TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS

DEP-ECONOMICO ADMINISTRATIVO
MATERIA:
INSTRUM. DE PRESUP. EMPRESARIA
TEMA:
SISTEMAS DE CONTROL POR AREA DE
RESPONSABILIDAD ( 5.3 IDENTIFICACION Y
EVALUACION DE LOS CENTROS POR AREA DE
RESPONSABILIDAD)

PROFE:
Valdez Garca Humberto
INTEGRANTES:
Evans Pacheco Irma Aseneth
Lpez Len Rosangelica
Miramontes Miranda Alejandra
Zamora Bobadilla Gilma

GRUPO: 944
INTRODUCCIN

Todos los centros de responsabilidad generan resultados

(Producen algo) y a su vez utilizan insumos (consumen
recursos).Por los tanto, la clasificacin se organiza en
funcin de la dificultad de medir ambos factores y la
relacin entre ellos.

CENTROS DE COSTOS ESTANDAR

Se detectan las variaciones del rea de produccin, ya sean

bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el
rea especfica.
Debe incluir:

Mediciones cuantificables en trminos monetarios

Indicadores no financieros (normas de calidad)
Uso de la capacitacin instalada
Porcentaje de mermas y productos defectuosos
Rotacin de personal
Moral del grupo

El sistema de costos estndar, fundamentalmente, es un

instrumento orgnico para controlar y reducir los costos en
todos los niveles directivos y en todas las unidades
productivas u operativas de la empresa.
En otras palabras el sistema de costos estndar consiste en
establecer los costos unitarios y totales de los artculos a
elaborar por cada centro de produccin, previamente a su
fabricacin, basndose en los mtodos ms eficientes de
elaboracin y relacionndolos con el volumen dado de
produccin. Son costos objetivos que deben lograrse
mediante operaciones eficientes.
La caracterstica esencial es el uso de los costos
predeterminados o planeados, como medida de control para
cada elemento del costo durante los ciclos de produccin. Los

costos se calculan una sola vez en lugar de hacerlo cada vez

que se inicie una fase de produccin, orden, trabajo o lote.
Si cada elemento del costo se controla en forma adecuada, el
costo total ser equivalente al total de los elementos
controlados, los costos reales se comparan con las cifras
estndar, y se obtienen las diferencias o variaciones que se
registran separadamente en la contabilidad, como resultado
las diferencias se tipifican para su investigacin y anlisis por
parte de la administracin

CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES

Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades
organizativas que prestas servicios a otras unidades de la
empresa. Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual
de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio.

Debido al carcter esencialmente intangible de estas

actividades, el resultado obtenido es difcilmente medible, por
lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del
servicio prestado. Un problema de este modelo es la
tendencia creciente del presupuesto sin grandes posibilidades
de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido a tres
tipos de razones:
Normalmente las unidades organizativas que reciben los
servicios no pagan por los mismos, por lo que un
aumento del presupuesto de los centros de gasto no les
perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir
servicios adicionales.
En la medida en que las unidades organizativas de la
alta direccin suelen ser centros de gastos, la
importancia de la unidad, la retribucin directa o indirecta
de los responsables as como el poder de los mismos en
la organizacin aumentan con el tamao del
presupuesto que manejan. Estos factores incentivan a
los responsables de dichas unidades para presionar en
busca de incrementos de sus dotaciones de recursos.
Ante un intento de reduccin de gastos de estas
unidades organizativas, los responsables de las mismas
siempre tienen la opcin de presionar mediante la
reduccin drstica de los servicios prestados lo cual
permite conseguir la complicidad en la presin de los
responsables de las unidades perjudicadas para evitar
que dichos gastos se reduzcan.

Este centro no es representativo de la actuacin de los

ejecutivos; sin embargo, tener un presupuesto de gastos
motiva a los responsables a mantenerlo, ajustndose a l.
Debe recordarse que los esencial para evaluar al responsable
es la calidad del servicio prestado.

CENTRO DE INGRESOS

Trata de medir la captacin de mercado, expresada en

trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que
cuesta lograr esas ventas.
Este centro supone establecer un presupuesto de ingresos de
ventas y gastos de venta, de tal manera que peridicamente
se pueda comparar el presupuestado y se justifiquen las
diferencias.

Factores que no pueden ser medidos:

Fijacin de precios
Imagen del producto
Participacin de merado
Valor de la marca

CENTRO DE UTILIDAD
Un centro de ganancias es la parte de un negocio que genera
ingresos mientras tambin toma en cuenta sus propios
costos, haciendo posible calcular las utilidades del
departamento como una unidad independiente. Los centros
de utilidades pueden incluir un campo general o especfico en
el que opera un negocio o un mercado especfico en el que
se mueve, as como los costos y los ingresos de ese mercado
que pueden distinguirse de aquellos que se aplican a otros
mercados
Permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre
ellos, lo que permite que la utilidad sea una medida integral
de la actuacin pues evala uso de los recursos, mercados y
la interaccin entre ellos.

CENTROS DE INVERSIN

Se mide la forma como se est manejando los activos o

recursos asignados a un rea o divisin de la compaa. Este
es un principal centro de responsabilidad financiera que
pueden ser utilizados en cualquier organizacin.
Permiten relativizar las cifras obtenidas al analizar el beneficio
de una determinada unidad organizativa. En efecto, al
comparar tal beneficio con la valoracin de los recursos
delegados en el director de la unidad es posible completar el
estudio de la rentabilidad de cada centro. Sin embargo, el
intento de fundir el anlisis del beneficio con la cuantificacin
de la inversin en los recursos utilizados para obtener dicho
beneficio, en un solo anlisis, el de la rentabilidad de las
inversiones, acaba acumulando las posibles inconsistencias
en la valoracin independiente de cada uno de ellos, adems
de incorporar los problemas asociados a conseguir la
pertinente correspondencia o comparabilidad entre los
beneficios con las inversiones.

CONCLUSION