La direccin participativa es un estilo de la direccin que implica a

todos los miembros de un equipo en la identificacin de metas

esenciales y desarrollar los procedimientos o las estrategias para el
alcance esas metas. De esta perspectiva, la direccin participativa
se puede considerar como estilo de direccin que confe
pesadamente en el lder que funciona como un facilitador algo que
simplemente publicando rdenes o haciendo asignaciones. Este
tipo de estilo de direccin implicado se puede utilizar en los ajustes
del negocio, organizaciones voluntarias e incluso en la funcin del
hogar
Una de las ventajas principales de la direccin participativa es que
el proceso permite el desarrollo de los lderes adicionales que
pueden servir la organizacin ms adelante. Porque los lderes que
favorecen este estilo animan la implicacin activa de parte de cada
uno en el equipo, la gente puede a menudo expresar su creatividad
y demostrar las capacidades y los talentos que no seran hechos
evidentes de otra manera. El descubrimiento de estos activos
ocultados ayuda a beneficiar al trabajo del equipo actual, pero
tambin alerta la organizacin a la gente dentro del equipo que
debe ser proporcionado oportunidades de desarrollar ms lejos
cierta capacidad o habilidad para el uso futuro.
La direccin participativa tambin ampla la gama de posibilidades
del equipo. Cuando los estilos de direccin que esencialmente
dejan toda la direccin y toma de decisin en las manos de un
individuo, l son mucho ms difciles considerar un acercamiento
dado de varios diversos ngulos. Cuando el estilo de direccin
anima a otros que estn implicados en el procedimiento de toma de

decisin, una lnea de conducta dada se puede acercar de una

variedad de opiniones. Esto puede precisar a menudo fuerzas o
debilidades al acercamiento que habra ido inadvertido y as sin
resolver sin este tipo de reunin de reflexin y de toma de decisin
participantes.
Una desventaja potencial de participa direccin es el factor tiempo.
Este estilo de direccin implica a menudo la necesidad por ms
tiempo antes de que se tomen medidas. Esto es solamente natural,
puesto que la misma naturaleza de la direccin participativa
significa permitir la entrada de cada miembro del equipo. Sin
embargo, el tiempo extra necesario para este proceso lleva a
menudo a las decisiones que benefician en ltima instancia a cada
uno a un mayor grado que ms rpidamente las decisiones que se
limitan ms en alcance.
La direccin participativa eficaz permite los talentos y las
habilidades de todos los miembros de equipo que se utilizarn en la
llegada las decisiones y tomar lneas de conducta. Mientras que el
lder de equipo sigue siendo generalmente responsable de tomar la
decisin final, esta distribucin de funciones dentro del equipo
proporciona el ambiente perfecto para que cada uno proporcione la
entrada que tiene el potencial para hacer que pozo de la decisin
final ms redondeado y en ltima instancia provechoso para la
compaa en conjunto.

Direccin participativa
La prctica organizacional en la actualidad, demanda la utilizacin
de mtodos y estilos de direccin que se ajusten al contexto
socioeconmico actual y a las peculiaridades de cada entidad. La
funcin de direccin tiene una incidencia primordial en los
resultados organizacionales, al ser la encargada de guiar a los
trabajadores hacia el logro de las metas trazadas. Cada da se
acrecienta ms la necesidad de involucrar a los trabajadores en la
direccin en aras de alcanzar niveles mayores de compromiso,
contribucin y responsabilidad, de manera tal que se propicie la
direccin participativa.
En la Filial de Ciencias Mdicas de Puerto Padre, se han estado
presentando insuficiencias en la funcin de direccin que limitan el
cumplimiento de su misin. Por lo que la investigacin se dirigi al
diseo de un procedimiento que permita desarrollar la direccin
participativa en dicha entidad, teniendo en cuenta la importancia de
involucrar a los trabajadores en la direccin. El procedimiento
diseado consta de cuatro pasos que permiten conocer el estado
actual de la utilizacin de la direccin participativa, a travs del
trabajo en equipos, la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, como tcnicas imprescindibles para el desarrollo de la
misma. Las acciones propuestas en su aplicacin, pueden contribuir
a proporcionar habilidades que permitan revertir las limitaciones
actuales, en funcin de desarrollar la direccin participativa y
contribuir as a eliminar las insuficiencias en la funcin de direccin.

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato:

Ramrez Alonso, Bello Rodrguez y Hernndez Pupo: La

direccin participativa: procedimiento para su desarrollo en la Filial
de Ciencias Mdicas de Puerto Padre, en Observatorio de la
Economa Latinoamericana, N 151, 2011. Texto completo en
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2011/

INTRODUCCIN
En Cuba, se hace cada da ms necesario profundizar en los
estudios de direccin y an ms cuando las caractersticas del
sistema socialista y sus objetivos sociales, son diferentes a las
experiencias existentes en los pases capitalistas. En la actualidad,
en la prctica organizacional tiene cada vez mayor importancia el
papel que desempea en el proceso administrativo la funcin de
direccin, siendo esta la dinamizadora de las actividades que tienen
lugar en la organizacin, los cambios y la regulacin de los
procesos de cambios que en ella tienen lugar.
En la Resolucin Econmica del V Congreso del Partido Comunista
de Cuba se hace nfasis en que debe constituir una prioridad para
el pas el empleo de tcnicas modernas de direccin, adecuadas a
las caractersticas propias del pas. La funcin de direccin en cada
organizacin, como parte del proceso administrativo que en ellas
tiene lugar, adopta los mtodos y estilos que propicien el logro de
los objetivos por los cuales existen.
En la prctica de la direccin actual se acrecienta la necesidad de
ampliar la participacin de los trabajadores en la direccin, en aras
de lograr resultados superiores; por lo que se deben buscar vas y

mtodos para desarrollarla en nuestras organizaciones con la

autenticidad del sistema cubano. La direccin participativa, por
tanto,

incrementara

el

compromiso,

la

motivacin

la

responsabilidad de los trabajadores en el desempeo de sus

funciones organizacionales.
La direccin participativa sita al hombre en el eje del trabajo,
teniendo un papel protagnico en la toma de decisiones. Un estilo
de direccin que se caracterice por la participacin de los
trabajadores de forma fluida, constante y sistemtica, contribuye a
mejorar el clima de trabajo y a incrementar el compromiso de los
trabajadores con la direccin de su organizacin.
Un estilo de direccin basado en la confianza en el hombre, se
convierte en una herramienta de trabajo para el logro ms eficiente
de los objetivos organizacionales. Determinadas experiencias y
procedimientos para dirigir se han generalizado, siendo comunes a
todas las circunstancias en las que se dirige; pero como el papel de
los hombres en la sociedad se determina con relacin a la posicin
que ocupan con respecto a la propiedad de los medios de
produccin y a la apropiacin de los resultados del trabajo, la
funcin de dirigir obliga a aquellos que lo hacen a intentar convertir
los objetivos en resultados apropiados para la clase que dirige. Por
tanto, en la sociedad cubana existen las condiciones que favorecen
la participacin de los trabajadores en la direccin.
La direccin participativa requiere dejar atrs sistemas de trabajo
muy regulados, donde todo aparece normado y preestablecido,
donde para todo existen normas, procedimientos, metodologas y
regulaciones. Se trata de lograr que en la organizacin exista un

mayor espacio para la creatividad del trabajador y este pueda

comprobar la importancia del empleo de su propio ingenio en la
bsqueda de mejores resultados. La direccin participativa no
implica dejar hablar a los trabajadores para despus decidir sin
tener en cuenta lo planteado, es ante todo, lograr responsabilizar a
los trabajadores con los problemas analizados u objetivos a
alcanzar y dejar reflejado en la decisin que se tome los criterios
que estos han manifestado.
Cambiar la manera de tomar decisiones, implicando cada vez ms a
los

trabajadores,

posibilitar

que

los

mismos

se

sientan

responsables con lo que deben realizar y asuman de forma ms

consciente cualquiera de las tareas que genere la decisin.
Adems, el hombre se estimula y motiva por su trabajo cuando lo
encuentra creativo e interesante, cuando puede utilizar su propio
ingenio y cuando ve reflejado en quienes los dirigen, el inters por
conocer y emplear las ideas del colectivo en la direccin de su
organizacin. Independientemente de las bondades que presenta la
funcin de direccin como dinamizadora del proceso administrativo,
garantizando la movilizacin de todo el sistema en aras del
cumplimiento

de

los

objetivos

organizados,

se

manifiestan

propuestos
en

algunas

previamente

organizaciones

insuficiencias, como el caso de la Filial de Ciencias Mdicas de

Puerto Padre, que entorpecen el cumplimiento de sus metas. Por lo
que el objetivo de la investigacin est encaminado a disear un
procedimiento para desarrollar la direccin participativa en la Filial
de Ciencias Mdicas en esa organizacin.
El tema abordado es significativamente actual, pues el desarrollo de
la direccin participativa posibilitar obtener mejores resultados.

Adems, es vlido sealar que en la entidad objeto de estudio no

existen precedentes de investigaciones encaminadas a desarrollar
la direccin participativa, propiciando as el mejoramiento de la
funcin de direccin. Abordar esta problemtica desde un contexto
en particular, permite no solo conocer el estado actual de la
utilizacin de la direccin participativa en la organizacin estudiada,
sino realizar una contribucin al desarrollo de la misma en la
entidad. Adems de intentar que la participacin de los trabajadores
no solo sea una manera de decir o un ideal a lograr, sino un hecho
concreto en dicha entidad.
La direccin participativa. Consideraciones generales
La prctica de la direccin actual demuestra la necesidad creciente
de ampliar la participacin de los dirigentes, colaboradores y
trabajadores en general en los procesos de produccin y direccin,
fundamentalmente en las soluciones creativas a los problemas, a la
elaboracin de estrategias, programas y la toma de decisiones
fundamentales en las diferentes organizaciones.
Aunque algunos no consideraron los beneficios que puede traer la
participacin en la actualidad, se hace indispensable complementar
los enfoques de direccin ms novedosos con mtodos de
participacin,

que impliquen a todos los miembros de la

organizacin en el logro de las metas organizacionales.

Para Torrejn (2001), por direccin participativa se entiende la
participacin de los asalariados en el proceso de direccin a
diferentes niveles: tanto en la toma de decisiones como en la
participacin en los frutos de la actividad mediante beneficio
econmico.

Por su parte, como sealan Prez y Daz (2003), la direccin

participativa es la anttesis del autoritarismo, y que en una
organizacin donde prevalece la participacin, el modelo de
comportamiento est en funcin del liderazgo que ejerzan sus
directivos y la actividad de estos est orientada al apoyo en los
equipos laborales, al desarrollo del trabajo en equipo para la toma
de decisiones y a la solucin de los problemas fundamentales de la
empresa.
La direccin participativa segn Ferriol (2006) es una manera
distinta de practicar la direccin, no porque lo deseen los jefes, sino
porque la realidad hoy as lo impone y no cabe dudas de que es una
direccin ejercida de manera ms democrtica, por lo que es
determinante en el logro del centralismo democrtico. Este autor
manifiesta que en su esencia:
Se potencia la creacin de equipos de trabajo.
Funciona bajo el principio de aceptacin del cambio y el
compromiso para con los objetivos, las metas.
Por lo general, el dirigente consulta con los colaboradores y los
trabajadores y los compromete en decisiones y soluciones de
problemas en el trabajo grupal conjunto.
El dirigente asume la responsabilidad global y comparte la
responsabilidad operativa con los que desempean el trabajo.
Teniendo como base los criterios anteriores, los autores de la
investigacin asumen que la direccin participativa es la manera de
ejercer la direccin, caracterizada por la participacin de los

trabajadores en la toma de decisiones, desarrollando el trabajo en

equipos para el logro de las metas organizacionales.
Coincidiendo con los criterios de Prez y Daz (2006) la
participacin aparece como una metodologa que busca lograr un
aprovechamiento integral de los colectivos laborales para lograr la
eficacia de la organizacin, contrarrestando al caduco autoritarismo
que no ayuda a la coordinacin, a la cohesin y a la educacin de
los grupos en funcin de las metas.
La direccin participativa exige tiempo adecuado para participar,
acompaado del deseo y la voluntad para practicarla. Es necesario
que exista sentido de pertenencia grupal y comunidad de intereses,
tambin capacidad mutua de comunicacin. Las partes que
interactan no deben sentir amenazas y el equipo debe
concentrarse en su rea de accin.
Es vlido sealar, coincidiendo de esta manera con los criterios de
Prez y Daz (2003), que la participacin no es un proceso fcil,
pues es una actitud mental ante la vida que requiere dedicacin y
conocimientos. Adems, participar no es consultar opiniones, es
entre otras cosas, comprometer tanto mental como emocionalmente
a las personas de manera que se sientan comprometidas con las
tareas a desarrollar.
Ferriol (2006) expresa que la direccin participativa se concreta en
dos dimensiones que la sustentan: la organizacin y funcionamiento
del espritu del trabajo en equipo, as como el aprovechamiento y
lmite del principio de la unidad de direccin. En el mbito de la
direccin existen muchas teoras, mtodos, tcnicas y herramientas
que pueden servir de fuente para que cada directivo pueda

apropiarse de ellas. Teniendo en cuenta el criterio de Yero (2009),

de acuerdo con las tendencias actuales, las tcnicas de direccin
que deben ser aprendidas y desarrolladas por los directivos son: la
organizacin del tiempo de trabajo del dirigente, la delegacin de
autoridad, la identificacin y solucin de problemas, la toma de
decisiones, el trabajo en equipo y la tcnica de reuniones.
Partiendo de lo expuesto con anterioridad, es vlido referirse de una
forma un poco ms detallada al trabajo en equipos, la toma de
decisiones y la delegacin de autoridad; como aspectos claves en el
desarrollo de la direccin participativa en cualquier organizacin.
Esto no implica que no se comparta la posicin del autor antes
mencionado y que el resto de las tcnicas no sean importantes, al
contrario; no obstante, los autores de esta investigacin es del
criterio de que mientras no se resuelva consolidar las habilidades en
las tres referidas, ser muy poco probable que se practiquen y
asuman las otras desde una perspectiva diferente a la actual, en la
manera en que se utilizan.
Adems, como sealan Prez y Daz (2003) no se puede pensar
en desarrollar una direccin participativa centrando todo el poder,
manteniendo toda la autoridad y tomando todas las decisiones. Por
lo que si de direccin participativa se trata, no se puede dejar de
hablar del trabajo en equipos, de la toma de decisiones y de la
delegacin de autoridad. Aspectos de los cuales se describen a
continuacin algunos elementos esenciales.
En las organizaciones cubanas se ha manifestado una tendencia a
la utilizacin combinada de la Planeacin Estratgica en una
proyeccin a ms largo plazo y la Direccin por Objetivos en un

ciclo anual. Como seala el Decreto - Ley 252 del Consejo de

Estado de la Repblica de Cuba (2007), la implantacin del Sistema
de Direccin y Gestin demanda la permanente coordinacin al
interior de la empresa, implicando a todos los procesos y factores
que la integran y combinarse adecuadamente la responsabilidad
individual y colectiva. Se hace nfasis en que es necesario trabajar
aplicando mtodos de direccin colectiva en el cual los dirigentes
deben ser audaces y rpidos en el proceso de toma de decisiones,
desarrollar el poder de escucha y aprender permanentemente de
los que ms saben en la empresa, con independencia del cargo u
ocupacin que desempean.
El Decreto No. 281 del Consejo de Ministros (2007) refiere que los
mtodos y estilos de direccin en las empresas debern asegurar la
activa participacin de todos los trabajadores en el ejercicio de la
gestin empresarial y, adems, priorizar la solucin de los
problemas internos, con la movilizacin y utilizacin de las tcnicas,
fuerzas y caudal de conocimiento que poseen sus cuadros y
trabajadores para lograr una alta participacin y compromiso en la
aplicacin del Sistema de Direccin y Gestin.
En tal sentido, en varias organizaciones se han visto los avances;
no obstante, sigue constituyendo una meta a lograr. Prez y Daz
(2003) refieren una serie de causas que motivan a que la
participacin en las empresas (y puede decirse en general en las
organizaciones) cubanas no se presente en correspondencia con
las caractersticas y posibilidades de nuestro sistema social.
En sentido general, si se pretende lograr la utilizacin, en su
amplitud de posibilidades, de la direccin participativa, debe

entenderse que participar es tambin motivar, es aprovechar la

capacidad creativa de los trabajadores como principal fuente de
motivacin en el camino hacia el logro de metas que ellos mismos
se han fijado.
Participar es adems aceptar la responsabilidad de las actividades
que realiza el grupo, es crear un compromiso social por trabajar en
equipo y desarrollar con xito la solucin de problemas de la
organizacin. La participacin se convierte en un proceso
compartido entre directivos y trabajadores, donde los ltimos se
comprometen ms con los problemas de la organizacin al
compartir parte de la autoridad de los jefes, aunque los directivos
conserven la autoridad global.
Finalmente, es importante sealar que la direccin participativa no
puede ser introducida por una resolucin, tampoco es una
declaracin de principios. El cambio en el estilo de trabajo de la
organizacin y sus directivos puede ser instrumentado ms o
menos rpido en dependencia de cmo los directivos aprendan las
habilidades necesarias para trabajar de manera participativa.
Procedimiento para desarrollar la direccin participativa en la Filial
de Ciencias Mdicas de Puerto Padre.
En la actualidad, se aboga cada vez ms por incrementar la
participacin de los trabajadores en la direccin; no obstante, tanto
en legislaciones como en publicaciones y contextos, no se estipula
una manera en la que las organizaciones puedan desarrollar la
direccin participativa. Es por esto, que tratando de encausar el
trabajo en tal sentido, es sumamente importante para la entidad en
cuestin, contar con una manera de proceder al respecto.

En este sentido, se propone un procedimiento para desarrollar la

direccin participativa en la Filial de Ciencias Mdicas de Puerto
Padre, el cual establece un conjunto de pasos que describen una
secuencia lgica del proceso a travs de varios componentes. El
mismo permitir elaborar acciones que contribuyen al desarrollo de
la direccin participativa y, por tanto, favorecer el cumplimiento de
su misin. El procedimiento se concibe, adems, de manera que
puede ser aplicado a cualquier organizacin, dependiendo de sus
particularidades. A su vez, se apoya en un conjunto de instrumentos
necesarios para obtener la informacin.
Paso 1. Familiarizacin de los directivos y trabajadores de la
entidad con las ideas de la participacin.
Para lograr familiarizar a los directivos y trabajadores con las ideas
de la participacin se realizaron encuentros, primeramente con el
director y posteriormente con el consejo de direccin. Se explicaron
los propsitos de la investigacin y las ventajas de que la direccin
participativa podra aportar a la funcin de direccin en la entidad.
Luego, en un vespertino, se sostuvo un encuentro con los
trabajadores, a los cuales se les explic que en la organizacin se
estaba realizando una investigacin que propiciara desarrollar la
direccin participativa, donde ellos desempeaban un importante
papel. Se les hizo un llamado a la colaboracin, para que en el
momento en que fuera necesario, propiciaran alguna informacin.
Es vlido destacar el inters de los directivos en que se cumpliera el
propsito de la investigacin para poder contar con un instrumento
que propicie mejorar la funcin de direccin en la organizacin.

Paso 2. Diagnstico del estado actual de la utilizacin de la

direccin participativa.
Antes de comenzar las valoraciones producto de la aplicacin de los
instrumentos diseados en el epgrafe anterior, es vlido aclarar que
la muestra seleccionada para los grupos a encuestar coincide con la
poblacin, pues cuando las poblaciones son pequeas y sus
caractersticas as lo permiten es recomendable trabajar con la
totalidad de la poblacin.
Directivos: 4
Trabajadores: 34
Una vez procesada la informacin obtenida por la aplicacin de los
instrumentos, se procede a realizar el anlisis de los resultados
arrojados por los mismos.
Toma de decisiones
Aunque existe reconocimiento, tanto por los directivos como por los
trabajadores, de que la toma de decisiones no debe implicar
nicamente a los directivos, se aprecia que hay poca participacin
de los trabajadores en la toma de decisiones. Lo anterior se
evidencia en el procedimiento seguido con los trabajadores, donde
solo se da a conocer, a manera de informacin, las decisiones
tomadas; adems, tampoco existe participacin de los trabajadores
en los consejos de direccin, aspecto que ha aportado resultados
muy beneficiosos en organizaciones que as lo practican.
Es evidente tambin que existe un notable inters de los
trabajadores por tener una participacin activa en la toma de

decisiones de la organizacin, aspecto con el que los directivos

concuerdan en que resultara beneficioso para la organizacin.
Teniendo en cuenta lo expuesto con anterioridad, se entiende que
se reconoce la necesidad de involucrar a los trabajadores en la
toma de decisiones, pero estn faltando los mecanismos que
permitan esa participacin.
Delegacin de autoridad.
Se puede constatar que no siempre existe confianza de los
directivos en los subordinados, an cuando la mayora de los
trabajadores entienden que su jefe s le tiene confianza. Adems,
aunque la totalidad de los directivos argumentan que dan a conocer
los objetivos cuando delegan, una parte considerable de los
trabajadores entienden que esto no sucede siempre, al igual que la
facilitacin de los recursos a utilizar para dar cumplimiento a las
tareas.
Existen partidarios de que se les consulte antes de tomar
decisiones respecto a la tarea delegada. No existen criterios
coincidentes entre directivos y trabajadores respecto a la posibilidad
de buscar alternativas de solucin a las tareas. El control, por temor
a que no se cumplan las tareas delegadas, es utilizado por la
mayora de los directivos. En sentido general, se aprecia que no
existe claridad en cuanto a la aplicacin de la delegacin de
autoridad. No se ha logrado la confianza suficiente como para
apropiarse de las posibilidades que puede aportar una correcta
aplicacin de la misma, adems de dar la libertad suficiente para la
toma de decisiones y la bsqueda de alternativas de solucin sin
necesidad de consultar al superior durante el desempeo de las

tareas delegadas, teniendo en cuenta que el propio proceso de

delegacin debe incluir la facultad para la toma de decisiones.
Otro aspecto importante es el control, que no debe realizarse por
temor a los riesgos que se corren cuando se delega, sino por su
propia funcin de control sobre los objetivos a lograr y que adems,
proporciona retroalimentacin. En resumen, puede afirmarse que
los aspectos anteriores atentan contra el desarrollo de la direccin
participativa en dicha entidad.
Trabajo en equipos.
Existe coincidencia entre los criterios de directivos y trabajadores
respecto a que la responsabilidad y la comunicacin son criterios
que los equipos de trabajo en la organizacin deben mejorar en
aras de lograr mejores resultados. Teniendo en cuenta lo anterior,
se puede apreciar que en la organizacin, el trabajo en equipo est
en su gnesis; falta mucho para lograr el estado ptimo de los
equipos de trabajo.
La mayora de los trabajadores conocen los roles que desempea
dentro de su equipo de trabajo; no obstante, todava existen
algunos que muestran desconocimiento. Existen deficiencias en
cuanto a la comunicacin entre los miembros de los equipos.
Asimismo, existen buenas relaciones interpersonales, aunque se
deben seguir fortaleciendo; de igual manera se comporta la
colaboracin entre los miembros de los equipos ante las dificultades
que puedan presentar otros compaeros en el cumplimientos de su
trabajo.

Aunque la mayora de los directivos y trabajadores manifiestan

sentirse responsable por los resultados del trabajo del equipo, es
significativo sealar que ambos grupos lo refirieron como un
aspecto indispensable que su equipo debe mejorar. La mayor parte
de los trabajadores se siente satisfechos con el colectivo al que
pertenecen, al igual que la mitad de los directivos de la
organizacin; no obstante, existe una parte de los trabajadores que
no se sienten satisfechos y el resto de los directivos refieren que no
del todo.
Existen deficiencias con el reconocimiento a los resultados
individuales y colectivos producto del trabajo en equipos. Se
sealan la motivacin, la comunicacin, la visin de futuro y
responsabilidad, la cooperacin y la confianza, como aspectos que
los equipos deben mejorar para lograr resultados superiores.
Paso 3. Acciones para desarrollar la direccin participativa en la
Filial de Ciencias Mdicas de Puerto Padre.
Sobre la base de los resultados obtenidos en el diagnstico anterior,
se proponen acciones que propician el desarrollo de la direccin
participativa en la Filial de Ciencias Mdicas de Puerto Padre. La
elaboracin de las acciones se apoya en tcnicas que facilitan la
generacin de ideas y la concentracin en aquellos elementos que
son esenciales y permiten que se generen varias alternativas, y de
ellas seleccionar las acciones ms factibles de acuerdo con las
condiciones actuales de la entidad.
En tal sentido, se realizaron dos sesiones con el grupo de
implicados (miembros del consejo de direccin y dos trabajadores
por departamentos) donde se utilizaron las tcnicas de generacin

de ideas y consenso antes propuestas: el brainstorming y la

reduccin del listado. Para el desarrollo de la primera sesin donde
se aplic la tcnica del brainstorming, se reuni el grupo de
implicados y se les dio a conocer en qu consista esta tcnica y el
objetivo propuesto en la aplicacin de la misma, as como las reglas
fundamentales

para

su

utilizacin.

Se

acord

un

nmero

aproximado de ideas al que se quera llegar sin especificar el

tiempo para su desarrollo, debido a la importancia y repercusin del
objetivo y, a la vez, permitir que los miembros crearan sus ideas sin
ningn tipo de presin.
Se expusieron las ideas a medida que le iban surgiendo a cada uno,
en tanto que cada miembro tuvo la oportunidad de ir perfeccionando
las ideas de los otros. El objetivo principal de utilizar esta tcnica
fue producir un conjunto de ideas de acciones potenciales entre las
que se pudiera escoger. Una vez generado un grupo importante de
ideas (30), se esclarecieron para evitar cualquier duda e
incomprensin que pudiera existir, logrando la comprensin de todo
el grupo.
En una segunda sesin de trabajo se aplic la tcnica de la
reduccin del listado. Se explic en qu consista esta tcnica y su
objetivo de llegar a un consenso en cuanto a las ideas generadas
en la aplicacin de la tcnica anterior, reducindolas a una cifra
manejable. Seguidamente, el grupo identific algunos criterios para
que las ideas se mantuvieran bajo consideracin: posibilidad de
aplicacin, repercusin en el desarrollo de la direccin participativa,
costo de su aplicacin y disponibilidad de recursos para su
implementacin. Terminado este punto, los miembros del grupo
votaron por cada aspecto, afirmativamente por los que estuvieron

de acuerdo y negativamente por los que no lo estuvieron. El

proceso se repiti hasta que el listado de ideas de acciones
potenciales se redujo a doce acciones:
1. Socializar los resultados de la investigacin con el colectivo de
trabajadores, haciendo nfasis en la manera en que ellos pueden
contribuir en la solucin de las deficiencias encontradas.
Responsable: Autores de la investigacin.
Participa: Directivos y trabajadores.
Colabora: Secretario Seccin Sindical.
Fecha de cumplimiento: junio de 2011
2. Invitar a los consejos de direccin a trabajadores, en
correspondencia con los temas a tratar en los mismos.
Responsable: Director.
Participa: Consejo de direccin y trabajadores invitados.
Colabora: Jefes de departamento.
Fecha de cumplimiento: Permanente.
3.

Coordinar

acciones

de

capacitacin

sobre

participativa y los mecanismos que la propician.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.
Participan: Directivos.
Colabora: Centro de Capacitacin de la Salud.

la

direccin

Fecha de cumplimiento: Septiembre de 2011.

4. Realizar talleres de intercambio de experiencias acerca de la
tcnica delegacin de autoridad; focalizando el debate en las
barreras existentes, los principios que la sustentan y las
recomendaciones para su mejor utilizacin.
Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.
Participan: Directivos y trabajadores
Colabora: Centro de Capacitacin de Salud.
Fecha de cumplimiento: octubre de 2011.
5. Realizar un diagnstico sobre la comunicacin organizacional,
centrando la atencin en las principales vas utilizadas, medios que
se emplean, direccin en que fluye, canales ms usados y tipos de
comunicacin ms utilizados.
Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.
Participa: Directivos y trabajadores
Colabora: Centro de Estudios de Direccin de Las Tunas.
Fecha de cumplimiento: noviembre de 2011.
6. Desarrollar talleres sobre los aspectos esenciales y la
importancia de la comunicacin en la organizacin, donde se
incluya el anlisis de los resultados del diagnstico y las
recomendaciones de los trabajadores para la solucin de las
deficiencias encontradas.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos

Participa: Directivos y trabajadores
Colabora: Profesora Ana Bello Rodrguez del Centro de Estudios de
Direccin de Las Tunas.
Fecha de cumplimiento: noviembre de 2011.
7. Autopreparacin dirigida sobre el proceso de toma de decisiones.
Responsable: Director.
Participa: Directivos y trabajadores seleccionados.
Colabora: Centro de preparacin de la salud.
Fecha de cumplimiento: diciembre de 2011.
8. Taller de intercambio sobre el proceso de toma de decisiones en
la organizacin y la participacin de los trabajadores en dicho
proceso.
Responsable: Director.
Participa: Directivos y trabajadores seleccionados.
Colabora: Centro de preparacin de la salud.
Fecha de cumplimiento: febrero de 2012.
9. Estudio de un caso sobre el proceso de toma de decisiones.
Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.
Participa: Directivos y trabajadores seleccionados.

Colabora: Centro de preparacin de la salud.

Fecha de cumplimiento: enero de 2012.
10. Reconocer de manera sistemtica los resultados del trabajo
individual y colectivo en los diferentes espacios creados en la
organizacin (vespertinos, asambleas sindicales, murales, etc.).
Responsable: Director
Participa: Directivos y trabajadores.
Colabora:

Secretario

de

la

Seccin

Sindical

jefes

de

departamento.
Fecha de cumplimiento: Permanentemente.
11. Incluir en el plan de temas de preparacin del consejo de
direccin para el ao, aspectos que caracterizan la direccin
participativa.
Responsable: Director.
Participa: Consejo de direccin.
12. Estudio de un caso sobre los aspectos esenciales del trabajo en
equipos.
Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.
Participa: Directivos y trabajadores.
Colabora: Profesora Ana Argelia Bello Rodrguez del CEDIT.
Fecha de cumplimiento: febrero de 2012.

Paso 4. Seguimiento de las acciones propuestas.

Para darle seguimiento al cumplimiento de las acciones, se
sostendrn intercambios con los responsables e implicados en el
desarrollo de las mismas, de manera que se pueda conocer la
apreciacin que se tiene al respecto. Como responsable del
seguimiento a las acciones propuestas en el paso anterior, se
selecciona el compaero Servilio Arvalo Delgado, profesor
destacado con una alta preparacin profesional y poltica,
comprometido con la organizacin y uno de los participantes en las
sesiones realizadas que dieron lugar a la propuesta de acciones. El
mismo manifest su disposicin para asumir esta tarea.
Trimestralmente, se analizar como un punto del consejo de
direccin el desarrollo y cumplimiento de las mismas. Pasados tres
meses desde que se cumplan las acciones propuestas, se realizar
un diagnstico, utilizando los instrumentos diseados en el paso del
diagnstico, y se establecern comparaciones que permitan
conocer los avances al respecto. En el caso de la delegacin de
autoridad, a los directivos se les proporcionar un test que les
permita autoevaluarse en la utilizacin de dicha tcnica, que a su
vez enriquecer los resultados del diagnstico. Posteriormente, se
podrn proponer nuevas acciones que propicien el logro de mejores
resultados al respecto.
CONCLUSIONES
1. Los elementos tericos conceptuales referentes a la funcin de
direccin y a la direccin participativa, particularizando en el
contexto

de

las

organizaciones

cubanas,

fundamentan

la

importancia y necesidad de realizar investigaciones relacionadas

con la temtica.
2. La delegacin de autoridad, la toma de decisiones y el trabajo en
equipos son esenciales en la prctica de la direccin en la
actualidad. En la medida en que se utilicen adecuadamente,
propician que la direccin sea cada vez ms participativa,
favoreciendo el incremento del compromiso, la contribucin y la
responsabilidad como pilares bsicos sobre los que se sustenta la
direccin participativa.
3. Los resultados de la investigacin demuestran que aunque se
reconoce la importancia de la participacin de los trabajadores en la
toma de decisiones en la organizacin, no siempre se favorece la
participacin de todos los miembros de la organizacin en dicho
proceso. Por lo cual, las acciones propuestas se encaminan a
promover y desarrollar destrezas que posibilitan la participacin.
4. El procedimiento para desarrollar la direccin participativa en la
Filial de Ciencias Mdicas de Puerto Padre, constituye una valiosa
herramienta en manos de la direccin de la entidad, pues adems
de analizar las deficiencias existentes, se proponen acciones que
en su aplicacin estimulan el incremento de la participacin de los
trabajadores y, a su vez, tributan a eliminar las insuficiencias
existentes en la funcin de direccin.

La Direccin Participativa en el proceso de direccin de las

instituciones de la ETP; concepciones tericas y fundamentos que
la sustentan.
Dr. C. Leovigildo Rojas Hernndez.
Introduccin.
Vivimos en una poca en que los acontecimientos marchan por
delante de la

conciencia

de

las realidades que estamos

padeciendo No hemos intentado cometer la estupidez de adaptar

Cuba al catico mundo actual y su filosofa; lo que hicimos fue
adaptar sus realidades a las nuestras, mientras luchamos juntos a
otros muchos pases del llamado Tercer Mundo por nuestro derecho
al desarrollo y a la supervivencia Castro Ruz, F. 2000 (1).
La dcada del 2000, es impactada por intensas transformaciones en
las ciencias, en la situacin social, en la cultural y en la poltica tanto
nacional como internacional. Es as como la educacin en Cuba no
escapa a estos cambios, todo lo contrario, ha sido y sigue siendo la
dcada actual protagonista de una Revolucin Educacional con el
objetivo ms general del desarrollo de una cultura general integral,
sustentada en concepciones como la atencin personalizada a los
estudiantes, que contribuye significativamente a la potenciacin de
la funcin educativa, as como la diversificacin de los mtodos
formales e informales de educacin.
Significativa importancia tienen, el Profesor General Integral (PGI),
llamado a ser la clula bsica de la estructura de direccin, la
intensificacin del empleo de las tecnologas de las tele clases, las
video clases y la informatizacin, la universalizacin de la

Educacin

Superior,

as

como

la

introduccin

de

nuevas

experiencias que se van construyendo desde las propias ciencias

de la educacin y de la pedagoga.
En el marco de toda esta situacin es menester afirmar a partir de
estudios de autores como Postel G. (1976), Portuondo (1998),
Axelrod, (1997), Baixauli (1997) y otros, que se ha ido produciendo
una tendencia en el mundo, incluida la Educacin, de que los
hombres no quieren acatar rdenes ciegamente, s aceptan la
intervencin y el control en su accionar, pero exigen conocer los
resultados de su institucin, de su papel en el logro de los mismos y
de esta manera poder contribuir en sus propsitos. Para ello se
debe desarrollar inteligentemente la participacin de todos en el
proceso de direccin.
La participacin de todo el personal que integra cada institucin en
su proceso directivo, es portadora de compromiso y desarrollo de
las capacidades y del pensamiento para la

solucin de los

problemas, resultando por lo tanto un elemento esencial en el logro

de una alta eficiencia y eficacia en dicho proceso, que finalmente
garantiza la calidad del egreso de tcnicos altamente competentes.
A tenor con lo antes expuesto tenemos por un lado las exigencias
que impone el mundo cambiante, las necesarias transformaciones
en la Educacin Tcnica y Profesional (ETP), la necesidad de
perfeccionar el proceso de direccin, y por otro el conocimiento de
la tendencia a mejorar la participacin de las personas en la
direccin del proceso del cual forman parte, y es que se decide por
investigar el asunto de la participacin en la direccin de las
instituciones de la ETP.
Desarrollo.

Para iniciar el estudio terico propuesto acerca de la Direccin

Participativa

se

consider

necesario

efectuar

un

estudio

exploratorio, con el objetivo de verificar la real existencia de

dificultades con la participacin en el proceso de direccin,
realizando sucesivas indagaciones con directivos de la ETP, a partir
del intercambio directo con los mismos en su labor como directivos,
y la aplicacin del mtodo Brain Storming (Anexo 1), a los
principales actores de este proceso, directivos de los diferentes
niveles de direccin de las instituciones de referencia; directores,
subdirectores y jefes de Dpto., acerca del comportamiento de la
participacin en la direccin de sus instituciones.
Sus resultados permitieron precisar de forma ms concreta y con
bases cientficas que:
En las instituciones de la ETP no se produce un proceso
participativo que responda a las necesidades actuales de este
subsistema de educacin, lo que tiene diversas causas que se
pueden encontrar en el entorno, pero tambin y

esencialmente

tienen su origen en la propia institucin.

Se requiere lograr un proceso de direccin que alcance niveles de
participacin en concordancia con las actuales exigencias de la
sociedad, la educacin y de la ETP en particular, sin embargo no
existe una clara concepcin terica que sobre bases cientficas
contribuya a su desarrollo.
Es precisamente en est temtica, que se centra este trabajo, en la
elaboracin de una propuesta de concepcin terica que sustente la
amplia participacin de los trabajadores, y de todo el personal
relacionado con el cumplimiento de los objetivos de la institucin
educativa, en el propio proceso directivo del cual son objeto.
El concepto de participacin.

El concepto de participacin ha tenido una evolucin, es un

concepto de muy diversas interpretaciones en las diferentes esferas
de la actividad humana, es por ello que se debe comenzar por
responder a esta pregunta: Qu entender por participacin en la
direccin?
En relacin con sus diversas interpretaciones dice Beauregard
Gonzlez, estudioso de la participacin: Quienes han escrito sobre
el concepto de participacin se ponen de acuerdo en un punto: se
trata de un trmino ambiguo que puede encubrir o reflejar mltiples
significados y ser expresin de contenidos ideolgicos diversos y
an contrapuestos (2).
La participacin viene del latn: participatio - onis (significa accin de
tomar parte). En un sentido ontolgico es la inclusin de las partes
en el todo, y en un sentido social se le asimila como sinnimo de
tomar parte en una actividad colectiva (formar parte). (3).
Es precisamente desde el punto de vista social, que considera dos
puntos de vista; el tomar parte y el formar parte, en que se debe
centrar el estudio de la participacin. Segn el cual se presentan
dos niveles:
La participacin como estado o situacin. (tomar parte).
La participacin como accin o compromiso (formar parte).
El primer nivel aqu se refiere a la pertinencia, al hecho de estar ah,
de pertenecer a un grupo determinado, se reduce su significado a
un problema de estado o situacin, en el cual no se revela
necesidad de comprometimiento, de sentido de pertenencia alguno
en el orden espiritual. Mientras que en el segundo s se est
refiriendo a eso, a un compromiso con el grupo ms all del hecho
de estar presente, a la existencia de coincidencia con los objetivos y
valores del grupo.

En relacin con este asunto se ha movido el concepto, y varios

autores han definido a la participacin de muy diversas maneras,
que dificultan su comprensin y operacionalizacin. De lo que se
trata es de aclarar bien el concepto dado que no toda accin ni todo
comportamiento, implica una real participacin, que es finalmente la
que propicia la entrega de las personas con la actividad que
realizan, y en consecuencia con el logro de calidad en los objetivos
propuestos.
Segn el criterio de Davis y Newstron (4), Participacin:
Involucracin mental y emocional de las personas en situaciones
grupales que las estimula a contribuir con las metas del grupo y
participar en la responsabilidad para obtenerla.
De acuerdo con ello se debe asumir a la participacin como la
contribucin personal de cada individuo a una obra comn, que se
constituye en instrumento de solidaridad y de libertad de actuacin
dentro de las esferas de competencias, acorde a las funciones
determinadas para cada puesto e individuo que la tiene asignada,
todo lo que no contradice la idea de la autoridad, sino por el
contrario, la refuerza.
Se asume la idea que se apoya en el acto de tomar y formar parte,
pero integrado en un solo concepto, ya que esa manera de definir la
participacin hasta en cuatro tipos como lo hace Lester Milbrath (5),
pierde operatividad el mismo, aspecto que se debe resolver para el
desarrollo de la Direccin Participativa.
De los anlisis efectuados a partir de las definiciones estudiadas
son comunes palabras tales como: contribucin y compromiso. Se
habla de metas de la organizacin y de alguna manera, de su
incidencia en los resultados. La participacin genera compromiso,
no simplemente aceptacin. Lo que permite afirmar que involucrar a

las personas en las decisiones relacionadas con su propia actividad,

podra evitar o al menos disminuir la resistencia a los cambios,
aspecto este tan importante en las transformaciones de la ETP. Sin
embargo, no se hace referencia a la misin, razn de ser de la
institucin que es su objeto social, y de la necesidad de que cada
miembro se comprometa con ella, lo cual asegura el xito de la
misma.
El anlisis de las definiciones de participacin estudiadas permite
realizar una generalizacin de las palabras ms recurrentes, y
poder llegar a conclusiones para la elaboracin de una definicin
ms afn a las reflexiones realizadas. Ellas son: Prctica,
Pertinencia,

Calidad,

Proceso,

Compromiso,

Implicacin,

Cumplimiento de objetivos, de metas, de logros de resultados.

Luego la participacin para la direccin de la institucin educativa
quedar definida de la siguiente forma:

Participacin en la direccin.
Prctica institucional de la institucin educativa, caracterizada por su carcter procesal y
por la implicacin de todos sus miembros en el cumplimiento de su objeto social,
comprometindolos con el futuro de la misma, con los objetivos a corto y largo plazo y la
contribucin al incremento continuo de la calidad educacional.

El concepto de Direccin Participativa (DP).

La participacin como qued definida, es slo una prctica de la
institucin que puede ser mayor o menor, ahora bien: De qu
depende? y De quin depende?

Ken Blanchard, en su obra; Empowermet (6) reflexiona en relacin

con el asunto, y plantea: El modo de pensar que condujo al xito
en el pasado no llevar al xito en el futuro. Es decir, hay que
cambiar el modo de pensar, y los primeros en hacerlo deben ser los
directivos, parodiando a este autor se pudiera agregar: A menos
que la participacin comience en la cumbre, no se ir a ninguna
parte.
En consecuencia, es evidente que la participacin en el proceso de
direccin debe venir desde arriba (entindase la mxima direccin),
y debe estar basada en los valores que se compartan a nivel
institucional, a lo que se puede agregar la siguiente idea El lugar
ms crucial donde tiene que ocurrir el cambio es dentro de Ud.
mismo, luego entonces est claro que todos en la institucin,
dirigentes y dirigidos tienen que asumir la necesidad de la
participacin.
Luego, de lo que se trata es de la manera de pensar, es por ello que
muchos autores hablan de enfoques participativos, filosofas de
participacin, o incluso concepciones, y de que las personas son
cada vez ms resistentes al autoritarismo, de que los enfoques de
control pierden cada vez ms terreno en los procesos directivos.
Snchez Carmona, P. (7) refuerza esta idea, refirindose a que se
debe lograr un modo comn de actuacin profesional de todo el
personal de la institucin y que se debe pasar de:

Figura 1 Tendencia de un nuevo enfoque de direccin.

Y plantea: La direccin participativa es un modo de lograr un

desarrollo profesional de docentes y no docentes, como sujetos y
como grupo y est tipificada por un alto grado de interaccin entre
todos los miembros y organizaciones de la institucin educacional,
lograda sobre la base de un uso culto del poder, alta
comunicatividad y una actitud tica profesional y personal del
dirigente principal en cada puesto de direccin con una fuerte
tendencia democrtica, aplicado a la institucin como sistema
humano y transformador.
Se puede plantear que es una buena definicin, pero muy
descriptiva y parte del resultado que se quiere alcanzar con esta
forma de dirigir, adems se hace ms larga porque se explica cmo
lograrla y a la vez se arriesga a que no considere todos los
elementos a tener en cuenta.
Por lo tanto se asume a la Direccin Participativa como una
concepcin de la direccin, como una filosofa para dirigir. Es aplicar
la participacin como prctica institucional al proceso de direccin,
garantizndose la intervencin de los trabajadores, alumnos y
comunidad en las decisiones que se tomen, y en el logro del objeto
social de la institucin.
Se define entonces a la Direccin Participativa de la siguiente
forma:

Direccin participativa de la institucin educativa.

Concepcin del proceso de direccin asentada en una cultura de la participacin, que
propicie la contribucin de todos los miembros de la institucin en la toma de decisiones,
ejecucin de las tareas, y solucin de los problemas; e impulse su desarrollo para alcanzar
una alta calidad educacional.

La Cultura Participativa como esencia de la Direccin Participativa.

Se definieron los conceptos de participacin y de DP, a partir del
estudio de los referentes y de los criterios del investigador. La
participacin se asume como una prctica, lo que trasmite la idea
de que est relacionada con la actividad, con el actuar de todos en
la direccin, para alcanzar el objeto social.
Es oportuno recordar este planteamiento de Cuevas, C. (8):
Cuando queremos conseguir un cambio en la organizacin
tratamos de modificar los comportamientos del personal. Esto
raramente funciona. La esencia del liderazgo es cambiar las
creencias. Se debe considerar entonces que ese actuar de las
personas para que sea real y sistemtico, exige que sea tambin
parte de sus maneras de pensar, de cmo concebir en
consecuencia ese comportamiento.
Es por ello que la DP se concibe como una concepcin, como una
manera de dirigir, esto indica que se est hablando de maneras de
comportarse, de maneras de pensar, de asumir el ser y el actuar de
las personas en la institucin, de que estas maneras sean
sistemticas, totalizadoras en toda la actividad institucional para
obtener su objeto social, sobre la base de un desarrollo institucional
sostenido.

Desde esta visin se puede afirmar que: el desarrollo de la DP no

sera posible sin que se logre que la prctica de la participacin
pase a formar parte de los hbitos, de las costumbres, de las
creencias, en fin, de los valores que se comparten en la institucin
educativa, es decir, que se incorpore a su cultura, todo lo que se
puede resumir en que se desarrolle en la misma una cultura de la
participacin.
Sobre la base de estas ideas se impone la necesidad de que para
cumplimentar el objeto de este trabajo se precise del tratamiento del
trmino - Cultura Participativa - , y el mismo debe ser estudiado
desde la perspectiva de lo ms general, que es el concepto de
cultura, pasando a su vez por el de cultura organizacional.
Se puede constatar que las concepciones tericas acerca de la
cultura han sido estudiadas en Cuba, donde figuras tan importantes
como: Mart, Mella, Villena, Marinello; y ms recientemente por
parte de los principales dirigentes del Partido y del estado. Carlos
Rafael Rodrguez (9) la defini como la cultura es ante todo una
forma de vida o al decir que La cultura es todo lo que no es
naturaleza y de la misma manera ofreci importantes reflexiones
sobre el contenido y la forma de la cultura, sus funciones, y
proyeccin ideolgica.
Es interesante la definicin de cultura que con una clara perspectiva
dialctico materialista plantea en su diccionario Filosfico M.
Rosental, cuando expone: Conjunto de valores materiales y
espirituales, as como de los procedimientos para crearlos,
aplicarlos y trasmitirlos, obtenidos por el hombre en la prctica
histrico social. La cultura es un fenmeno histrico que se

desarrolla en dependencia del cambio de las formaciones

econmicas sociales (10).
Precisamente considerando las definiciones de cultura en su
acepcin ms amplia como fenmeno social, y la aplicacin de la
teora organizacional es que muchos especialistas han definido a la
cultura organizacional. Entre las ms importantes: Pattigrew (11)
referida a la empresa, plantea, La cultura de una empresa se
manifiesta por smbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y
difundidos por ciertos directivos para influir sobre los miembros de
la empresa.
Por su parte Cuevas Casas, C. (12) dice que: La cultura de la
institucin es el conjunto de creencias y valores, normas y lenguaje
bsico de la misma. Los componentes de la cultura son las
creencias, valores, mitos, comunicaciones, hroes, lenguaje, ritos y
rituales y agrega, Cada organizacin crea su propia cultura y esta
refleja las normas y valores y la manera en que las interpreta la
organizacin informal. El concepto de cultura implica la adhesin de
los miembros con el proyecto estratgico de la institucin.
Luego si la cultura es portadora de un marco de referencia comn
para enfrentar la realidad, determinando en el comportamiento de
las personas, y como se trata de desarrollar en los miembros de la
institucin, una manera diferente de actuar en toda la actividad
institucional, se hace ms evidente la relacin entre la participacin
y la cultura.

Por lo que significa que entre participacin y cultura se establece

una estrecha relacin de interdependencia, de modo que el
conocimiento de la participacin, el inters por participar, la
posibilidad real de hacerlo, las inconveniencias del autoritarismo, la
necesidad de la responsabilidad y el control compartido; deben ser
incorporados a las creencias, a las costumbres, a los valores que se
comparten; lo que se puede traducir en incorporar a la cultura, la
mentalidad de la participacin, es decir la del dilogo, la discusin y
el consenso, de la implicacin de todos, en toda el rea de su
responsabilidad; es que de manera inicial se le denominar a esta
cultura de la participacin: Cultura Participativa.
Puede afirmarse que el tratamiento del trmino es muy reciente, no
ocurre lo mismo que con otros de la misma familia de la cultura,
como son los de Cultura Poltica, Cultura de la Comunicacin,
Cultura de la Informacin, Cultura Econmica, etc. que han sido
ms trabajados y empleados a su vez en sus medios respectivos,
en la actualidad el de Cultura Participativa se introduce vinculado al
de Democracia Participativa sobre todo en el mbito poltico.
Sobre la base de estos estudios realizados, es oportuno afirmar que
ms all de las estructuras de participacin, se encuentra algo ms
profundo, que se convierte en propiedad de la conciencia de los
individuos y que conforma las actitudes, opiniones y creencias de
los que son llamados a participar, que es lo que se atribuye a la
Cultura Participativa.
De este modo Bauxali y otros (1997) (13) definen a la Cultura
Participativa, como la accin de participar en aquellas situaciones
escolares de carcter colectivo, y que viene condicionada por un

conjunto de creencias, valores, opiniones y actitudes de un

individuo o grupo, referidas tanto al concepto de la educacin como
al propio de la participacin. Esto es, formar parte con iniciativas, y
como sujeto del proyecto educativo y social del que forma parte.
El anlisis hasta aqu realizado acerca de la cultura en su acepcin
ms general, de la cultura institucional, de la participacin, de los
aspectos esenciales de la democracia participativa, y finalmente de
la Cultura Participativa permite finalmente definirla de la siguiente
forma:

Cultura Participativa
Comportamiento de la Cultura institucional, donde la participacin como prctica, se
constituya en un componente significativo de las creencias, costumbres y valores
compartidos; determinantes en el desarrollo institucional a alcanzar, sobre la base de un
proceso de aprendizaje permanente a seguir por todos los agentes que la integran.

Desde esta visin se sostiene en las concepciones de la DP que se

asumen, a los tres conceptos y sus relaciones, se parte de

la

elevacin del nivel de participacin de todos en la institucin, y con

ello influir paulatinamente en la formacin de valores, normas y
costumbres

de

participar,

dgase

desarrollar

una

Cultura

Participativa, de modo que en la misma medida que se logra la

transformacin de la cultura institucional hacia una cultura de la
participacin, se va logrando tambin el desarrollo de una
concepcin por todos y en todos; dirigentes y dirigidos de una

manera de asumir el proceso de direccin, en el que en su base

est altamente desarrollada la participacin como una prctica de
todos los miembros de la institucin. Lo que se puede representar
en el grfico de la figura 2

Figura 2 El desarrollo de la DP a partir de la participacin como

prctica institucional.
Participacin y Direccin Participativa, presupuestos tericos.
Si bien se ha estudiado la evolucin de la participacin en el
proceso de direccin, y se han asumido las definiciones necesarias,
que permiten tener una mayor claridad en el logro del objetivo
propuesto, se hace tambin imprescindible abordar los fundamentos
esenciales que la sustentan, por cuanto esta vara de acuerdo a las
ideas y teoras que determinan la prctica cotidiana del hombre.
La reflexin anterior debe ir acompaada de otra, a partir del
estudio realizado surgieron interrogantes en relacin con la

participacin en la direccin tales como: Quin debe participar?,

Por qu?, Cmo?, y En qu?; y en las respuestas a las mismas
ser muy valioso realizar un estudio de los fundamentos tericos
que la sustentan.
Son varios los fundamentos tericos

que

sustentan a la

participacin, sin embargo slo se abordarn los de mayor

implicacin, tratndose entonces a los polticos, pedaggicos y los
directivos o relacionados con el propio proceso de direccin, por la
magnitud de su influencia.
Fundamentos polticos
Por poltica se entiende a: La participacin en los asuntos del
estado, la orientacin del estado, la determinacin de las formas, de
las tareas y del contexto de la actividad estatal. Entran en la esfera
de la poltica, las cuestiones relativas a la organizacin del estado,
el gobierno del pas, a la direccin de las clases, a la lucha de
partidos etc. (14). Y dice ms adelante Rosental, La poltica del
Partido Comunista responde a los intereses vitales del pueblo,
encuentra apoyo constante en las amplias masas de trabajadores.
Muy elocuentes estas ideas y dejan claro el papel que debe jugar
toda la sociedad en la direccin del estado, lo que se aplica a
cualquier nivel de direccin, sin embargo esto no se logra as en los
niveles institucionales, por lo que el primer cuestionamiento
realizado fue: Cmo es que a pesar de las garantas que ofrece
para la participacin la poltica estatal cubana, esta no se logra de
manera real en las instituciones educacionales de la ETP? Lo que
represent un reto y una necesidad. Se acude entonces a la
Constitucin de la Repblica de Cuba, que en su artculo 1 plantea:

Cuba es un estado socialista de trabajadores, independiente y

soberano, organizado con todos y para el bien de todos, como
repblica unitaria y democrtica, para el disfrute de la libertad
poltica, la justicia social, el bienestar individual y colectivo y la
solidaridad humana (15).
En virtud de lo anterior se reafirma esta reflexin con la sentencia
del artculo 39 i. El estado promueve la participacin de los
ciudadanos a travs de las organizaciones de masas y sociales del
pas en la realizacin de su poltica educacional y cultural.
De manera que la poltica educacional cubana considera entre sus
principios bsicos, que el estado cubano con la participacin de las
organizaciones

polticas

de

masas,

se

encarga

de

la

estructuracin y funcionamiento de un Sistema Nacional de

Educacin, orientado al desarrollo y formacin de las nuevas
generaciones en un proceso educativo integral, sistemtico,
participativo y en constante desarrollo, que formen un sistema
ntimamente relacionado sobre la base de seis principios.
El tercero de ellos El principio de la participacin democrtica de
toda la sociedad en las tareas de la educacin del pueblo,
reconoce a la sociedad cubana como una gran escuela, manifiesta
el carcter democrtico y popular de la educacin cubana, que no
slo se extiende a las diferentes zonas y regiones del pas y a todas
las capas de la poblacin, sino tambin en el hecho trascendente de
que el pueblo participa en la realizacin y control de la educacin y
en la garanta de su desarrollo exitoso.
Es importante entonces la accin y apoyo de todas las
organizaciones e instituciones sociales y no gubernamentales en la
labor educativa, de manera que el cumplimiento de dicho principio

se expresa en el diseo y en la aplicacin de estrategias educativas

cada vez ms amplias para el control, la toma de decisiones en que
se impliquen todos los niveles de la sociedad, desde la familia, la
escuela, la comunidad escolar, los rganos del poder popular hasta
la Asamblea Nacional.
Por lo que la poltica educacional cubana, hace suponer que por
este concepto la participacin debiera estar garantizada, sin
embargo el estudio realizado permite afirmar tambin, que no es as
en toda su extensin a nivel de la institucin educativa.
Determinado por las personas implicadas, de su preparacin
profesional, de no contar con las herramientas necesarias desde el
punto de vista de la DP, para lograr todo lo que la propia concepcin
democrtica de la sociedad le permitira.
Consecuentemente con ello y con todo el estudio realizado de este
fundamento, se puede afirmar que los aspectos polticos sustentan
a la DP, y que an cuando la relacin entre democracia y
participacin no es tan absoluta, en Cuba la poltica educacional y
sus principios, sobre todo el tercero, son referentes de la
participacin, de hecho la facilitan, la promueven, en fin la sostienen
convirtindose en parte de los sustentos tericos y prcticos de la
realidad educacional cubana.
Fundamentos directivos.
Se considerarn como fundamentos directivos de la participacin a
aquellos presupuestos, que emanando desde el propio proceso de
direccin, determinan o definen cmo asumir a la participacin en la
teora y prctica de la direccin. Y se considera propicio comenzar
por la siguiente idea: La direccin como relacin social siempre

significa la relacin entre dirigentes y dirigidos y la recproca

subordinacin entre ellos en cuanto a la realizacin de las metas
establecidas (16).
Es precisamente el asunto de las relaciones entre dirigentes y
dirigidos el primer aspecto a considerar en los fundamentos
directivos de la participacin, ya que se encuentran en el contenido
del objeto, regularidades, leyes, principios, e incluso en la propia
definicin de la direccin como ciencia.
Se est hablando de la ciencia de la Direccin en sentido amplio y
de la Direccin Educacional en particular; se parte de la direccin,
dado por su universalidad en el comportamiento en las diferentes
organizaciones sociales.
En este sentido Bringas J. A. en su tesis doctoral (17) plantea:
Desde el punto de vista lgico e histrico la direccin responde a la
necesidad del trabajo social y de las relaciones entre las personas.
Dice ms adelante es por esta razn que a la direccin hay que
concebirla tambin y al mismo tiempo como una ciencia de
aplicacin, donde se manifiesta de un modo ms concreto el
contenido propio de un objeto determinado, y se coincide que para
precisarla se le agrega un segundo nombre en la que se incluye a la
Direccin Educacional.
En este mismo orden G. Popov en su obra Direccin de la
Produccin Socialista, dice que la direccin es precisamente
actividad, accin, y que en el proceso de direccin entre sus
participantes se establecen determinadas relaciones, que se
expresan en la actividad prctica concreta del sistema de direccin.
Enfatiza a su vez en que la direccin, incorporando a los
trabajadores a su actividad administrativa y desarrollando sus

principios democrticos, moviliza la iniciativa de los mismos y

afianza su seguridad en la justeza de las decisiones.
Este pensamiento de Popov es muy coherente con este trabajo, ya
que como se aprecia, concibe a la direccin de manera que las
relaciones deben implicar la participacin de los trabajadores en la
actividad de direccin, y aborda algunas de las ventajas que esto le
confiere al proceso directivo participativo.
Y finalmente para concluir el asunto de las relaciones en el proceso
de direccin, es menester referenciar a Rodrguez Alonso. S., el que
realiza una profunda reflexin del enfoque dialctico materialista
de la direccin y de la Direccin Educacional en particular, y resume
la

existencia

de

los

rasgos

esenciales

de

todo

sistema,

considerando como cuarto rasgo: La cualidad resultante de la

integracin y de la formacin del sistema: Dada por las relaciones e
interacciones de coordinacin y subordinacin que se establecen
entre sus componentes (18).
Como se aprecia, el asunto de las relaciones que se establecen
entre las personas en el proceso de direccin, se hace recurrente al
estudiar concepciones acerca de la ciencia de la direccin, y
permiten afirmar que a partir de ellas se revela con claridad la
necesidad de que en su comportamiento, se priorice la participacin
de los trabajadores en la actividad directiva.
Por otra parte G. Popov (19) considera entre los principios de la
direccin; El principio de la participacin de los trabajadores en la
direccin. Este principio se expresa en la participacin de las
organizaciones sociales y los colectivos laborales en la direccin, en
este caso la naturaleza de la propiedad socialista, predetermina el

papel de los trabajadores como sujeto de la direccin, a lo que se

debe agregar para la Direccin Educacional, el papel que tambin
deben jugar los estudiantes, la familia y la comunidad en general.
La participacin directa de los trabajadores, estudiantes, la familia y
la comunidad se produce a travs de las organizaciones sociales,
de los grupos formales e informales creados, y de cada miembro
individual. Esta participacin est en la esencia misma de la
direccin como actividad social, que en el caso de Cuba y para la
Direccin Educacional en particular, est en muy buena medida
legislada a manera general, sin embargo es a nivel institucional
donde se debe profundizar en el cmo hacerla.
De manera que el principio de la participacin de los trabajadores
de Popov mencionado, y con la extensin que se le realiza al resto
de los implicados en la direccin de la institucin, se constituye en
fundamento de la participacin desde la direccin.
Fundamentos pedaggicos
Los fundamentos pedaggicos de la participacin se encuentran en
la Pedagoga como ciencia, pero tambin en la ciencia de la
Direccin Educacional, expresado en las consideraciones que se
asumieron

anteriormente

de

la

Direccin

Educacional,

esencialmente de los autores; Bringas, Alonso, Cuevas, Trist, y

otros
Por su parte Bringas J. A. y Reyes, O. (20) en sus consideraciones
fundamentales acerca de la ciencia de la Direccin Educacional,
precisan con acierto, que la estructura de la teora de la direccin
educativa, brota directamente de los fundamentos pedaggicos, de

las leyes del proceso docente - educativo, definiendo los aspectos

de la teora de la administracin educativa como ciencia.
Y dicen ms adelante que La direccin en su carcter general
refleja el hecho de ser inherente a toda actividad social. Pero, en el
universo de la formacin humana el contenido de la direccin lo
constituye la educacin, vista en este nivel de anlisis como
fenmeno y proceso social; dicho en otros trminos, la direccin se
revela aqu como una propiedad inherente a la educacin. Por ello
la administracin educativa se subordina en ltima instancia al
proceso educativo y, por tanto, al objeto, leyes y regularidades de
su ciencia, a sus referentes tericos y metodolgicos principales.
Sustenta Bringas y Reyes por lo tanto la relacin ntima de la
Direccin Educacional con la Pedagoga como ciencia y que
responde al objeto de estudio de la Pedagoga y dicen
textualmente, An en el caso que se parta del supuesto acerca del
carcter subordinado de la direccin a las denominadas ciencias
de la educacin, all volvera a aparecer la Pedagoga ocupando
nuevamente el lugar central dentro de estas ciencias, con el papel
del proceso docente educativo y el rol del maestro como su gua
principal al cual se subordina todo en materia de educacin y
formacin.
Por su significacin para el tema se asumen tambin las premisas
que plantean para la Direccin Educativa, reforzando la idea de su
dependencia del contenido, objeto y leyes de la pedagoga. Las
cuatro premisas que plantea Bringas, fundamentan la necesidad de
la participacin en el proceso directivo desde el punto de vista

pedaggico, a partir de la naturaleza social de la educacin, y del

necesario involucramiento de todas las personas relacionadas con
el proceso pedaggico en el logro de sus objetivos.
Por otra parte es menester continuar estas reflexiones en el marco
de los planteamientos del Dr. Alonso Rodrguez, S. acerca de la
actividad de direccin en educacin que dice: Los argumentos
dados son ms que suficientes para demostrar que la ACTIVIDAD
DE DIRECCIN EN LA EDUCACIN tiene referentes tericos y
metodolgicos en la Pedagoga que pueden avalar su existencia y
facilitar su estructuracin y desarrollo (21).
Resulta interesante referir la definicin de Actividad Pedaggica
Profesional
Pedaggicas

que

asume

del

Instituto

Central

de

Ciencias

(ICCP), y que se comparte aqu tambin: (...) es

aquella actividad que est dirigida a la transformacin de la

personalidad de los escolares en funcin de los objetivos que
plantea el Estado a la formacin de las nuevas generaciones. Se
desarrolla en el marco de un proceso de solucin conjunta de tareas
pedaggicas, tanto de carcter instructivas como educativas y en
condiciones de plena comunicacin entre el maestro, el alumno, el
colectivo escolar y pedaggico, la familia y las organizaciones
estudiantiles (22).
Esta definicin sin dudas se constituye en referente pedaggico de
la participacin en la direccin, por cuanto se refiere al fin de la
educacin en Cuba, que es la formacin integral de la personalidad,
y se sustenta precisamente en la idea de que esta se logra con la
participacin en condiciones de plena comunicacin de todos los
agentes educativos, maestros, alumnos, colectivos pedaggicos,
familia, y organizaciones estudiantiles, a los que se le debe agregar

en el caso de la ETP a la comunidad con la imprescindible

representacin de la empresa.
Finalmente la definicin de Direccin Cientfica que plantea Alonso:
Dirigir cientficamente significa; tomar decisiones acertadas a partir
de situaciones concretas y condiciones objetivas que permita:
Atender al hombre, colocndolo como sujeto y objeto del proceso
de direccin.
Atender al desarrollo corriente y perspectivo de la organizacin
dirigida.
No podra lograrse si la direccin no es participativa, si la
concepcin con que se produzca el proceso de direccin tanto por
parte de los dirigentes como de los dirigidos, no sea participativa.
De hecho, toda la teora de estos autores, de otros en el rea
educativa que se han estudiado, del conflicto terico de los ltimos
aos en relacin con el aporte de la direccin como ciencia general
y el de la Pedagoga a la Direccin Educacional, y apoyados en las
reflexiones realizadas, permiten afirmar que la Direccin como
ciencia general le aporta lo mismo que le tributa a todas sus ramas,
y a su vez cada una de ellas le proporciona su contenido a las
ramas especficas, como ocurre en este caso con la Ciencias
Pedaggicas y su significativo aporte a la Direccin Educacional.
Es por ello que se consider conveniente reflexionar acerca de la
influencias que ejercen las concepciones pedaggicas sobre la
Direccin Educacional, y en este sentido comenzar por la siguiente
cita: Justo Chvez plantea citando a Jess Palacios: los cambios
escolares no se han producido con la rapidez de los cambios

sociales y ello porque la escuela tiene un carcter regresivo, es uno

de los elementos ms conservadores de la vida social y est
fundamentalmente anclada en el pasado. Incluso cuando a
regaadientes se da un paso adelante, estos suelen ser ms de
forma que de fondo, permaneciendo ajenos al cambio los pilares
fundamentales que sustenta la escuela (23).
La direccin educacional no escapa a esa regularidad, pero no
existe an, un profundo y sistemtico estudio de la Direccin
Educacional que permita realizar un anlisis tambin profundo, del
comportamiento de la participacin en el proceso directivo de las
instituciones educacionales ms all de la valoraciones ya
realizadas, sin embargo si se pueden encontrar en un anlisis
general

de

las

tendencias

pedaggicas

contemporneas,

inferencias acerca de cmo se ha ido moviendo la participacin

dentro del proceso directivo en relacin con ellas.
De lo que se trata es de estudiar nexos entre el proceso pedaggico
en s y la direccin de ese proceso a nivel de la institucin
educativa, significando que se sostiene en este caso el criterio de
que las concepciones pedaggicas portan en s mismas tambin, a
concepciones de cmo se deben dirigir a las escuelas, o dicho de
otro modo su evolucin expresan ideas acerca de la direccin
educacional.
Es conveniente entonces realizar un breve estudio de cmo los
cambios en concepciones y enfoques del proceso pedaggico a
travs de la historia, revelan la necesidad de producir cambios en la
manera de concebir el proceso de direccin en educacin, an
cuando se conoce que estos ltimos nunca se han movido a la

misma velocidad que los primeros, y mucho menos, que los que se
producen en otras esferas de la actividad directiva.
De ah que es ahora necesario referirse a las tendencias
pedaggicas contemporneas, se conoce que su estudio es harto
complejo, y se presentan en la literatura muy diversas formas de
asumirlas, aqu no se analizan ms all de su relacin con la
participacin, a partir de las ideas sobre el asunto de los doctores;
Justo Chvez Rodrguez,

Maria Elena Snchez Toledo

Rodrguez, y especialistas del CEPES, que aunque con algunas

diferencias en sus conclusiones se consideran muy adecuados a los
objetivos propuestos.
En las ciencias se expresa de forma fehaciente el desarrollo de la
sociedad, y el pensamiento pedaggico, expresin de las ciencias
pedaggicas es una consecuencia del devenir histrico de la
humanidad, de tal suerte comienzan ha manifestarse con los
mismos inicios de la civilizacin preocupaciones por este importante
aspecto de la vida humana; -la educacin-, y es en un inicio que en
el antiguo oriente se llevan a la prctica ideas pedaggicas con el
establecimiento de instituciones escolares.
De esta forma, a travs del desarrollo de la sociedad y hasta
nuestros das, es que se produce el movimiento del pensamiento
pedaggico, siendo La Pedagoga Tradicional la primera concepcin
pedaggica a la que se hace referencia por los estudiosos de estos
asuntos, que tiene sus antecedentes en toda la evolucin histrica
de la Pedagoga, con su punto culminante en la obra de Juan Amos
Comenius. Se considera que es en el siglo XVIII que esta comienza
a gestarse con el surgimiento de las escuelas pblicas en Europa y

en Amrica Latina, en el siglo XIX alcanza su esplendor, y se

extiende incluso hasta el siglo XX.
Haciendo abuso de la sntesis se puede resumir que la Pedagoga
Tradicional se caracteriza por: el maestro es el centro de todo el
proceso pedaggico, la escuela es la principal fuente de adquisicin
de conocimientos, es el agente esencial de la educacin y de la
enseanza, el maestro juega el rol de trasmisor de informacin y
sujeto del proceso, es el que piensa y trasmite de forma acabada
los conocimientos dando muy poca posibilidad para que el alumno
elabore y trabaje mentalmente.
Por otra parte el contenido de la enseanza se centra en
conocimientos, habilidades y valores sociales acumulados por
generaciones anteriores que se trasmiten a los educandos como
verdades acabadas, separados de las experiencias de los alumnos
y de las realidades sociales.
La caracterstica principal de esta tendencia tradicionalista es
precisamente el autoritarismo, que condiciona a todas las dems ya
referidas, de hecho determina la no existencia del dilogo y de la
espontaneidad, la falta de creatividad de docentes y alumnos.
Es interesante entonces la siguiente reflexin; las caractersticas
predominantes de la Pedagoga Tradicional hacen recordar a F. W.
Taylor en sus concepciones acerca del proceso de direccin, con un
jefe autoritario, donde slo debe pensar l, los subordinados con
sus experiencias y capacidades slo estn para hacer, lo que el
dirigente haga y diga debe ser acatado como tal, como aqu el
maestro es el centro, es el que establece las reglas en todo, con
muy poca flexibilidad en la adquisicin de los conocimientos y en la
relacin alumno profesor.

En virtud de lo referido, se puede afirmar que en el largo periodo en

que prevaleci el tradicionalismo como tendencia pedaggica, la
propia concepcin del proceso pedaggico determina en la manera
en que se debe dirigir la escuela, un proceso pedaggico autoritario,
no es congruente ni precisa de un proceso de direccin
participativo, si el alumno no forma parte del proceso, el dilogo es
pobre, el maestro es el centro de todo, la escuela es decisiva en el
proceso con muy poca participacin de la comunidad, pues mucho
menos posible ser entonces que todas esas personas participen
en el proceso de toma de decisiones.
A pesar de todas las limitaciones de la pedagoga tradicional, esta
se manifiesta an en la actualidad, aunque paralelamente con ella,
se han desarrollado otras desde finales del siglo XIX y durante el
siglo XX, con las que en mayor o menor medida se han obtenido
mejores resultados en el proceso pedaggico, que la superan.
De manera que la escuela tradicionalista ha sido combatida en los
ltimos 50 aos esencialmente por tres importantes tendencias del
pensamiento pedaggico, y sobre todo en el rea Latinoamericana,
plantea J. Chvez, de ellas, La Escuela Nueva es una de la que
ms significacin tiene, y se hace referencia a continuacin en
relacin con el propsito planteado en esta parte del trabajo.
Esta alcanza su mayor auge a partir del periodo posterior a la
segunda mitad del siglo XX, y se bas en diferentes corrientes
psicolgicas y filosficas, pero en cualquier caso con el fin de la
formacin de un hombre real, concreto y positivo, y reaccion con lo
reproductivo y autoritario del tradicionalismo y sus principios
esenciales lo resume J. Chvez de la siguiente forma:

La educacin responde a los intereses y a las necesidades de los

alumnos.
La escuela es vida y no preparacin para la vida, por eso el centro
del proceso educativo es el nio.
La cooperacin es ms importante que la competencia.
Se aprende a resolver problemas y no a travs de la transmisin de
saberes. De ah el carcter activo de esta concepcin acerca de la
educacin. (24)
Entre los principales representantes de esta tendencia se encuentra
el norteamericano John Dewey (25), el cual deca, la educacin es
un proceso social, a travs de la cual la sociedad transmite sus
ideales, poderes y capacidades con el fin de asegurar su propia
existencia y desarrollo, y deca tambin que la escuela debe tener
un sentido democrtico, propiciando la colaboracin y ayuda mutua.
Esta tendencia se generaliz bastante en Iberoamrica, y como se
puede apreciar atac duramente a aspectos negativos del
tradicionalismo, sin embargo es importante decir para el objeto de
este trabajo, que desatendi los aspectos institucionales y sociales.
Otra tendencia tambin dirigida a la transformacin de la tradicional,
refiere Chvez (26) es la crtica antiautoritaria, que combati
severamente el autoritarismo, que se convirti en el centro de todos
los dems rasgos negativos del tradicionalismo, est tendencia se
hizo fuerte entre los aos 60 y finales de los 80 del siglo XX, la que
enjuicia a las dificultades de la educacin tradicionalista como
sigue:
Tendencia al centralismo y al verticalismo;

Esquematismo, formalismo y poca flexibilidad;

Asimilacin acrtica de modelos pedaggicos externos, y desdean
las experiencias locales;
Contribucin a la desnacionalizacin cultural;
Olvido de la ms legtima tradicin pedaggica;
No se ajustan a la poca ni a las necesidades de los pueblos
latinoamericanos;
Posibilitan la manipulacin de los alumnos desde las aulas.
Se hace evidente que estas tendencias siguen atacando aspectos
del tradicionalismo que estaban muy lejos de la participacin,
pudiera decirse que muchos de ellos son contrarios a la
participacin, por lo que se infiere, dndole ms fuerza a ideas ya
planteadas anteriormente, que bajo esta tendencia las instituciones
no podan ser participativas.
En la primera parte del periodo en que toma fuerza esta tendencia,
entre 1960 y fines de los 70, aparecen en diferentes crculos
pedaggicos en el continente, lo que Chvez refiere como Lneas
nuevas, entre ellas; la educacin democrtica, la educacin
liberadora, la escuela abierta, la pedagoga participativa y otras.
Estas denominadas lneas tuvieron en comn varios aspectos que
son de inters sealar: la opcin al pluralismo de ideas y la
formacin de valores, produccin de tcnicas o herramientas
participativas, para propiciar el desarrollo mental y el pensamiento
divergente y flexible, la aplicacin de la investigacin participativa,
regionalizar las influencias educativas y reducir el encargo social a
mbito de la comunidad. Todos estos criterios inspiraron las
prcticas de la Educacin Popular, a lo largo de esos aos an

cuando se considera que no cuenta con una precisin conceptual

que defina claramente ese movimiento educacional.
Sin embargo lo que s queda claro para el asunto de la participacin
en la direccin, es que estas tendencias que direccionan el proceso
pedaggico, tambin le dan mensajes al movimiento que debe
llevar el proceso de direccin educacional que lo conduce, y es que
este debe ser cada vez ms flexible, con mayor cooperacin que
competencia, con mayor compromiso de los implicados, con mayor
implicacin de todas las partes que lo componen, con un papel ms
significativo de los alumnos (dgase protagonismo estudiantil), con
ms dilogo, en fin con menos autoritarismo, y todo eso se puede
resumir en que debe ser ms participativo.
Conclusiones:
El estudio exploratorio previo realizado, corroboran la existencia de
dificultades en el comportamiento de la participacin en el proceso
directivo de las instituciones de la ETP.
El estudio realizado acerca de la temtica, aportan los referentes
tericos y los elementos necesarios para definir los conceptos de:
Participacin como prctica y el de Direccin Participativa como
concepcin de la direccin, en relacin sistmica con el de Cultura
Participativa que se constituye en esencia de esta ltima, los que a
su vez en su interrelacin armnica, direccionan el proceder en
funcin del desarrollo de la DP a nivel de la Institucin Politcnica.

CAAPPTTUULLOO33.. EELLEESSTTIILLOODDEEDDIIRREECC
CCIINNYYSSUU IINNFFLLUUEENNCCIIAASSOOBBRREEEEL
LCCAAMMBBIIOO OORRGGAANNIIZZAATTIIVVOO
niciamosestetercercaptulounavezculminadoelestudiodelprocesodecambioeidentificadoelestilode
direccin como un factor que puedefacilitarlo. Nuestro objetivo ahora consiste en estudiar ms
concretamente enqu consiste ese estilo de direccin participativo al que la literatura sobre cambiotan a
menudoalude,paradespusincidirsobrelainfluenciaquesteejerceenelmismo.Para alcanzar ese
propsito, analizaremos el estilo de direccinparticipativo,comenzandopordescribirlo,delimitandosus
componentes clave eidentificando aquellos factores que estn indisolublemente unidos al mismo.A
continuacin,presentaremosunplanteamientotericoapartirdelcualvincularemoselprocesodecambio
yelestiloparticipativo,cuestinquetrataremos de contrastar ms adelante mediante nuestro trabajo
emprico.
.1.ELESTILODEDIRECCIN
adireccintienecomofuncinelconseguirquelosobjetivosdelaorganizacinylosdesusmiembrosse
logren,apartirdelacoordinacineintegracin de los esfuerzos de todos para realizar las actividades
pertinentes,medianteelpoderformalqueostentatodopuestodirectivo(MeguzzatoyRenau,1991).La
direccin es la responsable de convertir determinados recursos humanosy materiales en una
empresa productiva (Drucker, 1954), mientras aporta orden yconsistencia a dimensiones clave
como la calidad de los productos, etc. (Kotter,1990).Cuervo(1996)sintetizaloanteriorafirmandoque
dirigir significa asignar ycoordinar los recursos tangibles e intangibles, materiales y humanos con los
quecuenta toda actividad organizada, estimulando su mejora continua eincrementando
permanentementelageneracindenuevosrecursos.Laimportanciadelpapeldeldirectivoenlasociedad
halevadoanumerososinvestigadoresaavanzarensuestudio,demodoquelaliteraturaacerca de la
direccin es abundante y se ha concretado en torno a dos cuestionesbsicas. En primer lugar,
muchasinvestigacionessehancentradoenanalizarquactividadesdesarrollaundirectivo
21

, siendo la visin clsica de Fayol (1916) laprecursora de esta cuestin, segn la cual dirigir equivale a
planificar, organizar ycontrolar, y destacando de entre los dems autores en esta materia a
Mintzberg(1983), quien abandona las pautas anteriores y se centra en describir con detallelas
tareasycaractersticasdefinitoriasdeltrabajodeundirectivo.Lasegundagrancorrientedeinvestigacinen
estecampoeslaformaenqueeldirectivorealizaesas tareas, es decir, el estilo de direccin. Para los
finesdenuestrotrabajo,noslimitaremosaestudiarestasegundaperspectiva,estoes,centraremos
nuestroanlisisenlosestilosdedireccin.Antesdecomenzarconlosestilosdedireccin,cabeaadiruna
aclaracinde trminos. Amenudo el concepto de estilo de direccin se confunde con el delliderazgo,
puestoqueambospersiguenellogrodedeterminadoscomportamientosporpartedelosindividuos.La
diferenciabsicaconsisteenquelafuncindirectivaostentaunaautoridadformaldelaqueelldercarece.
As,ellderes
alguiencapazdeinfluirenlasactitudes,accionesydecisionesdeotros,sinrecurriralpoderformal.Ambos
conceptos, direccin yliderazgo, no se excluyensino que son complementarios (Kotter, 1990) y por
esta razn, en el actual marcodel rea de direccin de empresas, al considerar que existe la
necesidaddemovilizacindelosesfuerzoshacialosobjetivosdelaorganizacin,seprefiereunadireccin
acompaada de liderazgo. Siguiendo en esta lnea, nuestro trabajova a distinguir estos conceptos,
considerndolos relacionados pero noequivalentes. De hecho, el liderazgo vamos a considerarlo
como una caractersticao rol ms que se le supone al directivo, aunque a la vez consideraremos que
lasteorasexplicativasdelosestilosdedireccinlosontambin,enciertomodo,delosestilosdeliderazgo,ya
queaquellosestilosmsparticipativossonaquellosenlosqueeldirectivoconsiguesusobjetivosapartirde
sufacetadeldermsquedelpoderformalqueostenta.Laliteraturaofrecemultituddeestudiosconuna
taxonoma de los estilosde direccin, pero no es nuestro objetivo entrar en un anlisis de ninguno de
ellos.Noslimitaremosaladivisinbsicadeladireccindelasorganizacionesendosmodelosdiferentes
en cuanto a historia y prcticas de gestin (Lawler,1993;Thomas y Velthouse, 1990;Walton, 1985), en
definitiva,elenfoquetradicionalodecontrolyelquesepodradenominardecompromisooparticipativo.El
enfoquetradicionaltomformaaprincipiosdelsigloXX,cuandolaindustrializacinlevalaproliferacinde
pequeos puestos de trabajo repetitivoy no cualificado en las cadenas de produccin en masa,
plasmndose en altas jerarquas funcionales donde cada individuo ostentaba una autoridad y un
estatussegn su posicin (Walton, 1985). Podemos encontrar su origen en los trabajos deTaylor

(1911) y Fayol (1916) que se basan, en resumen, en una concepcinmecanicista del trabajo
humano, una consideracin de la motivacin comoestrictamente econmica y un inters centrado
exclusivamente en lograr unamayor eficiencia en el trabajo. En consecuencia, proclaman un estilo de
direccincentralizado, queanula lalibertaddelossubordinadospuestoqueesladireccinquien seala
qu se debe hacer, cundo y cmo hacerlo, a partir de un sistema depresin constante y
amenazas de sanciones. Lawler (1993) describe este estilocomo verticalista, piramidal, jerrquico,
mecanicistayburocrtico.
3.2.DIRECCINPARTICIPATIVA
articipacinodireccinparticipativaesunconceptoclsicoenlaliteraturadedireccindeempresas
23
,puestoqueescritossobresupervisindemocrticaygestinparticipativalevanpublicndoseconcierta
regularidaddesde los aos 30 (Lawler, 1993).Derber (1970) apunta como primeras causas del
comienzodelasinvestigacionessobreparticipacinelaugedelossistemasdemocrticosenlapoltica,la
evolucin del poder de los sindicatos, y en parte por la creencia de quela participacin conlleva mayor
eficienciaproductiva, armonaindustrialyenriquecimientopersonal.Tambinseasociaesteorigenauna
particularmezcolanzaentrelasideologassocialistasydelasrelacioneshumanas(StraussyRosenstein,
1970).Apesardelaperspectivamshumanistaqueseledioaltemaensusinicioscomoporejemplo
laspremisasbajolasquesecomenzelexperimentollevadoacaboenlaempresa
Non-Linear Systems, Inc.
enMalone(1975),hacialasdcadasdelosochentaynoventalasconsideracionesorganizativas
acapararonmayorprotagonismo(Wilkinson,1998).UnaclaramuestraeslainvestigacindeLawler
et al
.(1992),quedejalosimperativosticosenunsegundoylejanolugar,concluyendoquelasempresasque
aplicanlaparticipacindelpersonallohacenbuscandomejorasenlaproductividad,calidadymotivacinde
los empleados.Las motivaciones han continuado evolucionando y segn Shapiro (2000) losactuales
programas de participacin estn fundamentalmente vinculados haciaobjetivos estratgicos como la
innovacin y la flexibilidad. Dentro de estatendencia, nuestra investigacin se centrar en considerar la
participacincomounmedioparalograrelxitoenlosprocesosdecambio,enlugardecomounfinens

misma.Observando la concisa referencia histrica expuesta previamente, nosorprende en absoluto

quelapalabra
participacin
seasocieaconceptoscomodemocracia,derechosdegestin,eficiencia,necesidadeshumanas,
yderechosmorales;inclusoselahaconsideradocomounimperativotico(Sashkin,1984).Estehecho
lahacubiertodeunaseriedeconnotacionesemocionaleseideolgicasquehacendifcilestudiareltema
sinideaspreconcebidas(Schregle,1970).Enestetrabajo,yapartirdeunarevisindelaliteraturaexistente,
vamos atratar de ofrecer una definicin adecuada del trmino, pero antes nos vemosobligados a
procurarunabreveaclaracinacercadelaprofusinconceptualquelo rodea.Laliteraturamuestra
multitudde trminos que se asocian a la ideadedireccin participativa. As, nos podemos encontrar
con los conceptos de gestinparticipativa, democracia industrial, participacin, y algunos trminos
ingleses,dedifciltraduccin,como
employee involvement,
traducidogeneralmentecomoimplicacin
24
delosempleados,o
employee commitment,
trasladado acompromisodelosempleadosoelmsdifcildetraducir
empowerment
paraelque,afaltadeunacorrespondenciamejor,vamosautilizarelconceptodetransferenciadepoder
alosempleados.Queremosdejar patentenuestraintencindeutilizarentodomomentovocabulario
enespaol,perodebidoaquelasvocesinglesasaportandeterminadosmaticesquenoesfciltrasladara
latraduccin, en este trabajo, cuando consideremos que se pierde informacin con laterminologa
espaola,recurriremosalvocabloextranjero.Detodoslosconceptosmencionados,convienehaceruna
breve revisinpara aclarar el significado que les vamos a dar en este trabajo.
Consideraremosdireccin participativa y gestin participativa como sinnimos, puesto queambos
trminosloshemostraducidodelaexpresininglesa
participativemanagement

.Encuantoalosconceptosparticipaciny
empowerment
,entendemos, a partir de sus definiciones, que no existen diferencias sustancialesque nos animen a
tratarloscomoconceptosdiferentesdedireccinparticipativa
25
.Apesardequealgunosautores,comoCollins(1995)oNiehoff
et al
. (2001), leatribuyanal
empowerment
unascondicionesdiferentesdelaparticipacin,nuestraopininesqueseintentapresentarlaviejaideacon
unnuevoconceptoparaeliminar de ellatodaconnotacinnegativaquepuedatener porsuantigedad
yaque, como afirma Baruch (1998), se trata de una versin contempornea de lasideas del
movimientoparticipativoenladcadadelossetenta.Encambio,porloque respecta a los conceptos
traducidosde
involvement
y
commitment,
losconsideraremoscaractersticasincluidasenladireccinparticipativa
26
, es decir,que una direccin participativa, por definicin, incluye involucrar y comprometera los
empleados.Una vez identificada la terminologa ms utilizada en este campo,iniciamos el proceso de
definir qu entendemos por direccin o gestinparticipativa, puesto que uno de los principales
problemas que aparecen eninvestigaciones sobre participacin es que este trmino se emplea de
formasmuydiversasysepuedeestarentendiendoporparticipacinunaampliavariedaddecuestiones
(LockeySchweiger,1979).Lamultituddetrabajosquepresentandescripcionesdeestosconceptos
essignificativadelaampliavariedaddeacepcionesymatizacionesqueconllevan.Inclusocabraestablecer
diferenciasenfuncindelpasdeprocedenciadelestudioencuestin(Collins,1998).Noesnuestroobjetivo
volcarnosenunainvestigacinprofundasobreladefinicindeparticipacin,direccin/gestinparticipativao

empowerment
, sino decantarnoshacia una serie de caractersticas identificativas que dejen claro, durante el restodel
estudio, de qu estamos hablando al hacer referencia a estos trminos.En este trabajo,
entenderemos por participacin, direccin o gestinparticipativa un estilo de direccin en el que el
mandoinvolucra,comprometeeimplicaalosempleadosenlatomadedecisiones(Cole
et al
., 1993; Cotton
et al
.,1988; Harber
et al
,1991;LockeySchweiger,1979;Locke
et al
., 1986; Mitchell,1973; Vroom y Jago, 1988), invitando a los individuos a que piensen de
maneraestratgica y a que se responsabilicen personalmente de la calidad de su tarea(Boweny
Lawler,1995),animando,favoreciendoyrecompensandoquesecomportenencadamomentocomo
creanconvenientecontaldesatisfaceralcliente(BowenyLawler,1992)ydemejorarelfuncionamientode
laorganizacin (Hermel, 1990).En cualquier caso, el modelo participativo no excluye una forma
desupervisinparaorganizar,formaryguiaralostrabajadores,implicandoademsunautocontrol(Geroy
et al
.,1998;Lawler,1993).Participacinnoeslomismoqueanarqua,yentodoslossistemasparticipativos
dexitoseobservaquelasorganizacioneshanprevistosusobjetivosyloslmitesdeactuacindecada
cual(Ford y Fottler,1995; Quinn y Spreitzer,1997). En definitiva, la direccinparticipativa nunca deja de
tenersudosisdedireccin(Eccles,1993).Enesencia,direccinparticipativaeselestilodedireccinen
el que losdirectivos comparten con el resto de miembros de la organizacin el proceso detoma de
decisionesesdecir,quelacolaboracinenelprocesodetomadedecisionesnoselimitaaaquellos
puestosdotadosdepoderformalcondeterminadascaractersticasencuantoasistemasdeinformacin,
formacin,recompensas, delegacin de autoridad, estilo de liderazgo y cultura organizativa.La primera
puntualizacinarealizaresquetalcolaboracinenelprocesode toma de decisiones puede ser muy

variada. Conviene recordar que ste no esun simple acto de elegir una opcin, sino un proceso
completo (Ford y Fottler,1995). Recordemos que el proceso de toma de decisiones consiste en
laidentificacindelproblemafasedeinteligencia,diseodealternativastambindenominadafasede
modelizacinoconcepcin,eleccindeladecisin,yporltimoimplantacinyrevisin,dondesevigilasi
ladecisinelegida se ha ejecutadocorrectamenteyserealizanlasrectificacionesoportunas,ensucaso.
Portanto,lainfluenciaquecompartendirectivosydemsintegrantesdelaorganizacinpuededarseen
cualquiera de las fases, sin menospreciar laimportancia de unas frente a otras.En segundo lugar,
recordemosquenotodaslasdecisionesdelaorganizacinsoniguales.Alestudiarsobrequdecisiones
se aplica una direccinparticipativa, algunos autores (McGregor, 1960) han tratado de distinguir entre
lasdecisiones que afectan a los empleados o las que son importantes para ellos, perolas
conclusionesalasqueselegaporestavasondemasiadovariadas.Unaidea

CAPTULO 3. El estilo de direccin y su influencia sobre el

cambio organizativo
129
mscompletaconsisteentenerencuentadeterminadosatributosdelasdecisiones,comosucontenido,
suimportancia,sucomplejidad,ysusrepercusiones(DachleryWilpert,1978).Enestetrabajovamos
a recurrir a laclasificacin piramidal, por ser una de las ms clsicas y conocidas aunqueslopermite
observar indirecta y parcialmente las caractersticas citadas, tiene laventaja de que asocia cada tipo de
decisinaunniveljerrquico,locualservirdegranayudaanuestrospropsitosdeidentificar elgrado
de colaboracin de losmiembros en la toma de decisiones. La clasificacin piramidal divide
lasdecisionesentrestipos,decisionesestratgicas,tcticasyoperativas,demodoqueinfluirenunou
otrotipoconllevaimplicacionesmuydistintas.Por tanto, cabe distinguir dos cuestiones bsicas acerca
delaparticipacin.Enprimerlugar,esnecesarioanalizarsuamplitud,encuantoalosgrupos jerrquicos
que toman parte en el proceso decisorio. En segundo lugar, debemosconsiderar tres
caractersticasacercadelaformaenquesealcanzalacolaboracindedichosgruposyquematizan
el grado de participacin del sistema: su carcterformal o informal, su forma de representacin directa o

indirecta, y el grado deinfluencia que se permite a los empleados. Vamos a proceder a una
descripcinmspormenorizadadeestosconceptos.

CAPTULO 3. El estilo de direccin y su influencia sobre el

cambio organizativo
133
Cuadro5.Descripcindelestiloparticipativo
DecisionesProceso de tomadedecisiones
EstratgicasTcticasOperativas
?
Fase deinteligencia
- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen
mecanismosformales o informales- Se ejerce participacindirecta o indirectaGrado de influencia- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad
deinfluencia-

Existen

mecanismosformales

informales-

Se

ejerce

participacindirecta o indirecta- Grado de influencia- Hasta qu nivel

jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen mecanismosformales o
informales- Se ejerce participacindirecta o indirecta- Grado de influencia
Fasedediseodealternativas
- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen
mecanismosformales o informales- Se ejerce participacindirecta o indirectaGrado de influencia- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad
deinfluencia-

Existen

mecanismosformales

informales-

Se

ejerce

participacindirecta o indirecta- Grado de influencia- Hasta qu nivel

jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen mecanismosformales o
informales- Se ejerce participacindirecta o indirecta- Grado de influencia
Fase de eleccin
- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen
mecanismosformales o informales- Se ejerce participacindirecta o indirectaGrado de influencia- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad

deinfluencia-

Existen

mecanismosformales

informales-

Se

ejerce

participacindirecta o indirecta- Grado de influencia- Hasta qu nivel

jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen mecanismosformales o
informales- Se ejerce participacindirecta o indirecta- Grado de influencia
Fase deimplantacinyrevisin
- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen
mecanismosformales o informales- Se ejerce participacindirecta o indirectaGrado de influencia- Hasta qu nivel jerrquicoalcanza la capacidad
deinfluencia-

Existen

mecanismosformales

informales-

Se

ejerce

participacindirecta o indirecta- Grado de influencia- Hasta qu nivel

jerrquicoalcanza la capacidad deinfluencia- Existen mecanismosformales o
informales- Se ejerce participacindirecta o indirecta- Grado de influencia
Fuente: Elaboracin propia.
Apartirdelcuadroanterior,podemosrealizarunadescripcindelgradoenqueunestilodedireccinesms
omenosparticipativo.Noobstante,lacuestinaumentasugradodecomplejidadsiconsideramosquela
participacinrealesdistintadelaparticipacinpercibida.Existeunadiferenciaentrelaparticipacinreal, o el
grado en que una persona ha influido sobre las decisiones adoptadas porun grupo o empresa, y
participacinpercibida,queserefierealgradoenqueesapersonasesientepartcipedeladecisin
(Vroom y Jago, 1988). La percepcin esun factor muy importante, hasta el punto de que las
percepciones personales sobreel entorno laboral son las que lo hacen ms o menos participativo
(Spreitzer,1996).

134
La direccin participativa como elemento dinamizador en los
cambios organizativos
La mayor o menor percepcin de la participacin entre los empleadosdepende de determinados
factores. Spreizer (1996) presenta una investigacin alrespecto, sealando como factores que
generanunamayorpercepcin,unbajogradodeambigedad,eltrabajarparaunsuperiorconun
mbito de controlamplio, la generacin de sentimiento de apoyo socio-poltico de la direccin hacialos
empleados,elaltoaccesoalainformacin,ylaexistenciadeunclimaparticipativoengeneral
29
.Losefectosmotivadoresdelaparticipacinestnenrelacinconlaparticipacinpercibida,mientrasquela
participacinreal tiene mayor incidenciasobre la calidad de las decisiones tomadas (Vroom y Jago,
1988). En cualquiercaso, Van Oudtshoorn y Thomas (1995) afirman que, cuando el
sentimientosubjetivo de una persona respecto a su grado de libertad de poder delegado enella
es distinto de los lmites que objetivamente tiene impuestos, ese individuono estar satisfecho en la
organizacin a la que pertenece.Hemos visto hasta aqu la definicin de direccin participativa,
suscaractersticasbsicas,yladiferenciaentreparticipacinrealypercibida.Conscientesdequese
podra profundizar mucho ms en cada uno de estos puntosconsideramos, contodo,queeltrato
queleshemosotorgadonosresultasuficienteparacontinuarconelobjetivodenuestrainvestigacin,que
analizalaparticipacincomounmedioparaalcanzarelxitoenloscambiosorganizativos.No obstante,
no podemos comenzar a estudiar la relacin entre ambos conceptosparticipacinycambiosin
hacer mencin a losfactores clavenecesariosparaquela direccinparticipativase utilice correctamente,
cuestinqueabordamosenelsiguienteapartado.