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Prof.

Sebastin Ros y Carlos Reveco

FILOSOFAS DE REDISEO

Otoo 2012

IN5502

Un poco de historia

-BPR
-Davenport

-Reijers &
Mansan

-TQM

-Hamer&

(2000)

-Lean
Thinking

Champy

Six Sigma
(1986)

Taylor
(1911)

Otoo 2012

-Harrington

-Melao &
Pitt

-Kettinger y
otros

(50`s)

- Muthu,
Whitman y
Cheraghi
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(90s)

1911: Taylor
The Principles of Scientific Management:
Ineficiencia en Estados Unidos.
Causa: Gestin invariante de los procesos.
Solucin: Aplicacin del mtodo cientfico para la mejora
de la productividad (optimizar tareas y simplificar
trabajos).

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Aos 50s: TQM (1)


TQM: Total Quality Management .
Mezcla conceptos de calidad y administracin.
Objetivos: Satisfaccin del consumidor, mejora continua de los
procesos y control de la calidad de los procesos.
Cmo?: Tcnicas estadsticas y de gestin.
nfasis en las medidas de desempeo no financiera.

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TQM: Filosofa
En TQM se busca una integracin de todas las
funciones de la empresa
Marketing, diseo,produccin, contabilidad,
servicio al cliente, etc.
Para esto, la empresa es vista como un conjunto
de procesos
Toyota Motor Company:
"Do the right things, right the first time, every
time"
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Aos 50s: TQM (2)


Modelo bsico simple seguido por TQM
PDCA
Acciones
Def. problema
Caractersticas
del prob.
Bsqueda de
causas

para eliminar
causas

Planear

Actuar
Eliminacin
permanente
de las causas
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Hacer

Verificar
Confirmar la
eficacia de la
accin

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Aos 50s: Lean Thinking (1)


Filosofa de produccin para mejorar la
eficiencia y productividad de los procesos.
Enfoque operacional y socio-tcnico de un sistema
de valor.
Objetivo: Maximizar el valor y eliminar los
residuos, mediante la creacin de capacidades
acumuladas.

Caso Toyota y Ford en su cadena de montaje.


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Caso Toyota
Problemas muchos!!
El diagnostico final: La empresa tena muchos
desperdicios es su lnea de produccin
Solucin: Produccin a gran escala les
permitira reducir los desperdicios.

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7 Errores Detectados
Sobre produccin
Esperar el prximo paso en el proceso de
fabricacin de los automoviles
Transporte Innecesario de Materiales
Sobre-procesamiento de las partes por
herramientas viejas o deterioradas

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7 Errores Detectados
Stock de seguridad por sobre el mnimo
necesario
Movimiento Innecesario de los trabajadores
durante el curso de su trabajo
Produccin defectuosa de piezas

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Tres Ejes de Rediseo


Construir slo lo que se necesita
Construir slo lo que el cliente necesita con el fin de
no acumular inventarios

Eliminar todo lo que no aade valor


Esto implica que agrega valor para el cliente para no
malgastar recursos y al mismo tiempo mantener al
cliente satisfecho

Parar si algo sale mal


Si se detecta alguna falla o defecto, se debe detener la
produccin, identificar el origen de la falla, corregirlo
y proseguir la produccin
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Principio Fundamental
Esta filosofa adems se basa en el respeto
por los trabajadores.
"monozukuri wa hitozukuri" o producir algo
comienza por desarrollar a las personas
Para esto se debe monitorear las habilidades o el
entrenamiento que ha recibido cada empleado.
Matriz de Habilidades o Skill Matrix

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Matriz de Habilidades

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Implementacin de las soluciones

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Skill Matrix

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Para lograr esto

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Modelo 5S
Denominacin
Espaol

Concepto

Japons

Objetivo particular

Clasificacin

, Seiri

Separar innecesarios

Eliminar del espacio de


trabajo lo que sea intil

Orden

, Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de
trabajo de forma eficaz

Limpieza

, Seis

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de
limpieza de los lugares

Normalizacin

, Seiketsu

Sealizar anomalas

Prevenir la aparicin de
la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina

, Shitsuke

Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos


en este sentido

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Aos 50s: Lean Thinking (2)


Etapas de Lean Thinking
Evaluar la situacin inicial
Preparar a la organizacin para el cambio
Estimar el valor del problema
Crear el Value Stream Mapping
Medir y controlar los procesos
Realizar el layout de la planta
Crear un sistema basado en el sistema pull
Establecer una organizacin 5s en el puesto de trabajo
Establecer controles visuales de los procesos
Reducir el set-up o tiempo de cambio

Eliminacin de errores
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Value Stream Map


Es una herramienta muy til para hacer
seguimiento de las materias primas y como se
convierten en un producto de valor para el
cliente
Sirve para poder medir el desperdicio
Sirve para medir el valor agregado real de los
procesos.

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1986: Six Sigma (1)


Busca disminuir la variacin del proceso (3,4 DPMO> ptimo en el largo
plazo).

Utiliza herramientas estadsticas y de gestin con el fin de alcanzar la


perfeccin de trabajo en el sentido de la calidad total.
Objetivos: Identificar y remover las causas de defectos y errores en
procesos de negocios y de manufactura.
Dos metodologas: DMAIC y DMADV.
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1986: Six Sigma (2)


DMAIC

mejora de un proceso existente


Definir
Pasos
Preparacin de la declaracin del

Declarar la misin de la declaracin

problema

Seleccionar el equipo de trabajo

Medir
Desarrollar definiciones
operacionales

Medir los sntomas

Concentrarse en los recursos


vitales

Definir los sntomas

Analizar
Formular teoras

Desarrollar teoras

Identificar la raz de las causas

Mejorar
Evaluar las alternativas

Disear de mejoras

Plan de resistencia cultural

Implementar

Controlar
Disear controles de calidad efectivos
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Probar las mejoras


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Auditar los controles


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1986: Six Sigma (3)


Crear nuevos productos o procesos
Definir el diseo de objetivos.
Pasos
DMADV

Definir

Medir
Medir e identificar CTQs , capacidades, procesos de capacidad de produccin y
riesgos.
Analizar
Analizar el desarrollo y diseo de alternativas.
Crear un alto nivel de diseo.
Evaluar la capacidad del diseo para seleccionar el mejor.
Disear
Disear detalles.
Optimizar el diseo.
Planear para verificar el diseo.
Verificar

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Verificar el diseo.
Levantar el piloto de prueba.
Implementar el proceso de produccin.
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Entregar el proceso a sus dueos.

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Aos 90s: BPR (1)


El concepto reingeniera se origina en el siglo XIX.
Henri Fayol
Proceso de conducir a la empresa hacia sus objetivos, tratando de
sacar ventaja ptima de todos los recursos disponibles.
Hammer y Champy Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Thomas Davenport La reingeniera clsica repite los mismos errores que la mirada
clsica del la administracin separando el diseo del trabajo con la ejecucin de este.
Muthu, Whitman y Cheraghi (1990) proponen una metodologa de reingeniera que
agrupa otras metodologas anteriormente propuestas por otros autores.

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Aos 90s: BPR (2)


Metodologa de Muthu, Whitman y Cheraghi

Preparar a la
empresa para
el rediseo

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Mapear y
analizar los
procesos

Disear los
procesos

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Implementar
reingeniera de
procesos

Mejorar
continuamente

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Aos 90s: Otras metodologas (1)


Metodologa de Harrington
Organizarse
para mejorar

Entender

Racionalizar

Mejora
continua de
Medir
Controlar
Metodologa de Davenportactividades

Identificar los procesos para la innovacin y los niveles de cambio


Desarrollar las visiones de los procesos
Entender los procesos existentes
Disear los prototipos de los nuevos procesos
Desarrollar los prototipos de los nuevos procesos
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Aos 90s: Otras metodologas (2)


Metodologa de Hamer&Champy
Lanzamiento

Focalizacin

Rediseo

Implementacin

MARCO S-A (Stage- Activity Framework)


Generacin y planteamiento de la visin del negocio

Inicio de estudio

Diagnstico de la situacin actual

Rediseo de los procesos crtico

Reconstruccin de los procesos

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Evaluacin de la situacin
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Aos 2000s: Otras metodologas


Melao y Pidd hablan del concepto reingeniera de procesos de negocios y la
clasifican en suaves y fuertes.
Reijers y Mansar estudian las mejores aplicaciones sobre el rediseo de procesos de
negocio en las dimensiones de coste, tiempo, flexibilidad y calidad.

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Bibliografa (1)

The Principles of Scientific Management por Frederick Winslow Taylor. [en lnea]
http://melbecon.unimelb.edu.au/het/taylor/sciman.htm [Consulta: 27 de Noviembre, 2009]
VALERO, Faustino, ALEMANY, Mara, ORTIZ, ngel y CRUZ, Francisco. Metodologa para el diseo y
rediseo del proceso de comprometer pedidos en entornos colaborativos. En: X CONGRESO DE
INGENIERA DE ORGANIZACIN: 7 y 8 de septiembre 2006. Valencia, Universidad Politcnica de Valencia.
SEUNGJIN, Hau. Paper: Higher Supply Chain Security with Lower Cost: Lessons from Total Quality
Management. Octubre 2003.
KAJIWARA, Takehisa. Paper: Factors influencing the use of quality costs in TQM environments: Evidence
from Japan. 2009.
KEYTE, Beau, LOCHER, Drew. The Complete Lean Enterprise, Productivity Press, USA, 2004.17.
WOMACK, James y JONES, Daniel. Lean Thinking, Simon & Schuster, USA, 2003.
N.V.R. Naidu, K.M. Babu y G. Rajendra, Total Quality Management, Editorial New Age International, India,
2006

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Bibliografa (2)

FENG, Qianmei. Paper: New to Six Sigma? An Introduction to Six Sigma for Students and New Quality
Practitioners. 2007.
PANDE, Peter, HOLPP, Larry. What is Six Sigma? , McGraw-Hill, USA , 2002.
BOOCH, Grady, RUMBAUGH, Jim y JACOBSON, Ivar. UML el lenguaje unificado de modelado, editorial Addison
Wesley Iberoamericana, Espaa, 2000.
KEYTE, Beau, LOCHER, Drew. The Complete Lean Enterprise, Productivity Press, USA, 2004.
WEICHER, Maureen, CHU, William, CHING LI, Wan, LE Van, YU, Dominic. Paper: Business Process Reengineering,
Analysis and Recommendations. December, 1995.
MUTHU, Subramanian, WHITMAN, Larry Whitman y CHERAHI, Hossein. Business process reengineering: A
consolidated methodology. En: 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory,
Applications and Practice: 17-20 de Noviembre 1999. San Antonio, Texas, USA.
MALHOTRA, Yogesh. Paper: Business Process Redesign: An Overview. 1998.
LIMAN, Selma y REIJERS, Hajo. Paper: Best practices in business process redesign: validation of a redesign
framework. Julio 2004.

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