2.3.2.4 Escalas de observacin de comportamiento.

(BOS)
Es una escala de observacin conductual en la que se mide la frecuencia con
que cada conducta ha sido observada en el empleado y su evaluacin en cada
dimensin es la suma o la medida de esas puntuaciones.
El primer paso consiste en identificar las dimensiones cruciales del desempeo
del puesto pidiendo a los expertos que les proporcionen incidentes crticos del
desempeo efectivo.
Los tems conductuales generados se clasifican en varias dimensiones y se
mantienen aquellos en los que existe acuerdo en su localizacin. Este
instrumento presenta una escala de frecuencia de 5 puntos. Permitiendo
realizar un anlisis de la persona de tipo conductual y detecta necesidades
actuales.
Lo anterior, lo podemos resumir en los siguientes puntos:

Los tems de estas escalas describen formas positivas o negativas de

actuar de los trabajadores.
Se suelen construir a partir de la tcnica de incidentes crticos.
Su principal inconveniente es el tiempo que requiere construirla.
Su principal ventaja es que proporciona una evaluacin especfica y
precisa del puesto para el que se construye.

2.3.3 Mtodos de evaluacin.

La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de
muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus
labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
2.3.3.1 Mtodos de productividad.
Permite a las organizaciones:

Tener un mayor conocimiento del comportamiento de los procesos de

produccin y aspectos relacionados al producto.
Representar de forma numrica los diferentes elementos que participan
en el proceso y su interrelacin.
Muestra como resultado de la variacin en los niveles de productividad
de cada empleado.

Procedimiento
1.
2.
3.
4.

Identificar el producto y personal que se desee evaluar.

Identificar el volumen de la produccin total.
Determinar el periodo de estudio
Identificar el elemento bsico:

Nivel de ventas.
Cantidad de materiales utilizados.
Las horas hombre.
5. Sustituir los valores correspondientes den las relaciones
6. Ordenar por nivel de productividad de manera descendente.
Ventajas.

Este mtodo indica la eficiencia de los recursos aplicados al producto.

Es sencillo de aplicar.
Es seguro y objetivo.
Puede ser utilizado a diferentes niveles de la empresa ya sea global por
rea especfica y por empleado.
Establece estndares. Compra cuantitativamente al empleado con base
en resultados.
Preciso.

Desventajas

Tiene dificultades para medir el nivel gerencial.

No toma en consideracin situaciones que afecten al empleado.
No considera factores externos o laborales que merman el desempeo.
Es tajante.
Aplicable con mayor facilidad a empresas industriales.

Medicin de la productividad a travs del insumo laboral.

Objetivo determinar la participacin del insumo laboral (fuerza de

trabajo), a partir de su interaccin con el producto generado.
Descripcin: en este mtodo el elemento fundamental es el trabajo del
hombre, determinando con ello la interaccin de la mano de obra global
o parcial con el producto.

2.3.3.2 Administracin por objetivos.

La administracin por objetivos es una filosofa de la administracin propuesta
originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeo de los
empleados a travs de la consulta con los superiores, este sistema que
conlleva un ciclo que inicia al establecer ms metas y objetivos comunes de la

organizacin y en ltima estancia regresa a ese paso. El sistema acta como

unos procesos de fijacin de las metas por el que se establecen los objetivos
de la organizacin, los departamentos, y los gerentes y empleados.
El xito de la administracin por objetivos depende muchsimo de un cambio
conductual del superior as como del subordinado, ambos individuos deben
estar dispuestos a establecer mutuamente metas y estndares medibles para
el desempeo de los empleados. Los gerentes que adoptan la administracin
por objetivos como un sistema de direccin deben estar dispuestos a delegar la
responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados.
La administracin por objetivos requiere que el gerente establezca metas
mensurables especficas con cada empleado, ya que as el colaborador estar
ms comprometido en cumplir sus objetivos porque l particip en su
formulacin.
Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos bsicos:
1. Establecer las metas de la organizacin.- Establecer un plan, para toda la
organizacin, para el ao prximo y establecer las metas.
2. Establecer metas para los departamentos.- En este caso, los jefes de
departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus
departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten las
metas del departamento con todos los subalternos del departamento y les
piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, Cmo puede
cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus metas?
4. Definir los resultados esperados.- En este caso, los jefes del departamento y
sus colaboradores establecen objetivos para el desempeo a corto plazo.
5. Revisiones del desempeo: medir los resultados.- Los jefes del departamento
comparan el desempeo real de cada empleado con los resultados esperados.
6. Proporcionar retroalimentacin.- Los jefes del departamento sostiene juntas
peridicas para revisar el desempeo con los subordinados, a efecto de discutir
y evaluar cuanto han avanzado, los segundos para alcanzar los resultados
esperados.
Es importante mencionar que los objetivos no deben ser excesivamente
ambiciosos, ni demasiado cortos.
Una de las ventajas principales es que requiere fijar metas establecidas para el
desempeo, el cual ha demostrado mejorar el desempeo de los empleados,
con ello aumentando la productividad.

2.4 Otras (De

Descriptivas)

360,

por

Competencias,

de

Campo,

Pares

De 360
La Evaluacin de 360 Grados, es una herramienta de Retroalimentacin,
basada en la coleccin de informacin de mltiples fuentes (Jefe Inmediato,
autoevaluacin, colega y cliente interno); que nos permita apreciar el resultado

del desempeo, competencias, habilidades y comportamientos especficos de

los colaboradores; con la finalidad de mejorar los resultados del desempeo y
efectividad del servicio prestado por todo individuo de la Organizacin.
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es
una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
La evaluacin 360 se empez a utilizar a mediados de los aos 80 para
evaluar los factores de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba
generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose para
medir el desempeo, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte
de una compensacin dinmica.
Esta es una forma de evaluar rompe el paradigma de que "el jefe es la nica
persona que puede evaluar los factores de sus subordinados" pues ahora
tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo
ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y sus
clientes externos, proveedores.
La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente
representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno
laboral. Se usa para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al
jefe sobre el desempeo de este ltimo.
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de

su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Los objetivos de la evaluacin 360
Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:
1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en
particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y,
por lo tanto, de la organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las

personas.
La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo
sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su
lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar
los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente
encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la
organizacin y para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa
de un plan de accin concreto para desarrollar las competencias.
La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma,
de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de
la eliminacin de las fuentes de error.
Instrumentos de evaluacin 360
Los instrumentos principales que utiliza son:

El Perfil de Puesto, el cual indica cuales son las capacidades y

competencias esperadas en los puestos a evaluar.
Un Diccionario de Competencias, indicando cada competencia con los
niveles de comportamientos posibles.
Los Formatos de Evaluacin para cada tipo de puesto.
Un Sistema de Informacin para el procesamiento de los formatos.
Un procedimiento de feedback o retroalimentacin a los colaboradores
respecto la evaluacin realizada.

Modelo de evaluacin 360

Un Modelo de evaluacin feedback 360 propicia con su aplicacin lo

siguiente:
Establecer polticas ms claras de reclutamiento interno, basados en los
resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato
adecuado para el puesto solicitado.
Definir Planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base a
los resultados individuales y grupales en su puesto.
Identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales,
para reforzar, reconocer y estimular susresultados.
Evaluar
sistemticamente
el
desempeo,
proporcionando
retroalimentacin de varias fuentes y perspectivas.
Recolectar informacin objetiva y cuantificada respecto de reas claves
del desempeo difciles de medir como lo son: Liderazgo,
comunicacin, trabajo en equipo, administracin del tiempo, solucin de
problemas, habilidad para desarrollar a otros, etc.

Beneficios de 360

Identifica necesidades de Capacitacin

El Proceso de Evaluacin identifica las brechas del desempeo para cada

colaborador evaluado, lo cual permite construir un Plan de Capacitacin
alineado a las necesidades reales de la empresa.

Descubre talentos y colaboradores de alto desempeo

El Proceso de Evaluacin confirma y pone en evidencia a los colaboradores que

constantemente se preocupan por mejorar su desempeo, aquellos que se
esfuerzan por mantener un alto nivel de comunicacin y trabajo en equipo.
Esta informacin podra ser muy til, por ejemplo para crear mecanismos de
incentivos.

Permite que el colaborador reciba un Feedback completo sobre su

desempeo

La evaluacin del Desempeo 360 grados, permite una estupenda ocasin para
brindar un feedback completo al colaborador acerca de su rendimiento y su
nivel de interaccin con el resto de la organizacin. Sin embargo este
feedback debe realizarse con una metodologa que permita motivar al
colaborador e invitarlo a ingresar a un proceso de mejora continua para
desarrollar toda su potencialidad.

Permite crear una cultura saludable de mejora continua

conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores.

en

La evaluacin del Desempeo 360 grados permite crear las condiciones para
desarrollar una organizacin saludable, con un ambienta sano de

competitividad, motivacin hacia el desarrollo y el crecimiento, mejora las

relaciones entre el Jefe y Subordinado, permite dotar a la Estrategia
Empresarial de todo lo conocimiento necesario para su ejecucin a travs de la
mejora de competencias de los colaboradores de la Empresa.
Por Competencias.

El aprovechamiento y potencializacin de las competencias del capital humano

es el pilar fundamental del xito de cualquier empresa. Por tal motivo, la
evaluacin de desempeo es una herramienta que debe ser bien utilizada
porque de ella depende la concrecin de las estrategias organizacionales.
Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la
eficiencia de la mquina como medio para aumentar la productividad de la
empresa. La propia teora clsica de la administracin lleg al extremo de
pretender agotar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el
trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el tipo necesario de
fuerza motriz, el rendimiento potencial y hasta el tipo de ambiente necesario
para su funcionamiento. El nfasis aplicado a los equipos no resolvieron el
problema del aumento de la eficiencia de la organizacin y a esta altura el
hombre slo era considerado como un simple operador de botones, un objeto
moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable. Una vez
comprendida la importancia del individuo como parte fundamental del proceso
productivo, se busc una tcnica que estudiara los procesos de la empresa y
cmo el empleado los pudiera realizar ptimamente. En otras palabras, se
estableci un estndar de la forma y de cmo se lleva a cabo la operacin
reconociendo las actividades y fortalezas de quien ejecuta. Tampoco se olvida
la posibilidad de que, siempre a partir del resultado, se puede mejorar y
optimizar el desenvolvimiento del empleado en la empresa.
Pasos para la implementacin de la evaluacin de desempeo por
competencias.
1. Intencin de hacer la evaluacin de desempeo: El gerente de la compaa,
el departamento de recursos humanos o algn otro sector con fuerza poltica
suficiente dentro de la misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique
algn sistema de evaluacin de desempeo.
2. Anlisis de sistemas posibles: Como se est hablando de evaluacin de
desempeo por competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema
adecuado, no se puede tener en cuenta los tradicionales, los habitualmente
utilizados. Por lo tanto, cada compaa tendr que disear uno propio segn las
competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio.
3. Confeccin del diccionario de competencias: Tomando como referencia el
paso anterior, los managers se encargan de la elaboracin de un listado de las
competencias a evaluar inherentes a la compaa. Las mismas se alinean con
la misin y visin planteadas por la compaa ya que el desarrollo adecuado de
las competencias son el medio para alcanzar los objetivos organizacionales.
Algunas competencias a evaluar pueden ser:

 Liderazgo
Integridad
Empowerment
Iniciativa
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
4. Diseo de la evaluacin: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir
todos los aspectos que la compaa considera necesarios evaluar en sus
empleados, quienes debern sentirse abarcados en ella. Por tal motivo, el
departamento de recursos humanos interactuar con profesionales estadsticos
para tal fin, de modo de alcanzar un diseo propio, atractivo, sencillo de
realizar y completo.
5. Comunicacin: Esta etapa consta de la comunicacin del sistema a
implementar a todos los miembros de la compaa. Es recomendable que el
Departamento de Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo
puede realizar de diversas formas dependiendo el negocio de la empresa:
Pequeas reuniones por sectores.
Reuniones generales (depende del tamao de la empresa).
Va Intranet.
Boletn interno extraordinario.
Cartelera, etc.
6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los
evaluados. Deben conocer cmo funciona el sistema y cul es el rol de cada
miembro en el mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el
momento de poner en prctica la evaluacin. En este paso se recomienda
tambin hacer una prueba piloto con una muestra de los futuros evaluados con
el fin de detectar algn fallo de comprensin.
7. Tiempo de evaluacin: Este gran momento es recomendable que sea en una
fecha cercana a fin de ao. El tiempo de duracin depender del tamao de la
compaa y del mtodo que utilice para la evaluacin (Intranet, entrevistas
personales, formularios manuales, etc). Independientemente, se recomienda
que los plazos sean fijados previamente para que la misma no se prolongue
innecesariamente.
8. Contenidos de la evaluacin: Devueltos los formularios al departamento de
recursos humanos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los
conflictos que se manifiestan en las evaluaciones. A partir de dicho anlisis, el
mencionado departamento deber tomar decisiones sobre potencial, carrera,
capacitacin, remuneraciones de cada empleado evaluado y seguidamente
informarles a los mismos los resultados y futuros planes de accin que se

tomarn con los jefes de cada rea y siguiendo los objetivos estratgicos
organizacionales.
9. Anlisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y
reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementacin
del mismo (recursos materiales, humanos, financieros; estrategias, tiempos,
reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y
adecuarlo an ms a las caractersticas de la compaa para el prximo ao.
10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede
dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) que
generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria.
En la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn
revestidos de una importancia decisiva ya que se centra en el
acompaamiento de la evaluacin a travs del futuro desempeo.
De Campo.
Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con
un supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo de sus
colaboradores, determinndose la causa, los orgenes y los motivos de tal
desempeo, por medio del anlisis de hechos y de situaciones. Es un mtodo
de evaluacin ms amplio ya que permite adems de un diagnstico del
desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Tambin permite
acompaar el desempeo del empleado de manera mucha ms dinmica que
otros mtodos.
Caractersticas del mtodo de investigacin de campo.
La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora
de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de
sus respectivos colaboradores.
Ventajas del mtodo de investigacin de campo
1- Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor la visualizacin no slo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
2- El especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y
entrenamiento en evaluacin de personal;
3- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas;
4- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcional mejoramiento del desempeo;

5- Permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de

recursos humanos;
6- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal;
7- Es el mtodo ms completo de evaluacin.
Desventajas del mtodo de investigacin de campo.
1- Tiene elevado costo operacional;
2- Hay retardo en el procesamiento.
1. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato.
2. El experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin.
3. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado.
4. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al efecto.
La participacin de personal calificado permiten que aumenten la confiabilidad
y la Comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo
haga que este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas.
Una variante importante de este mtodo, se emplea en puestos donde la
evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimiento y
habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobacin de
conocimientos y habilidades es tan esencial que la compaa establece que es
necesaria la participacin de uno o ms expertos en el proceso.
GUIA DE ENTREVISTA DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO.
1. Que podra decirme acerca del desempeo del empleado (nombrar)
2. Fue satisfactorio el desempeo?
2. No fue satisfactorio?

POR PARES. / MTODO DE COMPARACIN POR PAREJAS.

En este mtodo el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero
de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor
nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.
Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y
acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia
a la medicin central y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos
empleados deben recibir mejor calificacin que otros.
En la figura de abajo se evala cuatro empleados (A, B, C Y D) Mediante el
mtodo de evaluacin de pares de lo cual resulta una clasificacin final
respecto del factor de evaluacin del desempeo: productividad.
La aplicacin de este mtodo se recomienda cuando los evaluadores no estn
en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es
un proceso sencillo y poco eficiente.

De Descriptivas.
Es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige
obligatoriedad en la eleccin de las frases. El evaluador seala las frases que
caracterizan el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeo (signo -o N). Enfocado a mandos
medios.