciones.
La comunicacin informal es una comunicacin no definida por la jerarqua estructural de
la organizacin. Es importante tambin mencionar el significado de radiopasillo donde
estudios indican que que los empleados se enteran de asuntos importantes mediante
rumores o chismes. Los rumores que fluyen en el radiopasillo no pueden ser eliminados por
completo, sin embargo los gerentes pueden minimizar las consecuencias negativas.
La tecnologa ha contribuido a la mejora de que un gerente pueda monitorear el desempeo
individual y un equipo de empleados, adems que estos cuenten con informacin mas
completa para tomar decisiones con mayor rapidez y eficacia.
CONCLUSN
La importancia de la comunicacin involucra la comprensin de su significado, el gerente
deber tener en cuenta todos los factores establecidos en este captulo, para lograr
excelentes relaciones y una buena comunicacin con los empleados, a la vez los
procedimientos formales con profesionalismo, ya que la comunicacin es la base del
desempeo gerencial.

CAPTULO 17 - INTRODUCCIN AL CONTROL

Que es el control y porque es importante?

Control.- Proceso de monitoreo, comparacin, y correccin del desempeo laboral. Todos
los gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando
segn lo planeado.
Importancia.- se puede planear, se puede crear un estructura organizacional para facilitar
el logro de metas y se pueda motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo.
EL PROCESO DE CONTROL
Es un proceso en el que se mide el desempeo real, se compara contra un estndar y se
toman acciones administrativas para corregir cualquier desviacin o hacerse cargo de los
estndares inadecuados.
PASO 1: MEDICION
Como medimos: se utiliza; las observaciones personales, reportes estadsticos, reportes
orales y reportes escritos.
Que medimos: es mas importante para el proceso de control que la forma en que se mide
ya que seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Con esto se intenta
determinar lo que los empleados harn.
PASO 2: COMPARACION
Determina la variacin entre el desempeo real y un estndar.
PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS
Corregir el desempeo real.- una decisin que debe tomar el gerente es la de tomar una:

Accin correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento.

Accin correctiva bsica, que analiza como y por qu se desvi el desempeo

antes de corregir la fuente de la desviacin.

Revisar el estndar.- la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo necesitan una accin
correctiva.
CONTROL PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
QUE ES EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL?
Nace a consecuencia de los resultados de todas las actividades laborales dentro de la
organizacin.

MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Productividad organizacional.- se refiere a la cantidad de bienes y servicios producidos
dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
Efectividad organizacional.- es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales
y de que tambin se estn cumpliendo dichas metas.
Clasificacin de la industria y las compaas.- examinar las clasificaciones es una
manera de los gerentes de medir el desempeo organizacional.
HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin
Control preventivo.- previene problemas porque se da antes de la actividad real.
Control concurrente.- es aquella que se da mientras una actividad esta en progreso.
Se debe tomar en cuenta la administracin de corredor, que describe a un gerente
que interacta con directamente con los empleados.
Control de retroalimentacin.- este se da despus de que la actividad se ha
realizado.
Controles financieros
Medidas de control financiero tradicionales.- incluyen el anlisis de indicadores y
el anlisis del presupuesto. Las razones de liquidez miden la habilidad de una
organizacin para cubrir sus obligaciones.
Administracin de los ingresos.- cuando las Ca. administran los ingresos, evalan
los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da
una imagen poco realista del desempeo financiero de la organizacin.

Controles de informacin
Como se utiliza la informacin en el control? los gerentes necesitan la informacin
correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las
actividades y el desempeo organizacionales.
Sistema de informacin administrativa.- sistema para proveer a los gerentes de
informacin necesaria.
Control de informacin.- la informacin es importante dentro de las organizaciones, por
lo que los gerentes deben tener controles seguros para proteger la informacin como
encriptacin de datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, as como otras tcnicas.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE CONTROL
Como ajustar los controles para las diferencias transculturales
Los controles son apropiados para una organizacin cuya unidades de trabajo no estn
geogrficamente separadas o que comprendan niveles culturales distintos.
Desafos en el lugar de trabajo
Privacidad en el lugar de trabajo.- los gerentes tienen el derecho de monitorear las
actividades de los empleados por muchas razones, pero sobre todo para garantizar que los
secretos de la Ca. no se estn filtrando.
Robos por empleados.- la sustraccin ni autorizada de la propiedad de la Ca. por parte de
algn empleado para su uso personal.
Violencia en el lugar de trabajo.- la ira, la furia y la violencia en el lugar de trabajo son
intimidantes para los compaeros de trabajo y afectan negativamente su productividad.
Mencionamos algunos aspectos que puede ser causantes de este problema:
Cambios rpidos e impredecibles
Liderazgo autoritario
Quejas no resueltas
Empleados emocionalmente perturbados
Entorno laboral peligroso, etc

CONTROL DE LAS INTERACIONES CON LOS CLIENTES

Cadena de servicio beneficio.- es la secuencia de servicios de los empleados a los
clientes para obtener una utilidad.
GOBIERNO CORPORATIVO
El gobierno corporativo se ha reformado en dos reas que son:

el rol de las juntas directivas

los reportes financieros