TRABAJO

DE
FUNCIN
ORGANIZATIVA

1C

AGUAS DE
CABREIRO
Miembros del grupo:
Silvia Marqus Carrera
Jacobo Lorenzo Vaquero
David Sieira Gonzlez
Andrs del Barrio
Fernndez Villaplana

1c

PRESENTACION DE LA EMPRESA
S.XIX
Cabreiro sale a la luz en Vern, en la provincia de Orense, donde ya
desde finales del siglo XIX el manantial era conocido por las bondades
de su agua mineral. Durante aos su fama lleg al extremo de
convertir su increble entorno en un lugar de peregrinaje donde
disfrutar del agua pura, fresca y transparente que brotaba de las
profundidades de la tierra.
En 1906 el Premio Nobel de Fisiologa y Medicina Ramn y Cajal
certific el valor minero-medicinal de las aguas de Cabreiro. Esto,
unido al xito del manantial, favoreci la proyeccin de la zona y trajo
consigo la construccin en 1907 de un hotel balneario y una planta de
envasado que proporcionara el agua Cabreiro a cualquier lugar.
Entre 1910 y 1936 el balneario consigue un gran esplendor, pero este
se trunca durante la Guerra Civil, que motiv su transformacin en
cuartel y hospital. Tras su reapertura posterior termin cerrando
definitivamente sus puertas en el ao 1961 y, durante este tiempo,
fue la actividad embotelladora la que increment su peso de forma
constante.
S. XXI
2006
De Galicia al mundo, la entrada de la familia Rivera
En 2006 Hijos de Rivera adquiere finalmente la planta embotelladora
en su totalidad y durante los ltimos aos se han invertido ms de 12
millones de euros con un nico objetivo: cuidar y mantener el
manantial con la tecnologa ms avanzada para garantizar las
excelentes condiciones de las aguas y todas sus propiedades
Fabricacin de bebidas no alcohlicas, produccin de aguas minerales
y otras aguas embotelladas (CNAE 2009:1107)
SE DEDICA A LA EXPLOTACION Y ENVASADO DE AGUAS MINERALES
NATURALES
Segn el criterio comunitario la empresa es: una mediana empresa.
Segn el criterio contable la empresa es: PYME.

Segn el criterio fiscal no es una empresa de reducida dimensione.

La empresa tiene 44 empleados.
10.421.335 total cifra de negocios.
122.973.874 total de balance.
La forma jurdica de la empresa se corresponde con una sociedad
annima unipersonal. La totalidad de las acciones las posee el Grupo
Manantiales de Galicia. No tiene partcipes y no cotiza en bolsa.
Tributa por los beneficios en el Impuesto de Sociedades.
El rgano de administracin es un administrador nico: Hijos de
Rivera. Por otro lado el director general es Jos Manuel Garca Prez.
La cifra de capital es de 6.334.000 euros.
La responsabilidades de la empresa es limitada.

ORGANIGRAMA CABREIRO

pice estratgico
Lnea media
Tecnoestructura
Staff de apoyo

Hijos de Rivera
S.A.
Administrador
nico

Jose Manuel
Garcia Perez

Pedro Garca
Bernal

Director
General

Director
Financiero

Elisardo
Domnguez
Martnez
Director de
Operaciones

Manuel Garcia
Jose
Juan Fernndez
Farina

Gerente

Apoderados

Grupo
Manantiales de
Galicia S.L.
Accionistas

En Aguas de Cabreiro el pice estratgico es Hijos de Rivera SA, dirigido

por Santiago Ojea Rivera, ya que se encarga de la supervisin directa sobre
la lnea media y de las gestiones estratgicas de la empresa.

Los directivos principales de la empresa son los que conforman la lnea

media y tienen la misma autoridad que el pice estratgico pero a un nivel
inferior, es decir, sobre los supervisores y gerentes.

Estos supervisores y gerentes son los que forman la tecno estructura de la

empresa, que coordinados por la lnea media, tienen autoridad sobre el
ncleo de operaciones y, a veces, sobre el staff de apoyo. Este grupo se
encarga de la supervisin del correcto funcionamiento tcnico de las
fbricas.

En el organigrama el ncleo de operaciones no aparece ya que en este caso

seran todas las fbricas y sucursales de la compaa.

FACTORES DE CONTINGENCIA
EDAD Y TAMAO
Hiptesis 1: cuanto mas antigua sea la organizacin, mas
formalizado estar su comportamiento.
Cabreiro es una empresa productora de agua fundada en 1096, por
lo que su comportamiento estara totalmente formalizado, ya que la
empresa tiene 109 aos. Como se trata de una empresa antigua, esta
empresa ha ido formalizando su comportamiento a lo largo de los

aos, mejorando errores para mejorar su productividad y para

garantizar un xito muchos aos ms

Hipotesis 3: cuanto mayor sea, ms compleja ser su estructura,

ms especializadas sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms
avanzada su administracin.
Como estamos ante una empresa muy grande, su estructura es muy
compleja y cada empleado tiene su tarea asignada, para asi tener una
buena productividad y eficacia. Cabreiro es una empresa que se
decida a la venta y distribucin de agua, por lo tanto. Sus reas estn
coordinadas por el encargado de personal.

Hipotesis 4: cuanto mayor sea, mayor ser el tamao de la unidad

media.
Al tratar se una gran empresa tiene un gran nmero de unidades. Al
tener mucha especializacin, hay mayor supervisin y formalizacin y
por lo tanto menor mbito de control.

Hipotesis 5: cuanto mayor sea, mas formalizado ser el trabajo en

cada unidad.
Como se trata de una empresa de gran tamao, tiene unas tareas
formalizadas, est formado por un gran nmero de trabajadores
cuyas tareas son muy importantes por lo que conviene que estas
estn totalmente formalizadas.

SISTEMA TCNICO

Hipotesis 6: cuanto ms regulador, ms formalizado ser el trabajo y

mas burocrtica la estructura.

Una empresa est regulada cundo dentro de ella se ponen una serie
de normas o reglas. Cabreiro tiene un estricto conjunto de normas
que han sido modificadas a lo largo de los aos, siendo mejoradas
para una mayor productividad y un mayor beneficio.

Hipotesis 7: cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms

elaborada ser la estructura administrativa, mayor y ms profesional
ser el staff, y mayor el uso de dispositivos de enlace
El sistema tcnico de cabreiro cuenta con una amplia tecnologa por
lo que la estructura administrativa es bastante compleja y requiere de
staff de apoyo para poder administrar todo el material y venderlo, sin
staff de apoyo, la empresa no tendra una buena coordinacin y
tendra muchos menos beneficios.

Hipotesis 8: la automatizacin del nucleo de operaciones transforma

la estructura burocrtica en orgnica.
En la empresa la supervisin a los trabajadores es muy fuerte hay
divisin del trabajo, normalizacin, comunicacin formal y controlada
por lo que esta hiptesis no es aplicable a nuestra empresa.

ENTORNO

Hipotesis 9: cuanto ms dinmico es el entorno, mas orgnica

resulta la estructura.
El entorno de la empresa no es muy dinmico ya que cada da
prcticamente se realizan las mismas tareas, por lo que la empresa
no presenta un entorno dinmico.

Hipotesis 10: cuanto ms complejo sea le entorno, mas

descentralizada quedara la estructura.
Aunque la empresa sea de un gran tamao, el entorno no es muy
complejo por lo que podemos decir que esta hiptesis no es aplicable
a nuestra empresa.

Hipotesis 11: cuanto ms diversificados estn los mercados, mayor

tendencia a dividir la estructura en unidades basadas en el mercado.
Nuestra empresa se presenta en diversos mercados, el principal seria
los supermercados donde se venden grandes cantidades del
producto, pero tambin podemos encontrar el producto en anuncios
publicitarios, eventos deportivos, ya que es importante su utilizacin,
y tambin es muy habitual en restaurantes y bares donde es alta la
venta del producto.

Hipotesis 12: una extrema hostilidad implica una centralizacin del

poder.
La empresa presenta una extrema hostilidad ya que en el mercado de
agua hay un gran nmero de competidores, por la existencia de un
gran nmero de marcas que puedes hacer frente a nuestra empresa,
por lo que realiza un trabajo perfectamente marcado para poder estar
por encima de estos competidores y asu ser la marca con mayor
productividad del mercado.

Hipotesis 13: las disparidades en el entorno estimulan la

descentralizacin selectiva hacia las constelaciones de trabajo.
El entorno afecta de manera prcticamente igual para todos los
trabajadores ya que todos los puestos serian importantes para que el
producto se puede vender con xito, sera igual de importante el que
realiza el modelo de el boletellin como el repartidor que lleva todos
los botellines hacia un mercado, ya que si faltase el trabajo de alguno
de estos, la venta no sera tan grande. Hay muchas tareas, unas ms
sencillas que otras, pero todas con una gran importancia.

NECESIDADES DE PODER ENTRE LOS DIFERENTES PARTICIPES

Hipotesis 14: cuanto mayor es el control externo de la organizacin,

mas centralizada y ms formalizada ser la estructura.
En la empresa el apice estratgico tiene que responder a la fiscalidad
de la empresa, por lo que existe un control externo que hace que la
estructura este centralizada y formalizada

Hipotesis 15: las necesidades de poder de los miembros suelen

generar estructuras excesivamente centralizadas.
Como la empresa consta de un gran nmero de trabajadores y de
puestos podemos afirmar que las ansias de poder por hacerse con el
control de la empresa es muy elevado ya que cada trabajador quiere
estar en el puesto ms amplio de la empresa, por lo que la empresa
suele generar estructuras centralizadas.

INFLUENCIA DE LA MODA EN LA ORGANIZACIN

Hipotesis 16: la moda impone la estructura del momento a pesar de

que sea inadecuada.
Esta hiptesis no es aplicable a nuestra empresa, ya que ese tipo de
hiptesis seria aplicable a otro tipo de empresa como una textil, etc.

CLASIFICACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El mecanismo de coordinacin predominante es la normalizacin de

procesos ya que los operarios pertenecientes al nucleo de
operaciones no establecen ciertas pausas o aspectos, si no que
siguen unas series de normas o pautas que les llegan desde arriba
para la correcta realizacin del trabajo.

La especializacion horizontal es baja porque la empresa tiene un

gran numero de tareas dentro de ella y al mismo tiempo esas tareas
tambin son muy variadas, por lo que podemos afirmas que presenta
poca especializacin horizontalmente.

En cuanto a la especializacin vertical de nuestra empresa debemos

decir que presenta una especializacin baja ya que el nucleo de
operaciones tiene un elevado control en la empresa.

Se trata de una estructura siempre debido a que, su principal

mecanismo de coordinacin es la supervisin directa, la parte
fundamental de la organizacin es el apice estratgico( la toma de
decisiones importantes, es realizada por esta).

ESTRATEGIA

ANALISIS DAFO
Diagnostico estratgico: anlisis externo

oportunidades
Gran numero de mercados de
venta del producto.
Gran reputacin de la marca
Gran cantidad de producto que
facilita mayores beneficios
Mayor aumento de la empresa

amenazas
Mayor venta de la competencia
Tener mayores perdidas que
ganancias
Perder reputacin
Cambio en los gustos de los
consumidores

Diagnostico estratgico: anlisis interno

fortalezas

debilidades

Gran numero de trabajadores que

facilitan la productividad y la
eficiencia.
Buena publicidad del producto
para tener mas xito

Fallos tcnicos que derivan a

perdidas
Posibles perdidas por fallos
dentro de la empresa, puedes ser
muy variados,

OBJETIVOS

La empresa tiene unos objetivos muy claros y marcados que son

bastante previsibles, lo que la empresa busca es una buena
productividad del producto para asi poder obtener buenos beneficios,
que es el principal objetivo de todas las empresas. Pero tambin hay
otro objetivos dentro de la empresa que no se ven tan claros, como
pueden ser: obtencin de personal adecuado para conseguir que
nuestra marca sea la mas demanda en comparacin con la
competencia, aumentar el tamao de la empresa para asi conseguir
unos beneficios enormemente mayores comparados con el comienzo,
que la empresa nunca entre en quiebra y que cada ao mejore sus
condiciones para asi poder estar en funcionamiento el mayor numero
de aos posible, mantener contentos a los consumidores y que sigan
consumiendo el mismo producto, conseguir agua de calidad para que
la calidad del producto sea cada vez mayor, cambiar el formato del
botelln para que los consumidores no vena que el botelln es siempre
el mismo ao a ao, tener una buena publicidad, expandir la empresa
por todo el mundo para asi convertirnos en la principal empresa
portadora de agua, etc.
Estos serian los objetivos que tendra la empresa como son los que
puede tener cualquier empresa, estos objetivos no siempre se
cumplen pero la empresa planifica todos los aos normas y pautas
para que estos puedan llevarse a cabo, por tener tantas expectativas
y poder cumplirlas ,Cabreiro es una empresa bastante conocida y
considerada una gran empresa.

Estrategia corporativa y estrategia competitiva.

Hijos de Rivera ve una oportunidad empresarial en el manantial de

Cabreiro. Adquiere los derechos para la explotacin de este y orienta
su actividad hacia el embotellamiento de agua. Aumenta la cartera de
productos que se distinguen en el mercado internacional por su
calidad. Gracias a este reconocimiento y a las caractersticas de
minerales del agua de Cabreiro invierten en marketing y publicidad
para ser la marca de agua referencia en actividades deportivas de
primer nivel como es la RFEF. En los ltimos aos han invertido ms
de 12 millones de euros en la tecnologa ms avanzada para seguir
siendo la empresa lder en su sector.

Bibliografa:
Moodle udc ( diapositivas de funcin organizativa)
www.Wikipedia.com