1reingenieria Procesos Administrativos

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
2014
Diseo
de
accin
de
desarrollo
de
estructuras
organizacionales
de
alto
rendimiento para generar
mayor
competitividad
y
estabilidad en el mercado de
la empresa
RECORE S.A. de C.V.
En el presente trabajo se presenta una serie de elementos
que se relacionan con La intensidad del cambio, producto de la
sociedad global, de los avances tecnolgicos y de la feroz
competencia en las empresas, origina crear estructuras flexibles,
efectivas y de alto desempeo. El que se puede definir como
organizacin diseo de estructuras de alto rendimiento.
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
REINGENIERIA DE PROCESOS
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto
rendimiento para generar mayor competitividad y estabilidad en el
mercado de la empresa
Recore S.A. de C.V.
FEBRERO 2016
CONTENIDO
Introduccin

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Planteamiento
Proyecto de la

PROCESO
ADMINISTRATIVO
del PROFESORA:
problema antecedentes...
4
ROCIO SANCHEZ
investigacin
.
5
BAUTISTA
Alcance y delimitacin de la investigacin..
Objetivos..
Hiptesis..
Primera parte: Marco Conceptual .............
Segunda parte: Desarrollo de la propuesta de las estructuras
6
7
58
organizacionales de alto rendimiento
INTRODUCCCIN
Las empresas en la actualidad se enfrentan a un desafo muy grande, pues deben
realizar un cambio sin precedentes en sus procesos para lograr ser competitivos en
un mercado cambiante. A esta necesidad se le deben agregar factores como la
desregulacin, el rpido cambio tecnolgico, las amenazas de adquisicin y la intensa

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competencia exterior,
debido a las necesidades de un mercado globalizado. Pero ya
PROFESORA:
ROCIOreaccionen
SANCHEZ al cambio, es decir no estn de acuerdo a l, o
sea que las compaas
BAUTISTA
stas lo busquen, pueden emplear varias tcnicas organizacionales para dirigirlo.
En nuestro pas como en muchos otros, las empresas buscan permanecer en el

mercado y ser ms competitivas. Como podemos ver la competitividad es un objetivo
que hoy en da est en la mira de cualquier empresa, pero a pesar de esto en Mxico
se ha originado un ambiente en el que las empresas tienen un ciclo de vida ms corto,
donde existen muchas que mueren y salen del mercado y son pocas las que logran
entrar a l; en donde se ha aceptado la globalizacin y la apertura de mercados y
donde se ha permitido la participacin de empresas extranjeras.
Todos estos factores y muchos ms han influido en la necesidad de que la
empresa busque sobrevivir en el mercado. Esta necesidad da lugar a que las
empresas se cuestionen su razn de ser en lo ms fundamental de su existencia y
que se inmiscuyan y descubran a su personal, su cultura, su estructura y sus
procesos. Este planteamiento da lugar a que la atencin de las empresas se trasladen
a un nuevo modelo de negocios: La Reingeniera.
Siendo este proceso: la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 1
Dentro de la investigacin realizada hemos visto que la visin de la empresa fue
estructurada de un modo competitivo a su tiempo, sin embargo la alta competitividad y
desarrollo que ha ido realizando la empresa ha hecho que crezca en todos sus
mbitos estructurales y de visin necesitando nuevos planes de accin, La visin fue
creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organizacin, tanto internos como externos En lo que se refiere a lo que la empresa
quiere crear, la imagen futura de la organizacin, formulando una imagen ideal del a
fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo
que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en
este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio,
representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos

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difciles y ayuda a trabajar
por un motivo y en la misma direccin a todos los que se
PROFESORA:
ROCIO
SANCHEZ
comprometen en el
negocio.
BAUTISTA
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es

esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Ventajas que tiene el establecer una visin
+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organizacin.
+ Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
+ Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua
fiable, fomentando la inseguridad general.
El propsito estratgico como parte de la visin
Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa,
aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de
la visin, materializndola. Del mismo modo encontramos,
Centralizacin y descentralizacin
En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su
forma, del grado de centralizacin o descentralizacin que presenten:
En estructuras centralizadas, el poder decisorio est concentrado en una o pocas
personas.
En estructuras descentralizadas, el poder decisorio est disperso entre mucha
gente.
Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de
decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilizacin entre divisin del
trabajo y coordinacin. La centralizacin busca el mximo de coordinacin en la toma
de decisiones. La descentralizacin busca evitar el riesgo de malas decisiones por
falta de comunicacin e informacin; y tambin poder responder con rapidez y
eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona
con la necesidad de proveer estmulos para el desempeo creativo del personal.
La reingeniera es un tema del que se puede sacar mucho provecho, porque en ella
se ven escudriados los procesos de una compaa, de tal manera que, cuando
alguna empresa ha decidido implantar un proyecto de este tipo es una ganancia para
ella debido a todo el anlisis que debe realizarse y a todo el derroche de informacin
que se obtiene gracias a este proceso. A dems en durante este proceso, a parte de
realizarse una reestructuracin fundamental en la organizacin, reconsidera un grupo
de tareas que se han vuelto irrelevantes y crea un nuevo y ms productivo proceso
que funcione mejor para sus clientes.
Debido a la necesidad actual de ser ms competitivos y a la propuesta del nuevo
proceso de negocios - Reingeniera -, en el presente trabajo se presenta el desarrollo

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de una investigacin
realizada a una empresa privada que realiz un proceso de
PROFESORA:
reingeniera en suROCIO
estructura,
siendo el nombre de dicha empresa
SANCHEZ
RECORE S.A. DE C.V.
BAUTISTA
Fundamentacin metodolgica: en este se establece el marco metodolgico que

gua el desarrollo de la investigacin se establece el problema preguntas y
objetivos de la investigacin, as como la delimitacin y justificacin de la
investigacin denominada:
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto

rendimiento para generar mayor competitividad y estabilidad en el mercado de
la empresa RECORE S.A. de C.V.
Planteamiento del problema Antecedentes:

Desde el inicio la empresa RECORE, S.A. de C.V. se dise fue estructurada de
un modo competitivo a su tiempo con un inicio de 10 empleados, sin embargo la alta
competitividad y desarrollo que ha ido realizando la empresa en sus operaciones y
ventas ha hecho que crezca en todos sus mbitos estructurales y de visin, hoy en
da cuenta con 59 empleados en oficinas y planta, por lo cual la empresa no est
controlando las estadsticas en los tiempos de respuesta, por el exceso de carga de
trabajo en la direccin general, teniendo un deslinde de las responsabilidades en cada
rea asignada con las gerencias y obteniendo tiempos de respuesta, por el exceso
de carga de trabajo en la direccin general, generando retrasos en la identificacin de
los problemas que se suscitan en las diferentes reas de la empresa.
En cierto modo el punto donde se analizan los tiempos que se generan en los
procesos (analizar inicio y final del proceso, elaborar formatos, calcular tiempos,
analizar datos, identificar reas de mejora, elaborar propuesta).
No lo maneja un rea asignada para seguimiento de los indicadores y la direccin
general continua con el anlisis, y no se da cuenta de los tiempos reales que se
manejan y que se pueden mejorar. Existen juntas mensuales y cada 6 meses de
todas las reas, donde se considera que no hay una comunicacin inmediata o ms
fluida en toda la empresa. Necesitando nuevos planes de accin
ejemplo : coordinacin de compras enva correos a las reas involucradas si va llegar
una materia prima, copia a almacn para que este enterado, si se realiza un servicio
de reparacin de algn reactor y la cantidad es elevada se manda un correo a
direccin para que este enterado esperando su aprobacin, se realiza la orden de
compra con el proveedor, se copia a vigilancia y a produccin para que sepan que ese

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da no utilicen ese PROFESORA:
equipo y a mantenimiento ya que ellos son los responsables de
que toda la plantaROCIO
funcione
al 100% y es un servicio contratado a terceros.
SANCHEZ
BAUTISTA
PROYECTO:
para generar mayor competitividad y estabilidad en el mercado de la empresa RECORE
S.A. de C.V.
ALCANCE Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION.
El propsito de la investigacin diseo de estructuras de alto rendimiento.

OBJETIVOS
ANALIZAR ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y DISEO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE ALTO RENDIMIENTO.
En el presente trabajo se presenta una serie de elementos que se relacionan con La

intensidad del cambio, producto de la sociedad global, de los avances tecnolgicos y
de la feroz competencia en las empresas, origina crear estructuras flexibles, efectivas
y de alto desempeo. El que se puede definir como organizacin diseo de
estructuras de alto rendimiento (Beckhard, Desarrollo Organizacional, Estrategias y
modelos SITESA, 1990.)
OBJETIVO ESPECIFICO
Como objetivo general se ha planteado desarrollar un estudio sobre el

comportamiento organizacional y toma de acciones correctivas de la empresa
RECORE S.A. de C.V en un ejemplo aplicado en Mxico, Estado de Mxico, con el
objetivo de crear una infraestructura de alto rendimiento, utilizando la reingeniera y el
desarrollo organizacional para servir a los clientes y que la medida para garantizar la
efectividad en el diseo organizacional es el grado de eliminacin de procedimientos
que obstaculicen el buen funcionamiento la empresa para la competencia global
actual.
As mismo se han planteado los siguientes objetivos especficos:
1. Identificar las funciones bsicas y de apoyo para el diseo y desarrollo de una estructura
organizacional en una empresa.
2. Agrupar funciones y crear unidades administrativas.
3. Jerarquizar las unidades administrativas de alto rendimiento.
4. Generar los puestos de trabajo para las unidades administrativas.

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Con base en lo anterior se presenta una estructura del informe que se divide en dos
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
partes:
BAUTISTA
La primera parte contiene la base terica de conceptos y las diferentes variables para
aplicar el diseo de estructuras organizacionales de alto rendimiento.
En una segunda parte, se presenta las generalidades de la empresa un anlisis
comparativo del diseo organizacional y procesos actuales en la empresa Barnices y Resinas
S.A. de C.V. y el diseo y reestructuracin organizacional de alto rendimiento. Se toma como
referencia un estudio realizado por la compaa Barnices y Resinas en agosto del 2012.
Como metodologa se retomar la aplicacin conceptual para el anlisis de las
variables incluidas en dicha investigacin. SE APLICARA UNA INVESTIGACION MIXTA.
OBJETIVO GENERAL
Reingeniera y el desarrollo organizacional de alto rendimiento.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Conocer los principales conceptos relacionados con el comportamiento, su importancia y
principales aplicaciones.
2. Organizacin de estructuras organizacionales de alto rendimiento aplicado a un caso real.
Hiptesis
Se considera que existe una centralizacin administrativa 1 excesiva en la direccin
provocando un cuello de botella en el funcionamiento organizacional de la empresa RECORE
S.A. de C.V. por lo que es candidata a estructurarle un Diseo de accin de desarrollo de
estructuras organizacionales de alto rendimiento para generar mayor competitividad y
estabilidad en el mercado
1 Centralizacin Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe
delegacin de autoridad para tomar decisiones.
No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad, pues
su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las
actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad
de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando se
delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones
ms importantes.
Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como en
calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu tipo de autoridad hay
que delegar a cada subordinado.
http://www.librosdetextogratis.com/spa/visor_manual.php?id=MzI5
PRIMERA PARTE:
Marco Conceptual y Variables
1. ORGANIZACIN
1.1. Concepto
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La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego
PROFESORA:
rganon, que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad
ROCIO SANCHEZ
o grupo social; y otra ms que se refiere a esta como etapa del proceso administracin.
BAUTISTA
La organizacin consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades; el establecimiento de mtodos y aplicaciones de tcnicas
tendientes a la simplificacin del trabajo, que permitan una optima coordinacin de los
recursos y las actividades.
Por medio de la organizacin se determina la forma llevar a cabo los objetivos, mediante la
coordinacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
Un error muy comn en la fase de la organizacin consiste la rigidez y la falta de visin
que derivan de considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a las
que debe subordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes.
En aras de una eficaz organizacin se cometen aberraciones como la burocratizacin, la
falta de atencin a los clientes, la parlisis de funciones y la lentitud en la toma de la de
decisiones.
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar funciones y
recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte fcil su manejo para quienes
trabajan en la empresa as como para atencin y satisfacciones de los clientes. La
simplicidad en la estructura facilita flexibilidad; el diseo de procesos adecuados fomenta
la eficiencia e iniciativa de personal y la rapidez en la consecucin de los objetivos
plasmados en la fase de la planeacin.
Principios
Existen nueve principios que son directrices indispensables para establecer una
organizacin de alto desempeo; estos se encuentran ntimamente relacionados y son:
1.-Unidad organizacional. Todas y una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos, la misin y la visin de la empresa. Es decir, la
existencia de una estructura, fusin, proceso, procedimientos o puesto solo es justificable
para alcanzar la misin de la organizacin. Este principio a primera vista parece obvio, sin
embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean estructuras, sistemas y
funciones con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos, que en nada contribuyen
a lograr los objetivos y ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los
sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar
es necesario tener presente la finalidad primordial de la organizacin es simplificar el
trabajo y lograr la misin organizacional.
2.-Especializacin. Este principio postula que el trabajo de una persona o un rea deben
limitarse, hasta donde sea posible a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se
realizara ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente definidas y delimitadas.
Mientras ms especficos y menor sea el campo de accin de un individuo o rea, mayor
ser la eficacia y destreza.
3.-Jerarquia. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emanen la
comunicacin necesaria para lograr los fines de la empresa. La autoridad y la
responsabilidad deben fluir en una lnea clara e interrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua y
que es indispensable delimitar y definir claramente los distintos niveles de autoridad y
respetarlos.
4.-Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No
tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga
la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo
conceder autoridad para realizar una funcin, si no se fincan responsabilidades por los
resultados.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
5.-Unidad de mando. Este principio establece que al determinar centros de autoridad y
PROFESORA:
decisin, para cada funcin debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deben
ROCIO SANCHEZ
reportarse a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de
BAUTISTA
dos o ms jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad. La duplicidad de mando es
similar al de reportarse a un monstruo de dos cabezas, ya que el mando de varios jefes
originan confusiones.
6.-Difusin. Todas las estructuras, procesos, sistemas y tcnicas implantadas en la
empresa deben darse a conocer a todas las areas involucradas, con la finalidad de que
estos se llevan a cabo, y de manera debidamente informado y capacitado al personal. De
nada sirve excelentes diseos organizacionales si nadie los conoce.
7.-Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no debe ejercerse
autoridad directa a ms de cinco o seis areas de subordinados (para asegurar la
eficiencia de la delegacin y la supervisin as como la atencin de las funciones
estratgicas). Existe un lmite de en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportarse a un ejecutivo de tal manera que las funciones puedan realizarse y controlarse
eficientemente.
8.- Coordinacin. Las unidades o areas de la empresa siempre debern mantener,
armona y buena comunicacin. Por ejemplo, de nada servir contar con departamentos
de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la trasportacin es tan mala que la
organizacin difcilmente desplaza las mercancas y no las hace llegar al punto de venta y
al cliente. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio en todas las
funciones de la empresa, y que todas las empresas estn interrelacionadas y la falta de
coordinacin puede ocasionar cuellos de botella y serios problemas. La empresa es un
sistema que necesita que todas sus partes funcionen correctas y debidamente
sincronizadas y en armona.
9.-Mejora contina. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, esta
requiere mantenerse, mejorarse y ajuntarse a las condiciones de medio ambiente, a su
tamao y a sus recursos. La organizacin que es apropiada para la empresa en un
momento dado puede no serlo posteriormente; por lo mismo, es indispensable ajustar la
estructura organizacional a los cambios que requiere el entorno interno y externo, adems
de efectuar los ajustes y las modificaciones necesarias.
1.3 IMPORTANCIA
El proceso de organizacin es de suma importancia debido a que:
Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa sta sujeta a cambios constantes tales como expansin, contraccin,
fusin, etctera.
Suministrar los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.
1.4 ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

El propsito del proceso de organizacin es disear estructuras, procesos y sistemas que
originen elevados rendimientos a la organizacin y propicien un desempeo eficiente.
Una organizacin de alto rendimiento es aquella que propicia la satisfaccin de las
expectativas de los clientes internos y externos reduce los costos, crea valor agregado y
genera competitividad y estabilidad en el mercado.
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
No existen recetas, cada empresa de acuerdo a sus
caractersticas, tamao, giro, y
ROCIO SANCHEZ
recursos debern crear la arquitectura organizacional que garantice el logro de la visin y
BAUTISTA
misin corporativa. Existen dos factores que es necesario considerar en el proceso de
construir organizaciones de alto desempeo:
Externos. Las tecnologas, los mercados, la competencia, los clientes, los
proveedores, as como el entorno econmico, financiero y fiscal.
Internos. Los recursos tanto financieros como tecnolgicos, materiales y humanos,
la cultura organizacional que est integrada por sistemas formales e informales, el
producto y la estrategia de la empresa.
La organizacin proporciona la infraestructura para llevar a cabo los planes, su importancia
es tal que est puede llevar al xito o al fracaso a la empresa.
Un claro ejemplo de la trascendencia de dicho proceso son las franquicias, ya que lo que
venden estas empresas es el know-how, que incluye precisamente el diseo
organizacional que propicia su xito.
Las caractersticas de las organizaciones de alto rendimiento son:
Estn orientas al cliente, de tal manera que responden a sus expectativas
mediante la capacidad de respuesta, la calidad y la confiabilidad.
Propician, la consecuencia de la misin y la visin.
Simplifican los procesos y el trabajo
Reducen costos y optimizan recursos y tiempo.
Generan valor agregado y excelentes dividendos a los accionistas.
Promueven un clima organizacional con elevados niveles de satisfaccin.
Genera altos ndices de productividad y calidad
Impulsan la competitividad y la estabilidad en el mercado
Favorecen la innovacin.
Peter F. Drucker considera que la globalizacin y los avances del siglo XXI existirn
cambios en las organizaciones, entre los que destaca la aparicin de organizaciones
inteligentes, ya que el conocimiento juega un papel trascendental. En los siguientes
captulos se presentan las tcnicas, el proceso y el rediseo de organizaciones que
permitirn al lector crear organizaciones de alto desempeo.
Organizacin del siglo XXI
Cambios
Situacin actual
Tendencias
De la sociedad de
los empleados a
una sociedad de
redes.
La mayora de los
empleados en pases
desarrollados
trabajan en una
organizacin
Empleados temporales de
un contratista, expertos que
proveen un servicio
especializado.
De la propiedad
individual a las
relaciones.
Base de la
organizacin es la
propiedad.
Tener el mando y
control.
Alianzas, joint ventures,

participaciones minoritarias,
asociaciones.
La empresa
multinacional
Las subsidiarias se
administraban como
empresas autnomas
o al menos
separadas.
Administracin propia de la
compaa "transnacional"
Estrategia global en cuanto
a tecnologa y finanzas,
productos y mercados,
informacin y personal.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA: El propsito de las organizaciones es obtener
resultados. La organizacin es ante todo social: es
ROCIO de
SANCHEZ
Concepto
BAUTISTA la gente.
organizacin
Su objetivo debe ser volver eficientes las aptitudes
de las personas.
2. EL PROCESO DE ORGANIZACIN
DESARROLLO DE ESTRUCTURAS
2.1 CONCEPTO
El proceso de organizacin se lleva a cabo a travs de las siguientes etapas:
Divisin del trabajo
Jerarquizacin
Coordinacin
Figura 2.1 es posible apreciar las etapas de la organizacin
2.2 DIVISON DEL TRABAJO

La divisin del trabajo consiste en la clasificacin y delimitacin de las actividades, con
el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo mediante
la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario aplicar una secuencia que comprende la
departamentalizacin y la descripcin de funciones.
2.2.1
DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa

desempear con eficiencia sus diversas actividades.
A la Divisin y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin.
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Secuencia de departamentalizacin
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
Al departamentalizar
es conveniente seguir las siguientes etapas:
BAUTISTA
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Agrupar aquellas que sean similares.
3. Clasificarlas de acuerdo con su importancia, es decir, establecer un orden
jerrquico.
4. Definir actividades para cada una de las reas o departamentos.
5. Determinar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones,
reas y actividades.
6. Definir las lneas de comunicacin e interrelacin, entre reas y departamentos.
7. El tamao y el tipo de organizacin de un departamento debern estar de acuerdo
con el tamao y las necesidades especficas de la empresa as como de las
funciones a desempear.
Tipos de departamentalizacin
Dependiendo de las caractersticas y requerimientos de cada empresa, es posible
utilizar diversos tipos de departamentalizacin los ms usuales son:
Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin

primordial para lograr la especializacin y con ello una mayor eficiencia del
personal. Este es el tipo de organizacin ms usual.
Fig. 2.2 DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL

Direccin
Mercadotecnia
Finanzas
Produccin
Recursos
Humanos
Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricacin
de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un

producto o grupo de productos relaciones entre s.
Fig. 2.3 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

Produccin
Farmacutico
Qumicos
Colorantes

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Geogrfica
o por territorios. Usualmente se utiliza cuando las reas de la
PROFESORA:
ROCIO
SANCHEZ
organizacin
realizan
actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el
BAUTISTA
tramo de operaciones y de personal es muy extenso y est disperso en reas
grandes y diferentes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas.
2.4 DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

Ventas Regionales
Bajo
Sureste
Norte
Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y departamentales,
aunque puede tambin utilizarse en organizaciones de servicio e industriales.
2.5 DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

Ventas Ropa
Caballeros
Junior
Damas
Nios
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, cuando el proceso o el

equipo es fundamental en la organizacin, se crean departamentos enfocados
al proceso o equipo, sobre todo si reportan ventajas econmicas, de eficiencia
y ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del
mismo o porque el proceso as lo requiera. La seccin de corte en un
departamento y el de mquinas de coser en otro, es un claro ejemplo de la
departamentalizacin por equipos.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es

conveniente cuando por razones tcnicas o econmicas se requiere
departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo.
2.2.2 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa,
es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en
cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos.
2.3 JERARQUIZACION
Disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que con precisin se relacionen entre
s.
2.3.1. TIPOS DE ESTRUCTURAS

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales
que se pueden implantar en una empresa, tambin se les conoce como tipos de organizacin
La estructura es la forma de disponer los niveles jerrquicos. Los tipos de estructuras
ms comunes son:
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
1. Lineal
o militar
PROFESORA:
ROCIO
SANCHEZ
Se caracteriza
porque
la autoridad se concentra en una sola persona, que toma
BAUTISTA
decisiones y tiene responsabilidad bsica del mando. El superior asigna y distribuye el trabajo
a los sub alternos, quienes a su vez se reportan a un solo jefe.
Ventajas:
Rapidez en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
Reduccin de conflictos de autoridad y fugas de responsabilidad.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen
a labores estratgicas.
Excesiva centralizacin.
2. Funcional:
Es comnmente usada por ser la ms prctica. Se basa en agrupar las funciones de
acuerdo a las tareas bsicas que se desempean en la empresa (mercadotecnia, RH, etc.).
Ventajas:
Promueve la especializacin.
Disminuye la centralizacin.
Propicia un mayor control.
Existe una clara definicin de tareas.
Desventajas:
En empresas demasiado grandes la coordinacin se dificulta .

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
3.
Staff
Surge por la necesidad de las empresas de contar con ayuda en el manejo de

conocimientos por parte de especialistas capaces de proporcionar informacin experta de
especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos
de lnea. Es aconsejable para empresas medianas o grandes.
Ventajas:
Apoya en la toma de decisiones mediante conocimientos expertos
Promueve la especializacin.
Desventajas:
Puede originar confusiones en el caso de que los deberes y las responsabilidades

de asesora no se delimiten claramente.
En ocasiones resulta ineficaz por la falta de autoridad para aplicar las decisiones,
o por la falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Comits
Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa

que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los asuntos que
se les encomiendan. Los comits ms usuales son:
Directivo. Integrado por los accionistas o alta direccin de una empresa que se
encarga de los asuntos estratgicos
Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos
De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de supervisar las labores de

los empleados de la empresa
Consultivo. Est formado por especialistas que por sus conocimientos o estudios
emiten dictmenes sobre diversos asuntos.
Ventajas:
Las propuestas son ms objetivas, ya que son el resultado de la integracin de
varios criterios
La responsabilidad se comparte entre todos los que integran el comit
Se fundamentan y se analizan los proyectos

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Se aprovechan los conocimientos expertos
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
Desventajas:
BAUTISTA
- Lentitud en las decisiones, ya que en ocasiones los acuerdos tardan en ser
deliberados
-
En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y la asignan al

comit
Multidivisional
Este tipo de estructura es propia de grandes empresas en las que por la magnitud de
sus operaciones y para logar una mayor eficiencia, la organizacin se subdivide en unidades
con base en productos, servicios, reas geogrficas o procesos.
Ventajas:
o
Los directores se centran en la planeacin estratgica ms que en la

operacin del negocio.
Facilita la evaluacin del desempeo de las reas.
Mayor productividad en cada una de las divisiones debido a que se asignan

especialistas con amplios conocimientos encada rea.
Desventajas:
En ocasiones surgen conflictos entre las divisiones entre las divisiones.
Complejidad de coordinacin si existen demasiadas divisiones.
Implica ms costo.
Holding
Con el crecimiento de las grandes empresas se crean holdings. En su forma ms
amplia una compaa holding es una sociedad que est constituida por diversas empresas de
giros diferentes, con funciones y administracin independientes.
Ventajas:
Compensacin de prdidas entre unidades de negocio.
Diversificacin del griego.
Facilita la delegacin.
Se reducen costos de las oficinas centrales.
Desventajas:
Menor control.
Descuido de las unidades de negocio por parte de la compaa holding.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Matricial.
Esta forma de estructura es propia de grandes empresas, tambin se conoce como
organizacin
de
matriz,
de
parrilla
de
proyectos.
Consiste
en
combinar
la
departamentalizacin por proyecto con la de funciones.

Ventajas:
Propicia la comunicacin interdepartamental. Se comparte informacin y toma

de decisiones conjunta acerca de los problemas y decisiones. Sirve en general
a toda la empresa
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario
Favorece el intercambio de experiencias entre especialistas para lograr una

mejor calidad tcnica
El contacto directo remplaza estrategias tradicionales
Desventajas:
Puede existir fuga de responsabilidades debido a la dualidad del mando
Origina problemas por el poder entre las gerencias involucradas
Funciona a travs de reuniones lo que supone prdidas de tiempo
El personal suele sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su

experiencia y capacidad
Origina resistencia al cambio
Duplicidad de funciones
Conflictos
Toma de decisiones lenta.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Transnacionales o globales
El crecimiento y la expansin de las empresas, como resultado de la globalizacin, ha
generado estructuras organizacionales ms complejas que varan de acuerdo con el grado de
descentralizacin. Las ms comunes son:
Divisiones internacionales. Se mantiene la estructura del pas de origen y la divisin
internacional opera de forma similar. Tiene la ventaja de la transferencia de tecnologa y la
desventaja de la falta de adaptaciones locales de los productos a la situacin del pas
extranjero
Sucursales internacionales. Actan independientemente de la matriz, las reas
funcionales se estructuran regionalmente, existe mayor descentralizacin y la empresa matriz
controla a travs de los sistemas de formacin
Integrada. La empresa se fracciona en divisiones que se dirigen desde una base
internacional, se promueve la eficiencia de informacin y la transferencia de tecnologa. Los
filiales en distintos pases pueden fabricar en un pas y ensamblar en otro, aprovechando las
ventajas competitivas de costo.
Estructuras mixtas. Se aprovechan las ventajas de las distintas estructuras anteriores:
cada empresa nacional funciona independiente, pero colabora y comparte capacidades con las
otras empresas. La empresa central dirige la red global, mantiene la cultura organizacional y
los sistemas para que opere eficientemente.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Adhocracia y fragmentacin
Con la complejidad de la economa y consecuentemente de las organizaciones
existe la tendencia a simplificar cada vez ms las estructuras y formas de
organizacin; por lo que en las grandes empresas se ha concluido que la mejor
estrategia es la simplificacin, crear estructuras planas con pocos niveles y
fragmentarlas en un grupo de varias compaas para facilitar su gestin.
2.4 COORDINACION
Consiste en la sincronizacin y armonizacin de los esfuerzos y recursos para
realizar eficientemente las funciones
Existen distintas formas de coordinacin:
Informal. Se realiza cuando las personas trabajan estrechamente
Formal jerrquica. Las actividades se coordinan a travs de la supervisin
directa y de manuales y sistemas.
Estandarizacin. Se efecta mediante el establecimiento y aplicacin de
estndares en los sistemas y requisitos que debe reunir el trabajo, el producto y/o el
servicio
Cultura corporativa. Cuando todo el personal comparte los valores, visin y
objetivos de la organizacin existen mecanismos implcitos de coordinacin y de
control, ya que el compromiso hacia la organizacin promueve la coordinacin
interpersonal.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
2.5 CENTRALIZACION
Y DESCENTRALIZACION
PROFESORA:
ROCIO
SANCHEZ de autoridad y responsabilidad en la toma de
Es el grado
de concentracin
BAUTISTA
decisiones, supone mantener la autoridad en los puestos directivos

Centralizacin
Ventajas:
Facilidad de control
Facilidad de coordinacin
Sistemas ms simples de control
Rapidez en la toma de decisiones estratgicas
Desventajas:
Sobrecarga de trabajo en los niveles directivos
Dificultad de comunicacin hacia los niveles jerrquicos inferiores

No fomenta la iniciativa
Lentitud de respuesta a problemas muy especficos
La centralizacin es aconsejable para empresas y organizaciones pequeas;
actividades estratgicas; cuando existe dificultad para delegar personal poco
capacitado.
Descentralizacin
Ventajas:
Mejora la capacidad de respuesta
Fomenta la iniciativa y motivacin
Permite a los gerentes dedicarse a las actividades estratgicas
Desarrolla las habilidades del personal
Desventajas:
Toma de decisiones lenta
Requiere de sistemas de control efectivos
En ocasiones se complica la gestin
Requiere clara definicin de responsabilidades estratgicas y operativas
La descentralizacin es aconsejable cuando la complejidad del entorno o el
tamao de la organizacin requieran delegar funciones, siempre y cuando se cuente
con personal capacitado y se establezcan los controles correspondientes.
Algunos criterios importantes a considerar para determinar el grado de
centralizacin en una organizacin son:
Tecnologa. A mayor complejidad tecnolgica existir una mayor transferencia
de poder y responsabilidad hacia quienes manejan la tecnologa, o sea, una mayor

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
descentralizacin en
estas actividades mientras que se centraliza la toma de
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
decisiones estratgicas
BAUTISTA
Tamao de la empresa. A mayor tamao y diversificacin, mayor ser la
necesidad de la delegacin y fragmentacin

Sistemas de control. Cuando por la naturaleza de la empresa sea necesario
establecer sistemas de control para rendir cuentas, ser necesario centralizar la toma
de decisiones estratgicas
El ingrediente primordial en el diseo organizacional es la combinacin
adecuada de la centralizacin y la descentralizacin. Existen actividades que deben
ser centralizadas y otras que deben ser delegadas para promover la iniciativa, lo ideal
es establecer una direccin central orientada hacia la satisfaccin del cliente y los
valores, y una mxima autonoma para que el personal pueda innovar, auto dirigirse y
auto controlarse; pero esta autonoma debe ser fruto de la disciplina y de la
estandarizacin de procesos. Lo aconsejable es que las actividades estratgicas se
centralicen y las actividades en las que existan estndares y cdigos de seguridad se
deleguen.
3. Tcnicas de organizacin
Las tcnicas de organizacin son las herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin racional. Son indispensables para garantizar el proceso de organizacin.
Deben aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
Organigramas
Los organigramas, conocidos tambin como graficas de organizacin, son
representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y autoridad
existente dentro de estas
La clasificacin de los organigramas.
Existen cuatro formas de representar los organigramas (graficas de organizacin)
Vertical.
Es la forma ms usual, en esta los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba
hacia abajo
Horizontal
Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha, se utilizan cuando

existen mltiples niveles
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Circular
Los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia
Mixto
Se utiliza por razones de espacio, es una mezcla del horizontal y del vertical

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Manuales

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Los manuales, son documentos detallados que contienen en forma ordenada y

sistemtica informacin acerca de la organizacin de la empresa
Un manual est integrado por las siguientes partes:
ndice.
Objetivos. Antecedentes del manual.
Secciones.
Cada seccin debe llevar la fecha en que se elabore, autorice y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en su elaboracin.
Instrucciones para hacerlo comprensible.
La redaccin debe de ser clara, concisa y ordenada.
Manual de organizacin
Incluyen las funciones de las reas ms importantes de la organizacin, como:
Historia de la empresa
Misin, visin
Objetivos generales
Manual departamental
Contiene informacin sobre las reas especficas o departamentales de la empresa,
incluyen:
Objetivos de la empresa
Polticas y normas
Anlisis de puestos
Manuales interdepartamentales
Son similares a los departamentales aunque no siempre proporcionan la misma
cantidad de informacin.
Incluyen a todos los departamentos de la organizacin
Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos
Manuales de procedimientos
Sirven para describir las operaciones que se realizan en un rea
La efectividad del manual de procedimiento se comprueba si los usuarios lo utilizan y
si los procedimientos descritos son los que en realidad se llevan acabo
Diagramas de procedimiento o de flujo
Un diagrama de flujo es la representacin grfica de un procedimiento mediante la
utilizacin de smbolos.
Un procedimiento es una serie de actividades de carcter repetitivo y rutinario
Para elaborar un diagrama de procedimiento:
se recopila la informacin.
se observa cmo se realiza el procedimiento.
se verifica q este correcto el procedimiento.
Este diagrama de procedimiento permite:
Simplificar el trabajo.
Mejorar alguna operacin.
Eliminar demoras.
En los diagramas de flujo se utiliza distinta simbologa de las ms usuales es la del
ASME

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Carta de distribucin de actividades

A travs de esta tcnica se analizan las actividades y funciones que se
realizan en los puestos que integran un departamento o seccin para simplificar las
funciones y mejorar la eficiencia de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores
relacionadas hasta de 15 puestos.
Es necesario seguir los siguientes pasos:
Se elabora una lista de los deberes o actividades.
Se complementa la informacin con la observacin.
Se hace una lista con las funciones de esa rea
Anlisis de puestos
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Es una tcnica
en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
PROFESORA:
desempean en una
unidad
de trabajo especifica e impersonal (puesto) y se definen
ROCIO SANCHEZ
las caractersticas, conocimientos
BAUTISTA y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempea (especificacin del puesto)

Los propsitos de esta tcnica son:
Mejorar los sistemas del trabajo
Delimitar funciones y responsabilidades
Fundamentar programas de capacitacin
Simplificacin del trabajo

Los mtodos de trabajo pueden ser mejor por medio de diversas tcnicas de
organizacin. Muchas empresas perfeccionan continuamente los procedimientos y
procesos con el fin de mejorar la calidad y eficiencia, reducir los costos y simplificar el
trabajo.
Estas son algunas tcnicas de simplificacin del trabajo:
Estudio de mtodos
Consiste en el registro y examen crtico de cmo llevar acabo el trabajo para
simplificarlo y optimizar recursos, esto se hace con ayuda de los diagramas
Estudio de tiempos y movimientos.

Es el anlisis de las tareas bsicas y determinacin del tiempo ptimo para
cumplirlas con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecucin.
Ingeniera del valor.
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por este medio, este
consiste en analizar la operacin del producto, estimar el valor de cada operacin e
intentar mejorar la operacin tratando de mantener bajos los costos en cada etapa.
Por ejemplo:
Dividir el producto en partes y operaciones.
Identificar los costos de cada parte y operacin.
Identificar el valor relativo de la contribucin de cada parte final.
Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan tener un costo
alto y poco valor.
4. Diseo organizacional
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Es un factor PROFESORA:
indispensable para lograr una ventaja competitiva, al organizar los
elementos que intervienen
en una empresa. A travs de ella se desarrolla el trabajo
ROCIO SANCHEZ
cotidiano de la empresa,
se
articulan los sistemas de comunicacin, autoridad y
BAUTISTA
coordinacin, as como los puestos de trabajo y las relaciones que hay entre estos.
El diseo organizacional es un proceso cuyo fin es generar una estructura adecuada a
las caractersticas y necesidades de la empresa, para lograr el objetivo con eficiencia.
Etapas
El diseo organizacional se puede desarrollar a partir de seis pasos o etapas:
Definir y clasificar funciones (primer proceso de divisin del trabajo)
A partir de la misin de la empresa se puede definir y hacer un listado de funciones
las cuales pueden determinarse de acuerdo a la propuesta de negocio a desarrollar.
Una vez determinado el listado de funciones se procede a clasificarlas en:
Funciones bsicas
Funciones de apoyo
Las funciones bsicas tienen como caracterstica principal la de dar valor directo al
producto o servicio, estas funciones sobresalen porque son indispensables para
lograr la misin de la empresa.
Las funciones de apoyo: tienen como caracterstica principal apoyar directa o
indirectamente a las funciones bsicas dela empresa y su nivel de apoyo depender
de las caractersticas de la empresa (tipo de tecnologa).
Definir funciones
Funcin A funcin B funcin C funcin D
Funcin E funcin F funcin G funcin H funcin I
Clasificacin de funciones
Funciones bsicas
Funcin A
Funcin C
Funcin F
Funcin H
Funciones de apoyo
Funcin B
Funcin D
Funcin E
Funcin G
Funcin I
Definir actividades que contribuyen al logro de las funciones (segundo proceso

de divisin del trabajo)
En este se elabora un listado de actividades que contribuirn a que se realicen las
funciones bsicas como las de apoyo, este no deber ser limitativo deber ser amplio
ya que nos permitir determinar las actividades que desempean las unidades
administrativas.
Actividad 01
Actividad 02
Actividad 03
Actividad 04
Actividad 05
actividad 06
actividad 07
actividad 08
actividad 09
actividad 10
actividad 11
actividad 12
actividad 13
actividad 14
actividad 15
actividad 16
actividad 17
actividad 18
actividad 19
actividad 20
Agrupacin de funciones y actividades, creacin de unidades administrativas y

definicin de sus funciones genricas.
En este proceso nos permite integrar las unidades administrativas que requiere
la empresa
*una unidad administrativa es unidad estructural mnima de organizacin, ya se trate
de una funcin bsica o funcin de apoyo.
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
La etiquetacin de
cada una de las unidades administrativas
depender
PROFESORA:
principalmente deROCIO
la funcin
que
realice
en
cada
una
de
las
reas
de
la
empresa
SANCHEZ
(produccin, recursosBAUTISTA
humanos, mercadotecnia, finanzas, etc.)
Funcin A
Actividad 01
Actividad 05
Actividad 06
funcin C
actividad 02
actividad 07
actividad 18
FUNCIONES BASICAS
funcin F
funcin H
actividad 08
actividad 11
actividad 09
actividad 22
actividad 10
actividad 23
FUNCIONES DE APOYO
FUNCION B
FUNCION D FUNCION E
FUNCION G
Actividad 14 actividad 04 actividad 16 actividad 27
Actividad 24 actividad 16
actividad 31 actividad 25
Actividad 17 actividad 26 actividad 33
La jerarquizacin de las unidades administrativas, asignacin de las lneas de

autoridad, comunicacin y coordinacin.
Esta nos ayudara a darle forma a la estructura organizacional de la empresa, es
necesario conocer los distintos tipos de organigramas los cuales constituyen una
herramienta importante para visualizar la forma en que estructuran las distintas
unidades administrativas de una empresa.
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Staff
unidad administrativa H
unidad administrativa A
unidad administrativa B
unidad administrativa I
unidad administrativa J
unidad administrativa C
unidad administrativa D
unidad administrativa F
unidad administrativa E
Cada nivel jerrquico puede organizarse por medio de los criterios de

departamentalizacin utilizando de manera convencional en el mbito administrativo:
Por funcin
Por producto
Por rea geogrfica
Por proceso
Por secuencia
Generar los puestos de trabajo (definicin de actividades y funciones especficas)

En este se recure nuevamente a la divisin del trabajo, con el propsito de definir los
puestos de trabajo, esta divisin depender de las actividades en cada una de las
unidades administrativas, derivada de su funcin genrica y sus funciones
especficas.
La definicin de funciones y actividades para cada puesto de trabajo debe realizarse
utilizando las tcnicas de descripcin y anlisis de puestos diseados para cada
organizacin. Con los elementos que tenemos hasta este paso ya podemos elaborar
un manual de organizacin donde pueden incluirse organigramas estructurales,
funcionales y de integracin de puestos.
Unidad administrativa
Jefatura de recursos
humanos
Jefe
Secretaria
Auxiliar administrativo
1
1
1

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Definicin de los procedimientos de trabajo y coordinacin de actividades entre los puestos de

trabajo.
Una vez determinadas las actividades y tareas de cada uno de los puestos de trabajo, debemos ordenarlas
tanto de forma vertical como horizontal,
Puesto de trabajo A
Actividad 01
actividad 05
Actividad 06
Actividad 19
puesto de trabajo B
actividad 02
actividad 07
actividad 18
actividad 20
Puesto de trabajo D
Actividad 08
Actividad 09
Actividad 10
Actividad 21
puesto de trabajo E
actividad 03
actividad 12
actividad 13
actividad 14
puesto de trabajo F
actividad 15
actividad 24
puesto de trabajo C
actividad 11
actividad 22
actividad 23
puesto de trabajo G
actividad 04
actividad 16
actividad 17
Con la integracin de estos elementos podemos elaborar los manuales

de procedimientos generales y especficos.
En el diseo de la estructura organizacional debe considerarse como
fundamental el diseo organizacional ya que integra una serie de pasos
adaptables que ayudan a generar elementos para integrar la estructura con el
fin de que esta responda para el bien de la empresa.
5. Anlisis y mejora de Procesos

Consiste en la identificacin y estudio de los procesos de trabajo, con la
finalidad de lograr la mejora continua y un valor agregado.
Su objetivo es identificar, analizar y mapear los procesos de trabajo de las
organizaciones para llevar a cabo la reingeniera, la reorganizacin y la mejora
continua.
Qu es un proceso?
Es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por
tareas particulares que pueden o no implicar valor agregado, con la finalidad de
obtener ciertos resultados.
Elementos del Proceso:
1: El cliente o el usuario: Es el elemento ms importante de la prestacin de un
servicio, este puede ser:
Cliente no usuario interno: Es aquel al que se le proporciona un servicio dentro de la
empresa (las reas internas de la organizacin, que involucra un proceso).

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Cliente o usuario externo:
Es aquella persona o empresa ajena a la organizacin a
PROFESORA:
quien se le proporciona
un
servicio.
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
2: Insumos: Las entradas y proveedores son el inicio del proceso, es necesario

identificarlos, analizarlos y establecer acciones para mejorarlos.
3: Proceso: Es el conjunto de actividades que transforman o convierten uno o ms

insumos en resultados.
4: Salidas: Son los productos o servicios que se originan a partir del proceso y que se
ofrecen a los clientes o usuarios.
Adems de los elementos mencionados, generalmente un proceso se integra de otros
componentes como:
Recursos Humanos. Es el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes
del personal que forma parte de una organizacin.
Medio ambiente. Son las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
Insumos. Son los bienes y servicios que se incorporan al proceso, que con el
trabajo de los empleados y el apoyo de equipo, se transforma en otros bienes o
servicios.
Mtodo. Es el conjunto de etapas para realizar con orden una actividad.
Diagrama de flujo o de proceso.

Es una representacin grfica, donde se detallan paso a paso las actividades para realizar una
funcin.
La importancia de un diagrama de flujo radica en que:
Ejemplifica grficamente el proceso
Permite conocer el tiempo en que se realizan cada actividad
Muestra a los responsables y su actividad dentro de los procesos
Es un instrumento que facilita la elaboracin de procesos escritos y sus requerimiento
Facilita la identificacin de actividades innecesarias y situaciones problemticas
Apoya la documentacin de estandarizacin del proceso
Es un instrumento que sirve para capacitar a los colaboradores de la empresa
Las caractersticas de un diagrama de procesos son:
Tiene un principio y un fin

La finalidad de un proceso es generar otro proceso, producto o servicio
Existe para satisfacer las necesidades de la empresa
Todo proceso tiene un responsable
Transforma o complementa las entradas (valor agregado)
Se representa en un diagrama
Debe ser evaluado y mejorado
Mapeo de procesos
Es una representacin grfica sencilla de cmo opera el proceso en relacin con sus
proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy til, ya que
nos presenta un mapa de primer nivel del proceso.
Proveedores
Usuarios

Pgina 30

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
Salidas
Entradas
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Procesos
Herramientas de control de proceso

Para el anlisis de proceso se utilizan las siguientes herramientas de mejora:
La hoja de trabajo. Es una herramienta que permite identificar las actividades que
componen al proceso, su secuencia, sus responsables, tiempos y volmenes; as
como las reas de oportunidad en las que pudieran implementarse acciones de
mejora.
Diagramas de flujo de proceso. Se emplean para:
Identificar la trayectoria actual que sigue un proceso o servicio, con el fin de
delimitar desviaciones y mejorarlo
Mostrar grficamente los pasos de un proceso o servicio
Examinar cmo se interrelacionan los pasos de un proceso
Identificar reas de oportunidad y prevenir errores
Ejemplo: en la vida diaria que constituye un proceso, con un diagrama de flujo al
encender el televisor.
Encender
Televisor
Aparecer
Imagen
Conectad
a
La TV
No
Si
Es
correcta
La Imagen
Conectar
S
Si
Ver
Program
a
Aparece
La
Imagen
No
No
Ajustar
Controles
Llamar al
Tcnico
Compone
TV
Est bien
Si
La Imagen
Si
no
Formato de descripcin de actividades del proceso del encendido de un televisor.
Numero
1
2
3
Actividad
Tiempo
Se enciende la televisin
Aparece imagen?
Si: Continua actividad (3)
No: Continua actividad (7)
Es correcta la imagen?

Pgina 31
4
5
6
7
8
9
10
11

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Si: Continua actividad (4)
PROFESORA:
No:
Continua actividad (5)
ROCIO SANCHEZ
Ver programa
BAUTISTA
No: Ajustar controles

Est bien la imagen?
Si: Pasa a actividad (3)
No: Pasa a actividad (9)
No: Conectar la televisin
Aparece la imagen?
Llamar al tcnico
Tcnico compone la televisin
Est bien la televisin
Control estadstico del proceso

Es el trmino utilizado para describir la utilizacin de las herramientas estadsticas
que ayudan a controlar la calidad de los procesos operativos.
Mediante la observacin durante un periodo se anotan las principales fallas en un
formato de hoja de registro para detectar las causas con mayor ndice de frecuencia.
Causas
Frecuencia
Triangulacin de informacin
15
Normatividad inadecuada
30
Registro innecesario
12
Elevador lento
3
Computadoras obsoletas
4
Insuficiencia de material
10
Desconfianza
5
Tramites excesivos
20
Personal insuficiente
6
Poco espacio local
1
Total
106
La informacin obtenida en la hoja de registro se tabula en un histograma, al cual se
le aplica una ley llamada 80-20.
Esta ley dice que el 80% de los problemas se originan en 20% de las causas.
Al principio anterior se le conoce tambin como principio de los pocos vitales,
muchos triviales, estadsticamente se ha comprobado que una vez erradicados los
problemas vitales o raz se eliminan por consecuencia los triviales.
Mejora de procesos
A continuacin se presentan las etapas del anlisis y mejora de procesos
hasta llegar a la propuesta
Paso 1: Definir los lmites del proceso. Analizar el inicio y final del proceso, con la
finalidad de mejorar la eficiencia y reducir el tiempo del ciclo.

Pgina 32

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Paso 2: Elaborar unPROFESORA:
formato de anlisis. Se informa a todo el personal involucrado en
esta actividad queROCIO
se observara
el proceso.
SANCHEZ
BAUTISTA
Paso 3: Calcular tiempos. Se registran todos los tiempos de cada paso del proceso.
Despus se desarrolla una hoja de trabajo de anlisis del proceso con los tiempos
promedio.
Paso 4: Analizar los datos. Con la hoja de trabajo de anlisis del proceso, se elabora
una grfica sumario de datos.
Paso 5: Identificar las reas de mejora. Con base en los datos recabados se analizan
mejoras requeridas, disminucin de tiempos ociosos, actividades innecesarias, etc.
Paso 6: Elaborar propuesta. Aplicando el mtodo de anlisis de procesos y los
principios de organizacin, se propone eliminar el envo de las formas por mensajera
de la empresa y que se transmitan por el internet
Paso 7: Implantacin. Se presenta la propuesta a la direccin y se procede a la
sensibilizacin y capacitacin del personal, en el nuevo proceso. Este cambio implica
una reduccin de costos considerables, as como una mejora en la cadena de valor
MANUALES
Los manuales han sido una herramienta bsica de la administracin desde que
esta ha sido considerada como disciplina, y en la actualidad, con la globalizacin
pueden ya afirmarse que son indispensables, pues son imprescindibles para certificar
los procesos de calidad de las ISO.
MANUALES ADMINISTRATIVOS
Son tcnicas que sirven como medios de comunicacin y tienen como finalidad
sealar en forma ordenada y sistemtica la informacin acerca de las funciones, los
procesos y las actividades de la organizacin.
Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la arquitectura organizacional y sus funciones, con el propsito
de incrementar la calidad de la ejecucin y simplificar el trabajo.
IMPORTANCIA:
La importancia de los manuales radica en que sirven para:
Mejorar la comunicacin formal entre los niveles jerrquicos.
Facilitar la capacitacin del personal.
Definir y delimitar funciones y responsabilidades.
Documentar y estandarizar procesos.
Eliminar duplicidades.
PROPSITOS:
Algunas de las finalidades bsicas de los manuales son:
Presentar un esquema integral de la organizacin
Definir funciones y procesos para evitar duplicidades y fallas.
Promover el ahorro de tiempos y recursos en la ejecucin de trabajo.
Certificar y simplificar los procesos.
Apoyar la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal.
Medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso: su incorporacin de
las distintas unidades.
Instrumento til para orientacin e informacin al pblico.
Servir como medio de integracin y orientacin personal de nuevo ingreso.
Obtener el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
Ser una herramienta til para la formacin e induccin del personal.
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
CLASIFICACIN:
criterios esenciales para la clasificacin de los manuales son:
ROCIOlos
SANCHEZ
BAUTISTA
Bienvenida o induccin
Polticas
1. Contenido
organizacin o proceso
Procedimientos
Calidad
2.
3.
Funcin
ventas
Especfica o
rea de
Actividad.
produccin
finanzas
Personal
Sistemas
Otros
mbito de
generales
Aplicacin.
Especficos
METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE MANUALES
Compromiso y aprobacin de la direccin: la autorizacin debe emanar de los

niveles directivos toda vez que se traducir en el apoyo con que se debe
contar para recopilarla informacin.
Integracin del equipo de trabajo: se requiere de personal capacitado, por lo
que es precedente integrar un equipo de trabajo.
1. Determinacin del programa de trabajo: la planeacin de actividades para la

elaboracin de manuales debe plasmarse forzosamente en un documento rector que
sirva como marco de actuacin.
2. Sensibilizacin del personal: esto con la finalidad de contar con el apoyo del
personal involucrado y disminuir la resistencia al cambio. Es necesario implementar
una campaa de motivacin para mantener y fomentar la participacin.
3. Recopilacin de informacin: se realiza por medio de entrevistas dirigidas con los
responsables de las funciones, con los lderes de proyectos, con usuarios de los
servicios o archivos o centros de documentacin, donde se recopila informacin
normativa relacionada con la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de
organizacin.
La informacin que debe reunirse con este propsito es:
a) Los rganos que integran dichas reas.
b) El nivel jerrquico que ocupa en la estructura orgnica.
c) Las relaciones y su naturaleza.
d) Las relaciones.
e) Las funciones que se realizan.
f) Los puestos y el nmero de plazas que lo integran.
FUENTES DE INFORMACIN:
g) Fuentes documentales: son las leyes, reglamentos, decretos, acuerdos o circulares,
manuales administrativos, sistemas, procesos, diagramas de organizacin y
organigramas.
Pgina 34

PROCESO
ADMINISTRATIVO
h) Personas: son todas aquellas personas involucradas en las unidades orgnicas para
PROFESORA:
las que se va
a elaborar
el manual (cuestionarios o entrevistas).
ROCIO
SANCHEZ
i) Situacin actual
de
la
administracin:
es la observacin directa de las oficinas y en
BAUTISTA
general de la actividad de toda la organizacin.
En esta etapa es necesario comunicar de manera que se proceder para obtener informacin
necesaria para el manual y las tcnicas de investigacin a utilizar, concertar citas con
responsables para la realizacin de entrevistas y aplicacin de cuestionarios.
6. clasificacin y registros de la informacin: el trabajo de clasificacin y registros se
concentra en formatos que permiten el manejo gil y claro.
7. anlisis de la informacin: se requiere un anlisis crtico de los datos obtenidos, con el fin
de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.
8. diseo del manual: integracin del documento.
9. aprobacin y validacin: los manuales sirven en la medida en que estn actualizados y
vlidos, por lo cual debe constatarse que la informacin que incluyen sea vlida por las reas
responsables.
10. difusin: los manuales deben darse a conocer en todas las reas e incluirse como parte
de los sistemas informticos, de forma que el personal y las reas involucradas tengan
acceso a la informacin que les compete.
11. actualizacin: debe revisarse y actualizarse anualmente o antes si existen cambios.
Programa de actividades para la elaboracin de manuales:
El programa de actividades es un proceso lgico para reunir datos sobre estimaciones de
tiempo del inicio del estudio (elaboracin) hasta el final, recolectar informacin, elaborar
grficas, hojas de revisiones e impresiones, etc.
Existen tres tcnicas de programacin de actividades para elaborar manuales: graficas de
PERT (tcnicas de evaluacin y revisin de programas), el CPM (mtodo del camino crtico), y
las grficas de GANTT.
MANUAL DE ORGANIZACIN
En este documento se expone la informacin referente al directorio, los antecedentes, la
legislacin, las atribuciones, la estructura, y las funciones de las unidades que integran el
organismo y la descripcin de los puestos, los niveles jerrquicos, los grados de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicacin y coordinacin, as como los organigramas que
describen en forma grfica la estructura de la empresa.
Manuales
De
organizacin
Caratula (portada)
Identificacin
ndice
Prlogo (introduccin)
Antecedentes
Marco legal
Funciones
Estructura orgnica
Organigrama
Descripcin de
puestos
Contenido:
Directorio
Caratula: es la portada del manual. contiene en una solo
cuartilla los datos que se
Formatos
indican:
Logotipo
Nombre de la empresa
Ttulo y extensin del manual
Siglas de la unidad administrativa
Lugar y fecha de elaboracin y autorizacin
Identificacin: en la primera hoja del manual se incluyen los siguientes datos.

Pgina 35

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
Logotipo
ROCIO SANCHEZ
Nombre de la organizacin
BAUTISTA
Ttulo del manual
Lugar y fecha de elaboracin
Autorizacin, con las firmas y nombres correspondientes
Numero de revisin ( en su caso)
Unidades responsables de su elaboracin revisin y autorizacin.
Clave de la forma. Entre siglas y nmeros debe colocarse un guion o diagonal.
ndice: relacin de captulos o apartados que constituyen el manualPrologo y/o introduccin: seccin en donde se explica que es el manual, su
estructura, propsitos y mbito de aplicacin. Puede contener el mensaje de
algn directivo de la organizacin.
Antecedentes: descripcin histrica de la organizacin o del rea descrita en el
manual en la que se indica el origen, evolucin y los cambios significativos
registrados.
Marco legal: se presenta en forma sinttica y cronolgica las disposiciones
jurdicas por las que se cre la institucin. una orgnica
Funciones: especificacin de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o
unidades administrativas que forman parte de la estructura orgnica necesaria
para cumplir las atribuciones de la organizacin.
Estructura orgnica: es la descripcin ordenada de las reas de una
organizacin de acuerdo con sus relaciones de jerarqua.
Organigrama: es la representacin grfica de la escritura orgnica que nuestra la
composicin de las unidades administrativas y sus respectivas relaciones, niveles
jerrquicos, canales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora.
Pueden ser estructurales o funcionales.
descripcin de puesto: Resea del contenido bsico de los puestos. Incluye la
siguiente informacin:
-identificacin del puesto (nombre, ubicacin, mbito de operacin, etc.)

-descripcin genrica
-descripcin especifica
-especificaciones del puesto o perfil del puesto, conocimientos, competencias,
experiencia, iniciativa y personalidad.
Directorio: relacin de los nombres y cargos de las personas comprendidas en el
manual convencionalmente, los manuales generales de organizacin contienen este
tipo de informacin hasta el nivel jerrquico de director general en tanto que los
especficos se establecen de acuerdo con la aptitud de su estructura y/o de sus
requerimientos particulares. Es conveniente que la secuencia de prestacin respete el
orden de la estructura orgnica. Su integracin en el manual es opcional.
Formatos: es conveniente que cada uno de los apartados que conforma el manual de
organizacin sea capturados y procesados en un formato prediseado, con el objeto
de presentar la informacin en forma homognea.

Pgina 36

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
PROCEDIMIENTOS
Tambin conocido como manual de operacin o de procesos. Se integra por los siguientes
apartados:
Portada: contiene en una sola cuartilla los datos que a continuacin se detallan:
- Logotipo de la empresa
- Nombre de la empresa
- Ttulo y extensin del manual
- Siglas de la unidad administrativa o consultor que elaboro el manual
- Lugar y fecha de elaboracin, publicacin y/o actualizacin y aprobacin.
Identificacin: es la primera hoja del manual. En este documento se incorpora la
siguiente informacin:
- Logotipo
- Nombre oficial de la organizacin
- Denominacin o extensin( general o especifico)
- Lugar y fecha de elaboracin y autorizacin
- Numero de revisin
- Unidad responsable de su elaboracin, revisin y autorizacin
- Clave. Si se incluye, se anotan las siglas de la organizacin. En segundo las siglas de
la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por ltimo, el nmero de forma.
Entre las siglas y nmeros debe colocarse un guin o diagonal.
ndice o contenido: relacin de captulos o apartados que constituyen el cuerpo del
documento.
Prologo: exposicin sobre el contenido del documento, objeto, rea de aplicacin e
importancia de su revisin y actualizacin.
reas de su aplicacin o alcance: esfera de accin que cubre los procedimientos.
Responsables: unidades, reas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en

cualquiera de sus fases.
Polticas o normas de operacin: en esta seccin incluyen los criterios lineamientos
generales de accin.
Procedimientos: incluye la descripcin del procedimiento y presentacin por escrito de
cada una de las actividades, explicando en qu consiste, cuando, como, donde, con
qu y en cuanto tiempo se hace, y los responsables.
Formatos: formas impresas que se utilizan en un procedimiento y se anexan como
apndice.
Diagrama de flujo: representaciones grficas.
Formato de los apartados: es conveniente que cada uno de los apartados que
conforma el manual de procedimientos se disee en un mismo formato con el objeto
Portada
de presentar la informacin en forma homognea.
Identificacin
Glosario: palabras o trminos de carcter tcnico que
se emplean en el procedimiento,
ndice requieren de mayor
los cuales, por su significado o grado de especializacin
informacin o ampliacin de su significado.
Manual de
procedimiento
s
Prologo
Objetivos
reas de aplicacin
Responsables
Polticas
Procedimientos
Formatos
Diagrama de flujo
Formatos de apartado
Glosario

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
ORGANIGRAMAS
o Es el instrumento fundamental para el anlisis, diseo o rediseo de la estructura de
cualquier tipo de organizacin. Es la representacin grfica de la estructura
organizacional, de las reas (rganos, puestos y plazas), las reas que integran son:
o reas u rganos: se refiere a la subdivisin de la organizacin (direcciones, gerencia o
departamentos).
o Puestos: considerados como una unidad de trabajo especfica e impersonal, constituida.
o Plazas: se refiere al nmero de personas que pueden ocupar un mismo puesto en
igualdad de actividades y responsabilidades asignadas de manera permanente a un
empleado a determinada adscripcin.
VENTAJAS Y LIMITACIONES
VENTAJAS
LIMITACIONES

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
proporcionan
una imagen
No detallan actividades
PROFESORA:
formal ROCIO SANCHEZ
No representan el flujo y cargas de
BAUTISTA
o de la organizacintrabajo
Constituyen una fuente de

consulta oficial.
Facilitan el anlisis general
de la estructura.
Presentan
los
niveles
jerrquicos, los rganos o
unidades, los puestos y
canales de comunicacin
formal de los niveles de
autoridad.
No muestran las relaciones

comunicacin informal.
de
Lineamientos:
Smbolos o figuras: el diseo de un organigrama comprende la utilizacin de tres smbolos:
rectngulos, lneas continuas y lneas discontinuas.
Colocacin de las unidades: las reas se acomodan, en el organigrama, de acuerdo con la
forma de departamentalizacin.
Smbolo
Descripcin
El rectngulo es la figura
geomtrica que se emplea
para representar las reas, los
rganos y los puestos
Rectngulo
Lnea continuas
Las lneas rectas de trazo

continuo
representan
los
enlaces entre unidades, sobre
todo
las
relaciones
de
autoridad lineal y/o funcional.
-----------------------------Lnea discontinua
a)
Recomendaciones
nicamente utilizar
esta figura, deben
de ser del mismo
tamao
independientemente
del nivel jerrquico.
Las lneas de ben de

ser de un mismo
grosor,
y
se
conectan
por
la
parte central del
rectngulo
Las lneas de un trazo Unen los rganos
discontinuo
representan las por su parte central
relaciones de coordinacin, y
siempre
asesora y apoyo.
depender de una
lnea de autoridad.
Atendiendo estrictamente el nivel jerrquico.
Sector publico
Nivel
Puesto
Sector privado
Nivel
Puesto

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Primero
Segundo
Tercero
Cuarto
Quinto
Sexto
Sptimo
Octavo
Noveno
Decimo

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Secretario
Primero
Asamblea
PROFESORA:
Subsecretario
Segundo
accionistas
ROCIO SANCHEZ
Oficial
mayor
Tercero
Consejo
BAUTISTA
Direccin general
Direccin de rea
Subdireccin
de
rea
Departamento
Oficina
Seccin
Mesa
Cuarto
Quinto
Sexto
Sptimo
de
de
administracin
Direccin general
Subdireccin
o
gerencia general
Direccin o gerencia
divisional
Oficina
o
rea
operativa
b) Se recomienda dar inicio por los niveles operativos hacia arriba, con el objeto de centrar el
primer nivel jerrquico.
c) En el rectngulo se anotaran el nombre del rgano
d) En los organigramas complementarios y analticos conviene, adems, a-notar en el Angulo
inferior derecho interno del rectngulo, el nmero de las plazas.
Representacin de las relaciones de autoridad o lneas de contexto:
a) Relacin lineal: es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad se establecen
a travs de una sola lnea e indica una relacin de subordinacin de las diversas unidades que
aparecen en el grfico de la organizacin.
b) Relacin de asesoras: existe entre reas que brindan informacin tcnica o conocimientos
especializados o unidades de lnea.
c) Relaciones de coordinacin: tiene por objeto relacionar diferentes reas de organizacin, donde
se destaca la interaccin que debe existir en el desarrollo de las funciones que tienen
encomendadas.
d) Relacin con rganos desconcentrados filiales o sucursales: estos se colocan en el ltimo nivel
del organigrama. Entre estos y el resto de la organizacin debe trazarse una lnea de eje para
establecer su distincin.
e) Definicin de jerarquas: debe incluirse solamente puesto con jerarquas, es decir no se
presentan los puestos operativos, administrativos sin rangos. (secretarias, tcnicos, etc.)
Otros datos: todo organigrama debe contener datos adicionales para considerarlos instrumentos
formales y oficiales de la organizacin:
a) Nombre de la empresa o institucin y/o unidad administrativa de la cual se trate.
b) Tipo de organigrama (general, funcional, etc.)
c) Responsables de la elaboracin
d) Fecha de elaboracin, actualizacin y autorizacin.
e) Firmas de los titulares del organismo social y del rea que lo elaboro
Vigencia: para conservar su validez tcnica, los organigramas deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que se anote el nombre la fecha de autorizacin.
f) MANUAL DE CALIDAD
g)
Las organizaciones que requieren certificarse estn obligadas a
documentar los criterios de calidad con base en las normas ISO en manuales.
h) Contenido de manual de calidad:
i) Portada
j) ndice
k) Bitcora de cambios realizados al manual de calidad
l) Catlogo de reas autorizadas
m) Misin y filosofa de la organizacin
n) Poltica de calidad
o) Funciones y procesos

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
p) El responsable de la edicin y revisin del manual es el director o gerente del rea de
PROFESORA:
aseguramiento
de calidad.
Este manual est integrado a la vez por el manual de organizacin, de
ROCIO
SANCHEZ
polticas, de procedimientos
y de procesos.
BAUTISTA
q) El manual de polticas y procesos incluye:
r) Portada
s) ndice
t) Hoja de actualizacin del rea
u) Poltica de calidad
v) Objetivos
w) Bitcora de revisiones y modificaciones
x) Polticas
y) Procedimientos
z) Formatos
aa) Anexos
bb) El contenido del manual de organizaciones es:
cc) Portada
dd) ndice
ee) Catlogo de reas autorizadas
ff) Hoja de autorizacin
gg) Introduccin
hh) Historia de la organizacin
ii) Objetivos
jj) Misin de la organizacin
kk) Misin de las reas
ll) Filosofa y valores
mm)
Organigrama general
nn) Poltica de calidad
oo) Descripciones de puestos y anexos
pp)
qq) MANUAL DE CALIDAD
CARACTERSTICAS:
Se administran a travs de polticas y procesos
Trabajan con objetivos e indicadores
La calidad es una estrategia del negocio
Implantan planes y programas de mejora continua
Desarrollan a sus colaboradores a travs de un programa de capacitacin y educacin continua.
VENTAJAS:
Certificacin
Normalizaciones de procesos
Eliminacin de desperdicios y costos de no calidad
Incremento de la posicin competitiva en mercados internacionales.
Se difunde y comparte la cultura organizacional y la poltica de calidad entre todos los
miembros de la organizacin.
Incremento de la calidad, eficiencia y eficacia de los procesos.
FORMATOS
Pgina 41

PROCESO
ADMINISTRATIVO
A travs de ellos se registra la informacin necesaria para la operacin de la empresa.
PROFESORA:
Lineamientos:
ROCIO SANCHEZ
Tamao de los espacios
acordes con la informacin solicitada
BAUTISTA
Claridad en las instrucciones
Estandarizacin de todos los formatos de acuerdo con los procesos y procedimientos de la
organizacin
Incluir solo los datos e informacin necesaria
Evitar duplicidades y papeleo excesivo
Promover la administracin sin papeles, es decir, incluirlas dentro del sistema informtico
DISTRIBUCIN FSICA DE LOS ESPACIOS DE TRABAJO
Se refiere a la disposicin fsica de
Los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones para lograr
una mxima eficiencia.
La distribucin fsica de las reas de trabajo tiene como finalidad:
Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que se realizan en la organizacin.
Proporcionar a los directivos y a los empleados el espacio suficiente y adecuado para realizar
su labor. Permitir al cliente acceso a las instalaciones y un trato oportuno y adecuado.
Facilitar la circulacin del personal, la realizacin, supervisin y flujo de procesos.
Esta distribucin debe basarse en los factores que a continuacin se mencionan:
Integracin total
Distribucin que
integra y coordina
personas, equipos,
mquinas y
materiales en forma
integral.
Mnima distancia
recorrida
Distribucin que
permite que los
objetos, documentos,
formas materiales y
piezas circulen lo
menos posible,
reduciendo la
distancia que tiene
que transmitir para
realizar una
actividad, contactar
con otras personas o
para utilizar equipos
o servicios.
Circulacin
Flexibilidad
Distribucin de las
reas y las unidades
en el mismo orden de
secuencia.
Distribucin
que
permite
que
los
ajustes
y
readaptaciones
se
realicen con un costo
y molestias mnimas.
Las guas para obtener la distribucin eficaz son:

concentrar el personal en reas de trabajo amplias con o sin divisiones anteriores, con
buena iluminacin, ventilacin, comunicacin y adaptabilidad al cambio.
Evitas rareas en que trabaje un nmero excesivo de personas.
Cuando sea necesario separar
algunas reas
usando separaciones, mviles
intercambiables que ocupan una superficie mnima.
La ubicacin de los escritores debe permitir que la luz natural pase sobre el hombro
izquierdo de la persona.
El trabajo debe fluir siempre hacia adelante formando, en lo posible una lnea recta,
por lo que se deben evitar idas y vueltas los cruces y el movimiento innecesario de
papeles.
Simplificar el trabajo.
Optimizar tiempos
Proporcionar al personal y visitantes servicios de sanitarios, sitios de descanso o de
espera, suficientes tomas de agua.
Pgina 42

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Disponer
de un rea destinada para bodega o almacn de materiales, papelera,
PROFESORA:
maquinaria
equipo.
ROCIOy SANCHEZ
BAUTISTA
DISTRIBUCION DE ESPACIO DE TRABAJO
Las reas deben contar con oficinas privadas por razones de nivel jerrquico, manejo de informacin
confidencial y/o caractersticas del trabajo; considerado que el personal especializado requiere: evitar
distracciones visuales y sonoras, privacidad para sostener conversaciones confidenciales as como contar
con una atmosfera tranquila y propicia para la concentracin y creatividad que demanda el desarrollo de
cierto tipo de trabajo. Para la distribucin o redistribucin del espacio resulta aconsejable observar los
siguientes pasos:
Ubicar el mayor espacio abierto para atencin general y/o el servicio.
Proporcionar una extensin lateral con ventanas para cada oficina.
Agrupar en lo posible las oficinas privados y darles el mismo fondo
Ubicar el rea de supervisin en donde el responsable pueda comunicarse con su grupo de
trabajo y exista una distancia mnima entre estas reas.
Las puertas deben abrir hacia adentro de la habitacin y no hacia los lugares de paso, hacia el
centro de los locales o hacia las paredes.
DISTRIBUCIN DE ESPACIO
Acciones fundamentales:
Diagnstico de la situacin actual. Con la finalidad de conocer las necesidades de espacio y
distribucin requerida para el desarrollo del trabajo. Es conveniente considerar las funciones de
la organizacin, la revisin de los procedimientos, mobiliario y equipo y la plantilla de
personal.
Previsin de necesidades futuras. Considerar los aspectos siguientes: organizacin,
procedimientos, mobiliario y equipo, estimacin de la superficie requerida, inventario del
personal actual y necesidades futuras en cuanto a espacio y procesos.
Para presentar el proyecto de acomodo o reacomodo de las oficinas resulta necesario:
Reunir los instrumentos grficos (planos, modelos, etc.)
Integrar los mdulos dentro del rea, tomando en cuenta los factores y guas bsicas y
procedimientos de trabajo parta lograr una disposicin satisfactoria.
Revisar el arreglo actual y proponer ajustes si fuera necesario.
Definir la distribucin o disposicin final. En esta fase se precisa el sealamiento de flujos de
trabajo y proteccin civil, es decir, la sealizacin, el nombre de las personas que se ubican en

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
cada unidad, as como la identificacin de mobiliario y equipo, el alambrado telefnico y
PROFESORA:
elctrico, entre
otros. SANCHEZ
ROCIO
BAUTISTA
Las 5 ese. Para lograr una ptima organizacin y distribucin fsica de las oficinas es indispensable
aplicar las cinco eses de la mejor continua.
Ambiente fsico
El ambiente fsico incide en la salud organizacional y consecuentemente en el clima organizacional y la
productividad en el trabajo. Los factores para obtener un ambiente fsico adecuado son:
Iluminacin. La existencia de variaciones en la productividad puede deberse en gran parte a la
iluminacin por lo que es conveniente considerar el color de las reas. Tomar en cuenta los
aspectos psicolgicos que produce el color: los tonos violceos o grises intensos se consideran
deprimentes. El color rojo intenso produce irritabilidad y excitacin. El verde y el azul claros
son fros, por lo que se considera usarlos en zonas calurosas. Los colores con tendencia al ocre
claro, crema y beige proceden sensaciones de calor, por lo que conviene emplearlos en locales
orientados al norte o en zonas fras.
Temperatura ambiental. Los mrgenes recomendables de temperatura en la realizacin de
actividades suelen establecerse entre 18 y 22 C, tambin se debe tener en cuenta la renovacin
y oxigenacin del aire, por lo menos tres veces al da a travs de extractores o instalaciones de
aire acondicionado.
Ruido. La calidad del trabajo tambin depende del control de ruido, especialmente cuando se
trata de actividades que requieren concentracin. El volumen del ruido se mide en decibeles,
unidad que de modo aproximado corresponde a la mnima variacin de intensidad perceptible
para el odo humano. Las medidas que tienden a evitar la propagacin del ruido son en primer
lugar las relativas a la construccin (tabique doble y cmara aislante para situar aparatos que
producen vibraciones, como: comprensores de aire acondicionado, imprenta, etc.
Mobiliario. Debido a la gran variedad de mobiliario de oficina existente en el mercado y la
renovacin continua de los modelos se sugiere utilizar diseos escalables, ergonmicos y
estandarizados que considere los siguientes factores:
- disminucin de nmero total de cajones o compartimentos, que frecuentemente quedan
reducidos a un solo cajn y un archivero incorporado para suspensin vertical de
carpetas con ndice o indicadores visibles.
- Manejo de conjuntos modulares formados por elementos que adoptan posiciones
mltiples y resultan especialmente tiles para determinados procesos y clases de
trabajo.
- Empleo de mobiliario formado por series de elementos que permiten adecuar las
condiciones del lugar de trabajo a las caractersticas de las actividades asignadas a
cada funcionario (superficie, equipo, volumen de documentacin, etc.)
- Utilizacin de separadores mviles adheridos al as mesas de trabajo a fin de
proporcionar una cierta independencia al personal adems de facilitar la flexibilidad
de la distribucin.
- Los asientos deben de ser giratorios, de altura regulable y respaldo adecuado.
- El mobiliario y equipo de uso comn o general debe ajustar a la norma para facilitar
su intercambio y empleo en todas las instancias de la organizacin.
En la medida en que la distribucin fsica y el ambiente de trabajo sean confortables existe una mayor
posibilidad de incrementar la productividad.
7. REORGANIZACION Y REDISEO
ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El proceso no es esttico, el entorno actual caracterizado por grandes avances tecnolgicos y la
globalizacin de la economa ha organizado una feroz competencia que provoca la necesidad de las
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
organizaciones de adaptarse continuamente ara sobrevivir y permanecer en el mercado, de tal forma que
PROFESORA:
la nica caracterstica permanente del siglo XXI es cambio.
ROCIO SANCHEZ
Las empresas que deseen trabajar con mayor probabilidades de xito y garantizar su permanencia, deben
BAUTISTA
considerar el rediseo organizacional, que si en otras pocas era una necesidad propia de la evolucin y
crecimiento natural de las organizaciones que se efectuaban con cierta periodicidad, en la actualidad
resulta indispensable , ya que en ocasiones debe realizarse continuamente para ajustarse a las
necesidades del entorno por lo que las organizaciones que no se adaptan al cambio estn destinadas a
desaparecer.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, smbolos, creencias y tradiciones, as como normas,
procesos, estructuras y sistemas que existen en una organizacin. Es la forma de vivir de una
organizacin.
Cuando se disea una organizacin habr que considerar los dos subsistemas que conforman la cultura
organizacional: el sistema formal integrado por las estructuras, polticas, sistemas y procesos y el
informal que comprende los valores, creencias, smbolos y tradiciones.
Formal (todo lo establecido

Por la va formal)
Niveles jerrquicos
Tecnologas
Sistemas de Informacin
Organizacin
Polticas
Manuales
Reglas
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Valores
Smbolos
Simblica mitos
Rituales
Lenguaje
Informal
Conductual
Formas de interaccin
clima organizacional
Estilos de liderazgo
Todo cambio origina resistencia en el personal, por lo que no es fcil implantarlo.

Existen varias metodologas y enfoques para gestionar el cambio en las
organizaciones, las ms usuales son:
Poder. Cuando para efectuar los cambios se utilizan mecanismos de
autoridad; simplemente se le comunica al personal que existe una nueva
forma de organizacin y debe acatarla.
Convencimiento. Consiste en difundir la informacin referente al cambio y
sensibilizar al personal acerca de la necesidad del mismo.
Educacin y participacin. Implica la capacitacin y adiestramiento de todos
los miembros de la empresa en el nuevo diseo organizacional para
involucrarlos en el proceso del cambio.
Lo ideal es utilizar el enfoque de participacin, aunque puede ser reforzado con
algunas estructuras de autoridad y convencimiento.
Pgina 45

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Los cambios pueden
realizarse con la ayuda de agentes externos o consultores, lo
PROFESORA:
que tiene la ventaja
de
el diseo fundamente en conocimientos expertos y una
ROCIOque
SANCHEZ
visin objetiva de la organizacin.
BAUTISTA
Existen dos tendencias para disear la organizacin
Tradicional. En la que los analistas ya sean internos o externos proponen el

nuevo diseo y lo implantan o sin obtener opinin de los miembros de la
organizacin.
De proceso. Que consiste en involucrar al personal en el rediseo con la asesora
de consultores externos.
El enfoque ms aconsejable es el proceso, ya que implica la participacin activa tanto
de los consultores externos, como de todo el personal, lo que la implantacin. Las
metodologas ms usuales para el rediseo organizacional son: reingeniera de
proceso, desarrollo organizacional y reorganizacin.
7.2 REINGENIERA DE PROCESOS
7.2.1 CONCEPTO
Es el rediseo radical de los procesos, con la finalidad de lograr cambios
espectaculares en la disminucin de costos, recursos y tiempo para mejorar la
calidad de la organizacin.
La reingeniera es de gran importancia ya que a travs de sta se optimizan los
procesos apoyados en los sistemas informticos, es una visin a travs de la cual los
esfuerzos de la empresa se enfocan hacia la satisfaccin de las necesidades de los
clientes internos y externos.
Las entapas de la reingeniera son: pre-implantacin, diagnsticos, rediseo de
procesos e implantacin.
7.2.2. PREIMPLANTACIN
Antes de iniciar el proyecto de reingeniera es indispensable establecer las
condiciones para sta pueda llevarse a cabo. Los requisitos previos al proceso son:
1. Visin, misin y objetivo. El punto de partida del proceso de reingeniera es
determinar la visin y la misin de la compaa. Esta etapa es importante para
definir las expectativas y establecer hacia dnde debe dirigirse el esfuerzo de
la reingeniera y determinar los objetivos de la misma.
La visin establece el rumbo de la empresa, debe ser ambiciosa, pues en un
ambiente competitivo es mucho mejor lograr metas muy elevadas que fijarse
objetivos mediocres.
2. Compromiso y apoyo de la direccin. Es frecuente que exista resistencia a
la reingeniera, la estrategia para un cambio exitoso inicia con la
sensibilizacin del equipo directivo para lograr su compromiso, ya que todo
proceso de cambio requiere el apoyo de los directivos stos sensibilicen a todo
el personal de la importancia de la reingeniera, adems de que deben
proporcionar todos los medios y recursos para que se lleve a efecto.
La aplicacin de la reingeniera implica la participacin de todos los niveles de
la organizacin.
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
A. La ROCIO
alta gerencia
promueve el cambio que se extiende a toda la
SANCHEZ
empresa
BAUTISTA
B. Los equipos de reingeniera proponen las modificaciones necesarias

para mejorar el proceso.
C. Los empleados, en coordinacin con la gente, realizan propuestas as
como los cambios en las tareas.
3. Equipo de ingeniera. El proceso de reingenieras debe estar a cargo de un
equipo suficientemente capacitado en lo que a tcnicas de reingeniera de
refiere. Ser responsable del diagnstico, la creacin y la simulacin de los
nuevos procesos, la ejecucin del anlisis del impacto y la implementacin.
7.2.3 DIAGNOSTICO
A travs del diagnstico se termina y analiza la situacin actual, los procesos,
los sistemas, las estructuras, la planificacin, el impacto en el personal y la
situacin de la empresa en relacin con la competencia.
1. Situacin actual. El diagnostico inicia con una descripcin bsica d la
operacin de la empresa. Esta descripcin establece los parmetros para
definir y evaluar el proceso actual.
La descripcin de la situacin actual se realiza mediante los diagramas de
la actividad de negocios y los diagramas de relacin. En esta etapa
tambin se analizan los planes estratgicos, planes tcticos,
organogramas, reglas, polticas, descripcin de puestos, especficos, as
como los sistemas de informacin.
2. Estructuras. Implica el anlisis de las estructuras vigentes bsicamente e
travs de:
Organigramas para identificar la distribucin de todas las areas de

negocios y los niveles jerrquicos.
Descripcin de funciones. Se obtiene a travs del anlisis de los
manuales y procedimientos y de entrevistas con los empleados. Si se
cuenta con la declaracin de misin de la empresa a nivel de
departamentos, esta debe incluirse.
Estructura. Se definen los departamentos involucrados en la
reingeniera y el orden en que revisaran.
Declaracin de misin. Se verifica que la misin de los diferentes
departamentos se relacionen con la misin corporativa.
3. Procesos. Inicia con la identificacin de los componentes de cada funcin

de negocios, se definen las actividades dl proceso y se desglosan hasta
definir las funciones de negocios, para iniciar el flujo de trabajo. Los
diagramas de actividad de negocios se utilizan para representar estos
procesos.
Pgina 47

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Una funcin
de negocios es la especificacin detallada del flujo de trabajo,
PROFESORA:
las tareas
necesarias
para realizar la actividad deben definirse en un nivel
ROCIO SANCHEZ
de detalle yBAUTISTA
se agrupan en funciones. Las descripciones del departamento
de la unidad de negocios estn relacionadas con estas funciones.
4. Planeacin estratgica. El plan corporativo define el rumbo de la empresa

o sea el propsito bsico de toda actividad. Si la empresa no tiene un plan
estratgico, los analistas deben recopilar, por lo menos, una lista de
objetivos y definir las estratgicas y alcanzarlos. Los objetivos deben
integrarse a los proyectos y a las acciones existentes a nivel tctico.
Los manuales de procedimientos brindan informacin, sin embargo, la
fuente ms confiable es la persona que hace el trabajo. Para elaborar el
diagrama de relacin debe participar el personal.
5. Impacto en el personal. Cualquier cambio puede afectar al personal por lo
que es importante sensibilizar y fortalecer el compromiso de los recursos
humanos, para que comprendan los beneficios de la reingeniera a la vez
que se involucran en el proceso.
6. Sistema de informacin. La reingeniera implica una interrelacin con los
sistemas de la informacin ya que todos los procesos deben apoyarse en
la tecnologa informtica. Uno de los aspectos tcnicos que deben
implementarse en esta fase es la arquitectura e inventarios de la
infraestructura informtica.
7. Benchmarking. Consiste en la evaluacin de los
procesos de la
organizacin mediante su comparacin con las mejores prcticas de
procesos similares en el ambiente externo e interno.
7.2.4. REDISEO DE PROCESOS
Consiste en la elaboracin de un modelo o diagrama a travs del
cual se propone un nuevo proceso optimizado.
Los cambios que se generan en el rediseo de procesos se orientan a los tres
componentes significativos de la operacin de la empresa: el personal, la tecnologa y
el proceso mismo.
1. Diseo de nuevos procesos. En esta etapa se disean nuevos procesos
que solucionen los problemas detectados en el diagnstico. Esta etapa
puede producir nuevos diseos de la estructura organizacional y, por
supuesto, debe apoyarse en los sistemas al modificar las tareas que
apoyan el flujo de trabajo.
2. Infraestructura y plan de migracin. En esta etapa se define la
infraestructura para los nuevos procesos, en su diseo deben participar
expertos en capacitacin, personal, tecnologa de la informacin,
marketing, contabilidad y finanzas. Su finalidad es examinar el diseo de

Pgina 48

PROCESO
ADMINISTRATIVO
los nuevos
procesos para determinar las nuevas necesidades para estas
PROFESORA:
reas. ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
3. Simulacin, ajustes y validacin nuevos procesos. Los modelos pueden

utilizarse para simular los cambios en el flujo de trabajo, usando los datos
cuantitativos asociados con las actividades. Estas evaluaciones que se
hacen para los procesos propuestos, pueden ser muy exactas, de hecho
son suficientes para validar los diseos alternativos de reingeniera.
El anlisis inicial se desarrolla en el nivel de proceso, utilizando los BAM y
luego en el nivel de funcin de negocios, empleando los diagramas de
relacin. Las pruebas adicionales se efectan para validar y para detectar
y evitar:
Duplicidad y tiempos ociosos en actividades y procesos.

Cuellos de botella existentes en el trabajo.
Operaciones ineficientes e ineficaces.
Subutilizacin de la capacitacin tecnolgica.
El propsito de la simulacin es seleccionar la mejor alternativa desde la perspectiva

del trabajador. En esta etapa se elaboran ajustes a los procesos propuestos para
garantizar su efectividad durante la implantacin.
4. Anlisis de costo-beneficio. Una vez que se han desarrollado uno o ms
escenarios de simulacin de los nuevos procesos y que se ha realizado la
validacin y ajuste, es necesario evaluar el costo beneficio de los mismos.
Para calcular el beneficio y los costos deben comprenderse los resultados
del proyecto; esto implica una revisin de la propuesta y la definicin de las
repercusiones y sus costos. Los costos ms importantes a considerar son:
salarios y gastos generales de mano de obra, costos de los sistemas de la
informacin, adaptacin o reposicin del equipo de produccin, adaptacin
de tecnologas, cambios en la planta fsica, cambios de personal y equipo,
as como los costos resultantes de interrupcin de operaciones y
capacitacin del personal.
El objetivo del anlisis costo-beneficio es elegir la alternativa ptima, un
anlisis detallado de los costos y beneficios asociados de la nueva
operacin, que aporta bases racionales para elegir la alternativa ptima.
5. Seleccin de la alternativa ptima. Es necesario esta etapa considerando
todos los aspectos anteriormente mencionados con la finalidad de elegir la
mejor propuesta.
7.2.5 IMPLANTACIN
Para eliminar la resistencia al cambio el personal debe involucrarse y
trabajar con los equipos de reingeniera, primero para definir la operacin
actual y despus para redisear la. Esto implica capacitar al personal en
las tcnicas y herramientas de reingeniera.
En primer lugar debe aplicarse a los aspectos de la implementacin del
nuevo diseo que tomen ms tiempo. Normalmente estn relacionados
Pgina 49

PROCESO
ADMINISTRATIVO
con las tecnologas,
que involucran la compra de hardware y software y la
PROFESORA:
adquisicin
del
equipo
de comunicaciones y produccin.
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
1. Situaciones de procesos, estructuras y sistemas. Al realizar la

implantacin, toda la documentacin de apoyo debe incluirse con la
informacin bsica para los departamentos y los procesos que estn
involucrados, lo que implica la actualizacin de algunos documentos y
el reemplazo de otros.
2. Operacin. La implantacin y operacin de los nuevos procesos de
negociacin es el ltimo paso de la reingeniera. Esta etapa puede ser
difcil, ya que si existe la sospecha de reajuste de personal, la labor se
convierte en el ms grande desafo que pueda enfrentar un gerente.
Por lo que hay que considerar, la importancia de sensibilizar al
personal desde las primeras etapas de la reingeniera e involucrarlo en
el diagnstico y mejora de procesos, a la vez que enriquecer los
puestos de trabajo. Todo lo anterior complementado con una
capacitacin contina.
3. Monitoreo. Todos los nuevos procesos deben ser revisados
continuamente para verificar su correcta implantacin, a la vez que
para detectar oportunidades de mejora de calidad, desempeo
financiero y aprendizaje organizacional.
Tcnicas de reingeniera
Algunas de las tcnicas de la reingeniera no son nuevas, son tcnicas de
organizacin que han evolucionado. Aunque tambin existen nuevas tcnicas:
Diagrama de flujo. Es una de las formas tradicionales para graficar el flujo de
trabajo; es una representacin grfica de la secuencia de las etapas para
realizar una tarea o actividad. El flujo se representa con una lnea orientada
en el sitio de la flecha.
Diagrama de rbol. En esta tcnica cada decisin se presenta como las ramas
que salen del trono de un rbol. Cuando se desciende por una de ellas, se
muestran los diferentes componentes o alternativas.
Diagrama de Warnier-Orr. Son cuadros de anlisis que muestran de manera
especial la estructura jerrquica de las funciones o los sistemas de negocios.
Diagrama de transicin de estados. Muestran los procesos como una red
conectada de estados diferentes. Los estados deben definirse para cada
estacin en un proceso de trabajo; los dos estados ms simples son estar
activo y esperar.
Diagrama de jerarqua. Son diagramas de descomposicin, similares a los del
rbol. Inician un enunciado global de la accin y luego se dividen, factorizan o
descomponen en niveles de detalle. La relacin es vertical y muestra como las
actividades se dividen en componentes.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Modelos sinpticos.
Tratan de imitar la estructura del cerebro humano,
PROFESORA:
ROCIO
representan
una SANCHEZ
visin matricial o de red de la actividad, en donde los
BAUTISTAcomo cambios dentro del modelo.
procesos se representan
Modelo de red. Estos modelos inician con un punto nico de partida y luego
muestran cada etapa sucesiva. El flujo est implcito en la posicin de las
etapas y las relaciones entre estas se demuestran por su localizacin.
Modelos de simulacin computarizada. Reproducen el comportamiento de un
proceso real. Se utilizan para demostrar los cambios en el comportamiento de
un proceso cuando sus variables esenciales se alteran.
Modelos matemticos. Soluciones matemticas que se pueden aplicar en
ciertos problemas de negocios. Son modelos en el sentido de que los negocios
utilizan sus datos reales para llegar a estas soluciones.
Modelos de accin de flujo de trabajo. Las interacciones constituyen un factor
constante entre los miembros de un grupo; se definen y apoyan por medio de
la automatizacin.
Diagramas de la actividad de negocios BAM (Business Activity Managemet).
Son diagramas de flujo que identifican las actividades que se van a realizar y
representan el flujo de trabajo y la relacin entre actividades. Los BAM
representan todas decisiones y ramificaciones que resultan en los caminos
seguidos por el flujo. Toda la lgica y las reglas estn referenciadas a travs
de los comentarios que se incluyen. Los procesos de los BAM son los
diagramas de burbuja, de flujo de datos y de flujo de trabajo.
Diagrama de relacin RSD (Relation Standard Development). Se utilizan para
representar la forma como se realiza un trabajo. Describen la interaccin entre
la actividad de una persona y los sistemas u operaciones que apoyan esa
actividad. Esta interaccin se muestra como un flujo que se desplaza desde
una accin hacia otra.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Concepto
El desarrollo Organizacional (DO) surge como una respuesta a las caractersticas de
continuo cambo de las organizaciones. Sus principales creadores son Warren Bennis
y Richard Beckhard. A continuacin se explicaran los fundamentos ms importantes
del D.O. haciendo la aclaracin que en todos los enfoques de cambio debe ser
estudiado con mayor profundidad para ser aplicado correctamente, de hecho como ya
se mencion se debe usar el apoyo de un asesores externos en su implantacin. El
desarrollo organizacional se basa en los siguientes puntos:
Cada poca crea la forma de organizacin ms apropiada de acuerdo con sus
necesidades y caractersticas. Debidamente a los cambios continuos en la
economa, es necesario revitalizar y reconstruir las estructuras
organizacionales.
Una d las formas de cambio en las organizaciones consiste en modificar la
cultura organizacional.
Las definiciones de desarrollo organizacional de los creadores de este enfoque son:

Una respuesta al cambio. Estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que estos
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
puedan adaptarse mejor
a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo
PROFESORA:
vertiginoso del cambio
mismo.
ROCIO SANCHEZ
Es un esfuerzo planificado
de toda la organizacin y administrado desde la alta
BAUTISTA
gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de

intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
El desarrollo organizacional es un cambio planeado que implica la aplicacin de una

estrategia educativa para modificar la cultura organizacional mediante la
transformacin de los sistemas tradicionales y la utilizacin de las disciplinas de
comportamiento humano.
Caractersticas
El D.O. se distingue de otros enfoques debido a que se caracteriza por:
a) Una estrategia educativa para lograr un cambio planeado en la organizacin
b) Los cambios estn ligados directamente a alguna de las siguientes
necesidades:
Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin.
Mejoramiento de clima organizacional.
Calidad y eficiencia.
c) Se orienta hacia la administracin participativa y al desarrollo de equipos de

trabajo.
d) El desarrollo organizacional se efecta a travs de un agente de cambio que

normalmente es un consultor externo e implica una relacin de colaboracin
con todos los miembros de la organizacin.
e) Se utilizan una serie de estrategias educativas tales como:
Mejoramiento en la competencia interpersonal.

Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y
entre los miembros de cada uno de estos a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos. En lugar de
los mtodos tradicionales o en los acuerdos intermedios, se utilizan
mtodos basados en las ciencias del comportamiento.
La implantacin del desarrollo organizacional se basa en la diferenciacin entre los

sistemas de administracin tradicional o sistemas mecnicos y los sistemas orgnicos
que utilizan la estrategia del cambio. El desarrollo organizacional sigue la tendencia
de los sistemas orgnicos. Segn Bennis, las caractersticas de los sistemas
mecnicos en relacin con los sistemas orgnicos son:
Sistemas mecnicos
Solo se da importancia a lo individual
Sistemas orgnicos
Se da importancia a las relaciones dentro
de los grupos y de stos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia.
Confianza mutua.
Adhesin rgida a la responsabilidad Interdependencia
y
responsabilidad
delegada y dividida.
compartida.
Estricta divisin del trabajo y supervisin Pertenencia a muchos grupos, con las
jerrquica.
consiguientes responsabilidades.
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
Centralizacin de la PROFESORA:
toma de decisiones.
Responsabilidad y control ampliamente
compartido.
ROCIO SANCHEZ
Solucin de conflictos
por
medio
de
la
Solucin de conflictos por medio de la
BAUTISTA
imposicin de la autoridad.
negociacin o el proceso de solucin de

problemas.
Requisitos
La implantacin del D.O. en una empresa es un proceso largo y complejo, ya que
implica un cambio en los sistemas de administracin. Por lo que para implementarlo
se requiere:
Involucrar a todos los miembros de la organizacin.
Contemplar los resultados a largo plazo.
Participacin y compromiso de la direccin.
Preparar estrategias para la resistencia al cambio.
Actividades de aprendizaje basadas en la experiencia.
Trabajar principalmente en grupo.
Implica un trabajo arduo y una considerable inversin en dinero y tiempo.
Considerar que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y
desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de
objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.
Las finalidades bsicas del desarrollo organizacional son:
Lograr colaboracin y competencia sana entre las reas.

Crear condiciones en donde se haga aflorar el conflicto y se maneja.
Tomar decisiones a partir de las fuentes de informacin.
Crear clima abierto a la solucin de problemas.
Etapas
El proceso de desarrollo organizacional se logra a travs de las siguientes etapas:
1) Sensibilizacin. Todo proceso de cambio se genera con la concientizacin del
equipo directivo de la necesidad de efectuar mejoras y modificaciones a la
organizacin para afrontar el entorno competitivo. Usualmente en esta primera
etapa el agente de cambio sensibiliza a los directivos en las caractersticas,
requisitos y etapas del proceso de desarrollo organizacional, as como en sus
ventajas y limitaciones con la finalidad de lograr su compromiso, apoyo y
participacin a lo largo de todo el proyecto.
2) Educacin. Es una constante durante todo el proceso de desarrollo
organizacional: inicia con la capacitacin de los miembros del equipo directivo
en las principales estrategias educativas con la finalidad de que las apliquen
en cada una de las etapas, posteriormente se capacita a todos los niveles de
la organizacin para involucrarlos en las funciones que les corresponde para
lograr el cambio.
3) Diagnstico. El agente de cambio junto con el equipo directivo definen,
aplicando las estrategias del D.O. la situacin actual de la cultura
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
organizacional.
El diagnostico abarca dos subsistemas principales: el formal
PROFESORA:
que comprende
estructura organizacional, los procesos y sistemas; y el
ROCIOlaSANCHEZ
informal, o seaBAUTISTA
los valores, tradiciones y mecanismos implcitos.
4) Diseo del modelo estratgico ideal. Una vez definida la situacin actual se
disea el modelo estratgico ideal con la finalidad de lograr una mejora
situacin de la empresa, en esta etapa se determinan los objetivos del
programa as como los cursos de accin necesaria y el tiempo para lograr un
cambio planeado en la organizacin. El modelo parte de los objetivos
estratgicos y de la propuesta para dicho nivel, ste es elaborado por los
directivos, posteriormente se transfiere a los niveles jerrquicos inmediatos
para que a su vez desarrollen los objetivos y estrategias correspondientes,
este diseo a su vez transmite a los otros niveles hasta abarcar toda la
organizacin. De esta manera se garantiza la participacin del personal
involucrado en cada rea y nivel en la elaboracin del modelo a implantar. En
esta etapa tambin se elabora el programa en que se ir aplicando el mismo.
5) Implantacin. Consiste en implementar de manera gradual y debidamente
priorizada en todos los niveles, el modelo definido en la etapa anterior. Este
proceso se facilita debido a que todo el personal participo en el diseo y est
debidamente capacitado en su aplicacin.
6) Retroinformacin. Durante la implantacin y la operacin del modelo se
establecen sistemas de retroalimentacin para elaborar los ajustes y mejoras
correspondientes.
REORGANIZACIN
Las estructuras, procesos y sistemas son el cimiento a travs del cual se llevan a
cabo todas las funciones de la empresa. Sin embargo, stos no pueden permanecer
estticos, existen varios factores que originan la necesidad de efectuar adecuaciones
y cambios en las organizaciones. Entre las ms importantes destacan:
El crecimiento mismo de la organizacin.
Demandas del mercado.
Cambios tecnolgicos.
El entorno global.
Las estrategias corporativas.
La competencia.
Problemas de destino, crecimiento, financieros, de gestin o de relaciones
interpersonales.
La organizacin es el proceso de cambios y mejora de la organizacin actual.
Etapas
Las etapas que deben seguirse para llevar a cabo las reorganizaciones son:

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
1) Aceptacin yPROFESORA:
compromiso de la direccin. Como en cualquier proyecto el
apoyo y convencimiento
de la direccin para efectuar la organizacin es
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
bsica. Debe aprobar
el programa calendarizado de sta.
2) Sensibilizacin. Todo cambio origina resistencia y temor en el personal

afectado, por lo que es necesario involucrar y convencer al personal de las
ventajas de la reorganizacin.
3) Integracin del equipo de reorganizacin. La organizacin puede efectuarse a
travs de consultores externos, del rea de organizacin y sistema y
procedimientos o de una manera mixta. En cualquiera de los casos es
conveniente involucrar al personal relacionado directamente con el rea o
procesos a reorganizar. De lo contrario, se corre el riesgo de que el equipo que
propone la reorganizacin no conozca suficientemente el problema.
4) Recopilacin de informacin. Consiste en allegarse a todos los datos
necesarios para definir y analizar la problemtica, las diferencias y
necesidades administrativas. Los instrumentos de recopilacin de informacin
son:
-
Entrevistas, cuestionarios, formatos de tcnicas de

organizacin.
Reportes y sistemas, manuales y diagramas. Tambin es
conveniente obtener datos como reportes indicadores,
estadsticas, manuales y sistemas que proporcionen
informacin ms completa del proceso.
Observacin. Muestreo del trabajo y observacin de cada
etapa del proceso o procedimiento.
5) Anlisis y validacin de la informacin. Una vez recopilada la informacin se

procede a analizar y a elaborar los diagramas de proceso manual, esto es
importante debido a que muchas ocasiones existen diagramas, manuales o
sistemas que no se llevan a cabo de la manera en que se representan. Para
validar la informacin se solicita la aprobacin de los empleados o reas
involucradas y de los jefes inmediatos superiores. Para el anlisis de la
informacin y de los procedimientos se aplican las preguntas bsicas de la
administracin: Qu? Quin? Dnde? Cmo? Cundo? Para qu?
6) Diagnstico. A partir del anlisis de la informacin se elabor el diagnostico
en donde se anotan las fallas detectadas y las propuestas correspondientes.
7) Propuesta. Se disea la propuesta, incluyendo los diagramas
correspondientes, el programa especfico de accin as como el anlisis del
costo-beneficio. Es importante tomar en cuenta las sugerencias del personal
involucrado al elaborar las propuestas y someterlas a consideracin de los
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
altos directivos
para su aprobacin antes de su implantacin, para efectuar
PROFESORA:
ajustes necesarios
y facilitar su aceptacin. En esta etapa es muy importante
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
avaluar el impacto
de los posibles cambios en el clima organizacional y la
moral del personal. Las estructuras y los procesos estn ntimamente

relacionados con el trabajo y la satisfaccin de los empleados. Al considerar
los cambios y las propuestas tomar en cuenta el aspecto humano es bsico,
de hecho, la propuesta debe considerar no solamente reducciones de costos y
optimizacin de recursos sino el enriquecimiento del trabajo y la mejora de la
calidad de vida de los empleados.
8) Implantacin. Esta etapa es trascendental, se requiere capacitar al personal en
los nuevos procesos y, en ocasiones, trabajar en paralelo con los anteriores.
La resistencia al cambio y la aceptacin de la reorganizacin ser fcil si
durante todo el proceso se ha involucrado al personal afectado.
9) Evaluacin y retroalimentacin. Un monitoreo constante de resultados para
efectuar los ajustes requeridos es importante para lograr con xito la
reorganizacin y garantizar la implantacin.
Diferencias entre reingeniera y reorganizacin

Existen variadas opciones acerca de las diferencias entre la reingeniera y la
reorganizacin. En esencia son lo mismo, sin embargo pueden encontrarse algunas
diferencias mismas que se muestran en la figura.
Reingeniera
Diseo radical de procesos para obtener
mejoras espectaculares en calidad y
reduccin de costos.
Procesos a la par que los sistemas
informticos
Contempla la totalidad del proceso y se
enfoca a varias reas.
Se orienta a la satisfaccin de las
necesidades del cliente.
En ocasiones implica la existencia de
empleados multifuncionales.
Reorganizacin
Contempla la modificacin de estructura y
procesos.
Puede o no apoyarse en sistemas
informticos.
Se enfoca en una o varias reas
Se orienta a la productividad
optimizacin de los procedimientos.
En
ocasiones
promueve
especializacin.
y
la
Lo verdaderamente importante ya se trata de reingeniera o reorganizacin, en la

mejora de las empresas en todos los aspectos: productividad, calidad, eficiencia,
satisfaccin de los clientes, optimizacin de recursos, mejora de clima organizacional
y simplificacin del trabajo.
El trabajo es la actividad en la que el hombre invierte la mayor parte de su
vida, por lo que un diseo organizacional adecuado tiene enorme impacto en la
eficiencia del trabajador. Actualmente, las empresas se caracterizan por horarios de
trabajo tan absorbentes, que a pesar de las compensaciones econmicas que
ofrecen, van en detrimento de la calidad de vida del trabajador.es por ello que el
diseo organizacional debe orientarse a incrementar su productividad, pero
considerando el desarrollo integral del personal como parte vital del xito empresarial.
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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
Proceso de desarrollo
organizacional.
ROCIO
SANCHEZ
BAUTISTA

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
SEGUNDA PARTE:
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
HISTORIA
RECORE, S.A. de C.V., Somos un Grupo de Empresarios Mexicanos,
preocupados por los cambios climticos que vivimos en la actualidad, nuestro
compromiso con el medio ambiente es evitar totalmente la contaminacin que
contribuye al Calentamiento Global, creada en Septiembre de 2005 e iniciando
operaciones en Mayo 2008 con el giro de la fabricacin y comercializacin de resinas
sintticas en general; ubicada en Xalostoc, Municipio de Ecatepec Edo de Mxico, ha
logrado consolidar a travs de un gran esfuerzo y experiencia, el desarrollo en la
fabricacin de Copolmeros Vinil acrlicos, Homopolmeros para diferentes adhesivos,
Estiren acrlicas, Resinas Alquidlicas, Acrlicas, resinas Estirenadas para la industria
de las Pinturas y Recubrimientos, Resinas polisteres y Gel coats para impermeable,
la cual se puede aplicar sobre lozas de concreto planas e inclinadas, techumbres de
lmina de asbesto y metlicas; e incluso, sobre acabados trmicos tales como:
poliestireno y espuma de poliuretano, paredes, jardineras, etc..
Desde su fundacin, RECORE ha logrado consolidar a travs de un gran

esfuerzo y experiencia, el desarrollo de nuestra tecnologa de punta, que aunada al
uso de equipos apropiados, en sus departamentos de investigacin y produccin,
cumple con las normativas vigentes con una planta laboral experimentada en la
fabricacin de resinas sintticas con el reciclado de llantas, RECORE, S.A. de C.V.
cuenta con certificacin de ISO 9001:2008, lo que la lleva a estar a la vanguardia en
los rubros correspondientes a Calidad y Proteccin al Medio Ambiente.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
MISIN
PROFESORA:
ROCIO
SANCHEZ
Contribuir a evitar el
Calentamiento Global utilizando productos elaborados con
BAUTISTA
materiales
reciclables,
creando
as
una
Empresa
Sustentable,
Social
Ecolgicamente Responsable.
Estamos haciendo algo! y desde hace 15 aos hemos venido invirtiendo en
investigacin, desarrollo y trabajo para consolidar procesos que reciclen reciclar 300
toneladas al mes estos desechos.
Orgullosamente con tecnologa, maquinaria y mano de obra 100% mexicana,
patentada en nuestro pas y validada en Estados Unidos y Canad.
El resultado productos 100% mexicanos provenientes de un reciclaje
ecolgico..
VISIN
Ser lder en el mercado nacional en el ramo de las resinas
sintticas.
OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN
RECORE, S.A. de C.V. instituye el presente Manual que describe la "VENTA,
DESARROLLO Y PRODUCCIN DE RESINAS SINTTICAS" como alcance del
Sistema de Gestin de la Calidad, as como la interaccin entre los procesos
asociados con el cumplimiento de los requerimientos de la Norma ISO 9001: 2008
(NMX-CC-9001-IMNC-2008).
De igual manera se establece que la naturaleza y extensin de la
documentacin de los requerimientos de la Norma, estn basados en el logro de
la satisfaccin del cliente a travs de los servicios que se ofrecen, de la
Normatividad vigente y del cumplimiento de los requerimientos de la Norma ISO
9001: 2008 (NMX-CC-9001-IMNC-2008).
VALORES
Integridad
Actuando con responsabilidad, rectitud y honestidad, siendo

congruentes con nosotros mismos.
Participacin
Uniendo esfuerzos con los dems, aportando lo mejor de

nosotros mismos, con disposicin y trabajo en equipo.
Liderazgo
Con iniciativa, aceptando retos y consiguiendo logros, guiando

nuestros esfuerzos hacia nuestra superacin en servicio y
competitividad para lograr la excelencia.
Respeto
Valorando y procurando la seguridad de nuestros compaeros y

del medio ambiente.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Poltica y Objetivos de Calidad

Poltica de Calidad
En Barnices y Resinas, S.A. de C.V. a travs del compromiso de nuestros colaboradores, aseguramos que
nuestros procesos se realizan bajo un enfoque de mejora continua cumpliendo con la normatividad vigente,
garantizando mantener un ambiente laboral sano, seguro y con sentido de pertenencia, contribuyendo al
cuidado del medio ambiente. Siempre marcando la diferencia de nuestras resinas sintticas con calidad,
innovacin y excediendo las expectativas de nuestros clientes.
indicador
Period
o
Unidad
de
Medida
Meta
Porcentaje de satisfaccin de los

clientes
Anual
90%
Porcentaje de Quejas
Mensual
0%
Produccin
Porcentaje de cumplimiento de
programa de Produccin
Mensual
97%
Investigacin
y
Desarrollo
Estatus de avance de cada desarrollo

autorizado por Direccin
Mensual
NA
NA
NA
Incremento al nmero de clientes

-Recubrimiento
-Polister
Mensual
No.
4
3
Nmero de Clientes
Incremento al nmero de prospecto a

clientes
- Recubrimientos
- Polister
Mensual
No.
Estatus de avance en la atencin de

desviaciones identificadas durante el
recorrido de la comisin mixta de
Seguridad e Higiene
Mensual
Objetivos de Calidad
Proceso
1.- Mejorar el nivel de

satisfaccin de nuestros
clientes
Ventas
2.- Operar todos nuestros

procesos bajo un Sistema de
Gestin de Calidad
3.- Desarrollar nuevos
productos
para satisfacer las necesidades
de los clientes
4.- Consolidar la cartera de

clientes
5.- Consolidar la seguridad en

el
trabajo
Ventas
Seguridad e
Higiene
7
6
NA
NA
Forma de Obtenido
(Puntaje obtenido de la
encuesta /
Puntaje mximo a
obtener)*100
(Total de quejas Resueltas
/ Total de
Quejas)*100. Considerar
la Cantidad de
repeticin por evento.
(Total de toneladas
Producidas /
Total de toneladas
Planeadas)*100
Nmero de Prospecto a
Clientes
NA
Revisin por la Direccin

Periodo:
Semestral
Involucrados:
Director General,
Representante de la Direccin.
Gerentes,
Coordinadores, Auditor
Lder
1. Cumplimiento a la Poltica (mnimo 1 vez por ao), la informacin a
presentar en la junta es;
a.adecuada al propsito de la organizacin (misin, visin).
b.mecanismos de comunicacin utilizados para su difusin al personal.
c.resultados que reflejen que el personal entiende la aplicacin de la
poltica en sus actividades.
d.Cuando los objetivos se cumplan en su totalidad y por necesidades del
mercado es necesario realizar el ajuste para cumplir con los requisitos
y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la
Calidad.
2. Cumplimiento a los Objetivos de Calidad (Indicadores definidos para su
cumplimiento, ver Anexo V);
Informacin
para revisin
Medio
de
notificacin:
Responsable de
coordinar
la
reunin:
Agenda con una semana de anticipacin.

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
3. Resultados
de Auditorias (incluye desde definir fechas de auditoras
PROFESORA:
internas
o
resultados
ROCIO SANCHEZ obtenidos);
4. Retroalimentacin
BAUTISTA del cliente (relacionado a indicadores, quejas o
sugerencias externadas por los clientes);
5. Desempeo de los procesos y conformidad del producto (Indicadores
definidos para su cumplimiento, ver Anexo V);
6. Estado de las acciones correctivas y preventivas (resultado del
seguimiento efectuado por el equipo de auditores internos con la
finalidad de asegurar el cierre eficaz de las acciones);
7. Acciones de seguimiento de Revisiones por la Direccin previas
(minutas de juntas anteriores);
8. Cambios que podran afectar al Sistema de Gestin de la Calidad; y
9. Recomendaciones para la mejora (Comentarios de los involucrados que
se derivan en compromisos o acciones de mejora).
10. Otros temas (cuando aplique).
Resultados de Minuta que describe los acuerdos, compromisos, responsables, decisiones y acciones
la Direccin
relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad.
b) La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente.
c) Las necesidades de recursos.
Dependiendo de la complejidad de la accin a tomar se puede decidir documentarla en
funcin de lo que establece el procedimiento de Acciones Correctivas, Preventivas o de
Mejora PDG-05.
Medio
de Por correo electrnico a los involucrados y se archiva junto con la Agenda y el material de
entrega
de la revisin (ver Control de Registros PDG-03).
minuta:
Responsable
Representante de la Direccin, durante el seguimiento verifica su cumplimiento de ser
del
necesario anexa las evidencias correspondientes y notifica los avances a la Direccin
seguimiento
General.
de
los
acuerdos:
NOTA: La Direccin General en coordinacin con los Responsables de rea mensualmente revisan los
resultados de los indicadores.
Satisfaccin del cliente
Periodo:
Anual
Responsable
coordinar
evaluacin:
de
la
Gerente de Ventas (Recubrimiento /Polister), Asistente de Ventas
Medio
aplicacin:
de
Cuestionario aplicado a travs de correo electrnico, fax, va telefnica o personalmente.
Aspectos
a
considerar en la
elaboracin del
cuestionario:
Determinacin
de la Muestra:
Caractersticas, expectativas o necesidades actuales de los clientes.

Resultados de la aplicacin de cuestionarios anteriores, con el objetivo de verificar
la eliminacin de no conformidades.
Aspectos de inters para la empresa.
Identifican a los clientes y el periodo para aplicar el cuestionario (de preferencia en
los ltimos dos meses del ao, durante los primeros 20 das).
Definen la funcin responsable de dar respuesta a la evaluacin por parte del cliente
de manera preferente.
Determinan el mtodo de evaluacin del cuestionario, el cual anexan al cuestionario
para revisin y aprobacin del Director General.
Clientes
Muestra del Total de clientes

Pgina 61

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Frecuentes
30 %
PROFESORA:Recubrimiento
ROCIO
SANCHEZ
(Ms
de 4 veces)
Polister
20 %
BAUTISTA
Espordicos
Recubrimiento
10%
(Hasta 3 veces)
Fecha
aplicacin:
de
Polister
10%
Lapso de 20 das para aplicar el cuestionario una vez definida la fecha de

inicio por parte de la Direccin.
Responsable de
aplicar
el
cuestionario:
Asistente de Ventas, Vendedor

(Recubrimiento / Polister)
Seguimiento en
la aplicacin del
cuestionario:
El personal asignado de monitorear la entrega del cuestionario por cualquier medio,

tabula los resultados y elabora el informe de resultados.
Presentacin de
los resultados:
Informe presentado a la Direccin en la Junta de Revisin por la Direccin, a travs de

grficos que demuestren la tendencia o comportamiento histrico
Responsable del
seguimiento de
los acuerdos:
Gerente de ventas conforme minuta.
Notificacin
resultados:
Nota:
de
Tcnico,
Gerente
de
Ventas
NOTA: Se considera que al recibir el 90% de los cuestionarios de los clientes en el lapso
de 10 das despus de haber recibido el cuestionario puede cerrarse la evaluacin, una
vez cubierto el periodo de evaluacin.
(Ver la carpeta de la Junta de la Revisin por la Direccin e Informacin generada

de la medicin y satisfaccin del cliente).
Informa al cliente las acciones que se tomaron para solucionar su inconformidad o
atender su sugerencia o comentario. Asimismo realiza el seguimiento correspondiente de
las acciones tomadas conforme el procedimiento Acciones Correctivas, Preventivas o
de Mejora PDG-05.
El Asistente de Ventas coordina la aplicacin de la encuesta de satisfaccin del cliente
cuando se hace entrega del producto directamente en las instalaciones de Barnices y
Resinas, .S.A. de C.V.

Pgina 62

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
ORGANIGRAMA

Pgina 63
DIAGRAMA

PROCESO
ADMINISTRATIVO
DE INTERACCIONES
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA

Pgina 64

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Anlisis
se realiz una investigacin dentro de la empresa
PROFESORA:
ROCIO S.A.
SANCHEZ
RECORE
DE C.V. viendo que es candidata el desarrollo de
BAUTISTA
5.2.
una estructura organizacional de alto rendimiento para generar
mayor competitividad y estabilidad en el mercado global de la

empresa.
Desarrollo de propuesta:
Se crea varias propuesta de funcionamiento para evitar la centralizacin con la
creacin de nuevos puestos y departamentos para desahogar y agilizar la comunicacin y
flujo de actividades de la empresa, as la empresa podr seleccionar el organigrama que
ms le convenga permitiendo proyectar a futuro el buen funcionamiento si la empresa
sigue con el gran crecimiento y desarrollo que ha generado durante los ltimos aos.
Director
General
G
Gerente
Comercial
Gerente de
Ventas
Polister
Gerente de
Ventas
Recubrimiento
s
Gerente de
Operaciones
Coordinador
de compras
Gerente de
Planta
Gerente
Administrativo
Gerente de
seguridad,
higiene y
ecologa
Contabili
dad
FIG. 2 PROPUESTA 2 FUNCIONAL

Pgina 65
Gerente de
Administrac
in y
Finanzas

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
FIG.2 PROPUESTA DE CAMBIO DE ALGUNOS DEPARTAMENTOS
FIGURA 3. ORGANIGRAMA DE MEJORA DE VENTAS.

Pgina 66

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
FIG. 4 PROPUESTA DE DIRECTIVA
FIG. 5 PROPUESTA DE MEJORA DE CONABILIDAD
FIG. 5 PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE RECURSOS HUMANOS

Pgina 67

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
Fig. 1 ORGANIGRAMA DESPUES DE LA PROPUESTA DE REINGENIERIA. SUPER ESTRUCTURA 1
ROCIO SANCHEZ
OUTSOURCING O DE LA EMRESABAUTISTA
NUEVOS PUESTOS CON FUNCIONES

Pgina 68

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA

Pgina 69

PROCESO
ADMINISTRATIVO
De nada sirve
que la empresa tenga definida una buena estrategia competitiva
PROFESORA:
si no hay detrs una
direccin
capacitada que ejercite de forma eficaz y eficiente su
ROCIO
SANCHEZ
funcin directiva. Se puede
define
BAUTISTA como aquellas actuaciones llevadas a cabo por la
direccin de la empresa, encaminadas a coordinar e integrar todos los factores

productivos de los que dispone, para alcanzar los objetivos marcados. La
administracin del personal es hoy en da un factor prioritario dentro de las
organizaciones puesto que de su buen uso depende en gran parte el ptimo
funcionamiento de las empresas y su rpida adaptacin a las condiciones cambiantes
del medio que las rodea.
Para el progreso eficiente de este proyecto se hace necesaria la colaboracin
activa de todos los participantes y actores que de una u otra manera influyen en el
normal desarrollo de las actividades operativas de la comercializadora; es de esta
manera como el proyecto conto con cada uno de ellos quienes brindaron informacin
fundamental acerca de sus puestos de trabajo, para as complementar el proceso de
direccionamiento estratgico que vena adelantando la organizacin, con el fin de
adaptarla a las nuevas necesidades logsticas, operativas, y administrativas en el
marco de un nuevo modelo organizacional aplicado a las empresas contemporneas.
El propsito central es el de suplir lo que se ha reconocido como la mayor de
las falencias de la compaa; este instrumento permitir al personal de la empresa
tener un conocimiento claro y preciso de sus tareas, obligaciones y responsabilidades,
permitindole as a los diferentes departamentos que constituyen la empresa, el
desarrollo de una adecuada seleccin de personal que corresponda a los perfiles
requeridos para desempear cada puesto de trabajo en particular, sirviendo as como
un punto de partida para iniciar el proceso de cambio y organizacin.
La funcin especfica es el de instruir a los miembros que la componen sobre
los distintos aspectos antes mencionados, procurando minimizar el desconocimiento
de las obligaciones de cada uno, la duplicacin o superposicin de funciones con el
objetivo de mejorar la eficiencia y productividad de cada una de sus reas, la
realizacin y aplicacin de un manual de procesos, procedimientos y funciones es la
versin detallada de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad,
responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la estructura de la
organizacin.
En esta propuesta se implementan todas las propuestas de creacin de
nuevos puestos y la implementacin de nuevos departamentos que incrementaran
gran beneficio para la compaa en cuestin de ingresos y expansin de mercado as
como ventas generando la expansin y crecimiento del desarrollo de la empresa y de
sus trabajadores, permitiendo un gran desarrollo empresarial en estos aos y un
futuro prximo,
La creacin de la ASISTENTE O SECRETARIA EJECUTIVA Sus funciones
ayudaran a asistir al rea directiva con las tareas administrativas elaboracin, entrega
y control de comprobaciones y rembolsos, control de archivo, papelera, coordinacin
de juntas con las diferentes reas,
La creacin de la DIRECCIN OPERATIVA se encarga de delegar actividades
a los trabajadores a las distintas reas y supervisan y evalan los resultados
diariamente, Deciden las tareas a realizar diariamente. Est en contacto con los
trabajadores continuamente. Como en la empresa la toma de decisiones se engloba
en situaciones muy complejas; como alternativa se puede dividir el problema en
problemas ms sencillos, de menor tamao. De una forma q cuando queden resueltos
todos ellos quede resuelto el problema global. Esta teora sugiere establecer una
jerarqua de problemas de decisin.
La creacin de la SUBGERENCIA DE OPERACIONES Para dado un nivel de
servicio al cliente predeterminado, la logstica se encargara del diseo y gestin del
flujo de informacin y de materiales entre clientes y proveedores (distribucin,
Pgina 70

PROCESO
ADMINISTRATIVO
aprovisionamiento, almacenaje,
y transporte) con el objetivo de disponer del material
PROFESORA:
adecuado, en el lugar
adecuado,
en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno,
ROCIO SANCHEZ
al mnimo coste posible
y
segn
la
calidad y servicio predeterminados para ofrecer a
BAUTISTA
nuestro clientes.
La creacin de la SUBDIRECCIN FINANCIERA ADMINISTRATIVA Y
COMERCIAL, la parte Administrativa se encarga de la aplicacin de herramientas
gerenciales que respondan las necesidades estratgicas, competitivas e innovadoras
del mundo contemporneo, mediante el desarrollo de conocimientos y tcnicas de
planeacin, organizacin, direccin y control de las empresas, que faciliten el
crecimiento y desarrollo de las mismas. La parte Financiera se encarga de la eficiente
administracin del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y
rentabilidad; adems de orientar la estrategia financiera para garantizar la
disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las
operaciones como herramientas de control de la gestin de la empresa, la parte
comercial es el mximo responsable del departamento comercial. En dependencia
directa del Director General de la compaa el Director Comercial es responsable del
cumplimiento de los objetivos de ventas de la misma, es un cargo muy importante
dentro del organigrama comercial. Normalmente es una persona con buena formacin
terico-prctica y es la encargada de tomar las decisiones estratgicas, tales como: la
seleccin de canales de distribucin, diseo de planes de venta, establecer objetivos,
determinar la red de ventas, etc., y puede tener a su cargo a distintos jefes de venta y
de jefes de equipo. Por lo tanto, podramos decir que es una figura con un poder
ejecutivo y estratgico muy importante. El objeto de la Gerencia Financiera y
Administrativa es el manejo ptimo de los recursos humanos, financieros y fsicos que
hacen parte de las organizaciones a travs de sus reas relacionadas.
La creacin del departamento de COMERCIO EXTERIOR Para competir en los
mercados externos, es importante conocer los mecanismos y procedimientos que
requieren cumplir las operaciones comerciales, as como estar atento a los cambios
que realizan los principales pases, en sus mecanismos y disposiciones de
importacin y exportacin. Las funciones de un departamento de exportacin:
Mercado (investigacin, promocin, identificacin de oportunidades, negociacin y
gestin del mercado), infraestructura (contactos con bancos, contactos con
consejeras, contactos con consultores, despachos, aduanas, transportistas,
entidades de promocin) y empresa (elaboracin de oferta, confirmacin de pedido,
programacin de la produccin, produccin, control de calidad, inspeccin,
documentacin y desarrollo de producto).
As como las siguientes funciones:
Evaluar la participacin en ferias, exposiciones y rondas de negocios.
Seleccin y contratacin de agentes comerciales, distribuidores.
Preparacin de los contratos.
Gestin ante las entidades financieras.
Responsabilidad en las comunicaciones con los clientes, representantes.
Control de toda la cadena de distribucin fsica de la mercadera.
Organizar los archivos.
Seguimiento de todo proceso de exportacin.
La parte OUTSOURCING Hay veces que las empresas, cuando empiezan y
son exitosas, tienen algunas fallas con algunas reas, ya que no cuentan con lo
necesario para que trabaje correctamente, para lo cual existen personas o empresas
que pueden hacer que esa rea sea completamente rentable. El outsourcing es el
apoyo externo para hacer algunas operaciones de otra compaa, desahogando
valioso tiempo, aumentando la productividad y con ello las ganancias.
Esta clase de servicios es til en diferentes departamentos, por ejemplo, en la
administracin contable, Sistemas (IT), recursos humanos, telemarketing, entre otros,

Pgina 71

PROCESO
ADMINISTRATIVO
con los que es posible
reducir el costo de contratacin de personal o instalacin de
PROFESORA:
equipo.
ROCIO SANCHEZ
Entre otras ventajas
del outsourcing est la mera operativa, permitiendo que el
BAUTISTA
negocio, mediano o grande, se concentre totalmente en su producto o servicio;

adems de dar herramientas para ofrecer servicios personalizado a los diferentes
usuarios.
Otro punto a favor de estos servicios es que permiten agilizar la entrega y la
calidad de la informacin para tomar decisiones en momentos especficos, as como
la actualizacin constante en tecnologa y personal capacitado sin necesidad de
inversin directa.
Sin embargo, no por tener outsourcing en algunos de los departamentos se
deben descuidar, ya que existen riesgos que si no son calculados previamente
podran causar dao al negocio. El ms grande de todos bien podra ser el robo de
informacin, con lo que se podra beneficiar a otras empresas, incluso aquellas que
compiten contigo.
Para evitar esta clase de situaciones, en el contrato con el outsourcing debes
asegurarte que existan penalizaciones en caso de que no haya un manejo
responsable y cauteloso de la informacin.
Y en este sentido tambin se debe tener cuidado, ya que si el proveedor no es
totalmente satisfactorio las tarifas para suplirlo sern altas, as como la re
implementacin de las actividades que cubra.
En todo caso es indispensable analizar cules son las reas o departamentos (si es
que las hay) que conviene asignar a un externo para mejorar el negocio y mejorar las
ganancias.
DESCRIPCIN DE PUESTO
Cdigo
:
Nombre del
puesto:
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:
GENERALIDADES
Puestos que le reportan:
Asistente de Direccin
rea:
rea administrativa
Puesto al que
reporta:
Direccin
No aplica
OBJETIVO DEL PUESTO
Asistir al rea directiva con las tareas administrativas (elaboracin, entrega y control de comprobaciones
y rembolsos, control de archivo, papelera, coordinacin de juntas con las diferentes reas)
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1.- Formular y remitir las convocatorias a sesiones plenarias o de trabajo a los integrantes de la
Comisin Ejecutiva, as como elaborar el orden del da de acuerdo con la presidencia;
Pgina 72

PROCESO
ADMINISTRATIVO
2.- Proveer el apoyo logstico
necesario para el desarrollo de las sesiones y levantar la
PROFESORA:
minuta de acta respectiva;
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
3.- Elaborar un cronograma de acciones para el mejor desempeo de la Comisin

Ejecutiva.
4.- Dar seguimiento a los acuerdos alcanzados por la Comisin Ejecutiva;
5.- Elaborar los documentos de trabajo que sean necesarios para realizar los estudios
sobre la procuracin y administracin de justicia de justicia local y la seguridad pblica;
6.- Redactar las propuestas legislativas que se deriven de las directrices y acuerdos que
marque la Comisin Ejecutiva;
COMUNICACIN INTERNA
Con:
Asunto:
administracin
DIOT
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Gerente de Administracin y
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma
CARACTERSTICAS PARA LA CONTRATACIN DE PUESTO:

Asistente de Direccin
Licenciatura (Titulado o Trunca)
Funciones: Asistir al rea directiva con las tareas administrativas (elaboracin, entrega y
control de comprobaciones y rembolsos, control de archivo, papelera, coordinacin de juntas
con las diferentes reas)
Experiencia: Deseable: 1 ao Asistente de Direccin, Secretaria Ejecutiva o Asistente
Administrativo Conocimientos: Manejo de conmutador, organizacin de agenda de direccin,
apoyo general a oficina, realizacin de reservacin de viajes y pagos, elaboracin de bitcoras
y relaciones de reservacin de viajes y pagos, elaboracin de bitcoras y relaciones de tarjetas
de crdito.
REQUISITOS: Sexo: Femenino Edad: 20 a 30 aos Escolaridad: Secretaria Ejecutiva Bilinge
Estado Civil: Indistinto Disponibilidad para viajar 75% Ingls Comprobable
Competencias para el desempeo del cargo
Orientacin a la eficiencia.
Confianza en s mismo(a).
Capacidad para realizar trabajo en equipo.
Orientacin al cliente.
Comunicacin efectiva.
Compromiso organizacional.
Probidad.
Adaptacin al cambio.
Manejo de conflictos.
d) Disponibilidad de horario y de viajar
Cualidades:
ADAPTABILIDAD
INICIATIVA Y CAPACIDAD DE TRABAJO
PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
LIMPIEZA Y ORDEN
PROFESORA:
PACIENCIAROCIO SANCHEZ
COOPERACINBAUTISTA
HONESTIDAD
Dinmica Responsable Toma de decisiones
HABILIDADES REQUERIDAS:
Relaciones Humanas
Administracin
Administracin del tiempo
Seguimiento
Organizacin del trabajo
Uso del Telfono
Redaccin
Archivo
Ortografa
Toma de Dictado
Manejo de la Computadora
Uso del Internet
Uso del Fax
Iniciativa y discrecin
PUNTOS IMPORTANTES QUE DEBE TENER
FSICOS
o
Buena salud, belleza, aspecto distinguido, tono agradable de voz, sonrisa agradable,
buena educacin, peinado y maquillaje naturales.
MENTALES
o
Se exige un buen grado de cultura escolar, porque de ordinario el jefe de la secretaria
es una persona de cierto nivel, es un profesionista y adems porque a la secretaria le toca
tratar a personas de todos los niveles culturales.
DE CARCTER
o
Lista de rasgos que con la experiencia y sentido comn se podr entender y aplicar:
FUNCIONES
1.- Formular y remitir las convocatorias a sesiones plenarias o de trabajo a los integrantes de
la Comisin Ejecutiva, as como elaborar el orden del da de acuerdo con la
presidencia;
2.- Proveer el apoyo logstico necesario para el desarrollo de las sesiones y levantar la minuta
de acta respectiva.
3.- Elaborar un cronograma de acciones para el mejor desempeo de la Comisin
Ejecutiva.
4.- Dar seguimiento a los acuerdos alcanzados por la Comisin Ejecutiva;
5.- Elaborar los documentos de trabajo que sean necesarios para realizar los estudios sobre
la procuracin y administracin de justicia de justicia local y la seguridad pblica;
6.- Redactar las propuestas legislativas que se deriven de las directrices y acuerdos que
marque la Comisin Ejecutiva;
7.- Establecer los procedimientos y reas de trabajo internos que sean necesarios para el
mejor funcionamiento de la Comisin Ejecutiva;
8.- Realizar los foros de consulta pblica en los trminos que convenga la Comisin
Ejecutiva;
9.- Registrar y sistematizar la memoria de los trabajos de la Comisin Ejecutiva;
10.- Manejar administrativamente y para fines de representacin legal los recursos
financieros, materiales y humanos que le sean asignados a la Comisin Ejecutiva;
11.- Las que la propia Comisin Ejecutiva le encomiende para el cumplimiento de su
objetivo.

Pgina 74

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Cdigo :
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Nombre del
puesto:
Direccin Operativa.
rea:
Operativa
Pgina:
GENERALIDADES
No aplica
Puesto al que
reporta:
OBJETIVO DEL PUESTO

Cumplir con el programa semanal de Produccin de resinas sintticas dentro de los estndares de
Calidad, Cantidad, Oportunidad, costo y de Seguridad, definidos por Barnices y Resinas S.A. de C.V.
delegar actividades a los trabajadores a las distintas reas y supervisan y evalan los resultados
diariamente, Deciden las tareas a realizar diariamente .
Administrar y ejecutar los proyectos de Barnices y Resinas, productividad.
Supervisin al Gerente de Planta.
Reporte diario va electrnica al Director
Elaborar y cumplir con el Presupuesto de Gastos Anual definido por el Plan Financiero
Asegurar que los productos se fabriquen y almacenen de acuerdo con la documentacin

apropiada, para cumplir con las especificaciones del producto
Aprobar las instrucciones relacionadas con las operaciones de fabricacin, incluyendo los
controles en proceso y asegurar que se realicen estos controles con instrumentos calibrados
COMUNICACIN INTERNA
Con:
Asunto:
Director general
DIOT
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma

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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
CARACTERSTICAS PARA LA CONTRATACION DE PUESTO:
DIRECTOR DE OPERACIONES
Requisitos:
Ing. Bioqumico, Qumico, Industrial (Titulado)
2 a 4 aos de experiencia en procesos productivos
Manejo de personal
Manejo de paquetera de office
Ingls fluido (escrito y hablado)
Disponibilidad de horario
Conocimientos:
Qumica orgnica e inorgnica
Operaciones unitarias bsicas (termodinmica, secado, fluidos)
Administracin y control de inventarios
Control de procesos productivos
Actividades:
Reportar al Director de Planta
Coordinar las actividades del proceso de malteo, remojo, germinacin, y secado
Mantenimiento del sistema de Gestin de Calidad
Cumplimiento de objetivos
Elaboracin, ejecucin y direccin de proyectos industriales requeridos para el funcionamiento y mejora
de la operacin
Garantizar la consistencia, eficiencia y optimizacin de los procesos productivos de la planta
Analizar indicadores de productividad y tomar acciones preventivas y correctivas
Asegurar el cumplimiento del programa de mantenimiento de la planta
Competencias:
-Altamente responsable
-Organizado y ordenado
-Liderazgo
-Toma de decisiones
-Orientado a resultados

Pgina 76

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Cdigo :
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:
GENERALIDADES
Nombre del
puesto:
Jefe de logstica
rea:
Departamento de logstica
No aplica
Puesto al
que reporta:
OBJETIVO DEL PUESTO

Programar, coordinar, ejecutar y controlar el abastecimiento oportuno de bienes materiales y prestacin de
servicios que requieren las unidades funcionales de la Institucin, a fin que dispongan de los bienes
materiales para cumplir su misin. Sin retardo y con toda la eficacia necesaria para cumplir con la
satisfaccin del cliente
Chequeo de facturas a revisin para corroborar de acuerdo a las rdenes de compra y factura del
proveedor.
Recepcin, revisin de rdenes de compras de materiales
Revisar los cierres de inventarios
Elaboracin de estadsticas
Monitorear las entradas y salidas de los materiales
Reportar al departamento de los activos fijos las entradas y salidas de material
Verificar la clasificacin de materiales del stock
Inspeccionar la calidad y cantidades del material recibido
Materiales de papelera
COMUNICACIN INTERNA
Con:
Asunto:
Subdireccin Administrativa
DIOT
Gerente del depto. De Finanzas
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma
Nombre del puesto: Jefe de logstica

rea: departamento de logstica
Objetivos del puesto: Programar, coordinar, ejecutar y controlar el abastecimiento
oportuno de bienes materiales y prestacin de servicios que requieren las unidades
Pgina 77

PROCESO
ADMINISTRATIVO
funcionales de la Institucin,
a fin que dispongan de los bienes materiales para
PROFESORA:
cumplir su misin.ROCIO
Sin retardo
y con toda la eficacia necesaria para cumplir con la
SANCHEZ
satisfaccin del clienteBAUTISTA
Perfiles para el puesto:

Requisitos:
Sexo: Indistinto
Edad: 25 a 35 aos
Escolaridad: Ing. En Transporte y Almacenamiento, Ing. Industrial o Ing. Logstica
Experiencia: mnima de 3 aos como jefe de logstica y de almacn recepcin,
acomodo y entrega de materiales; inventarios cclicos, PEPS, control de mximos y
mnimos.
Actitudes: Ser responsable, ser dinmico, toma de decisiones
Habilidades: Habilidad en el uso de tecnologas de la informacin y de la
comunicacin. Capacidad de investigacin. Capacidad de aprender y actualizarse
permanentemente. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin procedente
de fuentes diversas. Conocimiento de ingls mnimo 70% hablado y escrito
Funciones a Desempear:
Chequeo de facturas a revisin para corroborar de acuerdo a las rdenes de
compra y factura del proveedor.
Recepcin, revisin de rdenes de compras de materiales.
Revisar los cierres de inventarios.
Elaboracin de estadsticas.
Monitorear las entradas y salidas de los materiales.
Reportar al departamento de los activos fijos las entradas y salidas de material.
Verificar la clasificacin de materiales del stock.
Inspeccionar la calidad y cantidades del material recibido.
Materiales de papelera.
Comunicacin:
Subdireccin Administrativa: Se le comunica por medio de formato o correo las
entradas y las salidas del material o mercanca, fechas y horarios de entrega
Gerente del depto. De Finanzas: Estar entrelazada para otorgar financiamiento a los
clientes, y determinar el monto, los das, la forma de pago para clientes.

Pgina 78

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Cdigo :
Fecha de Revisin:
Nombre del
puesto:
rea:
N Revisin:
Pgina:
GENERALIDADES
Gerente de Comercio Exterior
Ventas
No aplica
Puesto al que
reporta:
OBJETIVO DEL PUESTO

Ser el puesto representante de la empresa en las ventas internacionales, generando la diversificacin en
nuevos mercados, para as iniciar el desarrollo en el comercio exterior; para ser una de las mejores
marcas que lideren el mercado internacional.
Responsable por la planificacin y desarrollo de estrategias comerciales para el ingreso en
mercados del exterior.
Debe detectar oportunidades comerciales y de nuevos mercados en el exterior, acordando precios
y las cobranzas.
Alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las ms diferentes culturas; ser creativo, innovador
y hbil negociador;
Dominar idiomas extranjeros; tener una ptima formacin acadmica, estar acostumbrado al
riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto sentido del control y flexibilidad;
Conocer el mercado y producto, los contratos internacionales, los procedimientos administrativos

para el comercio exterior, las finanzas internacionales, la logstica, la metodologa de alianzas y
conversiones.
Responsable por la planificacin y desarrollo de estrategias comerciales para el ingreso en
mercados del exterior.
COMUNICACIN INTERNA
Con:
Asunto:
Subdireccin Comercial y Direccin
DIOT
Administrativa
Gerente del depto. De Finanzas
Gerente del Depto. De Compras
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma

Pgina 79

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Nombre del Puesto: Gerente de Comercio Exterior
PROFESORA:
rea: Ventas
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Objetivos del Puesto:
Ser el puesto representante de la empresa en las ventas internacionales, generando la
diversificacin en nuevos mercados, para as iniciar el desarrollo en el comercio exterior; para
ser una de las mejores marcas que lideren el mercado internacional.
Perfiles para el Puesto:
Sexo: Masculino
Escolaridad: Lic. Comercio Internacional, Lic. Relaciones Internacionales, Titulado.
Experiencia: Mnima de 5 aos en Gerencia de Exportacin y Logstica.
Actitudes: Ser responsable, ser dinmico, tener honradez, liderazgo, toma de decisiones,
conocimiento en comercio exterior, libre comercio y derecho aduanero
Habilidades: Ingles Avanzado, conocimiento de productos qumicos, atencin al cliente y
servicio de venta, gusto por las ventas, facilidad de palabra, negociador, transmitir liderazgo en
los dems.
Funciones a Desempear:
Responsable por la planificacin y desarrollo de estrategias comerciales para el
ingreso en mercados del exterior.
Debe detectar oportunidades comerciales y de nuevos mercados en el exterior,
acordando precios y las cobranzas.
Alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las ms diferentes culturas; ser
creativo, innovador y hbil negociador;
Dominar idiomas extranjeros; tener una ptima formacin acadmica, estar
acostumbrado al riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto
sentido del control y flexibilidad;
Conocer el mercado y producto, los contratos internacionales, los procedimientos
administrativos para el comercio exterior, las finanzas internacionales, la logstica, la
metodologa de alianzas y conversiones.
Comunicacin:
Subdireccin Comercial y Direccin Administrativa: Se le informara mediante reporte, las
nuevas estrategias para atraer nuevos mercados internacionales y clientes.
Gerente del depto. De Finanzas: Estar entrelazada para otorgar financiamiento a los clientes,
y determinar el monto, los das, la forma de pago para clientes crdito, determinaran nuevas
estrategias para incrementar las ventas.
Gerente del Depto. De Compras: Estar en comunicacin sobre la existencia de nuestros
inventarios.
Clientes: Acuerdos para concretar las ventas, asesora sobre nuevos productos, y
otorgamiento de crditos.
Cdigo :
Nombre del
puesto:
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:

Pgina 80
rea:

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Subdireccin
Financiera
PROFESORA:
ROCIO
SANCHEZ
Administrativa
y comercial.
BAUTISTA
No aplica
Puesto al
Direccin General.
que reporta:
OBJETIVO DEL PUESTO

La parte Administrativa se encarga de la aplicacin de herramientas gerenciales que
respondan las necesidades estratgicas, competitivas e innovadoras del mundo
contemporneo, mediante el desarrollo de conocimientos y tcnicas de planeacin,
organizacin, direccin y control de las empresas, que faciliten el crecimiento y desarrollo de
las mismas. La parte Financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de trabajo
dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar la estrategia
financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido
registro de las operaciones como herramientas de control de la gestin de la empresa, la parte
comercial es el mximo responsable del departamento comercial. En dependencia directa del
Director General de la compaa el Director Comercial es responsable del cumplimiento de los
objetivos de ventas de la misma
Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y controlar, a travs de los

departamentos que la integran, todas las actividades administrativas de la Institucin
a nivel nacional.
Orientar y asesorar a las autoridades y dems instancias de la institucin sobre el

desarrollo de las acciones administrativas.
Evaluar, aprobar y tramitar de acuerdo con las leyes y reglamentos aplicables a cada
caso, las adquisiciones de suministros, materiales, servicios y equipo que requiera la
institucin.
Gestionar en forma rpida y eficiente los contratos que efecte la Organizacin en

concepto de equipos, mobiliario, arrendamiento, construcciones, suministros y otros
servicios generales.
Velar por que los servicios administrativos de Proveedura y Compras, Servicios

Administrativos, Transporte, Mantenimiento, Seguridad, reas Verdes, Almacn,
Cafetera y otros que normalmente ejecutan las dependencias de la Direccin, se
cumplan con la eficiencia necesaria y segn las normas y disposiciones vigentes.
Establecer, dirigir, supervisar, coordinar y controlar los mtodos y procedimientos

administrativos que permitan el buen desarrollo de las actividades dentro de la
Institucin.
Con:
1. Director general
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
COMUNICACIN INTERNA
Asunto:
DIOT
Revis
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma

Pgina 81

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
CARACTERSTICAS PARA
LA CONTRATACION DE PUESTO:
BAUTISTA
Nombre del Puesto: Subdireccin Financiera Administrativa y comercial.
Lic. Administracin de Empresas, Contador Pblico, contralor, con especialidad en finanzas,

administracin.
Sexo: Indistinto
Edad: 30 a 50 aos
80% ingls
De 5 a 10 aos de experiencia en Direccin Administrativa, costos y presupuestos, finanzas,
contralora, contabilidad, compras, tesorera, auditora, sistema SAP, ISO 9000, inversiones, flujo
de dinero.
Escolaridad: Lic. Administracin de empresas titulado
Experiencia: Mnima de 5 aos en Direccin administrativa, manejo de personal masivo,
conocimiento en reas de desarrollo humano y contabilidad.
Actitudes: Responsable, honesto, liderazgo, toma de decisiones, solucin de problemas,
coordinado, que pueda trabajar bajo presin.
Habilidades: Conocimiento de productos qumicos, facilidad de palabra, negociador, seguridad
de s mismo, totalmente liderazgo.
Funciones a desempear:
Controlar y custodiar los contratos y expedientes del personal de la Direccin

administrativa, as como de las nminas y dems documentos soporte, sobre
incidencias, licencias, sanciones administrativas y prestaciones socioeconmicas.
Coordinar la elaboracin y/o actualizacin de los manuales tcnicos-administrativos de
la
Direccin administrativa, con asistencia de reas y personal involucrado en las funciones y
procesos.
Efectuar en tiempo y forma las instrucciones y acciones de registro contable y
administrativo,
control, emisin de informes y reportes, manejo y custodia de archivos, etc., relacionadas
con la administracin de los recursos financieros, humanos, materiales y tecnolgicos
asignados a la Direccin administrativa.
Acordar con el Director administrativo la resolucin de los asuntos cuya terminacin se
encuentre dentro de la competencia administrativa a su cargo.
Programar la atencin de asuntos y trmites administrativos y dar prioridad a los que lo
ameriten.
Cumplir y verificar que la tramitacin de asuntos administrativos de las reas y
asistentes de la Direccin administrativa se apeguen a las normas, lineamientos y
manuales vigentes.

Pgina 82

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Elaborar el anteproyecto
de presupuesto de la Direccin administrativa as como
PROFESORA:
SANCHEZ
controlar el ROCIO
presupuesto
autorizado, acorde a instrucciones, procedimientos y dems
BAUTISTA
lineamientos establecidos
por las autoridades administrativas competentes.
Controlar las cuentas bancarias y chequeras asignadas a la Direccin administrativa.

Mantener actualizado el inventario de bienes muebles que tiene la Direccin
administrativa a su cargo, controlando las altas, bajas, reasignaciones y destino final.
Cumplir con la Base Jurdico Administrativa que le corresponda, as como a las
disposiciones y procedimientos especficos establecidos por la Secretaria Administrativa
y las Coordinaciones
Nacionales de: Recursos Humanos; Recursos Financieros; Recursos Materiales y
Servicios;
Establecer comunicacin permanente con las reas que conforman la Coordinacin, a
efecto de captar necesidades y problemas administrativos y efectuar las acciones
procedentes para su adecuada atencin, solicitando en su caso la asistencia y gua de
las diversas Coordinaciones nacionales que conforman la secretara Administrativa.
Realizar trmites y gestoras diversas que se requieran ante Bancos y dependencias del
Gobierno Federal y otras Instituciones.
Implantar y llevar acabo el sistema de registro y control de asistencia y puntualidad del
personal, as como supervisar la permanencia del personal en sus reas de trabajo
durante las jornadas laborales.
Realizar las tareas de reclutamiento, seleccin, contratacin induccin, desarrollo y
capacitacin de personal, de acuerdo con la normatividad vigente y procedimientos
autorizados en la Coordinacin Nacional de la cual depende.
Gestionar ante la Coordinacin de Recursos Humanos los incentivos y prestaciones que
le correspondan al personal de la Coordinacin de la cual depende.
Intervenir en el levantamiento de actas administrativas al personal que se hiciera
acreedor a ello.
Participar en las comisiones mixtas reglamentarias a requerimiento de la Coordinacin
de la cual depende y de la Coordinacin de Recursos Humanos.
Realizar propuestas de nombramiento para la contratacin en plazas vacantes de
mandos medios y superiores a la estructura autorizada ante la Direccin General del
Instituto.
Efectuar y/o verificar los depsitos por pago de nminas a las cuentas bancarias de los
trabajadores y/o si es el caso, realizar la impresin de cheques, previa revisin de
depsito.
Bancario, as como hacer las aclaraciones de pago al personal que lo solicite y
reexpedicin de pagos cuando estos procedan.
Realizar la comprobacin de las nminas ordinarias y extraordinarias ante la Direccin
de
Controlar y custodiar los contratos y expedientes del personal de la Coordinacin de la
cual depende, as como de las nminas y dems documentos soporte, sobre
incidencias, licencias, sanciones administrativas y prestaciones socio econmicas,
acorde a instrucciones, procedimientos y dems lineamientos indicados por el gobierno
federal, la Secretaria Administrativa y la Coordinacin de Recursos Humanos.
Promover y controlar el mantenimiento preventivo y correctivo de edificios, mobiliario,
equipo, instalaciones y vehculos asignados al de la Coordinacin Nacional de la cual
depende.

Pgina 83

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Vigilar el cumplimiento
de las clusulas establecidas en los contratos firmados por la
PROFESORA:
empresa. ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Desarrollar y/o coordinar
la elaboracin y/o actualizacin de los manuales tcnicos
Administrativos.
Efectuar aquellas acciones, especficas de control administrativo propio de la
Coordinacin.
Nacional de la cual depende, manejando los registros y controles necesarios.
Coordinar y supervisar las actividades de los Departamentos a su cargo.
Comunicacin directa y constante con:

o Direccin administrativa
o Gerente del departamento de logstica y almacn
o Gerente de Recursos Humanos
o Gerente de finanzas

Pgina 84

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Con el tiempo el crecimiento y el desarrollo de las empresas de alta

competitividad reflejan sus cambios no solamente estructurales sino tambin en su
misin, visin y objetivos como empresa para continuar con su alto ndice de
competitividad por lo cual presentamos una nueva propuesta.
Propuesta Final
Cdigo :
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:

Pgina 85

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
Conclusin:
El Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto
rendimiento permite generar mayor competitividad y estabilidad en el mercado
de la empresa.
Se tiene definida la visin de la empresa a tener un mejor crecimiento y
desarrollo con delegaciones de responsabilidades en las distintas reas, todas
las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con
mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar
decisiones acorde con sta, Eliminado carga de trabajo sobre una sola persona
para la pronta tomas de decisiones, evitando todo tipo de desgaste fsico y
mental para una sola persona; permitiendo as no solo mayor capacidad de
reaccin
funcionamiento
organizacional
sino
de
comunicacin
fundamentalmente
de
la
permitiendo
empresa
generar
nivel
mayor
competitividad y estabilidad en el mercado nacional y global de la empresa

satisfaciendo las necesidades finales del cliente utilizando la reingeniera y el
desarrollo organizacional para servir y que la medida para garantizar la
efectividad en el diseo organizacional es el grado de eliminacin de
procedimientos que obstaculicen el buen funcionamiento la empresa para la
competencia global actual generando mayores utilidades con un crecimiento
siempre rentable y sustentable.

Pgina 86

1reingenieria Procesos Administrativos

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Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

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Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Alcance y delimitacin de la investigacin..

organizacionales de alto rendimiento

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

stas lo busquen, pueden emplear varias tcnicas organizacionales para dirigirlo.

En nuestro pas como en muchos otros, las empresas buscan permanecer en el

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Fundamentacin metodolgica: en este se establece el marco metodolgico que

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto

Planteamiento del problema Antecedentes:

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

El propsito de la investigacin diseo de estructuras de alto rendimiento.

En el presente trabajo se presenta una serie de elementos que se relacionan con La

Como objetivo general se ha planteado desarrollar un estudio sobre el

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la

1.4 ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Alianzas, joint ventures,

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

2.2 DIVISON DEL TRABAJO

La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa

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Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin

Fig. 2.2 DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL

Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricacin

de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un

Fig. 2.3 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

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2.4 DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los

2.5 DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, cuando el proceso o el

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es

2.2.2 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

2.3.1. TIPOS DE ESTRUCTURAS

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Propicia un mayor control.

Existe una clara definicin de tareas.

Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento

REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Surge por la necesidad de las empresas de contar con ayuda en el manejo de

Apoya en la toma de decisiones mediante conocimientos expertos

Puede originar confusiones en el caso de que los deberes y las responsabilidades