La esencia de la administración estratégica

La Esencia de la Administracin Estratgica: Cliff Bowman
Prof. Oscar D. Espnola Roln
LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Contenido
1. Qu es la administracin estratgica?
a. Cmo tomar decisiones estratgicas.
b. Problema de la planeacin empresarial.
c. Declaracin escrita de las misiones.
d. Cmo plantear una perspectiva estratgica.
e. Organizaciones o compaas?
f. Conocimientos en la administracin estratgica.
g. Estudio prctico: Wokgear Ltd.
2. Anlisis del entorno
a. Modelo de las cinco fuerzas (Porter)
b. Atractivo general de la industria.
c. Mirada hacia el futuro.
d. Ciclo de vida de la industria.
e. Interrelacin entre las cinco fuerzas.
f. Pronsticos de los cambios.
g. Segmentos de compradores.
h. Anlisis de la competencia.
i. Las metas.
j. Cmo integrar el anlisis del entorno.
3. Estrategia competitiva.
a. Liderazgo general en costos.
b. Diferenciacin
c. Enfoque
d. En medio de la indecisin
e. Evaluacin del concepto de la estrategia genrica.
f. Necesidades de los compradores.
g. Cadena de valor
h. Determinacin de los objetivos de la empresa.
4. Deducciones internacionales de diferentes estrategias
a. Logro de liderazgo en costos.
b. Liderazgos en costos, estabilidad y adecuacin estratgica
c. Lograr la diferenciacin.
d. De la diferenciacin al liderazgo en costos.
e. Prctica del liderazgo en costos y la diferenciacin
f. Del liderazgo en costos y la diferenciacin.
g. Dos tipos de diferenciaciones.
5. Anlisis de la organizacin
a. Estructuras y sistemas.
b. Cultura, estilo y valores.
c. Conocimientos y recursos.
d. Comparacin de la posicin actual y la posicin deseada.
e. Prcticas.
6. Administracin del cambio estratgico
a. Juzgar el grado requerido de cambio.
b. Panorama y misiones
c. Anlisis del campo de fuerzas.
d. Cmo manejar el mpetu.
e. Investigaciones en el cambio estratgico.
f. Prcticas.
7. Estrategia empresarial y estrategia global
a. Como administrar grupos empresariales diversificados.
b. Compartir actividades: la llave del xito.
c. Cmo diversificarse?
d. Cundo diversificarse?
e. Cmo estructurar un grupo empresarial?
f. Estrategia global.
8. Lecturas recomendadas
- Cliff Bowman y David Asch, Strategic Management (Basingstoke: Macmillan, 1987). Este
contiene un captulo sobre la estrategia de las organizaciones no lucrativas.
- Gerry Jhonson y Kegan Scholes, Exploring Corporate Strategy: Tex and cases (Hemel
Hempstead: Prentice Hall International, 1988).
- Dos contribuciones de gran influencia de Michael Porter son: Competitive Strategy
(Nueva York Free Press, 1980) y Competitive Advantage (Nueva York Free Press, 1985).
- Tom Peters, Thriving on Chaos (Basingstoke: Macmillan, 1987)
1.
Qu es la administracin estratgica?
Cmo alcanz su empresa su situacin actual? Por qu produce esos productos o servicios en
concreto? Por qu se han ubicado ah? Por qu cubre solo ciertas partes del mercado? Cmo es
que tiene este grado de directivos en particular? Por qu se ha organizado de esta manera
especfica?
Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de su empresa y
todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia para alcanzar sus objetivos. Las decisiones sobre
los productos, la ubicacin, la estructura y la designacin de los gerentes son todas decisiones muy
importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa (para bien o
para mal). La forma de tomar decisiones fundamentales (o estratgicas) y la forma de ponerlas en
prctica es lo que define el proceso de la administracin estratgica.
Consideremos algunas de estas preguntas y aplquelos a su empresa. Cmo se tomaron las
decisiones y cmo se pusieron en prctica?
a. Cmo tomar decisiones estratgicas
Consideremos primero cmo se tomaron las decisiones.
- Quiz su empresa recurri a un sistema de planeacin empresarial para tomar decisiones
importantes. En todo caso estas decisiones se han tomado despus de obtener bastante
informacin y se hicieron anlisis y pronsticos.
- Probablemente el proceso de la planeacin empresarial comprendi no solo al equipo
directivo, sino tambin a una serie de analistas encargados de gran parte del trabajo tcnico
necesario para ayudar a los funcionarios a deliberar.
El resultado de este proceso fue un plan para toda la empresa, por decir algo, para los
siguientes 5 aos.
- Despus es probable que el plan se haya dividido en presupuestos y planes de accin muy
detallados, que aplicaron los administradores de niveles medio y bajos. La figura 1.1 muestra
los pasos de un proceso de planeacin empresarial.
b. Problemas de la planeacin empresarial
Despus de muchos estudios realizados a la planeacin empresarial, se llega a la conclusin
que el atractivo de la planeacin empresarial radica en que adopta una posicin lgica y
analtica ante las decisiones ms importantes que deben tomar los administradores. Algunas
organizaciones han tenido muy buenas experiencias usando la tcnica, aunque a la larga, el
plan no se llegue a poner en prctica, el proceso de su creacin, suele ser benfico.
Los problemas de la planeacin empresarial que se suelen presentar con ms frecuencia
incluyen, entre otros:
1. Los hechos se imponen al plan.
2. El proceso sofoca la creatividad y la iniciativa.
3. Se presentan problemas inesperados para aplicar el plan.
4. Los administradores que no tomaron parte en el proceso de planeacin no se
comprometen con el plan.
5. La crisis a corto plazo desvan la atencin de la gerencia impidiendo que se aplique el
plan.
Este ltimo es el motivo principal que explica por qu muchos planes buenos no se ponen en
prctica jams. Los problemas diarios de las operaciones absorben el recurso ms escaso de toda
empresa: el tiempo de su gerencia, su talento, su energa y su compromiso con el cambio.
c. Declaracin escrita de las misiones
Actualmente, las declaraciones escritas de las misiones se han puesto de moda y algunos gerentes
las consideran una alternativa para la planeacin empresarial. La figura 1.3 (1.2) establece una
misin estratgica como la primera fase del proceso de la administracin estratgica. La
declaracin de las misiones establece las reglas fundamentales de la empresa para hacer negocios,
adems las buenas declaraciones suelen abordar los siguientes puntos:
1. Las creencias y los valores compartidos.
2. Una definicin del negocio que abarque las necesidades que satisface, los mercados elegidos,
la forma de llegar a dichos mercados, las tecnologas que se utilizarn para ofrecer los
servicios/productos.
3. Tambin podra incluir los derechos legtimos de las partes interesadas correspondientes
(por ejemplo, empleados, accionistas, clientes, sociedad, la ciudad).
4. Las actitudes ante crecimiento y el financiamiento, descentralizacin, la innovacin, etc.
Sin embargo para poder contestar algunas de estas preguntas, quiz la gerencia tenga que realizar
una cantidad importante de investigaciones y anlisis. Por ejemplo: Cules son, exactamente, las
necesidades que satisfacen nuestros productos/servicios? Hacia qu mercados deberamos
dirigimos? Qu otras tecnologas podramos usar? Cules son los valores que se comparten en esta
empresa? Nos agradan? As, para definir una buena declaracin de las misiones se requerira casi
tanto tiempo y esfuerzo como para el proceso de planeacin empresarial. Esto no es problema,
siempre y cuando la gerencia no se apresure a definir la declaracin de las misiones, antes de haber
ventilado a fondo estas preguntas. En el caso de la figura 1.3, cabe esperar que la empresa que
adopta un enfoque ms estructurado para la administracin estratgica oscilar entre las fases 1, 2 y
3, mientras llega el momento en que el equipo se siente cmodo con la declaracin de las misiones
que surge de ah. Por otra parte, una empresa bien establecida, muy versada en el razonamiento
estratgico, probablemente revisara las fases 3, 4 Y 5 Y slo en contadas ocasiones tendra que
revisar la declaracin de las misiones.
No cabe duda que una declaracin de las misiones bien formulada es un componente muy valioso
para la buena administracin estratgica de una empresa. La pregunta es si es el mejor punto para
iniciar el proceso de creacin de la estrategia. En este libro he adoptado la opinin de que la manera
ms fcil hacia el proceso de la administracin estratgica es por medio del anlisis estructurado del
entorno del sector econmico de la empresa. Mis motivos son:
1. Facilita que el equipo administrativo entre en el proceso de razonamiento estratgico sin tener
que confrontar, de inmediato, aspectos vitales que podran dar lugar a controversias.
2. Confiere cierta estructura al razonamiento del equipo, que invariablemente adquiere nuevos
enfoques de la industria de la que crea saberlo todo. Esto, a su vez, fomenta un razonamiento
ms amplio y suele aumentar el deseo y la aceptacin de otros instrumentos y tcnicas de la
administracin estratgica.
d. Cmo plantear una perspectiva estratgica?
Existen toda una serie de motivos que explican por qu algunas empresas no elaboran procesos
firmes de administracin estratgica. Entre las ms importantes estn:
1. El equipo de funcionarios no est consciente de la verdadera situacin de la empresa. Lo

anterior quiz se debe a malos sistemas de informacin que no proporcionan a la gerencia la
informacin que necesita para juzgar debidamente la posicin de la empresa respecto a sus
contrincantes, las tendencias de los compradores, los costos relativos, etc.
2. Los mandos superiores se estn engaando en cuanto a la posicin de la empresa se estn
engaando en cuanto a la posicin de la empresa. Esto paradjicamente, puede ocurrir
cuando los altos funcionarios se consideran un grupo estrechamente unido. Comparten las
mismas opiniones estereotipadas de la competencia, los clientes y los trabajadores.
Reinterpretan o ignoran la informacin desagradable que no encaja con su forma preferida
para contemplar el mundo.
3. Existen algunos funcionarios poderosos que han dedicado todo su inters para conservar el
status quo. Su puesto y nivel depende de que se perpete la estrategia existente y es
probable que no animen a las personas a hacer cuestionamientos desafiantes.
4. Un problema frecuente se debe a un equipo de altos funcionarios demasiado comprometido
en los problemas diarios de las operaciones. En consecuencia, los gerentes, no tienen tiempo
extra para analizar cuestiones a plazo ms largo, ni los prepara para adoptar una perspectiva
estratgica de la empresa.
5. Los xitos pasados de la empresa pueden cegar a las personas, impidindoles ver la situacin
que enfrenta la empresa en el presente. Es ms, el xito del pasado, propicia que la gerencia
se apegue a estrategias probadas y confiables, que tal vez no sean las adecuadas para las
circunstancias presentes o futuras.
6. El cambio de curso quiz interprete como una aceptacin de que lo realizado antes estaba
equivocado. Lo anterior hace que los gerentes que se identifican estrechamente con estas
decisiones pasadas se resistan a ver una empresa que se mueve en sentido diferente.
7. El motivo de la inercia se debe a la falta de conciencia, por parte de los mandos superiores,
del porqu del xito de la empresa. Si la gerencia no es capaz de detectar con exactitud qu
hace la empresa que le brinda una ventaja competitiva, entonces es probable que no quiera
mover las cosas por temor a acabar, sin intencin, con la gallina de los huevos de oro.
e. Organizaciones o compaas?
El grueso de la literatura sobre administracin estratgica se ha escrito con miras al lector de una
empresa empresarial del sector privado y slo se refiere de paso a "las organizaciones no lucrativas"
(ONL) (vase Bowman y Asch, 1987, para una explicacin de la administracin estratgica de
organizaciones no lucrativas). Lo anterior es aceptable slo si supone que los instrumentos y las
tcnicas de la administracin estratgica se pueden aplicar a los dos tipos de empresa por igual.
Cada vez estoy ms convencido de que muchas de las tcnicas de la administracin estratgica que
se presentan en este libro se pueden aplicar tanto a las ONL, como a las compaas. No obstante,
entre ambas existen diferencias que resultan sumamente importantes para la administracin
estratgica. Estas diferencias emanan del propsito o los propsitos fundamentales que explican
la formacin de los dos tipos de empresa, en otras palabras, de sus objetivos.
Aqu se adoptar una posicin muy directa para explicar los objetivos que persiguen las compaas:
se supondr que las compaas deben generar utilidades y que todos los dems objetivos (por
ejemplo, aumentar las ventas, la participacin en el mercado, la responsabilidad social, la atencin
de los empleados) tienen menor prioridad. Lo anterior no quiere decir que estos objetivos
(y otros) carezcan de importancia o que no sean importantes para muchas compaas, sino
simplemente que cuando "llega la hora de la verdad", la empresa que no genera utilidades no
sobrevive. Algunos de estos objetivos se podran interpretar ms como formas para obtener
utilidades que como objetivos por derecho propio (por ejemplo, tratar de aumentar la participacin
en el mercado porque est ligada a la rentabilidad). Asimismo, se adopta un enfoque
bastante sesgado respecto de varios objetivos sociales que promueven algunas gerencias por
cuestin de relaciones pblicas. Por ejemplo, "esta empresa se preocupa por el medio ambiente"
(siempre y cuando no cueste nada).
En algunas compaas podran predominar, de cuando en cuando, algunos objetivos que no guardan
relacin directa con las utilidades. Por ejemplo, la supervivencia puede tener importancia sin igual
para una empresa que est pasando por una situacin terrible, pero debe ser un objetivo temporal.
En otras circunstancias, sobre todo cuando los accionistas no estn en posicin de influir
directamente en la administracin de la empresa, los objetivos" gerenciales" podran destacarse (por
ejemplo, crear imperios, reforzar la posicin usando autos de la compaa y otras elegancias). Estos
objetivos gerenciales pueden perdurar, pero puede llegar el punto en que las utilidades bajen tanto
que los accionistas, con el tiempo, reafirmen su poder. Claro est que, mientras se llega a ese punto,
la empresa debe seguir generando cierto grado de utilidades.
Si se acepta el concepto de que las compaas existen para ganar dinero, entonces la administracin
de la estrategia se convierte en una tarea mucho ms clara. As, otras ideas se pueden evaluar
comparndolas con el objetivo de las ganancias y el desempeo se puede medir comparndolo con
el de otras empresas. Sobre todo, la necesidad bsica de generar utilidades puede apuntalar el
proceso entero de la administracin, reforzando la autoridad de la gerencia y su capacidad para
tomar decisiones. Esta meta clara puede servir de gua para la toma de decisiones en todos los
niveles de la empresa y no slo en la cspide.
Ahora piense en la situacin de una empresa no lucrativa; por ejemplo, una escuela primaria. La
educacin debe ser su objetivo, pero cmo se miden los resultados? Se analizan los promedios
obtenidos en los exmenes oficiales. Esta interpretacin directa del propsito de la escuela podran
aceptarla algunas personas ligadas a la escuela, pero otras consideraran que hay otros propsitos
ms importantes. Por ejemplo, desarrollar las diversas aptitudes de los nios (que incluiran msica,
danza, artes plsticas, deportes, teatro, aficiones, etc.). Muchas personas son partidarias de la
educacin religiosa, mientras que otras se quejan del adoctrinamiento poltico (por excesivo o
insuficiente). La mayora de las personas aceptaran que la escuela se encarga de preparar a los nios
para asumir un papel til en la sociedad. Lo anterior se puede extender para imprimir
una fuerte orientacin vocacional en la forma de seleccionar y ensear las materias. Otros
consideran que la preparacin para la vida est ms relacionada con el desarrollo de la personalidad
y las aptitudes sociales de los nios.
Las cosas se complican al preguntar, quin controla la escuela? Sabemos que, en ltima instancia,
los accionistas tienen peso en la empresa, pero qu grupo de "partes interesadas" domina en la
escuela si existen objetivos contradictorios? Los profesores, los padres, la autoridad local, el
Ministerio de Educacin o los alumnos? La confusin en cuanto a quin controla la escuela,
sumada a la falta de claridad (y mensurabilidad) de los objetivos, hacen que la tarea de la
administracin estratgica resulte extremadamente difcil. La falta de un "resultado final" (como las
utilidades) significa que los administradores escolares no pueden actuar con claridad y certidumbre
al tomar decisiones. Los buenos administradores estrategas, en estas circunstancias, tienden a
combinar sus enormes capacidades polticas e interpersonales (para administrar los grupos de
inters dismbolos) con una serie de valores claros o una "visin". As, pertrechados con este
propsito claro, pueden establecer un curso y hacer juicios sobre requisitos contrapuestos. Luego,
en este sentido, los administradores estrategas de las ONL tienen mayor necesidad de "estrategias"
o "misiones" bien elaboradas (para poder inspirar a otros y brindarles un sentido de direccin y un
sentimiento de confianza) que los administradores de empresas con fines de lucro.
Se debe sealar una diferencia importante entre la creacin de estrategias a nivel de grupo
empresarial y la creacin de estrategias a nivel de unidad individual de negocios. Para efectos de
este libro, la unidad de negocios se entiende como una empresa contenida en s misma, que abarca
un mercado concreto con una cantidad limitada de productos o servicios relacionados. Los
resultados de la unidad de negocios normalmente se miden con base en su rentabilidad. Por tanto,
una empresa independiente (es decir, una que no est sujeta al control de una compaa matriz)
sera una unidad de negocios, como tambin lo sera la divisin de una empresa grande, si cumple
con los criterios antes establecidos. As, un grupo empresarial diversificado (como Hanson) se
compondra de una gran cantidad de unidades de negocios.
Desde el captulo 2 hasta el6 se habla de la administracin estratgica a nivel de unidad de negocios.
Todas las tcnicas y los ejemplos presentados se refieren a las unidades de negocios. El captulo 2 se
enfoca en el exterior de la unidad de negocios e introduce algunas tcnicas para analizar la industria
y la competencia. El captulo 3 presenta las ideas ms recientes sobre estrategia competitiva y el
captulo 4 repasa las implicaciones organizacionales de seguir diferentes estrategias competitivas. El
captulo 5 se dirige al interior del negocio para analizar las realidades de la empresa. Todo esto
prepara el terreno para abordar los problemas de la administracin del cambio estratgico, que se
examinan en el captulo 6. La figura 1.4 representa un resumen de la estructura del libro.
El captulo 7 trata de la creacin de estrategias a nivel de corporacin. Se ha sealado esta diferencia
porque las cuestiones estratgicas de los dos niveles son lo bastante diferentes como para crear
confusin si se tratan de forma simultnea.
f. Conocimientos en la administracin estratgica
Aprender a conducir un automvil es imposible con slo leer un libro al respecto. De igual manera, si
uno quiere adquirir conocimientos para la administracin estratgica tendr que ponerlos en
prctica. En lugar de experimentar directamente en su empresa, el estudio prctico que se presenta
a continuacin le permitir ensayar algunas de las ideas y las tcnicas que se presentan en este
libro. Lea el caso un par de veces con objeto de familiarizarse con la empresa.
Estudio Prctico: Workgear Ltd.

a. Estudio prctico: Workegear Ltd.
Les Barnes, el director administrativo de la empresa estaba preocupado. A sus 62 aos, despus de
una larga carrera en la industria textil, en una etapa que haba supuesto que sera ms fcil, estaba
teniendo ms problemas que nunca. Antes, al enfrentarse a los caprichos del mercado, haba dado
por sentado la unidad que exista en la compaa, ahora tena dudas sobre la empresa misma, las
personas que la constituan y su capacidad para trabajar juntas.
La historia
La compaa haba arrancado en 1927 con el nombre de S. Ramsey & Co. Samuel Ramsey, que
trabajaba en Bradford, haba adquirido una propiedad en un pueblo donde instalara un negocio
textil con su hijo. Despus de la prosperidad inicial y de haber producido para las fuerzas armadas
durante la guerra, el negocio haba empezado a fallar y para 1967, la edad avanzada del padre
sumada a la falta de inters del hijo haban llevado a un cambio de propietarios y de control. La
debilitada compaa, sus bienes muebles e inmuebles y su maquinaria fueron adquiridos por un
grupo que inclua a Les Barnes, el gerente general, Alan Chadwick (que era contador titulado) el
director ejecutivo y a dos clientes de Chadwick, uno de ellos abarrotero local y otro dueo de una
compaa dedicada a la fabricacin de equipo de ventilacin. Los cuatro socios, cada uno dueo de la
misma cantidad de acciones, se convirtieron en los directores de la compaa. De hecho, los dos
extraos siempre tuvieron intereses puramente financieros. Alan Chadwick pas a ser director de
finanzas y presidente del consejo y Les Barnes ocup el cargo de director administrativo. Para el
puesto de gerente general se nombr a una persona externa, pero al poco tiempo renunci, igual
que lo hizo su sucesor.
Por cuanto a maquinaria y ventas se refiere, la compaa se ha ido deteriorando.
Les Barnes y Alan Chadwick, que seguan trabajando en el mismo edificio que an perteneca a
Ramsey hijo, quien se lo alquilaba a la compaa con un contrato de arrendamiento renovable cada
siete aos, pusieron todo su empeo en la tarea de obtener un buen rendimiento sobre su inversin
y de reembolsar los crditos bancarios que haban tenido que contratar.
En 1967 el negocio contaba con 70 empleados y produca un promedio de 1,200 prendas por
semana. En los veinte aos que siguieron, el nmero de empleados aument a 127 que tiene en la
actualidad yla produccin a un promedio de 6,000 prendas por semana.
En 1982, la compaa cambi su nombre por el de Workgear Ltd. y modific su forma de empresa a
la actual. Colin Kelly, diseador y Arthur Fuller, nuevo gerente de la fbrica, recibieron sus
respectivos nombramientos y Stan Lewis que era gerente de la fbrica, fue ascendido a gerente
general.
Asimismo, se nombr a un administrador del cuarto de corte, un ingeniero en estudios del trabajo y
un especialista en mercadotecnia, puesto que habra estado vacante. En la actualidad, Workgear
tiene tres representantes de ventas, uno en Somerset (para el sudoeste y parte de Gales), uno en
Londres (para Londres, el sudeste Y los clientes grandes) y el ejecutivo de ventas, con sede en la
fbrica.
El puesto de mercadotecnia, ocupado por Keith Williams, no tiene relacin alguna con el control
diario del equipo de vendedores, sino que se dedica a analizar el potencial que los mercados
existentes pueden tener para Workgear, as como para estar en contacto con los grandes
compradores. (Williams fue quien aconsej a la empresa entrar en el mercado del alquiler de ropa.)
En la actualidad, est evaluando el potencial de las ventas de exportacin a Europa.
Producto y mercados
Desde su fundacin en 1927, la compaa ha producido y vendido, exclusivamente ropa industrial
(ropa para trabajadores: overoles, trajes de caldera, chaquetas, pantalones y camisas). Cada vez son
ms los empleados que usan esta ropa, no slo en las industrias fabriles, sino tambin en las tiendas
minoristas (por ejemplo, el personal de supermercados) y en la industria del transporte, donde
lo usa toda una gama de personal, desde choferes de camin hasta gerentes.
Keith Williams piensa que la necesidad de usar "ropa adecuada" a efecto de
cumplir con las leyes de salubridad y seguridad, as como la creciente conciencia de la compaa en
cuanto a su imagen aumentarn la demanda de los productos de Workeag.
Las ventas se dirigen en dos puntos bsicos, las compaas dedicadas al alquiler de ropa
(lavanderas industriales que alquilan las prendas al usuario final) y los usuarios finales. En la
actualidad, las ventas de la compaa estn al 50 / 50 (alquiler de ropa / usuario final). Entre los
clientes se cuentan Boots, Kodak, Ross Foods, Metal Box, Sunblest, Oanish Bacon Company y una
serie de supermercados. Las compaas dedicadas al alquiler de ropa (inclusive compaas como
Advanced Linen e Initial Services, muchas de las cuales pertenecen a grupos ms grandes, que no
son del ramo de la lavanderas) alquilan a los usuarios finales las prendas que requieren (a precio
tan bajo como fl.50 por empleado a la semana) y despus el contratante las devuelve para que sean
lavadas.
El producto de Workgear vara de acuerdo con los dos tipos de cliente. Las prendas que vende a las
compaas dedicadas al alquiler suelen ser ventas a granel, lo que permite fabricar series numerosas
(cientos de prendas) de un color, talla y diseo; produccin que resulta mucho ms fcil de
programar (apndice 2) que la de las ventas a los usuarios finales (decenas de prendas). Las ventas a
las lavanderas mantienen ocupada a la empresa, pero Stan Lewis considera que las ventas a los
usuarios finales son las que producen ms ganancias.
Aunque los dos tipos de ventas comprenden negociaciones con una persona especfica, es decir, un
comprador industrial, las ventas difieren en las influencias que ejercen en las especificaciones del
diseo. Las empresas usuarias finales estn ms dispuestas a escuchar los consejos del diseador de
Workgear. Los diseos para las compaas dedicadas al alquiler de ropa parten de un diseo
bsico de Workgear, mismo que es sometido a la evaluacin y los comentarios de la compaa que
alquilar la prenda. Las opiniones de todas las partes interesadas (contadores, encargados de
seguridad, sindicatos y empleados) se incorporan a las especificaciones que se imponen a la
compaa proveedora. Aun cuando se puede decir que el proceso es democrtico, los productos
resultantes rara vez tienen costos efectivos o son estticos.
El material usado para ambos tipos de clientes es el mismo, una tela de primera calidad que
contiene fibras sintticas que se compran a Klopman, una subsidiaria italiana de Du Pont. La calidad
de la tela es reconocida y plenamente aceptada por las compaas dedicadas al alquiler de ropa. Las
prendas tienen una vida de tres aos con un plegado permanente (como los tableados de las
faldas), el producto terminado es resistente, elegante y casi no se tiene que planchar despus de
lavado.
La calidad de la tela y la exactitud de la prenda son iguales. El grado de exactitud requerido es mayor
que el de una prenda para la venta al detalle. Hace poco, un comprador dedicado al alquiler de ropa
rechaz una muestra que tena un bolsillo a centmetro de distancia de la especificacin
establecida.
La contratacin de un diseador encargado de analizar con el cliente sin necesidades e ideas ha
resultado en la capacidad de fabricar un producto individualizado para cada cliente.
Aun cuando los compradores aprecian la calidad y el servicio que ofrece Workgear, la competencia
por ganar contratos para pedidos voluminosos es feroz. Hasta hace pocos aos, Workgear poda
aplicar una poltica general de precios que consista en el costo total del producto ms diez por
ciento. Ahora, el precio competitivo es el factor ms importante para decidir cul compaa gana el
contrato. Los clientes estn bien informados (saben mucho de los costos del material, la mano de
obra y los tiempos de produccin) y estn en posicin de determinar los costos de produccin de
Workgear. Lo anterior, sumado a las cotizaciones ferozmente competitivas para obtener contratos,
han reducido los mrgenes cada vez ms porque los precios que se negocian se basan en los costos
marginales.
La cotizacin ms reciente presentada por la compaa para un contrato del ramo de alquiler de ropa
compiti contra otras quince cotizaciones. El comprador seleccion las seis mejores y dividi el
10
pedido entre ellas, al precio de la cotizacin ms baja. En vista de la enorme competencia para las
ventas al ramo de alquiler de ropa y de la consecuente reduccin de los mrgenes, Workgear tratar
de incrementar su proporcin de ventas a los usuarios finales.
Produccin
Stan Lewis (el director general) y George Webb (el ingeniero ejecutivo) llegan a la conclusin de que
aumentar la eficiencia representaba una alternativa para la supervivencia de la compaa, pues ello
permitira que la empresa operara dentro del precio de mercado. Respaldaron su idea invirtiendo
500,000 libras esterlinas en eficiencia (estudios del trabajo, modificaciones a la maquinaria,
mquinas nuevas y aplicacin de planes de incentivos) durante los pasados doce meses. Aun cuando
no hay nadie especializado en el control de costos, gerencia se refiere a las normas (establecidas por
los asesores de los estudios del trabajo) y calcula las variaciones de la produccin.
En retrospectiva, Stan Lewis considera que la inversin en eficiencia se convertido en una estrategia
permanente de Workgear. George Webb, que renunci el mes pasado despus de una discusin
con el director administrativo, llevaba treinta aos trabajando en Ramsey. Gracias a su peculiar
sentido de las limitaciones de espacio del edificio y de las demandas del proceso productivo, en el
curso de los pasados quince aos haba encabezado una campaa permanente y exitosa para ir
modificando la maquinaria, evaluar mquinas nuevas, atacar problemas, tirar muros y divisiones
limitantes e, incluso, disear instrumentos de medicin para acelerar la inspeccin final de las
prendas.
Stan Lewis es de la opinin que el lmite mximo de la capacidad de produccin (lmite impuesto por
el tamao del edificio) sera de 9,000 prendas por semana, incluso contando con ms maquinaria. En
fecha reciente, la compaa ha llegado al ritmo de 7,000 prendas por semana.
La maquinaria nueva y los planes de los estudios del trabajo han llevado a la gerencia a su lmite.
Debido a la carga que pesa sobre la administracin, Stan Lewis ha archivado la reiterada interrogante
acerca de la conveniencia de que Workgear se mude a un local ms grande, ubicado en alguno de los
muchos lugares viables de esa misma poblacin, acabando as con las limitaciones materiales del
edificio alquilado en la actualidad.
La administracin y el personal
Stan Lewis considera que su tarea bsica consiste en coordinar al equipo directivo y en resolver los
enfrentamientos que ocurren entre ellos. Piensa que el grupo de slo diez gerentes es demasiado
pequeo como para dar cabida a divisiones constantes.
Ninguno de los ejecutivos considera que la capacitacin represente un rea fundamental que
merezca su inters. Ninguno de los directivos ha recibido nada ms all de una capacitacin tcnica.
La poca capacitacin dada a los directivos ha consistido en asistir, en forma espordica, a cursos
breves que suelen ser patrocinados por la junta de capacitacin del gobierno. Los obreros reciben
una capacitacin informal, sobre la marcha, que toma seis semanas.
La rotacin de las obreras es muy poca (y la poca que existe se debe primordialmente al
matrimonio, el embarazo o el cambio de domicilio). Los buenos salarios, as como el ambiente
amigable para con las empleadas, que son conocidas por su nombre y reciben muy buen trato, ha
derivado en que gran parte de las mujeres permanezcan en la empresa muchos aos.
Stan Lewis, en su calidad de director general, se siente responsable de reclutar y supervisar a los
gerentes de la empresa. El mismo no est contento en la compaa y est pensando en abandonarla.
Hombre joven que considera que despus de cinco aos de experiencia como director general no le
queda mucho ms qu aprender de la compaa y piensa que la nica mejora real sera en un
puesto en el consejo. Un amigo de Stan acaba de constituir su propio negocio. Con un crdito
bancario de 2,000 libras esterlinas y trabajadores temporales ha cumplido un primer ao de ventas
muy rentables a comerciantes detallistas.
Resultados recientes
A pesar de los problemas, Stan puede sentir cierto grado de satisfaccin al hablar de los resultados
recientes de las ventas de la compaa. De la situacin que exista hace apenas unos cuantos aos,
11
cuando se consideraba que un promedio de pedidos para 5 o 6 semanas era bueno, ahora' Workgear
opera con entregas a 32 semanas, a pesar del incremento de capacidad. Muchos de los negocios se
deben a concursos por contratos. Algunos han surgido gracias a clientes que
recomiendan la empresa a terceros; de hecho, el buen nombre de la compaa quiz tiene tanto
peso como su publicidad. En una industria donde no se utiliza la propaganda por correo, la publicidad
de Workgear se ha limitado a competir mediante algn anuncio ocasional en los peridicos
especializados. No obstante, la empresa elabor un folleto (pensando en Europa) con Klopman, los
proveedores de tela, quienes compartieron los costos de impresin. A pesar de este
esfuerzo, las exportaciones han sido mnimas.
Los pronsticos de ventas suelen ser una actividad que comparten los gerentes, con cierta ayuda del
banco de la compaa. Bsicamente, el proceso consiste en tomar las cifras de las ventas del ao
anterior y de ah explicar los motivos para aumentar o disminuir esas cifras. (Por fortuna, los
compradores grandes ofrecen a los proveedores un indicio de las cantidades que podran necesitar
el ao siguiente, pero los compradores pequeos y los usuarios finales suelen ser un factor
sorpresa.) Como los pronsticos que se hacen suelen ser conservadores, lo normal es que se superen
los pronsticos de ventas y que esto proporcione una cantidad inesperada de utilidades
extraordinarias. En fechas recientes, el aumento de la eficiencia ha complementado estas ganancias.
El futuro
De las juntas sostenidas recientemente han surgido las siguientes opiniones respecto al futuro.
Entre los concursos inminentes para un contrato grande est el de la Oficina de Aeropuertos
Britnicos (British Airports Authority, BAA por sus siglas en ingls). El pedido de la BAA abarcara una
amplia gama de prendas para personal que trata con pblico, entre ellas las del personal de
recepcin, meseras, etc. -prendas clasificadas en el extremo superior del mercado-, que entraan
diseo individual, adornos y la ms alta calidad. Este ser "piloteado" en el aeropuerto de Heathrow.
El concurso de BAA correspondera a una venta al usuario final. Los compradores tendran mucha
menos experiencia que los de una compaa dedicada al alquiler de ropa. No obstante, apreciaran
los aspectos de calidad-servicio, diseo y entregas oportunas requeridas para la introduccin de las
prendas, que ellos mismos haran por fases. Se requerira una serie de tallas y cortes que cubra las
necesidades de los empleados individuales. Stan Lewis considera que la calidad de la produccin y la
experiencia de Workgear en el diseo se prestan bien para estos requisitos.
Las ventas a supermercados le dan gran importancia a las entregas oportunas y suelen ser bastante
rentables.
A diferencia de lo que ocurre con las ventas para el alquiler de ropa, la primera venta a los usuarios
finales suele producir pedidos posteriores, siempre y cuando los precios que se cotizan para dichos
pedidos sigan siendo razonables. Sin embargo, aun cuando estas ventas parecen atractivas tambin
son un prospecto imponente. Workgear sera la encargada de elegir telas, estimar la necesidad de
sustituir las prendas daadas por uso y resolver los problemas de las especificaciones, que quitan
tanto tiempo. El cliente nuevo considera que Workgear es la experta. Las fallas seran muy caras,
tanto en trminos de las utilidades por concepto de esa venta, como por prdida de pedidos futuros
y dao a su reputacin.
Ninguno de los ejecutivos considera que las ventas a los consumidores por medio de detallistas
resultan atractivas. La importancia del precio barato en lugar de la calidad, la tendencia hacia series
de produccin ms cortas y la falta de publicidad, sumados a la necesidad de emplear a ms
representantes de ventas son considerados motivos de peso para no entrar en ese mercado.
Otro punto que se analiza son los cambios registrados en la industria del alquiler de ropa, porque los
usuarios finales tienden, cada vez ms, a comprar mquinas propias de lavandera (MPL) para sus
negocios, que comprar sus propias existencias de prendas y disfrutar el consecuente ahorro de
costos en el servicio del alquiler. En la actualidad, los productores de mquinas de lavandera
estn haciendo un mayor esfuerzo por fomentar que las MPL usen sus mquinas. Hace tres aos
Kodak compr mquinas de lavandera por 250,000 libras esterlinas, inversin que se recuper en
dieciocho meses.
12
La posicin contraria subraya los problemas de suministro de agua, aguas residuales, de personal y
cuestiones jurdicas. No obstante, un contrincante de su mismo nivel ha constituido una empresa
con un fabricante de mquinas para vender un "paquete" compuesto por mquinas de MPL y
prendas.
Hace poco, Lantex, un grupo creciente de compaas que producen ropa de trabajo, ropa infantil y
paraguas, manifest inters por adquirir Workgear. El consejo rechaz la oferta despus de
consultar a sus auditores.
Aun cuando los ejecutivos de Workgear tienen un enorme inters en las consecuencias que estos
cambios provocarn en el curso futuro de la empresa, saben que su posibilidad de influir en estas
decisiones es mnima. El director administrativo toma estas decisiones solo. En el mejor de los casos,
presta cierta atencin a los consejos de los ejecutivos. Si bien la situacin inquieta y desconcierta
a los ejecutivos, aparentemente cuenta con la aprobacin tcita de los otros tres accionistas y del
banco. La decisin de los dividendos la comparten Alan Chadwick y Les Barnes.
Una serie de incidentes ocurridos recientemente han ampliado la brecha que separa a los ejecutivos
y a Bames. Hace seis meses, al implantar un plan presentado por los estudios del trabajo, Stan Lewis
aument las existencias de artculos en proceso con el propsito de dejar un margen para la
reduccin del ritmo de produccin que se registrara durante el cambio al plan nuevo. Bames se
enter del aumento de las existencias e insisti en que se redujeran, a efecto de volver a una
proporcin normal de existencias. Sigui un plazo de varias semanas en que los operarios casi no
tenan trabajo y se les pag una cantidad por concepto de tiempo de espera. Otra decisin
impopular se debi a que fue ocupada una vacante de representante de ventas sin consultar al
ejecutivo de ventas (Larry Ames).
Nota
Este estudio es una adaptacin de "S. Ramsey & Co. Ltd." del Dr. D. Jennings del Politcnico de Trent
efectuada por el Maestro D. Scott de la escuela de Administracin de Cranfield con el propsito de
servir como base para discusiones de grupo.
2.
Anlisis del entorno
El anlisis de la situacin de la empresa se inicia adoptando una visin estructurada de su entorno

industrial. Por ahora, diremos que por sector econmico o "industria" se entiende el grupo de
empresas que compiten directamente entre s, con objeto de cubrir un mercado definido con
productos o servicios similares. Se usa el modelo de las cinco fuerzas de Porter para obtener
informacin de la competencia en la industria de la empresa. Ms adelante, en el mismo captulo, se
analiza el ms amplio macro entorno.
a.
Modelo de las cinco fuerzas
La figura 2.1 describe las cinco fuerzas que determinan el grado de competencia en una industria. La
lgica de este modelo es que el aspecto del producto, o si ste implica mucha o poca tecnologa, no
determina la rentabilidad de la industria, sino la estructura de la industria es la que la determina.
Rivalidad competitiva
Se trata de la forma ms evidente de competencia: la rivalidad frente a frente de empresas que
fabrican productos similares y los venden en el mismo mercado. La rivalidad puede ser intensa e
implacable o puede estar sujeta a "reglas" no escritas, a pactos entre caballeros que sirven para que
la industria evite el dao que la reduccin excesiva de precios y los gastos de publicidad y promocin
pueden infligir en las utilidades. La competencia se puede limitar a una dimensin (por ejemplo, los
precios) o a muchas (por ejemplo, los servicios, la calidad del producto,
las tiendas detallistas, la publicidad, la innovacin de productos, el crdito).
La rivalidad suele ser intensa cuando se presentan algunas de las condiciones siguientes.
1. Conforme aumenta la cantidad de contrincantes y conforme se va igualando su tamao y
capacidad.
2. Cuando la demanda del producto crece lentamente.
13
3. Cuando los contrincantes se ven tentados, a causa de las condiciones de la industria, al recurso
de reducir precios y a usar otras armas competitivas para elevar su volumen unitario.
4. Cuando los productos y servicios de los contrincantes son tan parecidos que el cambio de una
marca no le cuesta nada a los clientes.
5. Cuando es ms caro salirse de un negocio que permanecer en l y competir.
6. La rivalidad se torna ms cambiante e imprevisible cuanto ms variados son los contrincantes en
trminos de estrategia, personalidad, prioridades empresariales, recursos y pases de origen.
7. Cuando compaas poderosas, ajenas a la industria, adquieren empresas poco competitivas de la
industria y tornan medidas enrgicas y bien financiadas para transformar al competidor recin
adquirido en un contendiente importante del mercado.
Figura 2.1 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Amenaza de participantes nuevos

Si resulta fcil participar en una industria, entonces, tan pronto como resulten atractivas las
utilidades, habr nuevos participantes. Si la demanda de los productos de la industria no aumenta en
medida equiparable al incremento de capacidad que ha producido el nuevo participante, entonces
es muy probable que bajen los precios y, con ellos, las utilidades. Por ende, la amenaza de
participantes nuevos impone un tope a la rentabilidad de una industria. Las barreras ms comunes
contra la participacin son:
1. Las economas de escala. Se trata de ventajas en los costos, que se derivan de las operaciones a
gran escala.
2. La existencia de cuantiosos beneficios para los costos que se pueden derivar de la experiencia.
En este caso las ventajas no se derivan de grandes instalaciones, sino de la experiencia obtenida
mediante la produccin, repetida muchas veces, del producto o servicio.
3. La preferencia por una marca y la lealtad del cliente dificultan que el nuevo participante pueda
robarle clientes a los proveedores existentes.
4. El capital requerido. El slo desembolso de la cantidad inicial para participar en la industria acta
como freno (por ejemplo, industria espacial, refinera de petrleo).
5. Las desventajas en los costos, independientemente del tamao. Por ejemplo, stas se pueden
deber a que se tiene acceso a mano de obra o materias primas ms baratas.
6. El acceso a canales de distribucin. Si alguien no tiene capacidad para llegar al cliente con la
misma eficacia que las empresas establecidas, entonces sus productos o servicios no se
vendern.
7. Las medidas y polticas del gobierno: leyes, barreras arancelarias y no arancelarias, patentes,
etctera.
14
Amenaza de sustitutos
Para efectos de este libro, un sustituto se entender como algo que satisface las mismas
necesidades que el producto que se produce en la industria. Si el sustituto resulta ms atractivo en
trminos de precio, rendimiento o de ambos, entonces algunos compradores se vern tentados a
abandonar su inclinacin por las empresas de la industria. Si los sustitutos plantean una amenaza
creble, entonces, las empresas de la industria no podrn elevar sus precios ni dejar de
producir y mejorar sus productos/servicios.
Al pensar en sustitutos se debe empezar por entender verdaderamente cules son las necesidades
que est satisfaciendo nuestra industria. Por ejemplo, para qu compra la gente un reloj? Es
evidente que para saber la hora, pero es sa la nica necesidad que se satisface? Los relojes que
slo sirven para dar la hora cuestan unas cuantas libras, entonces para qu gastar miles de libras?
Es evidente que el reloj est satisfaciendo otras necesidades, como la posicin
social y la moda; tambin se compra en calidad de regalo. Entonces, surge la pregunta: qu
sustitutos podran satisfacer estas necesidades? La posicin social se puede expresar mediante otras
adquisiciones, por ejemplo, automviles, ropa, vacaciones. Entonces, cuando buscamos de dnde
podran surgir amenazas de sustitutos es preciso lanzar la red a gran distancia y, a no ser que los
vendedores puedan elevar la calidad o bajar los precios reduciendo los costos, stos podran correr
el riesgo de que sus ventas y utilidades registraran poco crecimiento debido a los avances logrados
por los sustitutos.
La competencia de los sustitutos se ve afectada por la facilidad con la que los compradores pueden
optar por el sustituto. Los costos del cambio para el comprador suelen ser una consideracin
fundamental (los costos que enfrenta el comprador cuando cambia de un producto a otro sustituto).
Por ejemplo, si la flotilla de una lnea area es toda de Boeings, entonces los costos para cambiar
a una flotilla mixta de Boeing/ Airbus incluira la capacitacin de la tripulacin de vuelo, para el
mantenimiento y las refacciones.
Poder de los compradores

Los compradores poderosos pueden mal negociar utilidades potenciales de las empresas en la
industria. Pueden hacer que algunas empresas ofrezcan precios ms bajos que otras, con miras a
conseguir el negocio de ese comprador y pueden usar su poder para sacar otros beneficios de las
empresas, por ejemplo, mejor calidad, crdito, etctera.
Los compradores son poderosos en las situaciones siguientes:
1. Cuando no hay muchos clientes y stos compran grandes cantidades.
2. Cuando las compras realizadas por los clientes representan un porcentaje importante del total de
ventas de la industria vendedora.
3. Cuando la industria vendedora abarca gran cantidad de pequeos vendedores.
4. Cuando el artculo comprado es lo bastante estndar como para que los clientes puedan
encontrar otros proveedores con facilidad y optar por ellos casi sin costo alguno.
5. Cuando el artculo comprado no es un insumo importante.
6. Cuando los clientes pueden, sin detrimento de su economa, comprar el
insumo a varios proveedores y no slo a uno.
Poder de los proveedores
Con una tnica similar a la de los compradores, los proveedores de recursos vitales para la industria
pueden imponer precios elevados, reduciendo as las utilidades a causa de la elevacin de costos de
los insumos. Estos proveedores incluyen a los de materias primas, energa, mano de obra
especializada, componentes, etctera.
Los proveedores son poderosos cuando:
1. De alguna manera el insumo es importante para el comprador.
2. La industria proveedora est dominada por unos cuantos productores grandes, que gozan de
posiciones razonablemente seguras en el mercado y que no estn acosados por la competencia
intensa del mercado.
15
3. Los respectivos productos de los proveedores son nicos, en la medida que los compradores
tienen dificultad o es costoso cambiar de un proveedor a otro.
El concepto de proveedor se puede ampliar para incluir la oferta de experiencia administrativa, de
mano de obra especializada y de capital. Es evidente que no es comn que abunden estos recursos
vitales, por ello las empresas muchas veces deben reducir al mnimo su dependencia de fuentes
externas, formando a sus propios gerentes, capacitando a su personal y financiando su expansin
por medio de ingresos retenidos.
b. Atractivo general de la industria

Cuando estas cinco fuerzas tienen peso, cabe esperar una rentabilidad baja en la industria,
independientemente de los productos/servicios que se produzcan. Por el contrario, cuando las
fuerzas son dbiles, los precios pueden ser ms altos y la rentabilidad de la industria puede estar por
arriba de la media. Las empresas pueden influir en las cinco fuerzas mediante las estrategias que
practican. Sin embargo, algunas innovaciones pueden producir una ventaja a corto plazo que,
cuando todos los participantes de la industria se ven obligados a seguir su ejemplo, puede llevar a
toda la industria a una peor situacin. Por ejemplo, la empresa que se anuncie primero en televisin
puede aumentar su participacin en el mercado, despus todo el mundo seguir el ejemplo y se
presentar un jaque mate, donde los nicos ganadores sern las agencias de publicidad y las
compaas televisivas.
As, el punto crtico para determinar la rentabilidad consiste en saber si las empresas de la industria
pueden captar y retener el valor creado para los compradores o si este valor se pierde a manos de
terceros al defenderse contra la competencia. La estructura de la industria determina quin capta el
valor, como se explica en la siguiente lista (que tambin es un resumen de esta seccin):
1. Los participantes nuevos compiten para restarle valor y pasrselo a los compradores mediante
precios ms bajos o dispersan el valor creado, elevando los costos competitivos.
2. Los compradores poderosos pueden retener para s la mayor parte del valor creado.
3. Los sustitutos imponen un tope a los precios (porque los compradores cambiarn a otro si los
precios suben lo suficiente).
4. Los proveedores poderosos se pueden apropiar del valor creado para los compradores; ste
pasa del comprador al proveedor y las empresas que se encuentran en medio slo se quedan
con una pequea parte.
5. La rivalidad, al igual que la entrada de participantes, hace que el valor pase a los compradores
(en forma de precios ms bajos) o eleva los costos competitivos (por ejemplo, con mejores
plantas, desarrollo de productos nuevos, publicidad, equipos ms grandes de vendedores).
Al analizar las empresas triunfadoras se debe reconocer que gran parte de su xito se puede derivar
directamente del atractivo de su industria y no de la brillante estrategia de la gerencia. Cuando la
demanda es superior a la oferta y la entrada de participantes nuevos es difcil, incluso los equipos de
gerentes mediocres podrn dirigir negocios rentables. Adems, si el entorno de los negocios es
positivo en trminos generales (lo que conduce a la expansin de la demanda), es probable que
haya muchas industrias "atractivas".
c.
Mirada hacia el futuro
El anlisis que hemos realizado ofrece informacin muy til de la estructura de la industria, pero es
ms valioso mirar hacia adelante, pronosticar cmo podran cambiar estas fuerzas en el futuro.
Tenemos una "visin instantnea (informal)" de la estructura de la industria en un momento dado,
pero debemos inyectar al modelo un elemento dinmico.
d. Ciclo de vida de la industria

La etapa del desarrollo de una industria (su ciclo de vida) puede influir en el carcter de la rivalidad
competitiva. Por ejemplo, en los inicios de una industria nueva suele haber muchos participantes
nuevos. Estn ingresando en una industria creciente donde la demanda es superior a la oferta y, por
16
tanto, las empresas pueden satisfacer sus aspiraciones de crecimiento sin robarle clientes a las
compaas rivales. En est fase naciente no existen "reglas del juego", que significa la oferta de una
amplia variedad de productos, fabricados mediante muchos procesos diferentes, donde algunas
empresas se hacen mucha publicidad y otras dependen de su acceso a los canales de distribucin
para introducir su producto en el mercado. Con frecuencia la parte del mercado que se gana en las
primeras etapas del desarrollo de una industria permite cosechar pinges ganancias ms adelante,
sobre todo si se pueden derivar ventajas del hecho de acumular experiencia a mayor velocidad que
la competencia. Sin embargo, lo anterior presupone que la base de la competencia permanece
inalterada, pero si sta cambia (por ejemplo, pasa de conceder importancia en la experiencia en la
produccin para mantener los costos bajos, a conceder importancia al refinamiento en la
comercializacin), entonces estas ventajas se reducen en forme considerable.
Cuando la industria empieza a madurar se aceptan y entienden las "reglas" se reconocen las
expectativas de los consumidores en cuanto a la calidad y los rendimientos y se fijan las normas de la
industria. La competencia, en su trnsito hacia la madurez, se puede volver ms intensa, pues ahora
slo se puede lograr un crecimiento ms veloz quitndole clientes a las empresas rivales. La
experiencia acumulada ya no brinda a la empresa una ventaja importante, porque ahora todas las
empresas han conseguido las ventajas de la experiencia. Une caracterstica bsica de las industrias
que maduran es la tendencia a una competencia a base de precios, pues los productos que ofrecen
las empresas tienden a parecerse y los intentos por innovar no tardan en imitarse.
En las industrias que van en descenso slo las empresas ms eficientes pueden obtener utilidades
razonables y los participantes marginales quedan eliminados de la industria. Cuando existen grandes
barreras para la salida, la rivalidad puede llegar a ser muy intensa, pues las empresas marginales se
aferran y conducen a un exceso crnico de capacidad.
e.
Interrelacin de las cinco fuerzas
El cambio en una de las cinco fuerzas puede tener consecuencias en otra. Imagine una situacin
donde un avance tecnolgico hace que resulte mucho ms fcil entrar en la industria. Si la industria
est generando utilidades por arriba de la media, es probable que entren empresas nuevas. Esto, a
su vez, podra intensificar la rivalidad y podra pasarse a los compradores, que ahora estn en mejor
posicin de provocar que una empresa se enfrente a otra. As, todas estas fuerzas estn
interrelacionadas y los cambios en una, probablemente afectarn a las dems.
Aqu cabe sealar otro punto importante. En una industria suele haber una o dos fuerzas que
resultan crticas para determinar la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, en algunas industrias el
elemento crtico es el poder de los compradores (es decir, las ventas a cadenas de supermercados o
al Ministerio de la Defensa); en otras podran ser los proveedores poderosos que se quedan
con la mayor parte del valor de la industria. As, para determinar la estrategia, las empresas deben
tomar en cuenta la fuerza o las fuerzas crticas y tratar de colocarse en una situacin ms favorable
que sus rivales.
f.
Pronstico de los cambios
Hacer pronsticos resulta muy difcil. Una forma de atacar el problema es analizando las tendencias
del entorno. El entorno general en el que se ubican la empresa y su industria se pueden subdividir en
cuatro sectores a efecto de hacer los pronsticos:
Entorno Poltico.
Entorno Econmico.
Entorno Social.
Entorno Tecnolgico.
Esta tcnica conocida como anlisis PEST, puede resultar muy til si nos hace pensar en trminos
ms amplios sobre las influencias del entorno en la empresa. La figura 2.3 contiene algunos
ejemplos de tendencias y cambios de los cuatro suben tornos.
Sin embargo, incluso suponiendo que sea posible pronosticar que una tendencia cualquiera
continuar (es decir, la creciente preocupacin por el medio ambiente), muchas veces no queda del
todo claro cmo afectar a la empresa (vase la figura 2.4). El modelo de las cinco fuerzas se puede
17
usar como paso intermedio entre el macro entorno general y la empresa. Aqu, podemos especular
cmo podran afectar las tendencias a cada una de las cinco fuerzas.
Si seguimos con el ejemplo de la creciente preocupacin por el medio ambiente, veremos cmo
podra influir en las cinco fuerzas de la industria del automvil:
1. La rivalidad. Ser "verde" o ecologista y demostrar que uno lo es resulta un punto que, de
entrada, favorece las ventas. Despus las reglas tradicionales del juego van cambiando
conforme otras empresas adoptan polticas verdes. Con el tiempo, si uno no es verde estar en
desventaja.
2. El poder de los compradores. Las agrupaciones defensoras de derechos y los grupos de presin
influyen en los compradores.
3. Los participantes nuevos. El cumplimiento de reglamentos impone otras barreras para la entrada
de participantes nuevos. Empero, existen oportunidades para que stos surtan a los clientes
preocupados por la ecologa, pero indiferentes a los precios.
4. El poder de los proveedores. Algunos pierden poder en la industria, otros lo aumentan (por
ejemplo, los fabricantes de convertidores catalticos).
5. Los sustitutos. Se puede presentar una reaccin contra el auto por ser nocivo para el ambiente;
los vehculos de pedales y los transportes pblicos adquieren mayor atractivo.
Para qu todo este anlisis y para qu tomarse la molestia de especular sobre un futuro incierto? Si
usted entiende la dinmica de la competencia en su industria, entonces podr meditar sobre cmo
cambiar las cosas o cmo manejar su organizacin para enfrentar mejor las amenazas y aprovechar
las oportunidades que podran ir surgiendo. La empresa se puede adaptar a las condiciones
cambiantes o la empresa puede tomar medidas para cambiar las fuerzas de la competencia. En el
siguiente captulo veremos cmo lo puede lograr.
"Bajo advertencia no hay engao": si su empresa piensa en el futuro ms que la competencia, tal vez
pueda anticipar circunstancias que provocaran que la competencia slo reaccionara ante los hechos,
en lugar de controlarlos.
a. Segmentos de compradores
Antes de concluir este anlisis de las cinco fuerzas, podramos extender la parte
del modelo referente al poder de los compradores. En su versin ms simple los compradores del
modelo demandan todos el mismo producto bsico de industria. Sin embargo, la mayora de los
grupos de compradores se puede dividir en segmentos que buscan una serie concreta de atributos
en el producto. Conforme las industrias se desarrollan, va surgiendo la demanda de segmentos
nuevos, los existentes se fragmentan en sub segmentos ms pequeos y otros: marchitan y mueren.
Adems, si la industria se ha definido en trminos estrechos (para que incluya slo el mercado
domstico), podran existir otras oportunidades que se estn desarrollando en forma de
compradores extranjeros, para quienes los productos de nuestra industria van adquiriendo mayor
atractivo.
Si tomamos el ejemplo de la industria relojera otra vez, podremos dividir a le compradores de
acuerdo con los tipos de necesidad que est satisfaciendo el reloj:
1. Predominio de la necesidad funcional (estos compradores se interesan tan slo en saber la
hora).
2. Artculo de joyera (estos compradores tienen un inters concreto en apariencia del reloj).
3. Expresin de posicin social (en este caso el elemento central es la marca del fabricante y el
hecho que las personas consideradas importantes por el comprador saben lo que significa la
marca).
4. Requisito para operaciones especficas (por ejemplo, para buzos, piloto enfermeras).
La segmentacin se puede hacer con base en variables demogrficas y sociolgicas, por ejemplo la
edad, la clase social, el ingreso, el sexo, etc., pero, por regla general, slo son clasificaciones que
representan las necesidades subyacentes.
18
Figura 2.3 Algunas tendencias que se podran presentar en el entorno general.
El anlisis inicial de una industria podra indicar que la segmentacin de la industria en general puede
ofrecer ciertas ventajas y despus se pueden realizar anlisis separados de las cinco fuerzas para
cada uno de los segmentos. La definicin de los lmites de la industria no es una ciencia exacta. Yo
optara por dividir la industria en tantas su industrias como fuera til, recordando siempre que no se
le vende al "mercado", sino a los clientes individuales. As, cuanto mayor sea la agrupacin de
clientes (y se hagan generalizaciones sobre lo que quieren), tanto menor ser la probabilidad de que
uno se pueda dirigir, con precisin, a las necesidades de cada uno de los diferentes grupos de
consumidores. No obstante, si encuentra que observando una definicin amplia de la industria
puede entender la estructura de la competencia y las tendencias subyacentes con mayor claridad,
entonces respete el anlisis amplio. Recuerde que estarnos hablando de herramientas,
no de reglas. (Vase la ilustracin 2A "El auto corno smbolo de moda").
19
Quiz se presenten problemas al definir los lmites de una industria, sobre todo si se adopta una
perspectiva demasiado orientada a los productos. Existe la idea de que slo el consumidor puede
juzgar qu empresas estn compitiendo entre s. Despus de todo, slo se puede considerar que las
empresas son parte de una industria si los consumidores las perciben corno empresas que ofrecen
formas comparables para satisfacer sus necesidades. No se trata de una posicin acadmica; usted
puede obtener informacin muy interesante de su "industria si se torna la molestia de entender
cmo perciben los consumidores quin est compitiendo con lo que usted ofrece.
b. Anlisis de la competencia
La mayora de los gerentes piensan que saben cmo son sus contrincantes y, por regla general,
admiten que saben bastante de ellos. No obstante, slo unas cuantas empresas dedican el tiempo y
el esfuerzo necesarios para conocer a fondo a la competencia. Puede ser muy til "conocer al
enemigo", sobre todo si usted es capaz de anticipar los movimientos estratgicos que podran
efectuar sus contrincantes. Un anlisis sistemtico de sus contrincantes y sus estrategias le brindar
ms informacin sobre el carcter de la rivalidad en la industria. As, el anlisis de la competencia
puede servir para reforzar el modelo de las cinco fuerzas.
En esta seccin se presenta una serie de preguntas, como una lista de control, que puede formularse
para conocer a sus rivales ms importantes.
1. Analice a sus contrincantes presentes y futuros. Lo anterior exige un escrutinio estricto de las
necesidades que satisfacen los productos y servicios que usted ofrece, de lo contrario correr el
riesgo de definir a su competencia en trminos demasiado estrechos.
2. Preguntas bsicas que se debe formular:
(a) Qu est haciendo el competidor actualmente?
(b) Qu es capaz de hacer el competidor?
(c) Qu mueve al competidor?
(d) Qu movimientos podra efectuar el competidor?
(e) En qu puntos es vulnerable el competidor?
3. En concreto, es preciso concentrarse en los cuatro campos bsicos a efecto de constituir un
perfil general de nuestros contrincantes:
Las metas futuras
Las suposiciones
La estrategia presente
Las capacidades
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c. Las metas
El anlisis de las metas debe ofrecer un indicio del grado de satisfaccin de nuestros contrincantes,
de las probabilidades que efecten un movimiento y de la forma como podran reaccionar ante los
movimientos de terceros. Esta informacin se debe obtener a nivel de unidad de negocios y a nivel
de empresa.
Metas de la unidad de negocios
1. Utilidades: adoptan los contrincantes una visin a corto o a largo plazo? La demanda del
mercado de valores impone rendimientos inmediatos para las utilidades o puede la empresa
adoptar una visin a plazo mucho ms largo (por ejemplo, si fuera propiedad de particulares, o si
la comunidad financiera est ms dispuesta a adoptar la visin a largo plazo, como en Japn).
2. Qu actitud asumen ante el riesgo? Estn dispuestos a correr el riesgo de ser el primer jugador
de la industria o suelen esperar a que otros piquen piedra para despus seguir su ejemplo?
3. Pretenden ser el lder del mercado? El lder tecnolgico? Qu actitud adoptan ante su
responsabilidad social?
4. La situacin de las funciones puede brindar una pista para conocer las prioridades de la empresa
(por ejemplo, quin depende directamente del director general?).
5. Los sistemas de control y los de incentivos tambin pueden indicar las prioridades.
6. Los antecedentes del director general pueden indicar ciertas preferencias.
7. El grado de consenso en el consejo. Comparten los miembros del consejo sus opiniones en
cuanto a la estrategia futura de la empresa?
Las metas de la empresa
1. Cules son las metas y los resultados generales de toda la empresa?
2. Cules son los resultados relativos de la unidad estratgica de negocios (UEN) que compite
contra nuestra empresa?
3. Es la UEN vital o secundaria para la empresa?
4. Se comparten valores o creencias? Tienen todas las UEN una estrategia comn?
5. Qu tipo de ejecutivos predomina a nivel empresarial? Cules son los sistemas de recompensa,
los sistemas de control y la estructura de la empresa?
6. Qu planes de diversificacin tiene la empresa? Qu papel desempea la UEN en la cartera de
negocios de la empresa?
Cmo podra responder el contrincante?

Al terminar este anlisis deberamos estar en posicin de determinar los movimientos probables de
un competidor. En concreto, si consideramos que el contrincante no est satisfecho con su posicin
actual, entonces debemos ser capaces de pronosticar los movimientos que podra efectuar.
Asimismo, deberamos determinar el grado de vulnerabilidad de la empresa ante los ataques y cmo
podra responder a ellos.
As, el anlisis a fondo de la competencia debe servir para anticipar, cuando menos, algunos de los
futuros movimientos y circunstancias de la industria. Sin embargo, considerando que el tiempo y el
talento de los gerentes es un recurso escaso, el anlisis de los contrincantes debe ser slo un apoyo
para el anlisis estratgico y no su punto de partida. Como dice el japons Kenichi Ohmae,
reconocido asesor de estrategias: "La estrategia que agrega valor no se crea tratando de acabar con
la competencia, sino del hecho de entender la mejor manera de proporcionar valor a los clientes."
d. Cmo conjuntar: cmo integrar el anlisis del entorno

Cuando se analiza el entorno a fondo existe el peligro de que haya una "sobrecarga de informacin",
que producira confusin e incongruencia. Por otra parte, si restringe el anlisis puede entorpecer el
planteamiento ms completo del panorama del entorno futuro del negocio. Por tanto, es preciso
21
reunir todas las vertientes de la evaluacin del entorno que estn relacionadas, de tal manera
que se pueda formar un panorama comprensible (y comunicable) del entorno futuro.
Se ha explicado cmo se puede usar el modelo de las cinco fuerzas para integrarlo:
1. El anlisis del macro entorno (PEST).
2. La segmentacin de compradores.
3. El anlisis de la competencia.
Sin embargo, al ligar estos anlisis al de la industria se aumenta la complejidad del panorama que
resulta. A continuacin se presenta una sugerencia que podra servir para sintetizar toda esta
informacin de manera que permita evitar las trampas de una simplificacin excesiva.
Cmo construir escenarios
Los escenarios son descripciones realistas de posibles situaciones futuras del entorno de la industria.
Por lo general se construye ms de un escenario, de tal manera que las estrategias se puedan
comprobar con una serie de futuros posibles. Por ejemplo, usted podra presentar los tres escenarios
siguientes:
1. Un escenario optimista (uno donde la estructura y las tendencias de la industria, los
movimientos de los competidores y las necesidades de los compradores fueran favorables en el
futuro).
2. Un escenario pesimista (uno que describa el "peor de los casos" para la empresa).
3. El escenario "ms probable" (probablemente uno que se encuentre entre los dos extremos
anteriores).
Estos tres panoramas del futuro que enfrentar la empresa pueden servir para conocer aspectos
fundamentales del entorno. Estos puntos crticos se deben considerar al formular las estrategias
viables. Est claro que la empresa podr atacar, en forma directa, algunas cuestiones (sea para
reducir una amenaza o para explotar una oportunidad incipiente). Empero, muchos de los asuntos
crticos no los puede controlar la empresa, por lo que se debern elaborar estrategias que sirvan
para colocar a la empresa en una situacin que le permita lograr una ventaja competitiva, o bien,
reducir los daos que podra producirle el entorno. Las situaciones que enfrentar la industria en el
futuro se pueden determinar mediante una o varias de las tendencias siguientes:
1. La etapa actual del ciclo de vida de la industria (primera, incipiente, madurez o declinacin).
2. La tasa de crecimiento de la demanda (estancada o en expansin).
3. Las necesidades cambiantes de los compradores.
4. Las innovaciones de productos o de procesos de produccin.
5. La entrada o la salida de empresas.
6. La facilidad para imitar innovaciones.
7. Los cambios probables de las regulaciones del entorno.
En el siguiente captulo se presentan algunas ideas sobre estrategias competitivas que le pueden
servir a la empresa para colocarse en una posicin de ventaja en su industria. Estas estrategias
competitivas ayudan a la empresa a defenderse contra una de las cinco fuerzas de la competencia.
Asimismo, se retoma el tema de ohmae en cuanto a las necesidades de entender lo que sus clientes
quieren en realidad.
3 Estrategia Competitiva
Como se explic en el captulo 1, este libro se refiere, principalmente, a la estrategia a nivel de
negocio o de "unidad estratgica de negocios" (UEN). El presente captulo aborda la estrategia
competitiva a nivel de unidad individual de negocios. El captulo 7 trata de la estrategia en empresas
con mltiples UEN.
22
La polmica en torno a la estrategia competitiva registr un notable avance a partir de la

publicacin, en 1980, de Competitive Strategy de Michael Porter. En 1985, despus de esta
contribucin importante, apareci Competitive Advantage que desarrollaba las ideas fundamentales
presentadas en el libro anterior. Cabe decir que, antes que aparecieran estos libros, los
razonamientos estratgicos se solan concentrar en el anlisis del entorno externo y el de las fuerzas
y debilidades de la empresa. La evaluacin o anlisis de las Fuerzas, las Debilidades, las
Oportunidades y las Amenazas (FDOA) constitua la base del anlisis estratgico. (Nota: las siglas en
ingls de FDOA son SWOT, de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.) No era sino hasta
terminada la evaluacin amplia de la situacin interna y externa de la empresa que se podan
considerar las opciones estratgicas viables. Estas opciones surgan del anlisis. Las opciones slo se
podan clasificar en trminos generales, por ejemplo, diversificacin, crecimiento, cosecha (para
maximizar el flujo de efectivo del negocio a corto plazo). No se poda generalizar la forma como la
unidad de negocios competa en el mercado, todo dependa del anlisis previo. Las estrategias
buenas se basaban en las fuerzas y en explotar oportunidades.
La lgica de este enfoque indica que como cada empresa enfrentar una serie diferente de
oportunidades y amenazas (O y T por sus siglas en ingls: opportunities, threats) y como cada una
tendr diferentes fuerzas y debilidades (S y W por sus siglas en ingls: strengths, weaknesses), las
estrategias que resulten sern nicas para esa empresa. Lo malo es que el anlisis FDOA en manos
inexpertas sola generar largas listas de puntos y cuanto ms largas las listas tanto ms confuso se
vea el panorama estratgico.
La contribucin ms importante de Porter fue sealar que slo existen dos rutas para llegar a
resultados superiores: o bien, se convierte en el productor con los costos ms bajos de su industria, o
bien, diferencia su producto/servicio de manera valiosa para el comprador, al grado que est
dispuesto a pagar un precio mayor por obtener dichos beneficios. Las empresas pueden optar por
aplicar estas dos estrategias enfocadas a un mercado extenso o a un mercado limitado. La figura 3.1
resume estas opciones. Analicemos con cierto detenimiento cada una de estas "estrategias
genricas", como las llam Porter.
a.
Liderazgo general en costos
Si se ofrece un producto o servicio de calidad "estndar", pero con costos significativamente

inferiores al promedio de la industria, se obtendr mayor utilidad (vase la figura 3.2). Esta ruta hacia
resultados superiores requiere un producto que el comprador no considere barato ni de poca
calidad, porque si el comprador lo considerara as, entonces se tendra que reducir su precio de
venta y conforme se vayan bajando los precios, la ventaja en costos dejar de generar utilidades
mayores (vase la figura 3.3).
Existen muchas maneras de abatir costos, pero conservando una calidad media, al mismo tiempo. Sin
embargo, algunas rutas para llegar a los costos bajos implican llevar la curva de la experiencia hacia
abajo, a mayor velocidad que la competencia, o bien, elevar la escala de operaciones para obtener
las mayores economas posibles que pueda producir la gran escala. La figura 3.4 presenta el ejemplo
de una curva de la experiencia. Ntese que los costos unitarios ms bajos se logran gracias al
incremento del volumen acumulado de la produccin, es decir, hacer lo mismo muchas veces
conduce a encontrar mtodos ms eficientes de produccin. Lo anterior no es igual que las
economas de escala. La figura 3.5 muestra las economas de escala en una industria. Si usted est
produciendo a baja escala (punto x), tendr una desventaja en costos en relacin con la empresa en
el punto y.
Lo importante de estos dos efectos (la curva de la experiencia y las economas de escala) es que
implican que el volumen de ventas es un requisito bsico para alcanzar costos bajos. As, cabe inferir
que esta ruta para llegar a resultados superiores implica acaparar y retener una parte grande del
mercado. Entonces, si hay ms de una empresa participando en este juego, la competencia por el
tamao de la participacin en el mercado podra erosionar todas las ventajas de costos si las
empresas que luchan por aumentar su volumen de ventas bajan los precios (figura 3.3).
Cmo brindan una ventaja competitiva los costos bajos cuando un producto es muy parecido al de
otros proveedores de la industria? Los costos bajos pueden permitir que, en caso necesario, la
23
empresa compita en precios. Asimismo, puede generar utilidades para reinvertir y mejorar la calidad
del producto, al tiempo que cobra el mismo precio que la media de la industria. Entonces, lo que
confiere la ventaja competitiva no son los costos bajos, como tal, sino que las consecuencias de los
costos bajos son las que mejoran la competitividad. (Vase la ilustracin 3 kwik Save)
Figura 3.1 Estrategias genricas. (Tomado de M. E. Porter, Competitive Advantage:

Creating and sustaining superior performance (Nueva York: Free Press, 1985). Con autorizacin de The Free Press, Divisin
de Macmillan, Inc., Derechos Reservados, 1985 de Michael E. Porter).
La empresa que produce con costos bajos se puede defender contra cada una de las cinco fuerzas
descritas en el captulo 2. Los productos con costos bajos estn en mejor posicin para aguantar una
guerra de precios y cuando la competencia, con costos ms altos lo sabe, quiz no se anime a una
competencia de precios. Seguramente no habr presiones fuertes de los compradores para abatir
los precios, pues es poco probable que las rivales del lder en costos puedan brindar, repetidamente,
mejores precios a los clientes.
Si los proveedores elevan los precios, el productor con costos bajos no se ver tan presionado como
los otros competidores que tienen costos ms altos. La posicin de la empresa con costos bajos
podra desalentar la entrada de nuevos participantes, sobre todo si stos pretenden competir en
precios. Adems, el precio se puede usar como arma para desviar las amenazas de productos
sustitutos.
La estrategia del liderazgo en costos entraa algunos riesgos:

1. Si la empresa concede demasiada importancia a la eficiencia, puede perder el contacto con los
requisitos cambiantes del cliente. En pocas palabras, en muchas industrias las demandas de los
24
consumidores se han ido perfeccionando y volviendo ms concretas. El productor con costos

bajos que fabrica un producto estndar, sin caractersticas adicionales, tal vez descubra que los
competidores que estn adaptando y desarrollando sus productos tambin estn deteriorando
su base de clientes.
2. Si la industria est realmente fundamentada en una mercanca de primera necesidad, entonces
resulta muy arriesgado usar una estrategia de costos bajos. Lo anterior se explica porque slo
puede haber una empresa lder en costos y si la competencia es exclusivamente a base de
precios, ocupar el segundo o tercer lugar entre los productores con costos bajos no ofrece
grandes ventajas.
3. Muchas de las rutas para alcanzar una posicin con costos bajos se pueden imitar con facilidad.
Los contrincantes pueden comprar una planta que tenga la escala ms eficiente y, conforme las
industrias van madurando, el efecto de la curva de la experiencia va produciendo menos
beneficios, porque la mayora de las empresas han logrado todas las ventajas que existen en el
aprendizaje. Sin embargo, es probable que la mayor amenaza venga de los competidores que
pueden fijar precios con costos marginales en su industria, porque tienen otras lneas de
productos que generan mayores utilidades y que sirven para cubrir con creces los costos fijos de
produccin.
b. Diferenciacin
El solo hecho de ser diferente no es una estrategia de diferenciacin. Ofrecer los autos menos
seguros y mecnicamente poco sofisticados de la industria no conducir a resultados superiores. El
secreto de una buena estrategia de diferenciacin consiste en ser nico en aspectos que valoren los
compradores. Si los compradores estn dispuestos a pagar por estos aspectos singulares, pagando
precios ms altos, y si los costos estn bajo control, entonces el precio extraordinario producir una
mayor rentabilidad (vase la figura 3.2).
Entender las necesidades de los compradores resulta fundamental para esta estrategia. Se precisa
saber qu cosas valora el comprador, entregar ese paquete concreto de atributos y cobrar en
consecuencia. Si se tiene xito, entonces no habr un subgrupo de compradores del mercado (un
segmento) que piense que las ofertas de otras empresas pueden ser sustitutas de esa oferta. As,
uno se habr labrado una serie de clientes fieles, casi un mini monopolio. Lo anterior sugiere que en
una industria dada, puede haber varias empresas que se diferencien con xito. El caso resulta ms
probable cuando se puede segmentar a los compradores en sub grupos claros, con requisitos
concretos y diferentes.
Una buena estrategia de diferenciacin disminuye la rivalidad frente a frente que se presenta en las
industrias que ofrecen mercancas de primera necesidad. Si los proveedores suben los precios es
ms probable que los clientes leales, que no son buscador es de precios bajos, acepten los
consecuentes incrementos de precios que traslada la empresa diferenciada. Es ms, la lealtad del
cliente acta como barrera contra la entrada de participantes nuevos y como obstculo que
tendrn que superar los posibles productos sustitutos.
Sin embargo, la estrategia de diferenciacin no est exenta de peligros:
1. Si la base en la que se fundamenta la diferencia de la empresa se puede imitar con facilidad,
entonces otras empresas se percibirn como empresas que ofrecen el mismo producto o
servicio. As, es probable que la rivalidad de la industria se convierta en una competencia a base
de precios.
2. Las empresas que se diferencian en forma muy general pueden ser derrotadas por empresas
especializadas que se dirigen a un segmento concreto.
3. Si la estrategia est fundamentada en la innovacin constante de productos (a efecto de ir un
paso adelante de la competencia), la empresa corre el riesgo de abrir un nuevo territorio, a gran
costo, tan slo para que los seguidores exploten los beneficios.
4. Si la empresa no toma en cuenta los costos de la diferenciacin, entonces los precios especiales
que se cobran tal vez no produzcan mayores utilidades.
25
KWIK SAVE
El xito alcanzado por los supermercados en los aos ochenta se debe a las ventas de una mayor cantidad de
productos, a un mercado que iba en ascenso, en tiendas ms grandes y con ms servicios. Este ha sido el mensaje
transmitido por Tesco y las dems conforme han seguido la frmula de Sainsbury's y los productos Marks & Spencer.
Las guerras de precios de los aos setenta son cosa del pasado. Al igual que los montones de latas baratas de frijoles
pre cocidos y las ofertas especiales de margaritas de plstico. En cambio, tenemos pollo en polietileno, fresco,
congelado, preparado con todo y precios altos: Tesco acepta tarjetas de crdito y ha ganado premios por sus vinos.
Asda presume de sus guarderas.
Las reglas estn claras. Haga que las compras resulten atractivas y ganar dinero. Kwik Save rompe estas reglas con el
regocijo de un escolar tramposo. Y gana mucho dinero hacindolo.
Kwik Save se apega orgullosamente a su frmula, que no est de moda, de vender una gama limitada de abarrotes
de marca a precios ms bajos que el resto, distancindose claramente no slo de ideas exticas como los delicatesen o
las panaderas dentro de la tienda, sino tambin de cualquier producto fresco. Las latas baratas de frijoles y los
cereales para el desayuno son sus artculos bsicos, pero slo si son Heinz, Kellogg's u otras lderes del mercado. Kwik
Save no tiene marcas propias. Nada de tonteras como las "marcas exclusivas" de Gateway.
Al principio, lo anterior se deba a la poltica de no etiquetar con el precio los productos, limitando la variedad. El
pegar etiquetas a cada lata y paquete le cuesta una fortuna a la tienda por concepto de mano de obra. Por
consiguiente, Kwik Save opt por un enfoque singular en cuanto al personal de las cajas de salida, el cual recordaba de
memoria el precio de cada artculo de la tienda, igual que los verdaderos abarroteros. As, la variedad se limitaba a
unos mil artculos, lo que tambin serva para mantener costos bajos.
La necesidad es la madre de la inventiva y ellos convirtieron la necesidad en una virtud.
Ahora la poltica est desvanecindose porque las computadoras con lectura electrnica pueden recordar una
cantidad superior a los mil precios. Sin embargo, la variedad quedar limitada a 2,500 artculos, incluso en las tiendas
ms grandes, pues aun stas siguen siendo mucho ms pequeas que las tiendas del tamao de una cancha de ftbol
que estn abriendo las cadenas importantes.
La promesa es "ningn extra". El lema es "mantener el sentido comn". Hasta ahora parece estar funcionando y
conforme las personas se vayan sintiendo ms pobres a causa del aumento de la inflacin y las tasas hipotecarias,
funcionar incluso mejor.
Como Kwik Save tiene gastos indirectos muy bajos no necesita ventas ni mrgenes tan elevados como los que
tienen las sper tiendas. A decir de lan Howe, presidente de la compaa: "Nos contentamos con que los clientes
vengan tres semanas de cada cuatro. Pueden comprar su comida extica a precios exticos en las tiendas exticas de
las estrellas, siempre y cuando vengan a Kwik Save para comprar sus productos bsicos."
The Guardian
(1989)
El trmino"
diferenciacin"
se utiliza mucho tanto en el campo de la administracin estratgica,
como en el de la mercadotecnia. Sin embargo, tambin se puede usar en forma general para
describir la posicin que ocupa una empresa en una industria. En la mayor parte de las industrias,
las empresas no ofrecen exactamente los mismos productos o servicios que sus competidores. Por
ejemplo, puede haber diferencias en el estilo, en los canales de distribucin que se utilizan y en el
grado de apoyo posterior a la venta. Si estas diferencias hacen que la empresa pueda cobrar precios
especiales (es decir, sobre la media de la industria), entonces, en trminos de Porter, la empresa se
est diferenciando. Sin embargo, en muchos casos estas diferencias slo nos ofrecen una idea de la
posicin que ocupa una empresa concreta en la industria.
Como existen muy pocas industrias puras en el ramo de las "mercancas de primera necesidad", la
mayor parte de las empresas, en casi todas las industrias, inevitablemente tienen que ofrecer algo
un poco diferente, tan slo para participar en el mercado. As, estas empresas no seran empresas
diferenciadas, a no ser que puedan cobrar precios especiales. Al final del presente captulo se
retoma este tema.
c.
Enfoque
La estrategia del enfoque o concentracin implica que se elija un segmento o un grupo de segmentos
de la industria y se satisfagan las necesidades de ese segmento mejor que los competidores que
tienen un objetivo ms amplio. Las estrategias del enfoque pueden comprender, bien que uno sea el
productor con costos ms bajos de los que cubren ese segmento, bien que se diferenciar a efecto
de satisfacer los requisitos concretos del segmento, de tal manera que la empresa puede fijar un
precio especial. As, las empresas pueden competir en un frente extenso (cubriendo muchos
segmentos) o en un frente limitado (definiendo su punto focal). Las dos variantes de la estrategia del
enfoque dependen de las diferencias entre los segmentos que se tienen en la mira y los otros
segmentos de la industria. Estas diferencias llevan al competidor con un enfoque amplio, a atender
26
indebidamente un segmento, porque no est preparado para adecuar sus ofertas a las necesidades
concretas del segmento. La empresa que se enfoca hacia los costos puede obtener mejores
resultados que la empresa con una base extensa, porque tiene capacidad para eliminar todos los
beneficios "extra" que no valora ese segmento.
Muchas veces se confunde la diferenciacin a partir del alcance con la diferenciacin a partir del
enfoque. La disimilitud entre ambas es que la empresa que se diferencia a partir del alcance, amplio
y general, fundamenta su estrategia en atributos ampliamente valorados (por ejemplo, IBM en el
campo de las computadoras), mientras que la empresa que se diferencia a partir del enfoque busca
segmentos que tienen necesidades especiales y las satisface mejor (vase la ilustracin 3B
Computadoras Apollo
El peligro evidente de la estrategia del enfoque es que el segmento que tiene en la mira podra
desaparecer por cualquier motivo. Se puede presentar alguien que" enfoca mejor" que usted y le
roba sus compradores o puede ser que el segmento que tiene en la mira se deteriore, por diferentes
motivos (por ejemplo, los cambios de gustos, los cambios demogrficos). Sin embargo, la idea de
enfocar la mira hacia un segmento limitado y de adecuar la oferta, en consecuencia, resulta bastante
atractiva. Si lo hace bien, propiciar un buen negocio. No obstante, si ha sido un participante de gran
alcance y, ha decidido recurrir a la estrategia de la diferenciacin por medio del enfoque y dirigir la
mira exclusivamente a los segmentos con mayor valor agregado, quiz se encuentre con algunas
sorpresas desagradables acechando en el futuro.
Si ha detectado los beneficios de comerciar en niveles ms altos y de enfocar la mira hacia ellos,
puede estar seguro de que otros tambin lo han vislumbrado. Antes de lo que supone, los clientes de
esos niveles altos, buscadores de precios bajos, tendrn la posibilidad de elegir entre muchas
empresas, acabando as con su precio especial. Adems de ser atacado por el flanco de los precios,
tal vez le esperen problemas en los niveles de costos. El paso de un enfoque amplio a uno estrecho
suele significar una drstica reduccin de los volmenes que se producen. Lo anterior puede derivar
en costos unitarios excesivos, cuando no se han recortado los gastos indirectos con el propsito de
adecuarse a la menor produccin que requiere la base ms estrecha de clientes. Por tanto, se puede
encontrar oprimido por el flanco de los precios y tambin por el de los costos.
COMPUTADORAS APOLLO
Las empresas como Apollo no operan en mercados que se definan por la produccin masiva de grandes
volmenes, la estandarizacin de mercancas ni la intensa competencia de precios.
Apollo fabrica 80 sistemas al da, que se agrupan en cinco familias con 200 variables cada una. Cuestan
alrededor de 26,000 libras esterlinas. Apollo lleva sus bienes especializados a los mercados segmentados que
tiene en la mira, por medio de complejos equipos de vendedores. Adems, en lugar de contar con estratos de
administradores con sobrecarga de trabajo y de aplicar con rigidez la divisin entre la concepcin y la
ejecucin, promueve el compromiso de los trabajadores con sus productos.
La compaa tambin unifica a los trabajadores designando a todo el mundo parte del personal
administrativo, patrocinando la educacin superior, ofreciendo las mismas vacaciones (25 das) a todo el
mundo, ofreciendo anlisis gratis para la deteccin de cncer, un gimnasio "inteligente" en las instalaciones
y un seguro individual de gastos mdicos. Ha reducido la estructura administrativa y el personal de montaje
recorre toda la lnea con la computadora que estn fabricando. Un producto defectuoso vuelve a manos de
su productor. Esto genera su autodisciplina. "Todos somos directivos de calidad."
The Guardian (16 de agosto de 1989).
d. En medio de la indecisin
Porter dice que la empresa que no ha elegido entre los costos bajos o la produccin diferenciada
corre el peligro de quedarse" en medio de la indecisin". Estas empresas tratan de obtener las
ventajas de los costos bajos y de la diferenciacin pero, de hecho, no consiguen ninguna de las dos.
Los malos resultados se deben a que las empresas lderes en costos, las diferenciadas o las
enfocadas estn en mejor posicin de competir en cualquier segmento. Una empresa que est en
medio de la indecisin slo generar buenas utilidades si la estructura de su industria es muy
positiva o si las otras empresas de la industria tambin estn indecisas. El rpido crecimiento de las
primeras etapas del ciclo de vida de la industria puede permitir que estas empresas produzcan
buenas ganancias, pero conforme alcanzan la madurez y la competencia se intensifica, las empresas
que no eligieron entre las alternativas estratgicas genricas estarn ms expuestas.
27
Al seguir una u otra de las estrategias genricas es necesario que la empresa cuente con ciertas
barreras que dificulten imitar la estrategia. Como las barreras contra la imitacin siempre se pueden
superar, por regla general es necesario que la empresa represente un blanco mvil para sus
competidores, mediante la inversin y la innovacin constantes con objeto de mejorar su posicin.
e.
Evaluacin del concepto de la estrategia genrica.
La contribucin de Porter es inapreciable. Ha elevado sustancialmente el nivel de las polmicas en

torno a la estrategia. Sin embargo, el concepto de las estrategias genricas no deja de tener ciertos
problemas.
Se ha dicho que la estrategia del liderazgo en costos requiere que la empresa iguale la calidad media
de la industria. Esta no es una opcin "barata ni fcil". Si el producto est por abajo de la media,
entonces se requerirn precios bajos para venderlo, minando con ello el margen de utilidades. De
igual manera, se dijo que la empresa que diferencia bien tiene que pensar en los costos. En
concreto, esta empresa debe recortar sin piedad los costos que no aportan algo valorado por el
comprador.
As, aunque las dos estrategias parezcan diferentes y excluyentes a primera vista, al analizarlas con
ms detenimiento arrojan slidos elementos en comn: ambas exigen que se preste gran atencin a
la calidad (sobre todo porque una ruta que lleva a los costos bajos consiste en suprimir desperdicios
y no repetir trabajos) y ambas requieren que se preste gran atencin al control de costos. As
las cosas, quiz sea til pensar que estas alternativas no son excluyentes, sino que son simples
orientaciones (vase la figura 3.6).
Una empresa colocada en la posicin A de la figura est practicando una estrategia de diferenciacin
poco comprometida, cubriendo un segmento concreto con una combinacin nica de atributos del
producto/servicio y generando un precio especial. No est prestando gran atencin a mejorar la
eficiencia; la mayor parte del tiempo y esfuerzo de la gerencia se destina a conservar y aumentar las
fuerzas que han conducido al xito, trtese de la innovacin constante del producto,
de la calidad sin rival o de una rpida respuesta a los requisitos de los clientes.
La empresa colocada en la posicin B practica una estrategia "pura" para mejorar la eficiencia. Se
hacen grandes esfuerzos para abatir los costos a lo largo y ancho de la empresa. Se presta poca
atencin al desarrollo del producto/ servicio. Las utilidades extraordinarias se deben a costos bajos
que se igualan con los precios promedio.
La empresa colocada en la posicin C no practica la eficiencia ni la diferenciacin. Se trata de la
empresa "en medio de la indecisin" de Por ter. La falta de diferenciacin significa que no existe la
posibilidad de elevar los precios por arriba de la media de la industria y, la eficiencia por abajo de la
media conduce a costos por arriba de la media. Por tanto, las empresas colocadas en la posicin
e estn sujetas a presiones de ambos extremos.
La empresa colocada en la envidiable posicin D goza de las ventajas de ambas orientaciones
estratgicas. La capacidad de la empresa para diferenciarse conduce a los precios especiales,
mientras que, al mismo tiempo, la eficiencia produce ventajas en los costos. Por consiguiente, las
empresas en la posicin D obtendrn mejores resultados que otras de la industria. Alcanzar las dos
fuentes de ventajas al mismo tiempo resulta muy difcil. Por regla general, la diferenciacin exige
que se aumenten caractersticas que se suman a los costos y, lograr los costos ms bajos de la
industria normalmente requiere que la empresa abandone cierta diferenciacin y que estandarice su
producto. No obstante, las mayores dificultades se derivan de las demandas, incongruentes y
muchas veces contrapuestas, que cada una de las estrategias impone a la empresa. En el
siguiente captulo se analizan los diferentes requisitos.
Las estrategias genricas de Porter comprenden otros problemas:
(1) Por qu debe ser el productor con costos ms bajos de la industria? Sin duda, ser el segundo o
el tercero en cuanto a los costos bajos seguira produciendo utilidades por arriba de la media. El
argumento de Porter se fundamenta en la relacin entre el volumen de ventas y la consecucin
de los costos ms bajos. Si la curva de la experiencia produce un efecto notable en la industria o
si una empresa slo puede lograr economas de escala cuando cubre una parte significativa del
mercado,
28
en tal caso, si hay dos o ms empresas persiguiendo la posicin de los costos bajos es probable
que se desate una guerra deprecias a gran escala. El nico ganador sera el productor con los
costos ms bajos. No obstante, si los efectos de la experiencia y la escala no operan en un grado
significativo o si las empresas de la industria compiten en muchas dimensiones que no estn
relacionadas con los precios (por ejemplo, servicios, publicidad, canales de distribucin),
entonces desaparecen las desventajas de ser la segunda o la tercera con costos bajos. (En la
seccin "Determinacin de los objetivos de la empresa" de la p. 65 se retorna este punto).
(2) Existen otras excepciones a la "regla" que dicta que las empresas deben elegir una u otra
estrategia genrica. La innovacin (sobre todo la innovacin de los procesos de produccin)
puede servir a la empresa para abatir los costos y diferenciarse al mismo tiempo. Adems, si los
costos estn estrechamente ligados a la participacin en el mercado, en tal caso la empresa lder
del mercado en costos bajos puede estar en posicin de reforzar su capacidad para diferenciarse
y seguir como el productor con costos ms bajos. Por otra parte, la empresa que logra
diferenciarse quiz encuentre que tiene volmenes de ventas que tambin le permitirn ser la
lder en costos (por ejemplo, cuando la empresa se diferencia estableciendo marcas slidas).
f.
Necesidades de los compradores
Hasta aqu el comprador no ha aparecido en la explicacin de la estrategia competitiva ni tampoco

las necesidades del comprador. Ninguna de las estrategias expuestas tendr xito a no ser que
exista un grupo de compradores que quiera el paquete concreto de atributos ofrecido por la
empresa. No tiene mucho sentido perseguir una posicin lder en costos bajos para la fabricacin de
calculadoras mecnicas si ya nadie las quiere. El ejemplo es evidentemente exagerado,
pero subraya el punto de que las estrategias buenas deben empezar por entender las necesidades
del comprador. El comprador requiere cambios, como se vio en el captulo 2, as que las empresas
con xito siempre deben estar en contacto con las necesidades de sus clientes y anticipar cmo
podran cambiar en el futuro. Si se lleva este argumento un paso ms all, al tratar de definir las
empresas de nuestra "industria", el punto de partida ms confiable (y til) es la perspectiva
del cliente. La forma como el cliente (o el cliente en potencia) percibe a los proveedores de
productos/ servicios alternativos que satisfacen sus necesidades podra ser muy diferente de la
forma como percibe la empresa a sus competidores.
Estoy plenamente convencido que, en el terreno de los servicios financieros, los ganadores sern
aquellos que presten ms atencin al cliente. Esto significa que en primero, segundo y tercer
lugar, debo preguntar: qu quiere el cliente? (Peter Ellwood, ejecutivo de servicios bancarios de
TSB)
La ilustracin 3D enlista algunas ideas que pueden servir para proporcionar ms informacin
respecto a los compradores.
Conforme las industrias evolucionan, el carcter de la competencia va cambiando. Las ventajas de
ser el "primer jugador" que logran quienes adoptan una innovacin en sus inicios, disminuyen a
gran velocidad conforme otras empresas siguen su ejemplo. Por decir algo, en el ramo de los
29
despachos de contadores, las empresas empezaron a explorar cmo podran agregar valor al
servicio bsico de auditoras que proporcionan (ofreciendo asesora empresarial a sus clientes).
Poco despus de que los despachos lderes empezaron a aplicar esta medida estratgica, hubo otros
que ofrecieron lo mismo. Las "reglas del juego" han cambiado; lo que alguna vez fue una
caracterstica fundamental de una buena estrategia de diferenciacin, ahora se ha convertido en la
norma.
Conforme los consumidores se vuelven ms ricos y estn ms acostumbrados a la calidad,
confiabilidad y la innovacin, se elevan continuamente los parmetros de muchas industrias. Por
ejemplo, a principios de los aos ochenta, slo uno o dos fabricantes de autos ofrecan garanta
contra la corrosin (por ejemplo Volkswagen/ Audi). A principio de los aos noventa, la garanta por
seis aos contra la oxidacin de la carrocera es un requisito normal. De tal manera, la
atencin permanente a la innovacin y la calidad es un requisito necesario tan slo para seguir en el
juego y ya no lo distingue a uno de la competencia.
La siguiente seccin presenta el concepto de la cadena de valor de Porter. Se trata de una tcnica
para analizar cmo crea la empresa valor para sus compradores. Existen opiniones encontradas
sobre su utilidad: algunos administradores han podido aplicar la lgica a su situacin concreta, en
cuyo caso ha arrojado importante informacin nueva del negocio; otros incluso han propuesto
reestructurar la empresa de acuerdo con las categoras de la cadena de valor (por ejemplo, para
efectos de contabilidad administrativa). Sin embargo, no es fcil trabajar con el modelo y, por ello
esta parte de la obra de Porter no ha penetrado, hasta ahora, en el pensamiento administrativo
tanto como sus estrategias genricas.
g.
Cadena de valor
Una manera de obtener ms informacin de las necesidades del comprador es mediante el anlisis
de la cadena de valor. La figura 3.7 muestra la cadena de valor de una empresa. La cadena de valor
divide a la empresa en actividades importantes en trminos estratgicos, con el propsito de
explicar el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin, existentes o potenciales. La
empresa obtiene una ventaja competitiva si logra ejecutar mejor estas actividades estratgicamente
importantes, y en forma ms barata que sus rivales. A estas alturas, cabe citar la definicin de valor
de Porter:
El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la
empresa. El valor se mide en razn del total de ingresos, que refleja el precio que dictan los
productos de una empresa y las unidades que puede vender. Una empresa es rentable si el valor que
dicta es superior a los costos que implica fabricar el producto. La meta de toda estrategia genrica es
crear un valor para los consumidores que sea superior al costo de su produccin. Para analizar la
posicin competitiva se debe usar el valor, y no el costo, pues las empresas muchas veces elevan sus
costos deliberadamente para dictar un precio especial mediante la diferenciacin.
La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de valor y el margen. Las
actividades de valor son las actividades claras, en trminos materiales y tecnolgicos, que ejecuta
una empresa. Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades
primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son las que requiere la creacin
material del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las
ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categoras siguientes:
1. Logstica interna. Las actividades relacionadas con la recepcin, el almacenamiento y el reparto
de insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos).
2. Operaciones. Las actividades que comprende transformar los insumos en un producto final
(maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).
3. Logstica externa. Cobrar, almacenar y distribuir el producto a los compradores.
4. Mercadotecnia y ventas. Las actividades que comprenden ofrecer un medio para que los
compradores puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas,
seleccin de canales, polticas de precios, promociones).
30
5. Servicio. Ofrecer un servicio para mantener o elevar el valor del producto (instalacin,
capacitacin, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento).
Cada uno de los puntos anteriores puede ser una fuente de ventajas y, dependiendo de la industria,
subrayar diferentes actividades (por ejemplo, en la industria de las fotocopias, el servicio es
fundamental).
Figura 3.7 La cadena de valor (Tomado de M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and sustaining superior
performance (Nueva York: Free Press, 1985). Con la autorizacin de The Free Press, una Divisin de Macmillan, Inc.
Derechos Reservados, 1985, de Michael E. Porter).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cinco categoras:

1. Adquisicin. Se trata de la funcin de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos para
tratar con los proveedores. La actividad de la adquisicin ocurre a lo largo y ancho de la
empresa, no se limita slo al departamento de adquisiciones. Aunque los costos de la actividad
de la adquisicin en s slo representan una parte mnima de los gastos indirectos, el impacto de
una mal, adquisicin puede ser drstico y conducir a costos ms elevados y mala calidad
2. Evolucin de tecnologa. Este punto no abarca slo las mquinas y los procesos, sino tambin los
conocimientos, los procedimientos y los sistemas. En algunas industrias (como la refinera del
petrleo) la tecnologa del procese puede ser una fuente clave de la ventaja.
3. Administracin de los recursos humanos. Esta incluye todas las actividades necesarias para el
reclutamiento, la capacitacin, la superacin y la remuneracin del personal. Algunas empresas
reconocen la ventaja potencial que se puede derivar de coordinar estas actividades a lo largo y
ancho de la empresa y hacen grandes inversiones en ellas (por ejemplo, IBM, Unilever):
El reclutamiento y la conservacin de un personal calificado es un elemento importante de la
estrategia de empresas como los despachos de contadores y los ingenieros contratistas.
4. Infraestructura de la empresa. Esta incluye la administracin general, las finanzas y planeacin,
la administracin de instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a toda la
cadena de valor (a diferencia de las otras tres actividades de apoyo que pueden estar ligadas
concretamente a una o dos actividades primarias). La infraestructura sirve para lograr una
ventaja competitiva o impedido. Un magnfico sistema de informacin administrativa sirve para
controlar los costos; una estructura departamental rgida puede entorpecer la comunicacin a lo
largo y ancho de la empresa, impidiendo con ello la innovacin de productos.
Los vnculos entre estas actividades de valor pueden dar origen a importantes fuentes de ventajas.
Por ejemplo, la buena comunicacin entre los departamentos de ventas, operaciones y compras,
ayuda a reducir los inventarios (de insumos y artculos terminados); la adquisicin de equipo ms
caro (pero ms confiable)
h. Determinacin de los objetivos de la empresa

Esta seccin unifica tres temas que se han explorado hasta el momento:
31
1. La estructura de la industria de la empresa.

2. Las necesidades del cliente.
3. Las estrategias genricas.
El eje vertical de la figura 3.8 se refiere a las caractersticas de un grupo de clientes o segmento. En el
diagrama se indican tres segmentos generales:
Segmento 1 Las personas de este segmento exigen un producto estndar y son buscadores de
precios bajos.
Segmento 2 Estos clientes quieren algo que sea un poco diferente del" artculo" bsico que exige el
segmento 1. Los clientes del segmento 2 no son buscadores de precios bajos como los del segmento
1 y estn dispuestos a pagar un poco ms a la empresa capaz de adecuar sus productos/ servicios
para satisfacer sus requisitos concretos.
Segmento 3 Este grupo est dispuesto a pagar por la singularidad, la innovacin y la exclusividad.
Casi no se fijan en los precios.
El eje horizontal de la figura 3.8 se refiere a la determinacin de objetivos de la empresa en su
industria. Lo anterior ampla las ideas respecto al anlisis del atractivo de la industria que se present
en el captulo 2, a la situacin de una empresa individual. As como es posible determinar l atractivo
relativo de una industria entera, se pueden usar las mismas categoras (las cinco fuerzas) para
evaluar la determinacin de objetivos de una empresa en esa industria.
Una determinacin favorable para la empresa sera una donde existiera la mayor parte de las
condiciones siguientes:
1. La empresa tiene clientes fieles.
2. Los proveedores no estn en posicin de restringir la oferta ni de elevar precios.
3. Otras empresas de la industria (o, de hecho, ajenas a la industria) tienen dificultades para cazar
furtivamente a los clientes de la empresa.
4. La empresa tiene costos bajos en relacin con las otras empresas de la industria.
Las empresas que estn en desventaja no gozaran de estas condiciones y seran susceptibles a las
amenazas de otras empresas, proveedores y clientes.
Una forma abreviada para saber el lugar que se ocupa en la industria consiste en concebir a la
empresa como una que tiene sus propias "barreras contra la entrada de participantes". Estas se
pueden reforzar mejorando la posicin relativa de los costos de la empresa y labrndose una serie
de clientes fieles.
La empresa A de la figura 3.8 no ocupa un buen lugar en la industria y, en la actualidad, est
cubriendo un segmento buscador de precios bajos. Cmo puede mejorar su posicin esta empresa?
El anlisis de la industria en general podra revelar que las perspectivas para esta industria son poco
atractivas (por decir algo, debido a compradores poderosos, demanda decreciente, fuertes
amenazas de sustitutos, etc.). En este caso se puede argumentar que la empresa debera salir de la
32
industria. (Esto llevara a preguntar cul sera la industria en la que la empresa podra competir
rentablemente. Las respuestas pueden estar dbilmente sustentadas.) Suponiendo que la estructura
fundamental de la industria es slida, la empresa tendra dos opciones bsicas:
1. Mejorar su posicin recortando costos sin misericordia. Esto, a su vez, permitira a la empresa
eliminar las presiones ejercidas por el aumento de costos de los proveedores y la demanda de
precios ms bajos de los compradores. Si la empresa llegara a la posicin de lder en costos, en
tal caso quiz podra competir en precios, sacar de la jugada a algunos participantes con costos
ms altos y, en consecuencia, mejorar su posicin. El problema de esta estrategia es que la
determinacin de los costos bajos puede estar estrechamente ligada a la participacin en el
mercado (debido a los efectos de la curva de la experiencia o la escala), pero, al cubrir este
segmento, es preciso reducir los precios para obtener volumen de ventas. Si se pierde esta
batalla por conseguir mayor participacin en el mercado es probable que uno deba abandonar el
negocio. Por tanto, la estrategia del liderazgo en costos de Por ter resultara pertinente en este
caso.
2. Tratar de que sean clientes cautivos un subgrupo de clientes. Lo anterior sera factible si hubiera
un grupo de clientes que quieren algo un poco diferente. Estas diferencias quiz se deban a
ubicacin geogrfica, acceso a los canales de distribucin o requisitos concretos, por ejemplo, que
necesitan entregas a granel. El fijar la mira en este subgrupo quiz no le produzca precios
especiales (por lo que no se tratara de una estrategia pura de diferenciacin en trminos de
Porter), pero podra servirle para imponer altos costos a los clientes que quisieran abandonarlo.
Con ello, cuando menos, protegera contra ataques a una parte de la base de clientes de la
empresa.
Este caso es anlogo a la estrategia enfocada a los costos de Porter.
La empresa B de la figura 3.8 podra tratar de diferenciarse adecuando ms sus productos o servicios
a los requisitos de un grupo concreto de clientes. Sin embargo, es probable que en este caso no haya
grandes precios especiales disponibles. Por consiguiente, las empresas que cubren este territorio
intermedio de consumidores deben prestar mucha atencin a la eficiencia. Quiz se necesiten
grandes volmenes de ventas para repartir los gastos indirectos. A su vez, esto tal vez imponga la
necesidad de abarcar muchos subgrupos, lo que adems restringira la capacidad de la
empresa para concentrarse, en forma exclusiva, en las necesidades de cada subgrupo.
Las empresas que se dirigen a estos segmentos amplios tienen que ofrecer algo diferente para
determinar sus objetivos en el mercado, situacin que difiere de la estrategia de diferenciacin de
Porter, porque en tal caso slo es posible cobrar precios especiales muy modestos. Pueden estas
empresas perseguir el liderazgo en costos? Quiz s, pero como slo puede haber un lder en costos,
por definicin, la estrategia resultara muy arriesgada.
Entonces, estas empresas estn destinadas a quedarse "en medio de la indecisin"?
Probablemente no, porque si se mejora la eficiencia se pueden obtener beneficios, aunque la
empresa no llegue a ser la productora con costos ms bajos de la industria. En este caso, se reducen
mucho los riesgos de no ser la empresa con costos ms bajos porque los clientes no slo estn
interesados en el precio y porque las empresas que persiguen la eficiencia probablemente evitaran
entrar en una guerra de precios. Por consiguiente, estas empresas del" territorio intermedio"
trataran de colocarse en una posicin diferente con el objeto de asegurar ventas o de
incrementarlas, en lugar de perseguir precios especiales.
Las empresas que se dirigen a segmentos no buscadores de precios bajos (la empresa C de la figura
3.8) deben subrayar aquellas caractersticas del producto / servicio que ms buscan estos
compradores. La innovacin o la calidad deben ocupar el primer lugar, el control de costos y las
mejoras de eficiencia tienen menor prioridad. De tal manera, la empresa C puede fortalecer su
posicin fijando costos elevados, reales o intangibles, para los clientes que quieran abandonarla.
Para hacerla, la empresa puede recurrir a las marcas, adecuar el producto, establecer muchos
vnculos y dependencias entre la empresa y el cliente.
En la figura 3.9 se ha usado una grfica de punto de equilibrio para ejemplificar las estrategias de las
empresas que se dirigen a estos tres tipos de segmentos de clientes. La empresa con costos bajos/
precios bajos que cubre el segmento 1, tambin tiene costos fijos y variables bajos. Esto le permite
fijar precios competitivos y aun as obtener utilidades con volmenes de ventas relativamente bajos.
33
No obstante, si la tecnologa que prevalece en esta industria redundara en economas de escala

significativa, obtenible mediante procesos de produccin grandes y automatizados, en tal caso, las
empresas que adopten esta tecnologa necesitaran volmenes de ventas mucho mayores para llegar
al punto de equilibrio.
Las empresas que cubren el segmento 2 tienen que invertir ms que las empresas del segmento 1 en
su intento por ser diferentes. Es probable que con ello se eleven tanto los costos fijos como los
variables. Si no pueden cobrar algo de un precio especial por sus ofertas diferentes, entonces
necesitarn importantes volmenes de ventas para repartir sus costos extraordinarios. El peligro de
labrarse un nicho demasiado estrecho en este segmento salta a la vista.
Los clientes del segmento 3 no se fijan en los precios, relativamente. Estn dispuestos a pagar por la
mejor calidad que ofrecen las empresas que se diferencian. Las empresas que cubren el segmento 3,
dependiendo de la estructura concreta de los costos de la empresa y del grado en que los clientes
toleren los precios altos, se pueden dar el lujo de labrarse nichos en el mercado. Es ms, cabe sugerir
que si una empresa no enfoca el objetivo, tampoco podr sostener con facilidad su posicin en este
exclusivo mercado.
Por ejemplo, si tomamos la industria de las lneas areas que cruzan el Atlntico Norte, los tres
segmentos seran:
Segmento 1 Estos clientes buscan la manera ms barata de cruzar el Atlntico. Estn dispuestos a
olvidarse de los vuelos con horarios regulares y de las comodidades durante el vuelo si el precio es
bajo. Los estudiantes quedaran en este segmento.
Segmento 2 Se trata de la mayor parte de quienes viajan por negocios o turismo, que buscan vuelos
con horarios ms regulares y cmodos y estn dispuestos a pagar el precio bsico y un poco ms
para obtenerlos.
Segmento 3 Se trata de un grupo selecto que valora los vuelos con horarios regulares, el servicio
expedito en tierra, la exclusividad y el lujo de los servicios durante el vuelo.
El segmento 1 estara cubierto por el operador de vuelos "charter" que "los empaca como sardinas",
opera en puertos areos marginales (para evitar los aterrizajes caros y los cargos de operacin) y
ofrece el mnimo de servicios durante el vuelo (lleve usted su comida). Todos los extras son
eliminados con el propsito de conseguir costos y precios bajos.
El segmento 2 es muy grande y quiz ofrezca la oportunidad de encontrar sub segmentos con
necesidades concretas dentro del grupo general. Sin embargo, es sabido que estos pasajeros slo
estn dispuestos a pagar el precio bsico y un poco ms. Las lneas areas que cubren este segmento
tienen que conseguir volmenes de pasajeros lo bastante grandes como para cubrir sus
costos adicionales. Estos costos se van sumando a causa de los intentos por diferenciarse (vase la
ilustracin 3E "Bsqueda desesperada de la diferencia").
Los pasajeros del segmento 3 se podran atender de diferentes maneras.
Quiz se sientan atrados por una seccin de primera clase, en un vuelo con horario regular (pero, a
pesar de ello, se tendran que mezclar con la clase turista, lo que no complacera a todos). Quiz
prefieran alquilar su propio jet ejecutivo; o ms an, por qu no comprarse uno?
34
4. Deducciones internacionales de diferentes estrategias

Si bien los conceptos de las estrategias genricas entraan algunos problemas, no obstante, hay
argumentos slidos para sustentar la idea de que resulta muy difcil perseguir el liderazgo en costos y
la diferenciacin en forma simultnea. En este captulo, recurriremos a las estrategias genricas para
explorar algunas de las deducciones organizacionales que resultaran si se siguen las diferentes
estrategias. Comenzamos analizando la estrategia del liderazgo en costos.
a. Logro del liderazgo en costos

Suponga que una empresa est tratando de aplicar una estrategia para lograr el liderazgo en costos.
Qu tipo de organizacin estara ms capacitada para ofrecer productos de bajo costo? En
particular, qu conocimientos y recursos se necesitan, qu estructura y sistemas organizativos se
requieren y qu cultura organizacional se apega mejor a esta estrategia? Sobre todo, cules seran
los valores fundamentales de la organizacin? Analicemos con detenimiento los requisitos de la
estrategia para alcanzar el liderazgo en costos, usando las siguientes categoras organizacionales:
1. Capacidades y recursos.
2. Estructura y sistemas.
3. Cultura, estilo y valores.
La figura 4.1 sugiere que la estrategia est impulsando las tres categoras de tal
manera que la organizacin se adapta (o cie) a la estrategia. (Este diagrama se basa en el marco de
las 7-5 de McKinsey que quiz conozca, pero agrupa algunas de sus categoras, omite otras y aade
"recursos".)
35
Para efectos de la explicacin, se supondr que nuestra empresa est fabricando un producto de
alguna especie.
Conocimientos y recursos
El liderazgo en costos requiere de conocimientos para controlar las fuentes de los costos: los
generadores costos. Las materias primas, la energa, los componentes, la mano de obra, la
maquinaria o el espacio para almacenar podran ser, cada uno, el componente aislado ms
importante de los costos unitarios. Estos costos se deben identificar y controlar con sumo rigor. Si el
proceso de fabricacin comprende usar equipo costoso, podra necesitarse el conocimiento para
programar, con el objeto de aprovechar la capacidad al mximo. Si la mano de obra constituye un
componente importante de los costos (por ejemplo, en un proceso de ensamblado con mano de
obra intensiva), en tal caso es necesario tener los conocimientos para los estudios de mtodos, los
planes de remuneracin sobre resultados, la supervisin, el diseo del trabajo y la asignacin de
puestos. La experiencia en compras resulta vital para minimizar los costos del material que
se adquiere.
Algunos recursos crticos incluiran el capital (quiz se requiera una planta para producir a gran
escala y obtener economas de escala), un equipo de mano de obra barata, un acceso fcil a
materias primas y un sistema eficiente de distribucin. Pero, sobre todo, la estrategia para el
liderazgo en costos requiere de capacidad en la cspide de la organizacin para administrar los
costos a lo largo y ancho de la organizacin y no slo en los puntos evidentes, como sera la
produccin. Es ms, si se analiza la empresa usando la cadena de valor, sta sealara importantes
vnculos entre las actividades de valor que, bien administradas, podran reducir costos (por ejemplo,
invertir en capacitacin contribuira a reducir los costos por concepto de desechos y trabajos
repetidos).
Aqu, es preciso recordar que, si bien el liderazgo en costos exige un enorme esfuerzo para mejorar
la eficiencia de la empresa, no se debe descuidar la calidad de los productos/servicios. Como se dijo
en el captulo 3, la lder en costos tiene que ofrecer una calidad equivalente a la media de la
industria, para que su ventaja en costos la pueda llevar a una rentabilidad superior. En cierto
sentido, la lder en costos tiene que ser cuando menos, tan "diferenciada", como los participantes
promedio de la industria. En muchas industrias el nivel medio de la calidad va subiendo
constantemente, en gran medida impulsado por las acciones competitivas a corto plazo de
empresas individuales, que no tardan en ser imitadas. Por tanto, la lder en costos tiene que seguir
el ritmo de los parmetros que van subiendo constantemente. En este sentido, la empresa que se
concentra para bajar los costos corre el riesgo de descuidar la calidad y la innovacin.
Estructura y sistemas
El carcter del sistema de produccin influye, en gran medida, en la estructura organizacional que se
requiere para producir a bajo costo. Si el sistema consiste en un proceso de produccin masiva, que
emplea un enorme equipo de obreros, en tal caso la estructura organizacional se parecera a la de la
36
figura 4.2. Se usar este ejemplo para presentar una forma fcil de categorizar las diferentes partes
de la organizacin (vase la figura 4.3).
Se presentan varios estratos de administradores de lnea y supervisin que enlazan la cspide de la
organizacin (que hemos llamado la cima estratgica) con la base (los trabajadores en el centro
operativo). En el diagrama, a los estratos de administradores que sirven de "conexin" entre los
niveles extremos se les nombra de lnea media.
Como la mayor parte del trabajo del centro operativo es sumamente rutinario y a base de
procedimientos, los supervisores de primera lnea se pueden encargar de grupos hasta de cincuenta
operarios. Esto se debe a que el trabajo no es controlado personalmente por el supervisor, sino
mediante un sistema ideado por analistas de personal (por ejemplo, ingenieros en estudios de
tiempos y movimientos, otros que fijan porcentajes, capacitadores, controladores de produccin,
planeadores de produccin o controladores de calidad). Este equipo de analistas (llamados de tecno
estructura) no forma parte de los directivos de lnea, pero s ejerce gran influencia y constituye una
parte grande y vital de la organizacin con produccin masiva.
Las organizaciones grandes con produccin masiva tambin suelen tener otro equipo de personal,
llamado personal de apoyo en el diagrama. Este incluye al personal de comedor, aseo,
mantenimiento del edificio, seguridad, relaciones pblicas, jurdico, investigacin de mercado. El
personal de apoyo difiere de los analistas, en cuanto a la tecno estructura, en un sentido crucial: no
est estrechamente ligado al trabajo bsico de la organizacin y, como se podran contratar
personas externas para realizar su trabajo, pueden reemplazarse por un equipo subcontratado. Esto
hace que el grupo sea bastante vulnerable y que carezca de peso poltico dentro de la organizacin.
As, la ruta de la produccin masiva para el liderazgo en costos conduce a una estructura
organizacional muy elaborada y sumamente especializada. Adems, se trata de una estructura con
muchos sistemas: produccin, planeacin, descripcin de puestos, procedimientos de control de
calidad, tarjetas de trabajo, control de presupuestos, costos estndar, induccin, evaluacin,
procedimientos disciplinarios, etc.
Conforme este tipo de organizacin ha ido evolucionando, los sistemas y procedimientos han
usurpado cada vez mayor cantidad de reas de la toma de decisiones. En algunas empresas, los
supervisores de lnea con ms antigedad, que recuerdan los das cuando podan contratar y
37
despedir, disciplinar al personal, recomendar ascensos y pagar aumentos, determinar el programa

de produccin, tomar decisiones sobre la calidad y, en general administrar, la planta de la fbrica, se
han ido desilusionando poco a poco, conforme se les ha ido quitando ms y ms poder en la toma
de decisiones para drselo al personal administrativo.
Las cinco partes de la organizacin que hemos introducido con este ejemplo (la cima estratgica), el
centro operativo, la lnea media, la tecno estructura y el personal de apoyo) se pueden usar para
describir cualquier tipo de estructura. No obstante, diferentes tipos de organizacin varan en
cuanto a la importancia y el tamao relativo de estos cinco grupos. Esta misma categorizacin se
usar cuando se analicen sus deducciones para la estructura de la empresa que sigue una estrategia
de diferenciacin.
Cultura, estilo y valores

Desafortunadamente, muchas empresas con produccin masiva cuentan con culturas que se refieren
ms al conflicto, el engao y el miedo que a la competencia, el inters y la confianza. En parte, el
tamao y la especializacin tienen la culpa: la inmensa distancia psicolgica entre la cspide de la
organizacin (la cima estratgica) y la planta de la fbrica ocasiona malos entendidos y
resentimientos. Adems, la especializacin horizontal que se aplica en muchos departamentos y
subunidades, de lnea y administrativos, tiende a generar las diferentes metas, perspectivas y
subculturas que conducen al antagonismo y la desconfianza entre los empleados de lnea y los del
equipo administrativo.
Sin embargo, la caracterstica ms significativa de este tipo de organizacin sera la gran cantidad de
trabajos rutinarios y repetitivos que estn en el centro operativo. Estos trabajos rara vez desafan o
satisfacen al trabajador medio y, sin embargo, a efecto de lograr las eficiencias requeridas por la
estrategia del liderazgo en costos, la productividad de los obreros se tiene que ir incrementando
constantemente. En este punto se adaptan muchos de los sistemas antes mencionados; se usan para
controlar a los obreros de la fbrica e incluyen el ritmo de trabajo en las mquinas, las tarjetas de
trabajo, los sistemas de PBR y el sistema de autoridad sustentado en procedimientos disciplinarios y
sanciones.
Los estilos administrativos quiz tiendan al autoritarismo y, sin duda, son autocrticos. Los valores
suelen reforzar el control, las revisiones y la eficiencia. Los secretos, el cuidarse la espalda y el ocultar
rastros pueden ser normas de conducta ampliamente compartidas.
Este amargo relato quiz parezca exagerado. A efecto de llegar a un equilibrio es preciso reconocer
que algunas empresas han logrado evitar los peores excesos de esta respuesta ante la organizacin
con produccin masiva. Los directivos ilustrados han podido engendrar valores que fomentan de
manera positiva el inters por la eficiencia y la calidad, en lugar de hacerla en forma punitiva.
Hasta aqu hemos supuesto que existe un centro operativo, con produccin masiva, como ruta para
alcanzar el liderazgo en costos. No obstante, algunas industrias han automatizado sus procesos de
produccin a tal grado que han eliminado el trabajo manual de los procesos directos de produccin
(por ejemplo, la refinera de petrleo). Esto, a su vez, ha eliminado la necesidad de controlar la
productividad de los trabajadores como ruta central para alcanzar la eficiencia, porque habiendo un
centro operativo automatizado el diseo de la eficiencia est incluida en la planta. En consecuencia,
ya no se requieren los servicios de muchos de los analistas encargados de estandarizar y controlar el
trabajo, ni tampoco una cultura y un estilo que subrayen el control y la autoridad. As, la
automatizacin del centro operativo permite a la empresa cambiar de estructura, sistemas y cultura
y optar por una organizacin ms relajada, informal y meritocrtica (vase la ilustracin 4A "Espritu
de equipo").
a. Liderazgo en costos, estabilidad y adecuacin estratgica"

No tiene mucho sentido perfeccionar los sistemas ni automatizar los procesos de produccin si el
producto que se fabrica est sujeto a cambios constantes. Por tanto, las estrategias para el liderazgo
en costos suelen estar ligadas a entornas estables. Asimismo, lo anterior sugiere que sus productos y
servicios tambin tendran caractersticas estables, y lo ms factible es que sean estandarizados en
lugar de muy diferenciados. Por tanto, las estrategias para el liderazgo en costos y las estructuras
38
organizacionales para conseguir lo anterior tendern a ser estables, con muchos equipos
administrativos de especialistas y sistemas bastante complejos.
El concepto de la adecuacin estratgica se refiere a la adecuacin de la organizacin y su entorno
en forma simultnea. Por ejemplo, la empresa lder en costos puede lograr la adecuacin cuando su
estrategia para reducir los costos mediante la introduccin de sistemas, maquinaria y especializacin
encaja dentro de un entorno estable con compradores sensibles a los precios y competidores
pronosticables. Es ms, tambin existe una adecuacin interna, porque las diversas dimensiones de
la organizacin antes descritas se complementan (por ejemplo, el mpetu por mejorar la eficiencia
requiere trabajo muy rutinario, capacidad para programar la produccin, sistemas efectivos de
control, estilos administrativos autocrticos que sirven para conservar la disciplina, jerarquas y
descripciones de trabajo claramente definidas, etc.).
Cuando la lder en costos ha automatizado el centro operativo en su totalidad, se logra una
adecuacin interna en una serie diferente de dimensiones organizacionales. Los ingenieros de
procesos muy especializados, los especialistas en sistemas de control y los qumicos industriales
trabajan en forma de grupo estable para dirigir la planta y se agrupan en equipos para resolver
problemas e introducir innovaciones. La estructura permite la comunicacin entre estos
departamentos (existen comits), el estilo es ms abierto y la cultura respalda y valora la excelencia
tcnica.
Ilustracin 4A
ESPIRITU DE EQUIPO
International Business Machines (que ahora se conoce slo como IBM) muchas veces parece ms una
orden religiosa que un negocio. Sin embargo, tambin es un contendiente despiadado que domina la
industria mundial de las computadoras. Los empleados tienen empleo para toda la vida, con
promociones internas y una remuneracin superior a la media; a cambio hacen las cosas como lo
quiere la compaa, con gran orgullo, casi con fanatismo. Tom Watson, director de IBM a principios
de siglo, sembr las semillas con sus charlas matutinas y sus horrorosos cantos a la compaa ("Salud
a IBM ... nuestras voces suenan fuertes con su nombre [Watson]").
Sin embargo, cosa rara, la creacin y el desarrollo de la computadora personal de IBM se dieron fuera
de la cultura de la compaa. Los intentos previos por producir una computadora de escritorio haban
fracasado en IBM, pero la competencia estaba anotndose xitos; as, como cosa excepcional y con
cierta reticencia, la gerencia de IBM se convenci de que deba abandonar el ritual de la compaa
para desarrollar productos. En agosto de 1980 autoriz que un entusiasta equipo de Florida arrancara
y creara una computadora personal. Lo lograron en un ao y, de inmediato, IBM se convirti en lder
y fij las normas en una parte del ramo de las computadoras donde no haba ocupado lugar alguno.
James Chposky y Ted Leonis basan su relato en entrevistas con los miembros del equipo, muchos de
los cuales haban abandonado IBM desilusionados. La compaa haba tratado de "retenerlos" en la
burocracia, con slo un reconocimiento sumario por lo que haban logrado. Las opiniones de IBM al
respecto casi no se han registrado; la compaa no permiti que sus ejecutivos fueran entrevistados.
La respuesta salta a la vista. El equipo se alej drsticamente de la tradicin de IBM.
Por primera vez, el sistema operativo de la computadora proceda del exterior de la compaa. Se
publicaron concursos para la cotizacin de componentes. La computadora terminada no se venda
por medio de ventas a comisin de IBM, sino por medio de Sears, Roebuck y Computerland. A fin de
cuentas, la compaa perdi a sus empleados leales; pero obtuvo inmensas recompensas. He ah una
enorme y dura leccin.
James Chposky y Ted Leonis, "Review of blue magic", The Economist (22 de julio de 1989).
c.
Lograr la diferenciacin
Dirijamos la atencin a una empresa que pretende lograr resultados superiores en cuanto a sus
utilidades por va de una estrategia de diferenciacin. Con el ejemplo de un despacho de asesora
administrativa, se analizan las deducciones de una estrategia diferente, usando las mismas categoras
organizacionales que cuando se analiz la estrategia para el liderazgo en costos: conocimientos y
recursos, estructuras y sistemas, y cultura, estilo y valores.
Conocimientos y recursos
Est claro que nuestra empresa requiere un grado elevado de competencia en amplios campos de la
administracin y la organizacin. La empresa puede ofrecer una amplia variedad de conocimientos y
consejos de asesora o se puede concentrar en una o dos especialidades (por ejemplo, la
administracin de operaciones o los sistemas de informacin). El giro de los servicios ofrecidos tiene
39
sugerencias para los tipos de conocimientos que se requieren. El alcance amplio se puede manejar
con personas competentes y adaptables, capaces de encargarse de una serie de asesoras asignadas
(el enfoque del "artesano") o recurriendo a una serie de especialistas, reunidos en equipos de
proyecto con el propsito de atacar problemas especficos (el enfoque del "equipo"). Este segundo
enfoque requerira una cantidad muy grande de negocios para justificar el empleo de muchos
especialistas (salvo que fuera factible una opcin ms flexible, por ejemplo, subcontratar partes del
trabajo con asesores independientes).
El enfoque del artesano y el del equipo requieren un equipo de personal muy capacitado,
experimentado y, por consiguiente, muy caro. Las personas son el recurso clave de esta
organizacin.
Tienen que estar motivadas y trabajar bien en equipos, ser capaces de trabajar en forma
independiente en los locales de los clientes.
La empresa debe ser capaz de convencer a los clientes de que puede desempearse mejor que la
competencia, no slo para conseguir el negocio, sino para justificar por qu cobra precios especiales.
As, resulta esencial tener un conocimiento profundo del negocio y los problemas de los clientes y, la
capacidad para comunicar cmo puede resolver los problemas su empresa (agregar valor) se
convierte en un requisito fundamental para conseguir negocios a precios especiales.
Estructuras y sistemas
La flexibilidad resulta vital cuando la organizacin debe tener capacidad para responder a las
necesidades cambiantes de los clientes. La torna de decisiones descentralizada resulta una
caracterstica fundamental porque deja a los expertos, que estn ms cerca de los problemas de los
clientes, en libertad para tornar decisiones.
Estas dos caractersticas llevan a una estructura muy diferente de la burocracia estable que
caracteriza a la empresa productora que sigue la estrategia para alcanzar el liderazgo en costos. Es
poco probable que se presente la posibilidad de estandarizar el trabajo, pues en muchos sentidos el
problema de cada cliente ser nico. Las relaciones claras de dependencia (jerarquas), con
descripciones bien definidas del trabajo tampoco estaran a tono con la necesidad de flexibilidad.
Adems, en una organizacin de individuos muy capacitados, con mentalidad independiente, que
con frecuencia trabajan en forma autnoma es poco probable encontrar una jerarqua
administrativa fuerte, con torna de decisiones de "arriba hacia abajo". Sera muy difcil trazar un
organigrama para este tipo de empresa porque los miembros del equipo para el proyecto se
traslapan, no existen diferencias claras entre personal de lnea/ administrativo y la estructura
administrativa es limitada.
Cuando se precisa del trabajo en equipo para cumplir con las asignaciones de los clientes, esto
impone un lmite en el tamao de las unidades. Los equipos para un proyecto se coordinan por
medio de la comunicacin frente a frente y sta puede resultar muy engaosa cuando los equipos se
hacen muy grandes. As, aunque la empresa en general cuente con cientos de empleados, stos
tienen que agruparse en muchas unidades pequeas para obtener resultados.
Cultura, estilo y valores

Cmo describir este tipo de cultura organizacional? Plantas de material sinttico, nombres de pila,
tirantes rojos y horarios flexibles de trabajo; meritocrtica y participativa; con experiencia,
capacidad para resolver problemas, habilidad en ventas, recompensas materiales y logros muy
valorados. Del lado negativo, estas organizaciones pueden estar muy politizadas y ser despiadadas
al deshacerse de participantes que no estn a la altura, lugares donde "si uno no sube es eliminado
del juego".
d. De la diferenciacin al liderazgo en costos

Quiz sea injusto usar dos organizaciones tan evidentemente diferentes para ilustrar las
deducciones organizacionales de las estrategias genricas (aunque el caso de estudio de Workgear
ilustra diferencias bastante ms sutiles entre estas diversas opciones estratgicas). De cualquier
manera, cabe suponer que una organizacin con produccin masiva que fabrica componentes
40
tendr un aspecto muy diferente al de una organizacin pequea de servicios que resuelve
problemas complejos.
e.
Del liderazgo en costos a la diferenciacin
As, qu serie de cambios se operaran en una empresa que pasa de una estrategia para alcanzar el
liderazgo en costos a una de diferenciacin? Piense (caso de un fabricante de productos qumicos). A
pesar de sus grandes esfuerzos por abatir los costos sigue siendo incapaz de igualar los costos bsicos
del participante dominante de la industria. Est consciente de que, para igualar niveles de costos de
la empresa lder en costos, requerira una escala de operaciones le resulta imposible financiar debido
a su desventaja relativa en costos, aunada los precios bajos de los productos qumicos que no han
generado el margen que captara los enormes montos de capital que se requieren. Por tanto, la
empresa no es la lder en costos, pero ha estado jugando con una estrategia orientada a la eficiencia.
Todos los esfuerzos se han dirigido a la administracin de costos, en lugar de a la diferenciacin del
producto/ servicio para los clientes: en un esfuerzo por justificar el aumento de precios. Al parecer, la
empresa tiene un futuro muy gris si contina con esta estrategia.
Un cambio en la alta gerencia introduce un enfoque nuevo. Los supervits generados ya no se usan
para mejorar la eficiencia de la planta, sino para comprar compaas qumicas pequeas y
especializadas. Con el tiempo se forma una cartera de compaas qumicas especializadas y
relacionadas y, a la larga la planta original de productos qumicos se cierra y guarda entre naftalina.
Ahora la empresa se encuentra en el campo de los productos qumicos con gran valor agregado y la
organizacin se ha ido adaptando gradualmente para reflejar este cambio de estrategia. El personal
de la oficina central ha quedado reducido a un puado de especialistas, ms interesados en la
administracin de adquisiciones que en la produccin qumica. Se permite que cada una de las
compaas adquiridas administre sus propios asuntos de manera bastante descentralizada. De
hecho, a menos que uno pregunte, no sabra que forman parte de otra compaa. Los fondos
generados por las subsidiarias se in vierten en 1 y 1 (a nivel de subsidiaria) y en adquisiciones futuras.
La organizacin se ha transformado de una estructura grande y centralizada en otra descentralizada,
laxamente unida, casi como compaa controladora.
f.
Prctica del liderazgo en costos y la diferenciacin
Hasta aqu se han analizado empresas que practican ya sea una estrategia para alcanzar el liderazgo
en costos, o bien una de diferenciacin, o empresas que se adaptan a una estrategia u otra. Es
posible practicar las dos estrategias en forma simultnea?
Tomemos por ejemplo el caso de una compaa como Toyota. Durante muchos aos, desde
principios de los aos sesenta, sta practic una estrategia que bsicamente trataba de abatir
costos. En razn de esa estrategia pudo penetrar el mercado mundial en forma notable. Sin
embargo, ntese que con el tiempo ha tenido que ir mejorando constantemente la ingeniera y el
estilo de sus autos para adecuarlos a las demandas cada vez ms sofisticadas del consumidor. (Si no
hubiera seguido el ritmo, habra tenido que ofrecer sus autos con un descuento.) Mientras que en el
pasado Toyota y otros fabricantes japoneses de autos solan seguir las innovaciones tecnolgicas y el
estilo surgidos en Europa, ahora, en muchos sentidos estn marcando el camino.
No obstante, nuestro anlisis dice que para lograr la eficiencia se requiere un tipo particular de
estructura y cultura organizacionales, muy diferente del que se necesitara para la innovacin.
Pueden coexistir estas dos formas contrastantes de organizacin? Algunas empresas han tratado de
manejar la estrategia para alcanzar la eficiencia en la produccin con una estrategia de
diferenciacin dentro de la misma estructura organizacional y en el mismo lugar. No obstante, esto
puede ocasionar problemas, conflictos y compromisos, pues los requisitos de las dos estrategias
arrojan demandas contrapuestas: orden contra flexibilidad, imaginacin y creatividad contra rutina,
gerencia autocrtica contra participativa, control contra confianza, etc. Llegar a un compromiso
entre estas dos estrategias para atacar los diferentes requisitos puede llevar a que no se obtengan
las ventajas de ninguna de las dos (liderazgo en costos ni diferenciacin). La posicin de "en medio
de la indecisin" de Porter.
41
Otras empresas manejan estos requisitos diferentes separando materialmente a la parte de la

organizacin responsable de presentar el elemento de la diferenciacin y, a la parte responsable del
elemento de la eficiencia, dentro de la estrategia doble. Por ejemplo, una empresa del ramo de los
productos de consumo quiz ubique sus departamentos de mercadotecnia y desarrollo de productos
nuevos a cierta distancia de las instalaciones de produccin. Sin embargo, lo anterior puede
ocasionar problemas de comunicacin, por decir algo, entre el departamento de desarrollo de
productos nuevos y el de ingeniera de produccin, pero permite que estas funciones sean
debidamente administradas (vase la ilustracin 4B "El BMW Z1".
g. Dos tipos de diferenciacin

Antes de terminar de explorar las deducciones organizacionales de las estrategias genricas, quiz
sera conveniente analizar un planteamiento del concepto de las estrategias genricas presentado
por Danny Miller. Miller piensa que la estrategia de la diferenciacin se divide en dos tipos:
1. Diferenciacin mediante innovaciones.
2. Diferenciacin mediante mercadotecnia.
Nuestro ejemplo del despacho de asesora administrativa cabra en la categora de diferenciacin
mediante innovaciones. A efecto de ir a la cabeza de sus rivales, el despacho tendr que desarrollar
permanentemente, nuevos enfoques, paquetes, sistemas, etc. En consecuencia, la organizacin debe
ser flexible y quiz necesite una sana rotacin de personal para asegurarse que las ideas modernas
estn ingresando en la empresa.
Ilustracin 48
EL BMWZ1
Usted los puede ver en exhibicin en casi todas las exposiciones de autos.
Todos esos brillantes vehculos de fibra de vidrio que son "conceptos", construidos para presumir
la creatividad y tcnica de los diseadores de la compaa.
Sin embargo, con un destino que no les permitir llegar a la calle jams.
Vctimas del ineludible hecho de que se requiere tanta imaginacin para sacar un vehculo de la
mesa de dibujo como para llevarlo a la calle desde la primera instancia. BMW ha creado una
unidad especial para realizar estas tareas: el estudio Technik de BMW.
Ah, un equipo compuesto por cien ingenieros y disea dores, con libertad para discurrir, funciona
fuera de la estructura convencional de la organizacin.
Un grupo muy unido que slo tard tres aos en llevar al auto deportivo Z1 del estudio de diseo
a las carreteras.
Texto publicitario de BMW
Por el contrario, la empresa que diferencia mediante la mercadotecnia alcanza precios ms altos, en
gran medida, por los esfuerzos en su mercadotecnia, por ejemplo, mucha publicidad, promociones y
un equipo de vendedores grande y vigoroso. No se requiere gran innovacin de productos: toda la
creatividad se dirige a la mercadotecnia del producto. Muchos fabricantes exitosos de productos
bsicos de marca registrada quedaran en esta categora (por ejemplo, Unilever, Reckitt y Colman,
Nestl). Esta estrategia tiene interesantes deducciones organizacionales. La empresa puede adoptar
la doble estructura antes mencionada: el producto (que bsicamente es estndar) se puede producir
con los costos ms eficientes, porque esta empresa diferenciada puede tener una gran participacin
en el mercado, la cual le permitir explotar todas las economas de escala y la experiencia
disponibles. Esta parte de la organizacin se parecera a la lder en costos que ha logrado el xito.
Por otro lado, la parte de la comercializacin de la estructura tiene que ser creadora e innovadora,
as como servir para alentar, recompensar y retener a las personas con imaginacin e inventiva. Por
tanto, quiz tenga sentido encontrar a estos personajes en otra parte. La cultura de la parte
orientada a la eficiencia se desbordara hacia la seccin creativa, ms pequea, con consecuencias
adversas. Algunas empresas que se diferencian mediante la comercializacin, evitan los problemas
sub contratando gran parte de la actividad creativa de la mercadotecnia a agencias.
42
5.
Anlisis de la organizacin
Se ha dejado el anlisis de la situacin actual de la organizacin hasta este punto por motivos muy
vlidos. Se habl del anlisis o evaluacin FDOA (la tcnica para catalogar las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa) en el captulo 3 y se dijo que, en muchos casos, la tcnica
no proporcionaba los conocimientos estratgicos necesarios para formular una estrategia buena a
futuro. El motivo de esta incapacidad se debe, en parte, a que los aspectos de la empresa se dividen
en la categora de fuerzas o de debilidades. Esta tcnica impone una pregunta, aun cuando muchas
veces no sea en forma explcita: Fuerzas en relacin con qu/debilidades en comparacin con qu?
En otras palabras, cul es el fundamento para juzgar que algo es una fuerza? Estn usando todos
los miembros de la direccin las mismas medidas para evaluar? Se ha demorado el anlisis de
la situacin actual de las empresas para tener una idea ms o menos clara de cul es el aspecto que
corresponde a un triunfador de la industria. El captulo 2 abordaba el entorno industrial y las
tendencias que, con toda probabilidad, afectaran a la empresa en el futuro. En el captulo 3 se
repasaron las estrategias que pueden conducir a resultados superiores y el captulo 4 prosigui con el
tema, analizando cmo sera la organizacin que practicaba una estrategia competitiva particular.
As, se ha analizado el exterior de la empresa y formulado algunos juicios fundamentados acerca de
su futuro. Por tanto, ya debemos tener cierta idea de cmo es una estrategia que tendr "xito" en el
futuro y de cmo estara organizada una empresa para poder instituir esa estrategia con xito.
Ahora ya estamos en posicin de responder a la interrogante que se plante sobre las fuerzas y las
debilidades, pero no se usar esa terminologa.
Empezaremos por comparar los requisitos del xito futuro con la realidad de la empresa, en su
situacin actual. Lo anterior nos permitir formamos una idea de la magnitud del cambio que se
requiere para que la empresa se encamine hacia la posicin de xito que se identific en la etapa del
anlisis externo. A partir de ah, estaremos en mejor posicin para encontrar las medidas necesarias
para reducir la distancia entre la estrategia requerida y la situacin actual. Despus, podremos
clasificar estas medidas por orden de prioridad y asignar acciones administrativas a estas prioridades.
Para este anlisis se usarn las mismas categoras organizacionales que se presentaron en el captulo
4: conocimientos y recursos, estructura y sistemas y cultura, estilo y valores.
La figura 5.1 sugiere que la estrategia de la empresa est sujeta a la influencia de la estructura, la
cultura, los valores y los recursos existentes, pero tambin est limitada por ellos. En la mayor parte
de las organizaciones, la realidad es que nunca llegan a la serie ideal u ptima de conocimientos,
estructura y valores que se requiere para ser un participante de primera en su industria. En este
captulo, nos olvidamos del mundo ideal y levantamos unas cuantas piedras organizacionales para
ver qu encontramos abajo de ellas. En cierto sentido, este captulo analiza el lado oscuro de la
organizacin, pero tambin resulta fundamental contar con informacin compleja de la realidad de la
organizacin. Armados con estos conocimientos y con una visin de cmo deberamos ser en el
futuro, podremos elaborar estrategias sensatas y alcanzables para efectuar el cambio.
a.
Estructura y sistemas
La mayor parte de las organizaciones cuentan con una estructura que se ha ido formando con el
tiempo y, no corno resultado de los intentos deliberados para disear la organizacin ideal. No
obstante, las estructuras resultantes son razonablemente eficientes pues, de lo contrario, la empresa
habra desaparecido hace mucho tiempo. Corno no existe una estructura ideal, todas las empresas
adolecen de debilidades y problemas que se derivan de cmo se organizan las personas. Por
ejemplo, la mayor parte de las empresas, conforme van creciendo, adoptan la estructura funcional.
Este tipo de estructura ofrece la ventaja que se contar con especialistas (en ventas, produccin,
ingeniera y personal), aunque esta forma de especializacin tambin tiene sus desventajas:
1. Las diferentes funciones suelen contemplar el mundo de formas diferentes.
Lo anterior puede ocasionar problemas de comunicacin y dificultar que todas las partes de la
empresa caminen en la misma direccin.
43
2. Cada funcin tiene sus prioridades y estas prioridades pueden estar en conflicto con otras
funciones (por ejemplo, produccin prefiere los tirajes largos de un mismo producto y ventas
quiere ofrecer a los clientes flexibilidad y variedad).
3. Con el tiempo, las dos situaciones se combinan y levantan "muros" entre las funciones que
dificultan la coordinacin y la comunicacin a lo largo y ancho de la organizacin.
La estructura puede influir en la estrategia de la empresa, sobre todo cuando en los puestos
administrativos hay una funcin que tiende a dominar. Por ejemplo, si los ingenieros de procesos
predominan en la cima estratgica, podra llevarlos a un inters excesivo por ampliar la capacidad e
innovar procesos que no estn acordes con las necesidades de los compradores (que, por ejemplo,
pueden preferir ms especialidades y soluciones adecuadas a las "mercancas bsicas" de bajo
costo). La estructura tambin puede reducir la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios
externos. Algunas organizaciones son demasiado rgidas, lo que impide la flexibilidad y puede
reprimir la creatividad y la iniciativa.
Existen pruebas que indican que conforme las empresas van modificando sus estrategias, con el
transcurso del tiempo no reajustan sus estructuras de manera que se adecuen a la nueva estrategia.
Por ejemplo, piense en una empresa que crece gracias al xito de un solo producto. Ms adelante, la
empresa introduce productos nuevos en ese mismo mercado general con el propsito de sostener la
tasa de crecimiento que ha registrado, con lo que la empresa se expande mucho y tiene mltiples
productos.
En esta fase de expansin y diversificacin de los productos lo que ocurre con la estructura es lo
siguiente:
1. En la primera fase de rpido crecimiento se presenta una estructura informal, con escasa
especializacin (todo el mundo echa la mano con objeto de hacer lo que se necesita para poder
satisfacer los pedidos de los clientes).
2. Despus, la empresa se va profesionalizando conforme se presenta la necesidad de contar con
sistemas y especialistas para enfrentar la expansin del negocio. Por regla general, se presentan
funciones especializadas en finanzas y contabilidad, produccin, administracin y ventas.
3. Cuando estas empresas se aferran a la estructura funcional, se presentan problemas conforme
crecen y diversifican cada vez ms. Al incrementar el nmero de personas, aumenta la cantidad
de niveles administrativos, dando por resultado problemas de comunicacin a lo largo de toda la
jerarqua.
Las metas de las diversas funciones ocasionan que nadie especfico se encargue de las
necesidades de un producto o cliente concretos; cada quien cumple slo con la parte que le
corresponde y lo transfiere al departamento siguiente.
Despus, normalmente los resultados registran un revs, que al parecer, es el catalizador que
necesita la gerencia para iniciar la reorganizacin estructural.
44
Al dividir la tarea en partes especializadas, el punto clave para la organizacin radica en asegurarse
que todas se renan debidamente al final. La estructura funcional excesivamente grande carece de
una coordinacin a lo largo y ancho de la organizacin. El problema se puede atacar de varias
formas:
1. Dividir la empresa en unidades de negocios ms pequeas que se puedan concentrar en
productos o mercados concretos.
2. Incluir a personas responsables de coordinar las actividades de todas las funciones (directivos de
producto, lderes de proyecto).
3. Formalizar el papel de los directivos de producto / proyecto en una estructura de matriz.
Por regla general, la mayor parte de las gerencias evitan el cambio estructural, porque puede
producir desconcierto, angustia y resentimiento, sobre todo cuando no est bien administrado. En
consecuencia, la gerencia no slo aplaza la reorganizacin sino que, cuando ocurre, sta tiende a
elegir estructuras que se Han probado (y han tenido xito) en otras partes. En el siguiente captulo
se analiza esta idea con ms detenimiento.
Los sistemas pueden ayudar en la aplicacin de la estrategia o entorpecerla.
En algunas burocracias, el personal administrativo de los estratos bajos tiene que tener la
autorizacin de mandos superiores para decisiones o erogaciones, muchas veces, triviales. Cuando
uno ha crecido en este tipo de estructura, es poco probable que de buena gana, acepte
responsabilidad y tenga iniciativa. Es posible que las descripciones del puesto se usen en forma
defensiva para no tener que aceptar las responsabilidades nuevas o los problemas que han surgido
debido a los cambios del entorno. Por otra parte, la ausencia de sistemas y papeles oficiales puede
propiciar que el personal descubra el hilo negro o que la organizacin pierda informacin valiosa
cuando alguien se jubila o se retira de la empresa.
Los sistemas de control miden aquello que resulta importante o slo aquello que se puede
contabilizar? La pregunta es fundamental, porque los sistemas de control indican al personal
administrativo, con toda claridad, cules son las verdaderas prioridades. Estos elementos se miden,
si alguien no alcanza el nivel de resultados requerido paga las consecuencias y, por tanto, dichos
elementos deben ser crticos para la estrategia de la organizacin.
b. Cultura, estilo y valores
El administrador percibe el mundo, como todos, a travs del cristal de sus antecedentes y
experiencia. Por consiguiente, al tratar de introducir cierto anlisis y estructura en el proceso de
creacin de la estrategia, es preciso tener en cuenta las limitaciones de un gerente o un equipo de
directivos especficos.
Por ejemplo, consideremos lo que opina un gerente de la competencia. Sus opiniones estarn
sujetas a la influencia de innumerables factores, entre ellos los comentarios y advertencias hechos
por clientes, ex empleados y otros administradores, los resultados reportados, as como los rumores
que corren en la industria. Los directivos podran "interpretar" que estos trocitos de informacin
encajan en el estereotipo que aceptan y comparten sobre un competidor especfico. Quiz ello se
deba a una experiencia colectiva del pasado, en la cual la empresa "gan" o "perdi" una batalla
contra la competencia. En algunas empresas la competencia es "despreciada" formalmente por los
mandos superiores (aun cuando los vendedores que estn en la calle podran tener una opinin
diferente); en otras hay una especie de complejo colectivo de inferioridad que se resumira diciendo
que" el pasto siempre es ms verde del otro lado de la cerca". El propsito de esta digresin sobre
cmo ven el mundo las personas es que sus percepciones influyen mucho en los procesos
empresariales de la toma de decisiones. Cuando cierta informacin" objetiva" no encaja con la visin
del mundo que prevalece sta puede ignorarse o despreciarse.
Los valores compartidos slidos pueden resultar una enorme fuerza motora para la empresa. Peters
Waterman, en sus populares libros (vase, por ejemplo, In Search of Excellence y Thriving in Chaos,
de Tom Peters) subrayan el papel central que pueden desempear los valores. No obstante, los
valores son fenmenos con races muy profundas, no se pueden cambiar de un plumazo, adems se
sabe muy poco de cmo se forman y de cmo y por qu cambian. Por consiguiente, los valores
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arraigados de una organizacin suelen ser una fuerza estabilizante, que mantiene a la empresa
haciendo lo que ha venido haciendo y lo que est haciendo. Cuando estos valores no sustentan la
estrategia que se prefiere, habr problemas. Por ejemplo, tomemos la divisin de asesora
administrativa de un importante despacho de contadores. Sus creencias y los valores dominantes
eran:
1.
2.
3.
4.
"Nuestra gran importancia nos brinda seguridad y tranquilidad."

"Somos profesionales que estamos preparados para evitar riesgos a cualquier costo."
"La lealtad en la empresa produce ascensos."
"Los socios lo saben todo, as que no se olvide de consultarles cualquier cosa que haga."
La capacitacin que recibe el personal, los modelos de papeles existentes en la empresa, as como los
rituales y las historias que forman parte de casi todas las organizaciones refuerzan mucho estas
creencias y valores. Sin embargo, es preciso correr riesgos y que todos los niveles asuman la
responsabilidad e iniciativa correspondientes para que la estrategia elegida tenga xito. Cabe sealar
que la persona que hizo las veces de fuerza motora para la estrategia nueva no perteneca a la
empresa, sino que vena del exterior.
Es posible que se presenten problemas cuando la gerencia define la estrategia dentro de un marco
de grupos o comits. Quiz exista una serie de "reglas" implcitas que dictan cmo debemos
comportamos y, que sera perjudicial para la toma de decisiones. Por ejemplo, tal vez se considere
"indebido" criticar abiertamente las sugerencias planteadas por el director administrativo. El
equipo de directivos podra pensar que est estrechamente comprometido y, sobra decir que,
quienquiera que lo dude no ser "del equipo". El miedo o la ambicin ciega pueden impedir a las
personas decir lo que piensan.
En algunas organizaciones hay un estilo administrativo que predomina. Este estilo se re fuerza
cuando las empresas promueven a su propio personal. De nueva cuenta, como ocurre con los valores
compartidos, el estilo se puede adaptar muy bien a la estrategia, pero cuando domina un estilo, en
algunas empresas se pueden presentar problemas. Piense en la empresa grande con produccin
masiva, que tiene un centro operativo compuesto por cientos de empleados que se encargan de
trabajos rutinarios y repetitivos. Encontraremos que, en muchas de estas organizaciones, prevalece
un estilo autocrtico. En algunas adopta la forma de paternalismo (o de "autcrata benvolo"), en
otras se manifiesta como regmenes autoritarios, menos gratos.
En muchos sentidos el estilo autocrtico es el adecuado para los requisitos especficos de la empresa
de produccin masiva. Centraliza la toma de decisiones (que ayuda a coordinar) y sirve para reforzar
la disciplina en la planta de la fbrica. A usted quiz le desagrade este estilo, pero puede ser efectivo,
sin lugar a dudas. Los problemas se presentan cuando este estilo se filtra a otras partes de
la organizacin, donde no es adecuado; por ejemplo, al departamento de I y D. Ah puede ser
contraproducente si ocasiona conflictos, resentimientos, reprime la iniciativa y, en general,
desalienta a un personal muy bien preparado, que prefiere ser administrado con menos
"intromisiones".
Cmo conservar islotes de un estilo administrativo participativo en un mar de autoritarismo? A
pesar de que usted piense que el estilo participativo es el correcto, estar sujeto a fuertes presiones
para que administre de otra manera. Estn las presiones de los colegas (dirn que usted es "dbil"),
las presiones de los jefes (dirn que "usted no controla bien") y las presiones del personal (dir:
"no sabemos cmo responder a este enfoque desconocido para nosotros").
Por ltimo, las culturas y los valores pueden estar tan arraigados en una empresa que hacen que los
directivos nieguen la realidad de los mercados y se aferren a la misma estrategia mucho tiempo,
cuando las personas ajenas a la empresa siempre tuvieron claro que seguan una estrategia que los
llevara al fracaso. En este caso, se levantan barreras que impiden a las empresas abandonar
la industria (vase el captulo 2).
c. Conocimientos y recursos
La mayor parte de las organizaciones abordaran una auditora de los conocimientos y recursos a
partir de las funciones. En otras palabras, la gerencia recorrera cada funcin o departamento
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preguntando, en concreto, qu hace bien (o mal), y catalogara los diversos recursos materiales y de
otro tipo con los que cuenta la funcin o el departamento. Lo anterior est bien como punto de
partida, pero impone limitaciones considerables como forma para determinar la posicin de una
organizacin frente a sus competidores, as como su capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes, presentes y futuras.
En lugar de este enfoque funcional usaremos una serie muy diferente de categoras para evaluar las
capacidades de la organizacin como un todo, y no como una serie de departamentos diferentes. A
continuacin se analizan las diversas" competencias distintivas" que posee la organizacin. Si la
organizacin no cuenta con tcnicas especficas para un campo, cabe plantear la pregunta de si ste
es crtico o no para obtener una ventaja competitiva y para satisfacer las necesidades de los clientes.
Si es crtico, entonces se debe considerar como campo prioritario para el crecimiento futuro. No
obstante, si usted considera que una auditora ms convencional le sirve para hacer su anlisis, tal
vez tratara de realizar la auditora usando las categoras de la cadena de valor, en lugar de la
estructura actual, o de departamentos, que est operando. Este enfoque le revelara informacin
muy interesante.
Economas de escala
Las economas de escala se pueden encontrar en muchas reas de la organizacin. Por regla general,
las reas que tienen una parte importante de costos fijos (como publicidad, servicios
administrativos, IyD) obtienen mayor provecho de las operaciones a gran escala. Se pueden lograr
economas de escala en produccin, compras y distribucin. A efecto de determinar la posicin de la
organizacin,
debemos detectar aquellas reas donde la competencia est explotando las economas de escala
mejor que nosotros as como las reas que nos podran producir economas tiles para damos una
ventaja.
La produccin a gran escala tambin implica ciertas prcticas no econmicas, que seran
importantes para la capacidad de adaptacin de la organizacin, la motivacin de sus empleados,
para atender a segmentos especficos, etctera.
Aprendizaje y experiencia
El aprendizaje puede abatir costos y ayudar a la empresa a ser nica. Nos tendremos que preguntar
si la empresa est explotando o no los posibles beneficios del aprendizaje. Comunicamos con
eficacia las ideas y las sugerencias? Documentamos debidamente los cambios y las mejoras?
Protegemos nuestras ideas y experiencia como se debe, para evitar que las explote la
competencia?
Vnculos
Los costos Y los resultados de una actividad con frecuencia se ven afectados por la forma como se
realizan otras actividades. Por ejemplo, los planes de mantenimiento pueden reducir el tiempo que
estn paradas las mquinas, los componentes de mejor calidad pueden reducir los costos de
produccin, la coordinacin entre adquisiciones y montaje puede mantener bajos los niveles de
inventarios (por ejemplo, el "justo-a-tiempo"). Un problema de las estructuras organizacionales por
funciones es que suelen desaprovechar la oportunidad de reducir costos o mejorar resultados
porque no fomentan la cooperacin ni la comunicacin a lo largo y ancho de la organizacin. En este
caso, se pueden establecer nexos con proveedores y distribuidores con objeto de reducir los costos
de manejo y empacado y eliminar la inspeccin de los bienes entregados.
Tiempo de respuesta
Con qu rapidez podemos surtir un pedido? Cunto tardamos en producir un producto nuevo?
Con qu rapidez podemos fabricar un producto o servicio que satisfaga los requisitos especficos de
un cliente? Cul es nuestro tiempo de entrega? Cunto tardamos en contestar las consultas de los
clientes? El tiempo de respuesta puede ser crtico para abatir los costos y para obtener una ventaja
competitiva. Por ejemplo, muchas empresas japonesas tienen fama de innovadoras, pero no la han
logrado mediante actividades originales de IyD, sino porque han incorporado con rapidez, las
innovaciones de otros, a sus productos nuevos. Al mejorar el tiempo de respuesta se pueden reducir
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el trabajo en proceso y los costos de inventarios. Existen pruebas que demuestran que cuanto ms
tiempo se requiere para surtir un pedido, mscara resulta producirlo. Por ltimo, cuntos pedidos
nuevos se han perdido debidos a que la empresa no ha podido responder con suficiente rapidez a las
solicitudes de los clientes?
d. Comparacin de la posicin actual y la posicin deseada

A estas alturas estaremos en posicin de comparar la situacin real de la empresa con cierta idea de
cmo debera ser, para que sta sea una participante de primera. Para hacer esta comparacin es
aconsejable recurrir a algn sistema de calificacin que permita juzgar la distancia entre el punto
donde se encuentra la empresa y el punto donde debera estar, usando las categoras de
conocimientos y recursos, estructura y sistemas y cultura, estilo y valores. Al efectuar este tipo de
anlisis es muy importante concentrarse en las reas que en realidad marcan una diferencia para el
xito de la empresa, en lugar de hacer una lista muy larga.
6. Administracin del cambio estratgico

Las estrategias existentes en la mayor parte de las empresas no requieren cambios radicales, aun
cuando es muy probable que no estn realizando todo su potencial. El hecho mismo de la existencia
de una empresa indica que seguramente est haciendo bien muchas cosas. Sin embargo, hay una
gran diferencia entre mera existencia y resultados estupendos y, el solo hecho de que la empresa
existe hoy no quiere decir que seguir presente dentro de unos cinco aos.
Asimismo, se debe tener mucho cuidado con las sugerencias radicales que resultan del anlisis
estratgico y requieren que la empresa se aleje de la posicin actual de sus productos/ mercados. En
el captulo 7 se analizan los problemas estratgicos con ms detenimiento. Por ahora, basta con
pensar dos veces respecto a un anlisis que nos lleva a la conclusin de que deberamos salir de
nuestra industria para entrar en la de otro. Es probable que pocas personas admitan que una
empresa "extraa" puede entrar en su industria y funcionar mejor que las establecidas. No obstante,
casi nadie se extraa de que podra introducir a su empresa en una industria desconocida (o adquirir
y administrar una empresa de otra industria) y esperara obtener mejores resultados que en la
industria en la que ha acumulado una vasta experiencia.
Aunque los cambios radicales son cuestionables, la respuesta tampoco radica en salir del paso con la
estrategia existente. Lo que se requiere es una visin ilustrada de cmo se debe adaptar y mejorar la
empresa para enfrentar los retos del entorno futuro de los negocios y as, con esta ''visin'' ilustrada
la gerencia podr planear los cambios graduales que se requieren para que la empresa vaya en la
direccin correcta.
Este anlisis empez con una visin estructurada del entorno industrial de la empresa, que nos llev
a considerar las necesidades de los compradores y a explorar las estrategias competitivas. Por tanto,
habra que pensar en:
1. La mejor forma de satisfacer las necesidades de los compradores, presentes y futuras.
2. Cmo alcanzar una posicin competitiva superior.
3. Cmo defender a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas de esa industria.
En el captulo 1 se afirm que los recursos ms escasos de la empresa eran el tiempo, el talento y el
compromiso de la gerencia para cambiar el status quo. Si los anteriores son recursos tan escasos,
entonces deberamos usarlos para obtener la mayor ventaja posible. El anlisis de las necesidades de
los compradores, la estrategia competitiva y la estructura futura de la industria pueden sacar a la luz
una serie de problemas que se deben resolver y oportunidades que se podran explotar. No es
posible hacerlo todo y si repartimos demasiado los recursos administrativos no conseguiremos nada.
As, la prioridad es un tema clave. Dnde empezar? Un buen punto de partida sera el anlisis de las
tres cuestiones estratgicas antes mencionadas en forma de jerarqua definida, con las necesidades
de los compradores en primer lugar, a continuacin la determinacin de objetivos competitiva y, en
tercer lugar las amenazas de las cinco fuerzas. El razonamiento que sustenta lo anterior sera el
siguiente. Si podemos identificar y satisfacer las necesidades de los compradores, presentes y
futuras, mejor que nadie ms, si podemos cobrar precios especiales y si podemos controlar los
costos, en tal caso nuestros mrgenes estarn muy por arriba de la media de la industria. As, si todo
marcha bien en cuanto al cliente es inevitable que nuestra posicin competitiva se fortalezca.
48
A su vez, si tenemos una posicin competitiva poderosa y si estamos satisfaciendo las necesidades
de los compradores, los supervit generados nos permitirn eliminar cualesquiera de las amenazas
de las otras cuatro fuerzas. Las utilidades y los mrgenes elevados nos pueden ayudar en una guerra
de precios, nos permitirn enfrentarnos a compradores y proveedores poderosos. Los mrgenes
sanos desalentarn la entrada de nuevos participantes (que saben que podramos bajar los precios si
tuviramos que hacerlo) y nos ayudarn a colocarnos en una posicin favorable ante posibles
productos sustitutos. Es ms, los clientes satisfechos necesitarn de mucha labor de convencimiento
para dejar de tener tratos con nosotros. Al concentrarnos en satisfacer las necesidades de los
clientes, habremos levantado las barreras "locales" contra la entrada de participantes, que se
explicaron en el captulo 3.
As, primero hay que concentrar la atencin para tratar de identificar y satisfacer las necesidades de
los clientes, presentes y futuras, en lugar de analizar lo que suponemos que est tramando la
competencia. En consecuencia, la estrategia se llevar a cabo de tal manera que primero abordar
los cambios que producirn un mximo de beneficios. Si la empresa ya est debidamente
compenetrada con las necesidades de los compradores, entonces la atencin se puede dirigir a la
determinacin de los objetivos competitivos. Si ste ya es lo mejor que puede ser, se pueden
abordar otras cuestiones estratgicas que emanan de la estructura de la industria, por ejemplo,
depender al mnimo de un solo proveedor o abrir mercados nuevos para nuestros productos.
Es evidente que la mayor parte de estas cuestiones estratgicas estn relacionadas entre s y, quiz
sea poco realista llegar a las necesidades de los compradores a partir de una determinacin de
objetivos competitiva y a partir de la estructura de la industria. No obstante, si stas no son
abordadas por jerarqua y en forma explcita, aunque los administradores estrategas slo lo hagan
mentalmente, se corre el riesgo de implementar cambios estratgicos, demasiado lentamente, ad
hoc y sin direccin. Estos cambios pondran en peligro la integridad de la estrategia, podran
comprometer y menoscabar la adecuacin de la empresa a su entorno.
a. Juzgar el grado requerido de cambio

El grado de cambio que se requiere para que la empresa vaya del punto donde se encuentra al punto
ideal donde debera estar, quiz sea demasiado grande. Tal vez la posicin competitiva de la
empresa se haya deteriorado tanto (debido a la mala administracin del pasado) que no tenga
mucho sentido tratar de permanecer en la industria con la situacin actual de la empresa. Siempre
existen salidas a esta situacin (vender, cerrar), pero quiz resulten inaceptables. Al analizar la
industria y al averiguar las necesidades de los compradores de diferentes segmentos se pueden
descubrir otras opciones menos drsticas, por ejemplo, que la empresa se reduzca para
concentrarse en un rango ms estrecho de clientes (y productos), donde la empresa quede en una
posicin ms ventajosa ante la competencia. Por consiguiente, tal vez resulte necesario revisar la
industria y el anlisis de los segmentos varias veces, hasta encontrar una opcin estratgica viable.
b. Panorama y misiones
El gerente general merece ganar su sueldo cuando es capaz de resumir toda la informacin generada
por medio de un anlisis estratgico y producir una visin que sirva para unificar, entender,
comunicar y sea viable. Esta adoptara la forma de declaracin de una misin. Como se explic
sucintamente en el captulo 1, stas se han vuelto muy populares en algunas organizaciones aun
cuando, al parecer, existen opiniones bastante encontradas en cuanto a su eficacia. El propsito de
la declaracin de la misin es comunicar, a las personas encargadas de tomar las decisiones
estratgicas, las amplias "reglas bsicas" que ha establecido la organizacin para realizar sus
actividades. La declaracin de la misin se debe formular con bastante amplitud y debe plantear una
intencin duradera; bsicamente es un documento interno de trabajo y, para que sea efectivo, debe
ser tanto conciso como sin ambigedades. Recapitulando, una buena declaracin de la misin
incluira los siguientes puntos:
1. Una declaracin de las creencias y los valores.
2. Los productos o servicios que vender la empresa (o, mejor an, las necesidades que satisfar la
empresa).
3. Los mercados en los que comerciar la empresa.
5. Cmo se llegar a esos mercados.
49
6. Las tecnologas que usar la empresa.

7. La actitud ante el crecimiento y el financiamiento.
Las buenas declaraciones de la misin o visiones son fuente de inspiracin y sentimientos. Tienen
que ser lo bastante especficas como para" dirimir conflictos" (por ejemplo, en la difcil situacin
cuando es ms importante cumplir con la calidad que con la oportunidad en las entregas), pero al
mismo tiempo, deben ser lo bastante generales como para que las personas tengan iniciativa.
Cuando las declaraciones de la misin han fracasado, casi siempre, ha sido porque no han inspirado a
las personas (por ejemplo, slo constan de una serie de declaraciones indefinidas, aplicables a todo y
a nada) o porque no se evidencian en el desempeo de la gerencia. Por ejemplo, si la declaracin de
la misin subraya que es importante servir bien a los clientes y cuidar el medio ambiente, pero el
comportamiento de los administradores refuerza otra serie de prioridades, por ejemplo, el control de
costos y el aprovechamiento de la capacidad.
El motivo por el cual la explicacin de las declaraciones de la misin se ha dejado para el final del
libro, y no al principio, se debe a que soy de la opinin que el valor del concepto de la declaracin de
la misin se deriva, en primera instancia, de los procesos por los que tiene que pasar la gerencia para
formular una. Los directivos, a efecto de satisfacer algunos de los criterios expuestos, tienen que
abordar todos los temas fundamentales de la estrategia que se han visto en este libro. De lo
contrario, la declaracin de la misin slo representara una serie de palabras huecas. AS, a pesar de
que la declaracin de la misin acabe en las papeleras de todos, sin embargo, tendr repercusiones
benficas derivadas del razonamiento y el anlisis que requiere su preparacin.
El segundo beneficio importante radica en el papel que puede desempear para mejorar la posicin
estratgica general de la organizacin. Lo anterior es una afirmacin muy aventurada tratndose de
una simple hoja de papel, pero una declaracin bien elaborada, que resulte comprensible y creble,
puede ser una poderosa fuerza de cambio. Una visin emocionante puede presentar el marco
general dentro del cual la gerencia puede ejercer su iniciativa. Adems, puede influir en la actitud de
las personas, desde la cima hasta la base de la organizacin. Sin embargo, para ser efectiva tiene que
formar parte de un enfoque mucho ms amplio sobre el manejo de los cambios estratgicos en la
organizacin (vase la ilustracin 6A "Los pros y los contras de las declaraciones de misiones). A
continuacin veremos cmo se logra el cambio en un frente amplio.
c.
Anlisis del campo de fuerzas
La figura 6.1 resume los temas referentes a la administracin de los cambios estratgicos. El anlisis
de la estructura de la industria, la determinacin de los objetivos competitivos, los recursos internos,
la organizacin y la cultura nos han llevado a una visin o concepcin de cmo tendra que ser la
organizacin para ser un participante superior. Asimismo, se ha realizado un examen concienzudo
de la realidad de la organizacin, como es hoy. Ahora, todo radica en cmo lograr que la
organizacin pase del punto donde se encuentra al punto que queremos que ocupe en el futuro.
La figura 6.2 muestra una tcnica, antigua pero muy probada, llamada "anlisis del campo de
fuerzas". La situacin presente se describe mediante una lnea que est sujeta a fuerzas que la
empujan o se resisten a ella. Esta idea afirma que existen elementos que nos ayudan a alcanzar la
visin (fuerzas impulsoras) y, por otra parte, fuerzas que impiden que nos movamos en la direccin
correcta (fuerzas de resistencia). Ahora bien, si las fuerzas impulsaras son ms fuertes
que las de resistencia estaremos avanzando en la direccin correcta. De lo contrario, el caso
propone que es necesario un cambio considerable para alcanzar la visin. Lo anterior amerita que se
reconsidere la visin (por ejemplo, con una pequea trampa acercamos ms la lnea de la visin a la
situacin actual!).
En caso de que la empresa no necesite cambios drsticos ni revolucionarios, cabe suponer que la
empresa ya se est dirigiendo hacia la visin. Este movimiento se puede acelerar de tres maneras:
1. Fortalecer las fuerzas impulsoras existentes.
2. Debilitar las fuerzas de resistencia existentes.
3. Sumar otras fuerzas impulsaras.
50
Lo anterior puede parecer tan slo un ejercicio intelectual interesante, por lo que un ejemplo servira
para ilustrar la utilidad del concepto. Supongamos que los directivos han efectuado todos los anlisis
y han llegado a la conclusin de que la empresa, para fortalecer su posicin en la industria y, por
consiguiente, para reforzar su lnea bsica, necesita mejorar considerablemente la calidad de sus
productos. La figura 6.3 resume las fuerzas impulsoras y de resistencia. A efecto de mejorar la
situacin, para acelerar el paso de la situacin actual a la de la organizacin deseada, los directivos
han decidido tomar medidas para reforzar ciertas fuerzas impulsoras, sumar otras y esforzarse para
reducir dos de las fuerzas de resistencia ms importantes. La siguiente seccin habla de cmo
pusieron en prctica las decisiones para lograr el cambio real de la organizacin.
En movimiento
La nica manera de lograr alguno de los cambios requeridos sera poniendo en prctica los
siguientes pasos:
Identificar con claridad al gerente que tendr la responsabilidad de "ser propietario de" una o
varias de las acciones que impulsarn las fuerzas de resistencia con ms ahnco o las debilitarn.
2. Dar a este gerente los recursos y el apoyo necesarios para ejecutar la accin.
l.
3. Establecer fechas lmite, vigilar la situacin cambiante y emprender medidas correctivas en caso
necesario.
Tiene que ocurrir algo semejante, porque si no, la rutina diaria dar al traste con cualquier buena
intencin que est mal definida. No tiene sentido alguno avanzar a lo largo de veinte frentes
simultneamente; si uno tiene diez objetivos, entonces en realidad no tiene objetivos. Elija aquellas
acciones importantes que sean realizables y tiles, pues con toda probabilidad, ello generar
entusiasmo, compromiso y la idea de que se pueden realizar. No subestime el poder simblico que
tienen algunas acciones. Por ejemplo, si en verdad va a abatir costos, enve una fuerte seal a toda la
empresa y elimine todos los autos de la compaa para directivos (incluyndose usted). El xito y los
avances visibles son importantes para generar movimiento y en ocasiones el ritmo y el grado de
cambio, sorprendentemente, se pueden acelerar despus. La oposicin al cambio no es una
caracterstica ineludible de la existencia de las organizaciones. El hecho de participar en las
decisiones puede ser un motivador potente y generar compromiso con los cambios convenidos.
Volviendo al ejemplo de las mejoras de calidad, los directivos decidieron:

1. Atacar el sistema de documentacin de la calidad en su totalidad.
2. Los fines de semana llevar al personal de produccin e inspeccin a "talleres" con el propsito de
atacar problemas relacionados con la calidad.
51
Podrn estas dos acciones sencillas transformar la organizacin? Es probable que no, pero cuando
menos la mantendrn en la direccin correcta. Los directivos llegaron a la conclusin de que el
sistema de documentacin era un desastre y que, mientras no se ordenara, no podran saber dnde
surgan los principales problemas de calidad. Asimismo, que a diferencia del "cambio de
actitudes en la planta", pensaron, cuando menos, que se trat de algo tangible que se podra poner
en marcha.
Crean que la decisin de llevar al personal de produccin e inspeccin a talleres para tratar los
problemas de la calidad, no slo mejorara las relaciones entre los dos grupos, sino que sacara a la
luz sugerencias e ideas para mejorar la calidad. Es ms, como el personal de supervisin e inspeccin
presentara las ideas, sera ms probable que se comprometiera con su aplicacin. Para acelerar las
cosas, el gerente tcnico (que estaba a cargo del departamento de inspeccin) se ofreci como
voluntario para armar y dirigir los talleres y el gerente de ingeniera form un grupo pequeo, con
representantes de todos los departamentos correspondientes, que atacara los sistemas de
documentacin de la calidad.
Este ejemplo ilustra algunos puntos importantes para lograr el cambio:
1. Los cambios se deben apuntalar con una visin clara del punto hacia el cual se dirige la
organizacin, de lo contrario se correr el riesgo de introducir acciones graduales, ad hoc e
inconexas y nadie entender, en realidad, por qu se estn cambiando las cosas.
2. No se puede avanzar en demasiados frentes, porque con ello se dispersan demasiado los recursos
administrativos. Lo ms conveniente es que usted arranque los" segmentos manejables" de
accin que, en su opinin, echarn a andar las cosas en la direccin correcta. No olvide que hasta
los viajes ms largos empiezan con un paso.
3. La responsabilidad de emprender la accin debe asignarse con claridad a una sola
persona. Las personas son lo nico que sale de los comits, por tanto, asegrese que las personas
saben que ellas sern las responsables de realizar una parte especfica de la estrategia.
4. Las intenciones deben estar respaldadas por actos administrativos visibles y tangibles. No
subestime el peso de los hechos ni los cambios simblicos.
5. Comprometa a las personas para encontrar la forma de efectuar el cambio. Cuanta mayor
cantidad de personas sienten que han tornado parte en decidir cmo se va a llegar al punto
donde se debe estar, tanto mayor ser su compromiso para operar los cambios.
6. Asegrese que los sistemas de medicin y de control apoyan la estrategia nueva. De nada sirve
subrayar "propugnamos por un buen servicio a los clientes", si usted sigue restringiendo los
presupuestos y la cantidad excesiva de trabajo en proceso y preocupndose por ellos. Si es cierto
que le interesa el servicio a clientes, tendr que averiguar no slo qu valora el cliente en
realidad, sino tambin cmo se pueden medir (y recompensar) los resultados en relacin
con estos requisitos.
d. Cmo manejar el mpetu

Las organizaciones tienen la tendencia a seguir haciendo lo que han hecho antes. Esta tendencia se
puede describir corno mpetu, mejor que corno inercia. Sin duda, en algunas organizaciones hay
52
inercia, pero el mpetu seala el aspecto dinmico de esta idea. Por ejemplo, si una empresa joven y
emprendedora tiene un historial de crecimiento rpido y cambio, las personas que han estado en
ella desde el principio desean (o esperan) que la situacin contine. Por tanto, el mpetu se puede
dar en una organizacin muy dinmica.
La gerencia est sujeta a grandes presiones para que deje las cosas como estn.
Cuando alguien cambia algo y las cosas salen mal, entonces queda claro que cometi un error. En
algunas organizaciones no queda muy claro qu aspectos de sus operaciones son responsables del
xito de la organizacin, por consiguiente, es ms seguro dejar las cosas como estn. Es ms, cambiar
es admitir que lo que se haca antes estaba equivocado y si el cambio altera las relaciones de
posicin y de poder, es probable que despus del cambio haya una cantidad igual de ganadores que
de perdedores.
El mpetu hace que las organizaciones demoren hasta el ltimo momento posible, la
reestructuracin de la organizacin. Adems, cuando alguien finalmente agarra el toro por los
cuernos, existe una tendencia a pasar a una forma de organizacin probada y confiable. Lo anterior
es muy lgico. Las organizaciones tratan de "encajar" en sus entornos. Es ms, al analizar el interior
de la organizacin deben encajar la estrategia, la estructura, los sistemas, las capacidades y la
cultura de la organizacin. Entonces, estos diferentes aspectos de la organizacin se deben adecuar
y respaldar unos a otros.
Existen pruebas que confirman la idea de que, en la prctica, slo unos cuantos tipos de
organizacin (o configuraciones) son viables. Cada una de las configuraciones no slo encaja en su
entorno, sino que tambin tiene congruencia interna: los diversos componentes de la organizacin
encajan todos. La figura 6.4 describe las cinco configuraciones que se presentan con ms frecuencia.
Las del lado izquierdo suelen ser apropiadas para tareas simples; las de la derecha son ms
convenientes para a tacar tareas complejas. Las organizaciones jvenes suelen empezar como
adhocracias (si estn atacando tareas complejas, por ejemplo como en el caso del despacho de
asesora administra ti va) o como estructuras simples (si estn realizando tareas verdaderamente
sencillas, por ejemplo una escuela de manejo). La burocracia profesional y la burocracia mecnica se
adaptan muy bien a los entorno s estables. En consecuencia, no son capaces de resolver problemas
cuando el entorno se va volviendo ms dinmico. En este caso, el ejemplo de la lder en costos
orientada a la eficiencia del captulo 4 se clasificara como burocracia mecnica; una universidad o
un hospital seran un ejemplo de burocracia profesional. La estructura de divisiones sera la
adecuada cuando la empresa se enfrenta a la diversidad del entorno (por ejemplo, en el caso de un
conglomerado diversificado como Trafalgar House).
El concepto del mpetu indica que las organizaciones se aferran a las estructuras existentes hasta
mucho tiempo despus de que se ha deteriorado su adecuacin a la complejidad de la tarea y el
entorno. Con frecuencia es necesario que los resultados registren un revs grave para que la
organizacin se reestructure con una configuracin ms adecuada. Algunos ejemplos ilustraran este
punto.
1. Tomemos el caso del despacho de asesora administrativa del captulo 4.
Cabe suponer que la empresa joven empez su existencia como una adhocracia (muy flexible, con
una jerarqua mnima, con pocos puestos administrativos y bastante informales). Pasados unos
cuantos aos encuentra que se ha establecido con una variedad limitada de servicios, gracias a los
cuales ha ganado cierta fama. Muchos de estos trabajos ahora son rutinarios y los realiza personal
semi especializado. La redaccin de informes se ha reducido a un formato estndar, se cuenta con
mayor cantidad de supervisores y administradores, las personas ahora tienen la descripcin de
sus puestos, etc. Esta organizacin se ha transformado, sin casi sentido, en una burocracia
mecnica. Las tareas se han simplificado (por ejemplo, convirtindose en una serie de listas de
control) y el entorno se ha convertido en algo mucho ms pronosticable.
2. Una universidad est fuertemente establecida con la configuracin de una burocracia profesional
(es descentralizada, los profesores y conferenciantes del "centro operativo", muy especializado y
estable, tienen mucho poder informal). Los vientos del cambio arrasan con el financiamiento del
estado. A efecto de sobrevivir, la universidad se debe volver mucho ms sensible a las demandas
de la industria, debe buscar todas las alternativas posibles para obtener fondos, debe encontrar
53
formas ms eficientes para realizar investigaciones y dirigir a los estudiantes y requiere una
mercadotecnia dinmica para atraer a estudiantes extranjeros. El cambio del entorno ha obligado
a una reorganizacin estructural: los patrocinadores industriales esperan que se formen equipos
interdisciplinarios que trabajen en sus proyectos de investigacin y, al mismo tiempo, la exigencia
de abatir costos ha conducido a grupos mayores de estudiantes, a un mayor aprovechamiento del
material de aprendizaje a distancia y a que se abandonen las tutoras. Por tanto, la universidad es
atrada hacia la adhocracia (para resolver las necesidades de investigacin) y la burocracia
mecnica (para registrar costos ms bajos por estudiante). Entre estas configuraciones
contrapuestas ha surgido una tensin molesta.
3. Una salida para el dilema de la universidad podra consistir en adoptar una forma con muchas
divisiones. Dividir al personal en profesores e investigadores. Ubicar a los investigadores en otra
parte. Disear sistemas y procedimientos ms eficientes para el "procesamiento de los
estudiantes". Recompensar al personal de diferentes maneras (los investigadores recibiran 10
centavos por cada contrato de investigacin que consigan; los profesores recibiran bonos con
base en la proporcin entre personal/estudiantes).
Separar la organizacin en divisiones es una forma de enfrentar las diferentes demandas de las
tareas y los entornos. Tiene la ventaja de que permite que cada unidad se adapte, en todos
sentidos, a su situacin especfica. Por tanto, evita los compromisos que implica tratar de resolver
las "fuerzas" conflictivas de la organizacin.
Ntese que la figura 6.4 sugiere que un entorno externo hostil (dbase a mercados a la baja, huelgas,
retiro de fondos o accidentes catastrficos) suele obligar a todas las estructuras a adoptar,
temporalmente, la estructura sencilla. Esta estructura autocrtica es esencial para tomar las
decisiones y efectuar los cambios urgentes que se necesitan para enfrentar la crisis.
La idea de que diferentes partes de la organizacin se encarguen de diferentes tareas es un tema
que se ha presentado en captulos anteriores. Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard,
desarrolla este concepto de una manera muy interesante. Dice que las organizaciones triunfadoras,
que constantemente han podido manejar bien Ios cambios estratgicos, cuentan con organizaciones
paralelas:
54
Una organizacin innovadora necesita cuando menos, dos organizaciones, dos maneras de
ordenar y usar a su personal. Necesita una jerarqua con tareas especificadas y funciones
agrupadas para realizar lo que ya sabe hacer y que seguramente ser igual en el futuro. Pero
tambin necesita una serie de vehculos flexibles para averiguar cmo hacer lo que todava no
sabe; para alentar a las personas emprendedoras y comprometer tanto a las bases como a la lite
para que dominen la innovacin y el cambio. (The Change Masters, p. 205).
Esta idea bastante extraa de las organizaciones paralelas, al parecer, ofrecera las ventajas de la
especializacin, pero sin las desventajas que tantas veces la acompaan (por ejemplo, inflexibilidad,
falta de comunicacin entre funciones). La organizacin paralela triunfadora tiene el mismo aspecto
que una estructura funcional normal, pero cuando se presenta un problema nuevo, destacan con
claridad las interrelaciones adicionales entre departamentos:
1. Los grupos de ejecutivos se renen para analizar, juntos, las decisiones.
2. Las relaciones de dependencia conectadas por "lneas punteadas" saltan a la vista.
3. Se forman equipos interdisciplinarios para proyectos.
4. Las redes informales entran en juego.
Entonces, la organizacin paralela es capaz no slo de ofrecer constantemente productos o servicios
con eficiencia, sino tambin de reaccionar de manera eficaz y constructiva cuando se presentan
nuevos retos y oportunidades.
e.
Investigaciones en el cambio estratgico
Un tema fundamental que surge de los estudios sobre el cambio estratgico es que las
organizaciones suelen pasar por largos periodos de estabilidad, interrumpidos por breves periodos
de cambios revolucionarios. Normalmente, estos plazos revolucionarios son activados, por ejemplo,
por una cada seria en los resultados y / o el nombramiento de un nuevo director general.
Durante los periodos de relativa estabilidad, la organizacin emprende cambios graduales; cambios
graduales de direccin que se derivan de muchos pequeos ajustes. Desafortunadamente, en
algunos casos estos cambios graduales no bastan para mantener a la organizacin en contacto con el
entorno cambiante. El "empujn estratgico" ocurre cuando la organizacin se va alejando del
entorno cada vez ms, hasta llegar al punto donde se requiere un cambio fundamental y
revolucionario para volver a ajustar la organizacin con el entorno.
Estos pueden ser asesores externos, administradores nuevos que vienen de otras organizaciones o
administradores de la misma organizacin, que son ascendidos pero que no estn demasiado ligados
a la estrategia pasada.
Muchos estudios destacan el papel de lder del director ejecutivo. Los lderes del cambio estratgico
que tienen xito, construyen inspiradoras visiones del futuro; viven sus propias visiones y las apoyan
con actos tangibles y simblicos; generan el apoyo y el compromiso de los niveles administrativos
medios y altos. Como se dijo antes, la visin tiene que ser, al mismo tiempo, lo bastante amplia
como para que los administradores puedan tener iniciativa y lo bastante detallada como para
convencer a los administradores de que el lder sabe lo que est haciendo, que conoce bien la
industria.
No es nada raro que muchas pruebas indiquen que administrar el cambio estratgico es una tarea
llena de retos y dificultades. Algunos cambios estratgicos se pueden llevar a cabo con ms facilidad
que otros, sobre todo si el cambio no representa un reto para la visin generalmente aceptada de
cmo compite la empresa. Por ejemplo, el drstico giro que dio Chrysler bajo el mando de Lee
Iaccoca no signific un cambio fundamental del curso estratgico. Iaccoca ech a la calle a muchos
vicepresidentes (y coloc a su gente en esos puestos), cambi algunos sistemas, subray el ahorro
de costos pagndose a s mismo slo un dlar al ao y contrat a una nueva agencia de publicidad.
Estos cambios reforzaron o aceleraron las tendencias que ya existan en la organizacin. El mpetu de
Iaccoca, su energa y su claro sentido de la misin fueron los responsables de la diferencia y no la
introduccin de una estrategia competitiva nueva.
55
7.
Estrategia Empresarial y Estrategia Global
Hasta aqu nos hemos concentrado en la estrategia a nivel de unidad de negocios. En este captulo,
subimos un nivel, para analizar la creacin de estrategias a nivel de empresa. En este caso, los
asuntos estratgicos cambian, por ejemplo, a decisiones sobre, cules son los negocios en los que
deberamos participar y cmo deberamos asignar los recursos entre ellos? Estas interrogantes
estratgicas adquieren suma importancia cuando la empresa ha seguido la estrategia de la
diversificacin.
Los mandos superiores de los grupos empresariales diversificados enfrentan una serie nueva de
problemas:
1. Cmo administrar una amplia variedad de negocios (sobre todo porque es probable que no
sepamos mucho de cmo competir en la industria de cada una de las unidades individuales de
negocios)?
2. Cmo asignar el escaso capital entre toda esta gama de negocios?
3. Cmo organizar el grupo empresarial? Qu parte de la toma de decisiones debemos permitir a
nivel de unidad individual de negocios? Qu actividades se beneficiaran con una empresa
centralizada?
4. Cmo explotar los vnculos potenciales entre diferentes unidades de negocios, pero
relacionadas?
5. Cmo hacer crecer y recompensar a los administradores de las unidades de negocios?
Quiz la interrogante estratgica ms importante para el grupo empresarial es, por qu estamos
aqu? Qu ventajas ofrece el grupo empresarial diversifica.do al accionista? El valor del grupo
empresarial total es superior a la suma de las partes? (Vase la ilustracin 7A "En espera de los
brbaros").
En los pasados veinticinco aos hemos visto que la diversificacin es una estrategia que tiene gran
aceptacin y despus la pierde. En los aos sesenta y principios de los setenta En los pasados
veinticinco aos hemos visto que la diversificacin es una estrategia que tiene gran aceptacin y
despus la pierde. En los aos sesenta y principios de los setenta se formaron muchos
conglomerados grandes y diversificados, y la lgica estratgica de su fundamento giraba en torno a la
idea de administrar una cartera de negocios diferente o en los beneficios de la sinergia. Los libros de
texto muchas veces resumen la sinergia como 2 + 2 = 5 (en otras palabras, el todo es mayor que la
suma de las partes). Para fortuna de muchos defensores de los beneficios de la sinergia resulta casi
imposible medir sus efectos (no hay manera de determinar cmo habran salido librados los negocios
individuales estando fuera del grupo empresarial).
En retrospectiva, la nica conclusin posible es que el impulso para formar algunos grandes
conglomerados se debi ms al ego de los directivos que a la lgica estratgica.
Algunos errores del pasado en cuanto a las estrategias de adquisicin incluyen los siguientes:
1. La reestructuracin como estrategia. Este tipo de crecimiento adquisitivo fue una caracterstica
concreta de los aos ochenta. Por lo general, ocurre as. Un extrao compra un grupo
empresarial casi inactivo, despide a la gerencia, cierra las fbricas ineficientes, restringe
notablemente los gastos indirectos y a los proveedores y con ello mejora la rentabilidad del
negocio. En este caso, el problema es, qu hacer despus? Se han eliminado las ineficiencias
ocasionadas por la incompetencia de la gerencia anterior, pero ello slo ha producido una
ganancia a corto plazo y de un solo golpe. De dnde obtendr el grupo empresarial resultados
superiores en el futuro?
2. Comprar a los competidores. Existe otra ruta para alcanzar el xito a corto plazo. Esta estrategia
puede ayudarle a reducir costos (repartiendo los gastos indirectos) y puede mejorar la
estructura industrial (al comprar a sus competidores disminuye la competencia y esto conduce a
mejores precios y mrgenes). Pero, como ocurre en el caso de la estrategia para reestructurar,
qu hacer despus?
Sin embargo, no nos podemos dar el lujo de ser muy sarcsticos. Cualquier accionista de Hanson que
entrara al piso de remates le dira que la diversificacin de los conglomerados es una idea estupenda,
siempre y cuando los directivos del grupo empresarial sepan lo que hacen. No obstante, la
interrogante central es si el grupo empresarial puede reforzar la ventaja competitiva de la unidad
individual de negocios. Si no puede, ms le valiera a los accionistas que el grupo empresarial
56
diversificado se dividiera y se vendieran las partes. En fecha reciente, la tendencia hacia los grandes
conglomerados fue sustituida por la tendencia contraria, es decir, "desempaquetar", "desfusionar" y
las adquisiciones administrativas (las compras ventajosas) estn de moda ahora. En la actualidad
pensamos en la "sinergia negativa" cuando el valor de mercado de las acciones del grupo empresarial
est muy por abajo de lo que rendiran los negocios individuales si no formaran parte de "un
paquete".
Ilustracin 7A
EN ESPERA DE LOS BARBAROS
Sir James Goldsmith y dos ricos hombres de su confianza, el elegante Sr. Jacob Rothschild y el australiano Kerry Packer,
piensan que las buenas empresas se deben concentrar en lo que hacen mejor. Con este razonamiento, los
conglomerados evidentemente seran malas empresas, creadas por administraciones ms interesadas en el tamao y
las alfombras espesas que en el valor. Los conglomerados pagan un bono a los accionistas por las compaas que
adquieren, en lugar de trasladarlos a sus propios accionistas. Sus mayores ganancias por concepto de adquisiciones se
obtienen una sola vez y se qeneren poniendo en la calle a los administradores y eliminando las ineficiencias.
Cuando se ha obtenido la utilidad, se evidencia, con dolor y claridad, que las partes del conglomerado valen ms por
separado que juntas. Piense en SCM, un conglomerado que Hanson, un reconocido maestro en desmembrar
compaas, adquiri en enero de 1986 por 930 millones de dlares y que entonces se consideraba un precio justo para
una compaa con problemas. A finales de 1988, Hanson haba reunido 1.3 mil millones de dlares vendiendo los
negocios de SCM, excepto el medular de la fabricacin de mquinas de escribir. Se piensa que ahora ste vale alrededor
de 5 mil millones de dlares.
Con esta intencin, el tro encabezado por Sir James ha emprendido un ataque tanto contra la idea del conglomerado,
como contra la empresa BA T. "Este ejercicio se trata de la arquitectura defectuosa de las compaas demasiado
grandes", dice el Sr. Rothschild. l sabe bien lo que dice. El form un conglomerado de servicios financieros a mediados
de los aos ochenta y despus lo desmantel. Esto plantea la interrogante: en qu sentido es defectuosa BA T?
El corpulento Sr. Patrick Sheehy, tabacalero que lleva treinta y nueve aos trabajando en BA T, ha dirigido la estrategia
de la empresa desde 1982, cuando fue nombrado presidente. Su informe fue breve y directo: el negocio del tabaco est
estancado, pero proporciona un flujo de dinero estable y fuerte. BA T, la compaa tabacalera ms grande del mundo
(Benson & Hedges y Kool son dos de sus cigarrillos ms famosos) est bien establecida en el mercado. Tiene un cuasi
monopolio en varios mercados de cigarrillos, que estn creciendo a gran velocidad en los pases pobres. El Sr. Sheehy
tuvo que arreglrselas para invertir las utilidades del Tercer Mundo en economas seguras del Primer Mundo. Como sus
colegas de Philip Morris y R. J. Reynolds, opt por la diversificacin.
Con los beneficios de ese estratega infalible, en retrospectiva es fcil decir que los accionistas habran salido mejor
librados si las compaas tabacaleras se hubieran limitado a devolver el supervit monetario en forma de dividendos.
Pero a ninguna gerencia la gusta hacerlo; es difcil tener al personal motivado cuando slo est administrando un
activo decreciente.
El Sr. Sheehy tampoco cay en la dulce trampa de la sinergia, a diferencia de R. J. Reynolds, que compr Nabisco
diciendo que podra aprovechar sus conocimientos de marca en el mercado de alimentos, lo mismo que para cigarrillos.
Ahora, Kohlberg, Kravis, Roberts, los reyes de las adquisiciones ventajosas, estn muy activos deshaciendo el imperio.
El Sr. Sheehy, en cambio, compr en tres campos no relacionados: el de papel (Wiggins Teape), el detallista (Argos- toSaks Fifth Avenue) y los seguros (Eagle Starto-Farmers Group). En los segundos dos campos se cometieron errores y
todo el asunto no brill mucho. Sin embargo, se trat de un intento honesto y razonado para construir negocios y, a
pesar de algunos errores del pasado, el rendimiento sobre capital de BA T est muy por arriba de la media de las
compaas britnicas. La utilidad por accin de la compaa se empez a recuperar del estancamiento entre 1984 y
1987.
Ah entra Sir James, con un acto que destroza la lgica de la estrategia de la diversificacin. En los pasados diez aos,
BA T ha invertido 7 mil millones de libras esterlinas en adquisiciones. A finales del ao pasado, antes de que la
especulacin disparara el valor de sus acciones, su capitalizacin en el mercado burstil era aproximadamente por el
mismo monto. El punto de equilibrio del valor de BA T es, cuando menos, de 16 mil millones de libras esterlinas, pero
ms bien del orden de 20 mil millones de libras esterlinas. Este enorme descuento refleja aquello que los oferentes
consideran falla bsica de BA T: "El conglomerado que se ha creado no tiene sentido administrativo", dice el documento
de su oferta. El mercado lo expresa de otra forma, diciendo que el Sr. Sheehy y sus colegas no valen nada para su
compaa.
The Economist (15 de julio de 1989).
a. Cmo administrar grupos empresariales diversificados

La matriz de portafolios de negocios del Boston Consulting Group es evidentemente importante para
los negocios diversificados. El cuadro de Bastan (nombre afectuoso que se le adjudica con
frecuencia) fue la primera de las tcnicas para planear portafolios y la ms duradera (vase la figura
7.1). Como ocurri con el anlisis FOOA, sta tambin tuvo la mala suerte de ser recordada con
facilidad y aplicada indebidamente. La lgica bsica del instrumento establece que la participacin
57
relativa en el mercado guarda relacin directa con la posibilidad de generar dinero y rentabilidad. La
empresa que ha acumulado el mayor volumen obtiene beneficios de la curva de la experiencia
primero, por lo que la participacin en el mercado es crtica. El eje vertical se refiere al ritmo de
crecimiento del mercado al que se dirige cada uno de los negocios (o productos).
Los negocios que tienen una participacin relativamente grande en el mercado y poco crecimiento
requieren poca inversin y generan mucho dinero (de ah el nombre de vaca gorda o mucho efectivo
que aparece en el cuadro inferior izquierdo de la figura 7.1). Los perros o pesos muertos tienen una
baja participacin relativa en mercados con poco crecimiento, por lo que no tiene demasiado sentido
conservarlos. Los signos de interrogacin indican que se tiene la posicin de seguidora en un
mercado que est creciendo. Estos negocios requieren gran cantidad de dinero para convertirse en
estrellas. Las estrellas son capaces de financiar su propio desarrollo, porque ocupan la posicin de
lderes de la participacin en sus mercados.
El problema es que todo depende de una visin bastante primitiva de la determinacin de los
objetivos competitiva de los negocios individuales. En realidad, la participacin relativa en el
mercado es importante, como tambin lo es la tasa de crecimiento de la industria, pero en captulos
anteriores se ha visto que el entorno de la industria y la forma de administrar una empresa
contienen una amplia gama de variables que tienen consecuencias para la rentabilidad. Esta matriz
no toma en cuenta las estrategias para la diferenciacin ni las del enfoque; al parecer, se refiere ms
bien a estrategias basadas en los costos, en casos donde prevalece la competencia de precios y los
efectos de la curva de la experiencia son significativos.
La matriz bsica del BCG ha sido ampliada y desarrollada con objeto de incluir ms elementos. Sin
embargo, conforme los ejes de estas nuevas matrices se iban complicando y adquiriendo ms
dimensiones y conforme iba aumentando la cantidad de cuadros (por ejemplo, a nueve sectores), se
iba perdiendo la ventaja de la claridad (por ejemplo, vase la figura 7.2). En la matriz de General
Electric/McKinsey los dos ejes son:
1. El atractivo de la industria (que incluye tamao, crecimiento, variedad, rentabilidad y estructura

competitiva de la industria, as como factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos
importantes).
2. Las fuerzas del negocio (otra dimensin compuesta, que incluye tamao, crecimiento,
participacin, posicin, rentabilidad, imagen, fuerzas y debilidades).
As, aun cuando este modelo pueda parecer ms complejo, resulta mucho ms difcil ubicar a los
negocios dentro de la matriz e interpretar lo que significa cada posicin.
b. Compartir actividades: la llave del xito

Qu beneficios puede obtener una unidad individual de negocios del hecho de formar parte de un
grupo empresarial? A efecto de dar respuesta a esta pregunta, usaremos la figura 4.1 que contiene el
58
diagrama elaborado para analizar la estrategia a nivel de negocio. La figura 7.3 presenta una de las
tres formas como se pueden establecer relaciones entre las unidades de negocios.
1. Conocimientos y recursos compartidos. En este caso las unidades obtienen beneficios al

compartir sus conocimientos y recursos. Por ejemplo, la unidad X puede ser especialmente
buena para la mercadotecnia y la unidad y puede estar en una industria donde casi nunca se han
empleado estrategias complejas para la mercadotecnia. Si la unidad X transmite su experiencia a
la unidad Y, sta puede obtener una ventaja competitiva en su industria. Por otra parte, se
podran compartir los canales de distribucin, las instalaciones para investigacin, los locales
para capacitacin (vase la ilustracin 7B "Transferir conocimientos de mercadotecnia").
2. Compartir estructuras y sistemas. Algunos conglomerados han aumentado el valor de sus

adquisiciones instituyendo mejores sistemas de finanzas y administracin, as como
reorganizndose en forma de divisiones de negocios relacionados. Con ello se facilita la
posibilidad de compartir recursos y experiencia.
3. Compartir cultura y valores. En este caso, la unidad individual de negocios obtiene beneficios al
adoptar una cultura empresarial comn y de la introduccin gradual de una serie de valores
centrales. Por ejemplo, si el grupo empresarial adquirente cuenta con una fuerte cultura
innovadora se la podra inculcar al negocio adquirido, con resultados benficos.
59
Es evidente que, en algunas circunstancias, las unidades de negocios se fortalecen cuando

comparten ms de una de estas tres categoras. No obstante, en la prctica, los grupos empresariales
exitosos suelen reforzar una u otra de las tres reas como medio para agregar valor a sus negocios
individuales. Para que los negocios adquiridos compartan debidamente, stos deben estar en un
campo relacionado, ya que de lo contrario no podran compartir o no se mejorara la posicin
competitiva del negocio adquirido ni del adquirente. Existen muchas pruebas que demuestran que la
diversificacin relacionada es ms positiva que la no relacionada (vase, por ejemplo, M. Porter,
Harvard Business Review, mayo-junio de 1987).
c. Cmo diversificarse?
Nuestra concepcin de la estructura de la industria sugiere que adquirir una empresa existente en
esa industria sera una jugada ms adecuada que constituir una empresa nueva. Lo anterior se debe
a que el negocio nuevo sumara capacidad a la industria existente y con ello podra aumentar la
competencia y provocar represalias. Sin embargo, ciertas pruebas demuestran que el desarrollo
interno sera preferible a la adquisicin, sobre todo cuando el grupo empresarial piensa que tendr
problemas para que la empresa .adquirida se integre a sus sistemas y estructura.
El problema de adquirir empresas es que, con toda probabilidad, stas tendrn otras culturas y
valores compartidos. Cuanto mayores sean las diferencias que existan de una cultura a otra, tanto
ms problemtico podra ser el proceso de integracin. Por consiguiente, despus de la adquisicin,
se puede presentar un largo periodo de luchas internas, conflictos y negociaciones, que restar la
energa que se necesita para mejorar las posiciones competitivas de los negocios.
En Japn, donde las adquisiciones son difciles por motivos culturales y jurdicos, existe una larga
tradicin de empresas que se diversifican por medio del desarrollo interno. La empresa naciente es
generada por el grupo empresarial existente, las nuevas capacidades requeridas se desarrollan
internamente, o se contrata a ms personal y se le inculca la manera de hacer las cosas en ese grupo
empresarial. Las novatas exitosas acumulan una reserva valiosa de confianza y experiencia
organizacional, lo que, a su vez, puede despertar una rivalidad constructiva entre divisiones, que
lleva a otros a tratar de triunfar con empresas nuevas.
Hasta este momento no se ha hablado de la integracin vertical como estrategia. Esta forma de
diversificacin conduce a la empresa hacia adelante, a actividades que "navegan con la corriente"
(por ejemplo los transportes y la distribucin o las ventas al menudeo) o hacia atrs ("contra la
corriente") hacia el control de las fuentes de abasto. Estos movimientos se pueden dar mediante
una adquisicin o por medio del desarrollo interno. Si se opta por el desarrollo interno, uno se debe
preguntar si la empresa tiene la capacidad para realizar esa actividad con eficacia. Si bien estos
movimientos de las actividades contra la corriente o con la corriente guardan relacin con las
capacidades originales de la empresa, en muchos sentidos se trata de movimientos hacia industrias
nuevas.
Qu lleva al fabricante de ropa a suponer que puede dirigir una cadena de tiendas detallistas? Por
qu tendra la gerencia de una siderrgica capacidad para administrar una mina ferrosa?
Normalmente, la integracin vertical se emprende con el propsito de controlar actividades que se
consideran crticas para el xito de la empresa. En el anlisis de la estructura de la empresa del
captulo 4 vimos que el personal de apoyo se encargaba de actividades que posiblemente se podan
subcontratar con un proveedor externo. Las grandes burocracias mecnicas ligadas a una sola
industria con frecuencia optan por la integracin vertical como forma para controlar tantas partes de
su operacin como sea posible. En consecuencia, este tipo de empresas cuentan con un personal de
apoyo muy desarrollado. Cuando la actividad adquiere dimensiones que no permiten su control
eficaz mediante una estructura administrativa o cuando la integracin vertical se ha dado por medio
de adquisiciones, las empresas suelen optar por una estructura multidivisional. La diferencia entre
esta estructura de forma multidivisional y las estructuras organizadas en divisiones que se
encuentran
en grupos empresariales ms diversificados es que el grupo empresarial integrado en forma vertical
debe coordinar estrechamente las actividades entre divisiones (por ejemplo, una compaa petrolera
60
integrada debe coordinar las actividades de las divisiones de exploracin, extraccin, transporte,
refinera, distribucin y ventas al menudeo).
Ilustracin 7B
TRANSFERIR CONOCIMIENTOS DE MERCADOTECNIA ES MAS DIFICIL QUE CAMBIAR DE DUEOS
Si una empresa vende bronceador tambin puede vender cemento?
El problema que impide contestar la pregunta de la posibilidad de transferir conocimientos es que
existen muchos conocimientos de las ventas al menudeo. Para ganar dinero con una tienda no slo se
necesita contar con los productos adecuados en los anaqueles y venderlos con una sonrisa. La
comercializacin en el punto de venta y la capacitacin del personal son importantes, pero no son los
nicos conocimientos requeridos. Adems, algunos de los conocimientos ms importantes en la
actualidad son los ms transferibles.
La comercializacin en el punto de venta es bastante especfica y se concreta a reas de productos
individuales, no slo de mercados en general. Por ejemplo, un comprador estrella de vinos es
importante cuando ayuda a que Tesco gane el premio anual al supermercado con los mejores vinos.
Sin embargo, ello no significa que podra reunir una buena variedad de cosmticos.
Los conocimientos operativos se pueden transferir con ms facilidad, aunque no es lo mismo tener
una tienda pequea que vende enormes cantidades de objetos pequeos (como Boots), que dirigir un
enorme galern que vende volmenes ms bajos a precios ms altos (como Payless).
Incluso los conocimientos requeridos para la administracin de bienes races no se pueden
transferir directamente de una cadena grande en una calle elegante, donde los permisos de uso de
suelo y estacionamiento para autos no se comparan con una operacin situada en las orillas de la
ciudad. Adems, la pequea cadena de tiendas que vende artculos que se mueven con lentitud y est
en las orillas de las ciudades requiere una tcnica de distribucin diferente a la usada para colocar
productos en los anaqueles de una cadena grande en una tienda elegante que vende artculos que se
mueven a gran velocidad.
Sin embargo, en la dcada de los aos noventa, al parecer, las tiendas detallistas que tienen ms
xito son las que pueden controlar algunos de los conocimientos que se transfieren con ms facilidad.
La tecnologa ha ayudado a W. H. Smith, Boots y Marks & Spencer a evitar la competencia a muerte
que est ocurriendo en el campo de las ventas al detalle. Adems, el conocimiento del personal y la
capacitacin, tambin son importantes para conservar a compaas como M&S y Sainsbury en su
posicin de lderes.
Las tiendas OIY han llegado a los titulares con sus cajas computarizadas porque se las arreglan
para cobrar mucho una y otra vez. Sin embargo, los beneficios ms legtimos de la computarizacin de
las tiendas son que informa a la gerencia qu se est vendiendo, lo que permite reponer los artculos a
ms velocidad, ajustar sus rangos para que reflejen las ventas reales, as como modificar la
distribucin de la tienda cuando parece tener sentido. Es curioso pensar que antes todas esas sper
tiendas detallistas no saban bien lo que se venda, pero as era, y ahora que s lo saben, sus utilidades
se estn beneficiando enormemente.
Las computadoras de Boots merecen una calificacin superior a la de la mayor parte de la industria
y, al parecer, dentro de poco se movern mucho por Payless y Falfords. Sin embargo, permanece la
duda respecto a si los elementos humanos de Boots podrn aplicar igual de bien sus conocimientos a
OIY como sus computadoras.
The Guardian (18 de agosto de 1989).
d. Cundo diversificarse?
Porter dice que todo intento por diversificarse debe pasar estas tres pruebas bsicas:
1. Prueba del atractivo. Las industrias que se elijan para la diversificacin deben tener una
estructura atractiva o capacidad para volverse atractivas. En este caso, el problema radica en
que resulta muy probable que una industria atractiva sea una que tiene grandes barreras contra
la entrada de participantes (lo que desanimara la entrada por medio del desarrollo interno).
Adems,
probablemente sea muy costoso adquirir empresas de industrias atractivas. Cuando una
empresa parece ser una ganga, el comprador en potencia debe prestar mucha atencin a la
tercera prueba (la prueba de" en mejor situacin"). Las industrias que tienen estructuras que no
son muy atractivas slo se deben considerar si existe la posibilidad de que el grupo empresarial
transforme la economa de la industria por medio de sus acciones o si el grupo empresarial
supone que la estructura de la industria puede mejorar.
2. Prueba del costo de entrada. En este caso, la regla de oro dicta que el costo de entrada en el
negocio nuevo no debe gastar todas las utilidades futuras. Cuando el grupo empresarial
61
adquirente se encuentra inmerso en una batalla de ofertas contra un rival, surgen problemas.
Las ofertas competitivas pueden hacer que el ganador" afortunado" pague por la empresa, en el
mercado de valores, un precio muy superior al que tena antes de salir a la venta. El negocio
adquirido debe tener un gran potencial no realizado para que se justifique el precio especial.
3. Prueba de "en mejor situacin ", El grupo empresarial debe ofrecer una ventaja competitiva
significativa a la nueva unidad o, la nueva unidad debe tener potencial para brindar una ventaja
significativa al grupo empresarial. Si la ventaja significa reestructurar de un golpe, un negocio
poco activo, entonces el grupo empresarial adquirente debe vender la unidad modificada a
efecto de liberar recursos que le permitan repetir el mismo truco en otra parte. No obstante,
algunas gerencias confunden el valor accionario con el tamao del grupo empresarial y se
resisten a vender negocios a los que no le pueden agregar ms valor.
Cualquier movimiento de diversificacin debe obtener respuestas afirmativas en las tres preguntas y
no slo en una o dos.
e. Cmo estructurar un grupo empresarial?
Si el hecho de compartir las actividades de las unidades de negocios puede producir ganancias,
entonces la estructura, los sistemas y la cultura del grupo empresarial deben facilitar y respaldar la
transferencia de conocimientos y recursos. A continuacin se presenta una serie de estructuras y
sistemas que pueden servir para compartir recursos:
1. Agrupacin de unidades de negocios relacionados. Estos se deben agrupar con base en las
relaciones entre los negocios que son ms importantes para lograr una ventaja competitiva. Los
posibles beneficios se pueden obtener gracias a las relaciones de sistemas relacionados de
produccin, el acceso a clientes en comn o a compartir experiencia en IyO.
2. Centralizacin parcial. En este caso, algunas actividades que benefician a todas las unidades de
negocios se efectan de manera centralizada (por ejemplo, compras, procesamiento de pedidos,
distribucin).
3. Comits y los equipos para tareas. Se trata simplemente de instrumentos para lograr que las
personas hablen entre s con regularidad. Una de las razones que explica por qu los beneficios
de la sinergia no se realizaron jams es que se dedicaron muy pocas ideas y esfuerzo a fomentar
la comunicacin entre los negocios.
4. Incentivos horizontales. La mayor parte de los incentivos administrativos se basan en los
resultados de la unidad de negocios, por tanto, el sistema de recompensa podra desalentar la
cooperacin y el acto de compartir. Para que los ejecutivos cooperen con otras unidades de
negocios deben recibir aliento positivo (por ejemplo, que una parte del bono se base en los
resultados del grupo).
5. Rotar a los administradores de una unidad de negocios a otra. Con ello, los administradores
podrn ver directamente dnde y cmo es posible que la cooperacin y el hecho de compartir
beneficien a la unidad de negocios. Asimismo, sirve para establecer tiles redes de informacin a
lo largo y ancho de las unidades y puede reforzar el sentimiento de que se pertenece a un "todo"
empresarial y no slo a una unidad autnoma de negocios.
Algunos grupos empresariales han logrado coordinar todas las unidades de negocios interviniendo
directamente en los procesos de planeacin estratgica de las unidades individuales de negocios. El
estilo de planeacin estratgica no es sino uno de los diferentes enfoques que identificaron Goold y
Campbell para dirigir los grupos empresariales. Estos investigadores estudiaron una serie de grandes
grupos empresariales, multidivisionales, con la idea de determinar qu estructuras y estilos
administrativos empresariales eran los ms eficaces. Sus conclusiones recomiendan el enfoque de
las contingencias para el estilo administrativo empresarial, es decir, no existe una mejor forma, todo
depende de la situacin.
En la figura 7.4 los dos ejes representan la influencia de la planeacin y la influencia del control.
Cuando hay mucha influencia de la planeacin, la oficina matriz del grupo empresarial asume el
62
papel de lder y determina la estrategia de la unidad de negocios; cuando no la hay, cada unidad de
negocios goza de ms o menos libertad para elegir su propia estrategia. La influencia del control
habla de difciles metas de utilidades y presupuestos que se establecen de manera central. As, se
establecen metas claras a corto plazo, se vigilan cuidadosamente los resultados y los administradores
de las unidades de negocios son los responsables de las variaciones que se salen del presupuesto.
Estos dos ejes producen cuatro estilos administrativos factibles que se describen a continuacin.
(1) Planificacin estratgica. La oficina central tiene mucha participacin en la formulacin de la
estrategia de la unidad de negocios. Las ventajas de este estilo seran:
(a) Introduce verificacin y control del proceso de definicin de la estrategia de la unidad de
negocios.
(b) Fomenta la integracin de estrategias para todas las unidades de negocios.
(c) Puede propiciar que se formulen estrategias ambiciosas, a plazo ms largo, para obtener
ventajas.
Este estilo es ms efectivo si el grupo empresarial quiere una estrategia integrada y amplia para
desarrollar las unidades de negocios, cuando el enfoque se dirige hacia una ventaja competitiva a
largo plazo.
Los problemas de este estilo seran:
(a) El proceso de planeacin se puede convertir en un asunto largo, tardado y frustrante porque los
planes van y vienen por la jerarqua hasta qu todo el mundo ha dado su opinin.
(b) Puede hacer que los administradores de la unidad de negocios se desmoralicen, que no "sean
dueos" de la estrategia (y se comprometan menos con su aplicacin).
(e) Los directivos de la oficina central quiz no conozcan bien los mercados que cubre la unidad de
negocios.
(d) El prolongado proceso de la toma de decisiones estratgicas puede reducir la capacidad de
reaccin de la unidad de negocios.
(2) Control financiero. Este estilo es el contrario al de la planeacin estratgica En este caso, los
administradores de las unidades de negocios formulan su propia estrategia, pero tienen que
ajustarse a los presupuestos que establece el mando central. Las ventajas de este enfoque seran:
(a) Motiva poderosamente a los administradores para mejorar los resultados a corto plazo.
(b) Obliga a los administradores a atacar las debilidades de las estrategias existentes.
(e) Puede propiciar la formacin de administradores que, gracias a este estilo, son responsables de
las utilidades desde las primeras etapas de su carrera.
63
(d) Este estilo resulta especialmente til en el caso de conglomerados, cuando la gerencia de la
oficina central no tiene un conocimiento profundo de la industria ni de los mercados de cada uno de
los negocios.
Este estilo no propicia que se compartan actividades ni conocimientos y su excesiva orientacin al
corto plazo puede ser desastrosa, tratndose de industrias que requieren una perspectiva a plazo
ms largo para sus decisiones de inversin. Por ltimo, el estricto ajuste a los presupuestos (que, al
parecer, es una caracterstica inevitable de este estilo) puede provocar que se pierdan
oportunidades y que se desmoralicen los administradores.
(3) Control estratgico. Las compaas que optan por este estilo pretenden obtener todos los
beneficios de los dos primeros estilos, pero sin las desventajas correspondientes. As, no es nada raro
que este estilo sea el ms difcil de aplicar. Los planes se hacen a nivel de unidad de negocios, pero
son estudiados detenidamente en la oficina central. Las metas financieras las establece el poder
central, por lo que el plan y el presupuesto pueden ir en direcciones diferentes (por ejemplo,
programas de inversin, a mediano y largo plazos, que se contraponen a metas de utilidades a corto
plazo). Los grupos empresariales que usan este estilo pueden ser partidarios de la matriz de Bastan
como forma para administrar su portafolios. En tal caso, los administradores de las vacas de efectivo
quiz se sientan agraviados porque no se les considera un prospecto con posibilidad de crecimiento.
(Cmo se sentira usted si su negocio fuera clasificado como perro?)
La mayor desventaja de este estilo es que los objetivos estratgicos y financieros, las metas a corto y
largo plazos, hacen que la responsabilidad quede menos definida y provocan ambigedades. Los
administradores a nivel de unidad de negocios tal vez no sepan a ciencia cierta si deben presentar
planes de crecimiento agresivos, a largo plazo, o planes que se sujeten estrictamente a metas de
resultados a plazo ms corto.
(4) Estilo de la compaa controladora. En las organizaciones que adoptan este estilo, la oficina
central no hace gran esfuerzo por influir en las unidades de negocios. Las investigaciones de Goold y
Campbell muestran que los controles empresariales adecuados pueden servirle a la subsidiaria en
varios sentidos. El proceso de control puede propiciar mayor claridad y realismo durante el proceso de planeacin. La necesidad de satisfacer al exigente pblico de la oficina central sirve para
asegurar que los administradores de las subsidiarias produzcan planes firmes, sobre todo en cuanto
a los detalles de su aplicacin. En segundo, el proceso de control empresarial suele propiciar mayor
objetividad al formular los planes y obliga a los administradores a justificar sus preferencias.
La oficina central del grupo empresarial que establece metas exigentes para las subsidiarias, con
toda probabilidad propiciar mejores resultados. Por el contrario, cuando los gerentes de una
empresa que se enfrentan a un grupo dbil de accionistas existen menos probabilidades de que se
establezcan metas desafiantes. No obstante, cuesta mucho trabajo juzgar si una meta est forzando
a la gerencia o no, sobre todo cuando la oficina central del grupo empresarial no est demasiado
versada sobre las condiciones de la industria de la subsidiaria. Cuando se establecen metas alejadas
de la realidad, la gerencia se puede sentir sin motivaciones, en lugar de motivada.
Cuando el grupo empresarial mantiene una vigilancia estrecha de las subsidiarias, su intervencin
podra resultar necesaria en caso de que el negocio tuviera problemas. Cuando el proceso de control
incluye metas claras (o "logros especficos"), estas intervenciones pueden ser ms oportunas. Si el
mando central no cuenta con procesos adecuados para el control estratgico, no slo sera
posible que no se dieran los beneficios del control estratgico, sino que el grupo empresarial de
hecho, podra estar restando valor a las unidades de negocios (convirtiendo al grupo empresarial en
un candidato ideal para un "desempaquetamiento"). Los objetivos excesivamente rgidos, que
subrayan los resultados mensurables en lugar de los resultados adecuados, y la intromisin
inoportuna e impertinente por parte de la oficina central se pueden combinar y desmoralizar a la
gerencia de la subsidiaria, propiciando que se apliquen estrategias equivocadas.
f. Estrategia global
Existen dos tipos bsicos de industrias internacionales:
64
1. Industrias multinacionales. Con este tipo de estructura industrial los negocios internacionales
son apenas un grupo de industrias nacionales. La ventaja competitiva que se pueda tener en un
pas es ms o menos independiente de la competencia en otros pases.
2. Industria global. En las industrias globales, la ventaja competitiva que se pueda tener en un pas
est sujeta a la gran influencia de la posicin en otros pases. En la industria global los rivales se
enfrentan entre s en todo el mundo.
En algunas industrias, muchas de las actividades que comprenden la produccin, la comercializacin
y los servicios se tienen que adecuar a los requisitos concretos de un pas. En este caso, la
adecuacin es crtica para la ventaja competitiva. Por consiguiente, este tipo de industrias suelen
tener una estructura multinacional.
Otras industrias no se tienen que ajustar tanto al pas. En esas industrias es posible obtener ventajas
por medio de la empresa y las operaciones globales:
1. Economas de escala. Los beneficios de las operaciones a gran escala se pueden alcanzar
ofreciendo productos estndar a lo largo y ancho de muchos mercados.
2. Ventajas de la curva de la experiencia. Las empresas pueden obtener beneficios compartiendo
recursos y experiencias de muchos pases.
3. Ventajas de la ubicacin. Quiz resulte ms barato producir componentes en un pas,
ensamblarlos en otro y tal vez sea ms conveniente ubicar la IyD fundamental en un tercer pas.
La compaa global puede elegir las ubicaciones que ofrezcan mayores ventajas para las
diferentes partes del negocio.
4. Diferenciarse ante los compradores multinacionales. Si sus clientes son multinacionales, quiz le
convenga una empresa a escala global para darles servicio (por ejemplo, piense en la tendencia a
la globalizacin de las prcticas contables para servir mejor a sus clientes multinacionales;
asimismo, la mayor parte de los grandes ingenieros contratistas estn organizados globalmente
para atender, en parte, a sus clientes globales).
La empresa puede obtener estas ventajas, y otras ms, si se organiza en forma global. No obstante,
muchos grupos empresariales han tenido problemas para cosechar las recompensas de 11 su
globalizacin". Las compaas globales tienen problemas muy parecidos a algunas de las barreras
que impiden compartir en un grupo empresarial diversificado, para lograr que sus subsidiarias de
diferentes pases cooperen unas con otras. Es lgico, los gerentes de la subsidiaria de un pas
querrn controlar la mayor parte posible del negocio: despus de todo, ellos sern los responsables
de sus resultados. Esto hace que sean reacios a comprar componentes, productos terminados,
diseos, IyD, etc., de otras compaas del grupo.
El reto que enfrenta la compaa global es cmo responder a las necesidades concretas de los pases
individuales, al mismo tiempo, sin poner en peligro las ventajas de formar parte de una compaa
global. Existen unos cuantos productos de marca que son comercializados de la misma manera en
todo el mundo (por ejemplo, Coca-Cola, Marlboro), pero suelen ser excepciones. La mayor parte de
los grupos empresariales globales adaptan sus productos o el enfoque de su mercadotecnia a los
requisitos concretos de cada pas. Por ejemplo, el agua tnica Schweppes se anuncia como un
mezclador de bebidas alcohlicas en el Reino Unido, pero como un refresco en Francia. La imagen de
salud de Timotei, el champ de marca mundial de Unilever, es la misma para sus promociones
en todo el mundo, pero el producto cambia para adaptarlo a las formas como las personas de
diferentes pases se lavan el cabello.
Por consiguiente, es preciso fomentar a los administradores para que persigan los beneficios que se
obtienen de la cooperacin global. Un proceso gradual puede ayudar a crear la confianza que llevar
a los administradores de los pases que tienen una completa orientacin hacia su pas a adoptar una
orientacin ms global. Lo anterior empieza compartiendo informacin, despus seminarios y
conferencias y se pueden organizar intercambios de personal a efecto de propiciar la formacin de
redes personales y el sentimiento de que uno es parte de una compaa global. Despus se pueden
establecer proyectos tangibles que permitan ver, por ejemplo, qu beneficios se obtendran si se
organizaran las compras a escala regional (o incluso global). Estos pasos tentativos se pueden
65
reforzar efectuando ajustes en los sistemas de incentivos de los administradores. La expresin

ltima de la compaa global consiste en la reconfiguracin de la empresa entera siguiendo
lineamientos globales. El movimiento para lograr la globalizacin termina en este punto, pero no
parte de l.
En un estudio bsico de la competitividad internacional, Michael Por ter llega a la conclusin que
para alcanzar el xito en los mercados globales, la industria de un pas debe contar con:
1. Condiciones con factores favorables. Estas incluyen la existencia de recursos clave (entre ellos
conocimientos, infraestructura e institutos de investigacin). Este estudio tambin mostr que,
cuando los pases se encuentran con las desventajas de ciertos factores, se ven obligadas a
innovar para superar (o darle la vuelta) a los problemas. Esto, a su vez, sienta las bases de la
ventaja competitiva (por ejemplo, si un pas registra grandes costos de energa desde un
principio, lo obliga a desarrollar productos y procesos que consuman poca energa y,
posteriormente, stos tendrn demanda en todo el mundo).
2. Condiciones de la demanda. Debe existir una gran demanda nacional de productos
perfeccionados. Los consumidores complacientes son una desventaja para el pas, pues no
presionan a la industria para que se supere y haga innovaciones.
3. Industrias relacionadas y de apoyo. Al parecer, una red de industrias relacionadas y de apoyo
ayuda a las industrias a alcanzar la superioridad global. Por ejemplo, la posicin de Suecia como
lder en el ramo de la pulpa y el papel est sustentada en una red de industrias relacionadas
(empaques, productos qumicos, maquinaria para procesar madera, sistemas de transporte,
calderas, maquinaria de secado, fabricacin de camiones de carga especiales). Estas empresas
suecas tambin han alcanzado la posicin de lderes mundiales de muchas de estas industrias de
apoyo.
4. Rivalidad, estructura y estrategia de la empresa. El factor ms importante de todas stas podra
ser el grado de rivalidad existente en la industria nacional. Hay muchas pruebas para sustentar la
opinin de que la competencia nacional es vital. Por el contrario, cuando los gobiernos han
propiciado las fusiones con miras a crear monopolios nacionales (con el propsito de obtener la
"masa crtica" necesaria para ser un participante global), en general, estos monopolios no han
podido alcanzar una posicin global. La rivalidad descarnada entre las empresas nacionales ha
sido acicate de innovaciones. En la rivalidad entre empresas nacionales no existen pretextos: las
dos juegan en la misma cancha. Al parecer, todas las economas de escala que quiz se
sacrifiquen a causa de la fusin de las empresas nacionales se compensan, con creces, gracias a
los beneficios de una rivalidad profunda.
8.
Lecturas recomendadas
- Cliff Bowman y David Asch, Strategic Management (Basingstoke: Macmillan, 1987). Este
contiene un captulo sobre la estrategia de las organizaciones no lucrativas.
- Gerry Jhonson y Kegan Scholes, Exploring Corporate Strategy: Tex and cases (Hemel
Hempstead: Prentice Hall International, 1988).
- Dos contribuciones de gran influencia de Michael Porter son: Competitive Strategy (Nueva
York Free Press, 1980) y Competitive Advantage (Nueva York Free Press, 1985).
- Tom Peters, Thriving on Chaos (Basingstoke: Macmillan, 1987).

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La Esencia de la Administracin Estratgica: Cliff Bowman

Prof. Oscar D. Espnola Roln

LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

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Estudio Prctico: Workgear Ltd.

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Anlisis del entorno

El anlisis de la situacin de la empresa se inicia adoptando una visin estructurada de su entorno

Modelo de las cinco fuerzas

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Figura 2.1 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

Amenaza de participantes nuevos

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Poder de los compradores

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b. Atractivo general de la industria

Mirada hacia el futuro

d. Ciclo de vida de la industria

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Interrelacin de las cinco fuerzas

Pronstico de los cambios

La Esencia de la Administracin Estratgica: Cliff Bowman

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La Esencia de la Administracin Estratgica: Cliff Bowman

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Figura 2.3 Algunas tendencias que se podran presentar en el entorno general.

La Esencia de la Administracin Estratgica: Cliff Bowman

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La Esencia de la Administracin Estratgica: Cliff Bowman

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Cmo podra responder el contrincante?

d. Cmo conjuntar: cmo integrar el anlisis del entorno

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La Esencia de la Administracin Estratgica: Cliff Bowman

Prof. Oscar D. Espnola Roln

La polmica en torno a la estrategia competitiva registr un notable avance a partir de la