Manual de Gestão de Portfólio de Iniciativas Estratégicas

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS
MANUAL DE GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
MANUAL DE GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS

ESTRATGICAS

MANUAL DE GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS

ESTRATGICAS
Elaborado
pela
Diviso
de
Planejamento e Gesto Estratgica.
2012

APRESENTAO
Desde a Crise do Petrleo at o incio dos anos 90, o Brasil viveu
perodo prolongado de instabilidade monetria e de recesso, marcado por
vrios planos econmicos visando a combater os altssimos ndices de inflao,
combinados com baixos salrios, aumento da dvida externa e crescimento
pfio. cedio que a histria econmica do Brasil conseguiu atingir a
estabilidade monetria em 1994 com o Plano Real. Seguindo as tendncias de
outros pases, aqui comeou a florescer a cultura do planejamento,
estabelecendo-se nova abordagem, no tradicional. Visto como fundamental
ferramenta de gesto, o planejamento incrementou melhoria substancial na
aplicao de recursos pblicos disponveis em investimentos de interesse
geral.
O Conselho Nacional de Justia (CNJ) publicou a Resoluo n 49/2007,
com objetivos claros de elevar a qualidade e eficincia na promoo da Justia,
definindo padres a serem seguidos ao instituir o Ncleo de Estatstica e
Gesto Estratgica do Poder Judicirio.
Em 2009, o CNJ publicou a Resoluo n 70, instituindo o Planejamento
Estratgico no Poder Judicirio. A partir deste ato normativo, os tribunais de
justia estaduais e demais rgos, abarcados pela Resoluo, trabalharam na
elaborao e aprovao de seus respectivos Planos Estratgicos.
O Tribunal de Justia do Estado do Amazonas (TJAM) seguiu alinhado a
essa nova ordenao e s novas tendncias, aprovando, por intermdio da
Resoluo n 17/2009, o seu Plano Estratgico Quinquenal (2010-2014), o qual
recentemente foi revisado, atualizado e ajustado s suas atuais demandas e
necessidades. Com o Plano formatado e redimensionado (Resoluo n
25/2011), cabe ao TJAM realizar o regular acompanhamento das aes, metas
e objetivos estratgicos definidos e aprovados.

A elaborao do Manual de Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas e

Manual de Gerenciamento de Portflio de Iniciativas Estratgicas do TJAM
refora a importncia da adoo de prticas de gerenciamento de projetos e
planos de ao estratgicos, gerenciamento de portflio, bem como todas as
atividades que sero requeridas do Setor de Projetos Estratgicos, criado para
ser a unidade centralizadora e coordenadora das iniciativas voltadas
consecuo e cristalizao dos objetivos estratgicos j estabelecidos.
O TJAM, por intermdio da Diviso de Planejamento e Gesto
Estratgica, considera a implantao do Setor de Projetos Estratgicos como o
caminho eficaz de qualidade e eficincia nas reas do planejamento, execuo
e controle das iniciativas estratgicas, contribuindo para a difuso da cultura de
planejar.
Este Manual traz, em seu Captulo 1, viso geral acerca da gesto das
iniciativas estratgicas, apresentando conceitos de gesto e metodologia em
gesto de projetos, definindo o papel do Setor de Projetos Estratgicos e a
importncia da Reunio de Avaliao Estratgica (RAE).
Em seu Captulo 2, sua nfase reside nos detalhamentos sobre o Setor
de
Projetos
Estratgicos,
sua composio,
competncias,
atuao
metodologia, para se chegar a amplo entendimento sobre a especificidade de

suas atribuies.
Por intermdio das atividades do Setor de Projetos do TJAM, busca-se
estabelecer linguagem comum e nica a todos os envolvidos nas iniciativas
estratgicas, a padronizao de processos e prticas alinhadas aos seus
objetivos, o aumento da produtividade com qualidade, maior agilidade,
previsibilidade, reduo de riscos operacionais e eficiente acompanhamento
dos projetos e de planos de ao, privilegiando a transparncia da gesto para
permitir novas contribuies em direo ao alcance da Misso Institucional do
Tribunal de Justia do Amazonas.
Ao concluir, ressalta em seu Captulo 3 o conceito de portflio de
iniciativas estratgicas, explicitando a sua gesto, alm de especificar a

metodologia e as ferramentas necessrias, instrumentos estes que tambm

auxiliaro os gestores na elaborao de suas propostas, com o respectivo
alinhamento aos objetivos estratgicos do TJAM, visando capacitao em
todas as etapas dos projetos, programas e aes estratgicas a serem
desenvolvidos nesta Egrgia Corte de Justia.

SUMRIO
CAPTULO 1.
GESTO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS NO TJAM
1.1 O QUE GESTO DE PROJETOS ................................................................
1.2 A METODOLOGIA EM GESTO DE PROJETOS ...........................................
1.3 SETOR DE PROJETOS ESTRATGICOS ......................................................
1.4 REUNIO DE AVALIAO ESTRATGICA (RAE) ..........................................
06
07
08
08
CAPTULO 2
SETOR DE PROJETOS ESTRATGICOS
2.1.COMPOSIO ................................................................................................. 10
2.2 COMPETNCIAS E ATUAO ....................................................................... 10
2.3 METODOLOGIA ............................................................................................... 12
CAPTULO 3.
GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS NO TJAM
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E A GESTO DE PORTFLIO ................ 13
3.2 PROCESSOS E RESPONSABILIDADES NA GESTO DE PORTFLIO ...... 15
3.3 A GESTO APLICADA AOS PLANOS DE AO ........................................... 27
LISTA DOS MODELOS ANEXOS ......................................................................... 28
GLOSSRIO .......................................................................................................... 58
REFERNCIAS ...................................................................................................... 63

CAPTULO 1
GESTO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS NO TJAM
1.1 O QUE GESTO DE PROJETOS
A gesto de projetos e programas, utilizada por organizaes pblicas e
privadas, tem sua importncia na transformao do planejamento em
resultados esperados quando otimiza e aloca recursos, diminui riscos, traz
maior eficincia, visibilidade, transparncia e atendimento aos objetivos
estratgicos.
A partir de 1990, o gerenciamento de projetos se moderniza pela
disseminao do PMBOK Guia de Gerenciamento de Projetos do Project
Management Institute (PMI) (Edies: 1996, 2000, 2004, 2008).
Outro movimento importante inicia-se no final da dcada de 90 e
concentra seus esforos no desenvolvimento de competncias e na maturidade
em gerenciamento de projetos, enfatizando o alinhamento dos projetos
estratgia e alocao eficaz dos recursos disponveis, com destaque gesto
de portflio. Assume a gesto de projetos papel fundamental e estratgico nas
organizaes.
O gerenciamento de projetos implica a realizao de tarefas necessrias
para atingir os objetivos do projeto, por meio da aplicao de conhecimentos,
tcnicas, habilidades e ferramentas, satisfazendo seus requisitos.
De acordo com o PMI (2008, p. 5), projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Esse
conjunto de atividades inter-relacionadas e direcionadas obteno de um ou
mais produtos (bens ou servios) nicos, com tempo e custos definidos,
considerado pelo PMI como a melhor definio de projeto.
Um projeto considerado como tal se tiver a definio clara de seu incio
e fim, objetivos definidos em funo de um problema, oportunidade ou
6

interesse da organizao, seu desenvolvimento se dando por etapas e sua

continuao por incrementos. Outras caractersticas so a incerteza quanto aos
resultados esperados e s condies de realizao, sua singularidade (no
repetitiva) e o estabelecimento da relao fornecedor-beneficirio.
Gerenciar um projeto significa tomar decises e realizar aes de
planejamento, execuo e controle, assim como decidir sobre a sua iniciao e
o seu encerramento. Cada um desses processos necessrio para o projeto
como um todo ou em cada uma de suas fases.
O gerenciamento de projetos envolve identificao das necessidades,
estabelecimento de objetivos claros e alcanveis, balanceamento das
demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, adaptao das
especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e
expectativas das diversas partes interessadas.
1. 2 A METODOLOGIA EM GESTO DE PROJETOS
A implementao da gesto de projetos no pode ser feita sem mtodo.
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP), assim como os modelos
e ferramentas, compem a base metodolgica que estrutura o gerenciamento
de projetos no Tribunal de Justia do Amazonas. A MGP, consolidada no
Manual de Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas do TJAM, segue alinhada
ao presente Manual.
A MGP da Diviso de Planejamento e Gesto Estratgica (DVPGE) traz
em seu bojo sistema de procedimentos padronizados que engloba as fases de
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento
de Projeto ou iniciativa estratgica, dentro das nove reas de conhecimento
dos processos do Guia PMBOK, quais sejam: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
Para o eficiente gerenciamento de projetos, ser utilizado software de
uso livre, que disponibilizar sistema de informaes baseado nas fases do
7

projeto, seus processos e documentaes. Para lograr este fim, todos os atores
envolvidos na gesto das iniciativas estratgicas sero capacitados para
utilizao desta ferramenta.
1. 3 SETOR DE PROJETOS ESTRATGICOS
perceptvel maioria das organizaes, nas esferas pblica e privada,
a importncia que projetos representam para o alcance de bons resultados e o
aprimoramento de prticas utilizadas na gesto de empreendimentos
temporrios.
Para gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, programas e planos
de ao, estes devem ser coordenados de maneira centralizada. Soluo j
consolidada e adotada nas organizaes tem sido a implantao de unidade
organizacional conhecida como Escritrio de Gerenciamento de Projetos
Project Management Office (PMO), que oferece suporte ao gerenciamento dos
projetos, dissemina e aperfeioa a metodologia de gerenciamento, suas
ferramentas e documentos padro, mantm memria tcnica das aes
projetizadas, dentre outras funes. No mbito do TJAM, essa unidade
denomina-se Setor de Projetos Estratgicos SP/TJ.
O SP/TJ no tem a inteno de substituir os gerentes de projetos nos
processos de tomada de deciso, mas contribuir fornecendo informaes que
apiam esse processo.
1. 4 REUNIO DE AVALIAO ESTRATGICA RAE
As RAEs fornecem dados e fatos que asseguram gesto objetiva da
estratgia. Dada sua importncia quando o assunto gesto de projetos
estratgicos, a RAE desempenha papel essencial no redirecionamento das
aes em curso, com a finalidade de alcanar o que chamamos aprendizado
estratgico.
8

A RAE tem como objetivos assegurar investimento de tempo no dilogo

estratgico, alinhar o entendimento acerca da estratgia da organizao, testar
e reformular as hipteses, acompanhando a implementao da estratgia por
meio de indicadores, metas e projetos estratgicos.
Os projetos representam a estratgia do TJAM em ao. O SP/TJ
participa das RAEs apresentando o status, o alinhamento e os resultados
desses projetos. Quando um projeto no entrega os benefcios esperados,
impostos pelos desafios estratgicos, deve ser cancelado, repriorizado ou ter
seu escopo redefinido. Se o projeto precisa entregar determinado resultado e,
durante sua consecuo, conclui-se que estes resultados no podero ser
entregues por fatores diversos, no h motivo para que continue sendo
desenvolvido, porquanto acarretar mais custos que benefcios para a
organizao.
Por lgico, quando da anlise das restries peculiares de um projeto
acompanhadas operacionalmente, os benefcios que este deveria entregar em
prol da estratgia tambm devero ser especialmente considerados na tomada
de deciso, por ocasio da realizao destas RAEs.
Durante a etapa de preparao da RAE, de vital importncia a anlise
de desempenho dos objetivos estratgicos e projetos associados, devendo ser
propostas as recomendaes de correo de rumo, caso um ou outro objetivo
no corresponda ao desempenho esperado. Essas recomendaes devem ser
baseadas nos projetos que suportam a execuo da estratgia.

CAPTULO 2
SETOR DE PROJETOS ESTRATGICOS
2.1 COMPOSIO
O SP/TJ tem sua estrutura funcional no mbito da DVPGE, devendo
atuar de forma integrada, trocando informaes sobre o andamento das
iniciativas estratgicas, socializando as boas prticas e lies aprendidas, na
busca da melhoria contnua, da padronizao e da linguagem nica na gesto
de projetos na organizao. O SP/TJ possibilita o aumento da velocidade e da
qualidade das entregas dos produtos e servios, por meio da adoo de
processos padronizados e comunicados. Esses processos aumentam a taxa de
sucesso das iniciativas estratgicas, gerando ciclo virtuoso na organizao.
Sua equipe composta, preferencialmente, por trs integrantes: o Chefe
do Setor, um especialista em metodologia de gerenciamento e um especialista
em software de gerenciamento. O Setor necessitar trabalhar em parceria com
os gestores das iniciativas estratgicas, apoiando-os no planejamento e
execuo das atividades sob suas responsabilidades.
2.2 COMPETNCIAS E ATUAO
Para concretizao do seu propsito, o SP/TJ possui conjunto de
competncias que devem ser parte da rotina de trabalho dos seus integrantes
(Resoluo n. 11/2011). So elas:
I. Garantir que o portflio de projetos esteja adequado ao alcance dos
objetivos estratgicos, contribuindo para o alinhamento dos projetos
estratgia do Tribunal de Justia;
10

II. Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e a

utilizao das ferramentas corporativas de gesto de projetos, contribuindo
para sua divulgao e para a capacitao de usurios;
III. Assegurar a correta aplicao da Metodologia de Gerenciamento de
Projetos no Tribunal;
IV. Acompanhar o andamento dos projetos estratgicos, provendo
informaes estruturadas, atualizadas e consolidadas da atual posio do
portflio por meio de relatrio de acompanhamento, apoiando a Alta
Administrao na tomada de deciso;
V. Atuar de forma proativa no fornecimento de recursos e servios em
gerenciamento de projetos, por meio da prestao de assessoria tcnica e
metodolgica no auxlio aplicao dos padres, processos, mtricas e
ferramentas de gerenciamento de projetos adotados;
VI. Atuar no desenvolvimento de competncias em gerenciamento de
projetos;
VII.
Manter
portflio
de
projetos
estratgicos
visando
fornecer
informaes rpidas Alta Administrao, bem como disponibilizar, de forma

permanente, informaes sobre os projetos em andamento para o pblico
interno e externo sobre as iniciativas estratgicas em curso;
VIII. Prestar apoio e assessoramento tcnico aos gestores, aos gerentes
e s equipes de projetos em todas as fases do projeto;
IX. Propor treinamento e desenvolvimento dos gestores e gerentes de
projetos nas melhores prticas de gesto de projetos;
X. Realizar intercmbio com organizaes privadas e pblicas de
referncia na rea de gesto de projetos;
XI. Estabelecer padres para incio e fechamento de projetos;
XII. Revisar os documentos dos projetos gerados para garantir que
estaro sendo criados conforme as orientaes fornecidas, validando a
qualidade e verificando se o gerente de projetos necessita de ajuda;
XIII. Desenvolver outras atividades tpicas da unidade.
11

O SP/TJ responsvel por apoiar o processo de gesto de portflio e

todos os programas e projetos que o compem. A abrangncia de atuao do
Setor de Projetos Estratgicos corresponde delimitao do conjunto de
projetos estratgicos do portflio.
2.3 METODOLOGIA
A metodologia aplicada ao gerenciamento de portflio de iniciativas
estratgicas do TJAM comporta sistema de procedimentos padronizados que
envolvem etapas na gesto de processos, ferramentas de tecnologia da
informao
documentaes.
Compreende
alinhamento
entre
gerenciamento de portflio de iniciativas estratgicas e a gesto de projetos.

Para o eficiente gerenciamento de iniciativas estratgicas e gesto do
seu respectivo portflio, a DVPGE utilizar, com o auxlio de especialista em
administrao de softwares, programa ou programas de uso livre que
possibilite esses
gerenciamentos,
em
consonncia com
as
diretrizes
metodolgicas postas, logrando-se as oportunas comunicaes online entre

equipes, reas intervenientes e demais envolvidos nas iniciativas estratgicas.
Ter o especialista a responsabilidade de fazer as manutenes regulares nos
sistemas e promover o aprendizado sobre a utilizao destes softwares, para
que a DVPGE possa realizar as capacitaes necessrias a todos os atores
que participam da gesto de iniciativas estratgicas.
Em relao aos registros, os modelos das documentaes que sero
geradas por ocasio do gerenciamento das iniciativas estratgicas e de seu
portflio esto anexos a este Manual.
12

CAPTULO 3
GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS NO TJAM
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E A GESTO DE PORTFLIO
O planejamento estratgico prtica essencial na administrao, seja
pblica ou privada, devido aos benefcios que a utilizao desta ferramenta traz
s organizaes. Dentre eles, pode-se destacar a elevao da eficincia,
eficcia e efetividade da organizao, porquanto contribui para evitar a
desorganizao das operaes, bem como para o aumento da racionalidade
das decises, reduzindo os riscos e aumentando as possibilidades de alcanar
os objetivos traados.
A interao da estratgia com a misso da organizao representa
ponto de partida e esclarece a razo da existncia da organizao. A estratgia
corresponde capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o
ajustamento da organizao s condies ambientais que se encontram em
constante mudana, tendo sempre em mente a viso de futuro e a
perpetuidade organizacional.
Como citado anteriormente, compete aos rgos do Poder Judicirio a
elaborao, a implementao e a gesto de seus Planos Estratgicos, em
conformidade com a Resoluo n 70 de 2009/CNJ. Os Tribunais de Justia
Estaduais, os da Justia do Trabalho e os Tribunais Federais j possuem
planejamento estratgico alinhado ao Plano Estratgico do Judicirio Nacional,
com abrangncia mnima de 05 (cinco) anos, aprovados em seus rgos
plenrios ou especiais.
Cada rgo possui modelo de gesto estratgica que detalha todas as
fases da elaborao, da implementao e da gesto do plano estratgico. O
modelo de gesto estratgica deve utilizar a gesto de portflio e seus
processos para garantir o alinhamento dos projetos com a estratgia.
13

Portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos,

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir
os objetivos estratgicos de negcios (PMI, 2008, p. 8).
A gesto de portflio o gerenciamento centralizado dos processos de
identificao, categorizao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle
de programas, projetos e planos de ao voltados a atingir objetivos
estratgicos da organizao.
Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no
entanto, o conjunto deles deve estar alinhado ao plano estratgico da
organizao, com a respectiva misso, viso, objetivos estratgicos e metas. O
plano representa a base da gesto de portflio.
A gesto de portflio ajuda a gerenciar o conjunto completo de projetos
de maneira transparente e sistematizada, utilizando mtodos, processos e
prticas
para priorizar
ou cancelar
projetos,
alocar
recursos, definir
responsabilidades, gerenciar riscos e definir engajamento de terceiros, sempre

levando em considerao os objetivos estratgicos ao longo do tempo. Em
sntese, fazer o projeto certo, da maneira certa.
A gesto de portflio possui, assim, trs grandes objetivos: o
alinhamento estratgico dos projetos com a estratgia, a maximizao do valor
do portflio levando em considerao os recursos
disponveis
e o
balanceamento entre projetos. Estes objetivos se desdobram nos pontos

abaixo:
1. Evitar que projetos no prioritrios consumam recursos da
organizao;
2. Garantir que os projetos selecionados tenham andamento;
3. Aprimorar a transparncia na contabilizao de benefcios e valor
agregado;
4. Manter a visibilidade das informaes dos projetos;
5. Revisar e adequar o portflio quando ocorrerem mudanas na
estratgia;
14

6. Avaliar o retorno que os projetos implementados esto trazendo para

a organizao;
7. Obter lies aprendidas para aperfeioar o ciclo de gesto de
portflio.
3. 2 PROCESSOS E RESPONSABILIDADES NA GESTO DE PORTFLIO
Abaixo, o grupo de processos de gesto de portflio, representando as
boas prticas reconhecidas no que se refere ao gerenciamento de portflios,
difundidos pelo PMI:
FIGURA 1 Representao dos processos de gesto de projetos e
planos de ao.
Os grupos de processos de gerenciamento de portflio so definidos

como de alinhamento e de monitoramento e controle. Os processos de
15

alinhamento
so
responsveis
pela
disponibilidade
de
informaes,
considerando as metas estratgicas que devam ser suportadas pelo portflio,

bem como pelo estabelecimento de regras para avaliar seus componentes.
Determinam como os componentes sero identificados, categorizados,
avaliados, selecionados e includos no portflio.
J o grupo de processos de monitoramento e controle rene as
atividades necessrias para assegurar que o portflio de projetos esteja com
desempenho geral suficiente para que possa atingir as metas estratgicas
organizacionais definidas. So processos responsveis pela reviso peridica
dos indicadores e a verificao dos benefcios que os componentes do portflio
esto trazendo para a organizao.
Alm da diviso de processos em grupos, o padro de gerenciamento de
portflio do PMI tambm divide os processos em reas de conhecimento: a
rea de governana do portflio e a de gerenciamento de riscos.
A governana do portflio inclui processos necessrios para a seleo e
investimento no portflio, o monitoramento e o controle dos investimentos
realizados, a comunicao de decises referentes a esses investimentos e a
segurana de que continuem alinhados aos objetivos estratgicos.
A rea de conhecimento de gerenciamento de riscos diz respeito
anlise de condies ou eventos que, uma vez ocorridos, possam causar
efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratgico do portflio.
Os objetivos da gesto de riscos do portflio so aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos.
O processo iniciado a partir do Plano Estratgico. No processo de
constituio do portflio os projetos so identificados, categorizados, avaliados,
selecionados, priorizados e aprovados, considerando seu alinhamento s
estratgias, os limites oramentrios e os riscos operacionais.
O foco do processo de autorizao consiste na aprovao e execuo
do portflio e na verificao de que os benefcios previstos na identificao do
16

projeto, que influram decisivamente na sua seleo e aprovao, foram

alcanados.
O processo de monitoramento e controle ocorre durante todas as fases
do processo de gesto de portflio at a execuo dos projetos que o
compem. Seu objetivo monitorar o desempenho, gerar relatrios e promover
a reviso peridica do portflio para garantir o alinhamento entre a estratgia
organizacional e a utilizao efetiva dos recursos.
De incio, a DVPGE receber, das unidades proponentes, as novas
propostas de projetos estratgicos formalmente elaboradas, via memorandos.
Na sequncia, apresentamos o gerenciamento sistematizado de todo o
processo:
a) Identificao as unidades proponentes devero preencher a Ficha
Inicial do Projeto, enviada pela DVPGE, que dever conter as informaes
necessrias para as fases seguintes. Aps preenchimento, ditas Fichas sero
reenviadas DVPGE.
b) Categorizao - as categorias de cada projeto so derivadas dos
temas estratgicos:
Eficincia operacional: projetos estruturantes criados para promover
melhorias em processos ou sistemas da organizao (ex.: evoluo e
qualidade nos servios prestados, agilidade processual etc.);
Responsabilidade socioambiental: projetos que objetivam criar e manter
a responsabilidade social e ambiental;
Gesto de pessoas: projetos relacionados ao desenvolvimento e
qualificao de pessoas, clima organizacional, gesto de mudanas, bem como
os relacionados preveno de sade e controle de ausncias no trabalho;
Infraestrutura e tecnologia: projetos que visam melhoria da segurana
institucional e ao contnuo melhoramento e manuteno dos sistemas de
tecnologia de informao e comunicao.
Oramento: projetos que busquem aprimorar a gesto oramentria e
financeira na execuo da estratgia.
17

c) Seleo e aprovao a validao e aprovao de projetos so de

responsabilidade do Presidente do Comit de Gesto Estratgica do TJAM.
Nesta etapa, estaro presentes as fases de avaliao, seleo, priorizao e
aprovao dos projetos. O Presidente do Comit avaliar cada Ficha Inicial do
Projeto considerando:
c.1 Projetos que de fato so fundamentais para a materializao dos
objetivos estratgicos;
c.2 Projetos de exigncia legal (ex.: demandas do Conselho Nacional
de Justia CNJ);
c.3 Projetos que no possuem ligao com a estratgia da
organizao para o prximo perodo e, a princpio, no agregam valor
estratgico algum; portanto, no devero ser selecionados como estratgico.
Alm da anlise subjetiva acerca das informaes contidas nas fichas
iniciais dos projetos, a seleo do projeto deve considerar a pontuao de cada
um, obtida em associao com os objetivos estratgicos e, ainda, o
atendimento s Metas Prioritrias do Poder Judicirio, definidas anualmente
pelo CNJ. Abaixo, as tabelas a serem analisadas nesta fase:
Plano Estratgico Quinquenal (2010-2014)
Nota 1
Projeto possui Baixa contribuio para o objetivo estratgico, ou seja,

apenas sua implementao no garante o atendimento do objetivo.
Nota 2
Projeto possui Mdia contribuio para o objetivo estratgico, ou seja,

contribui indiretamente ao objetivo.
Nota 3
Projeto possui Alta contribuio para o objetivo estratgico, ou seja, sua

implementao contribui diretamente para o atendimento do objetivo.
18

Metas Prioritrias Anuais
Nota 1
Projeto contribui com 1 meta prioritria
Nota 2
Projeto contribui com 2 metas prioritrias
Nota 3
Projeto contribui com 3 ou mais metas prioritrias
Tabela 1 (Fonte: Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos do Conselho da Justia
Federal)
Ranking dos Projetos

Categoria 1
Categoria 2
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Estratgico
Estratgico
Estratgico
Estratgico
Estratgico
Estratgico
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Contribuio
Ranking
s metas
Impacto
Prioritrias
na
Estratgia
Exemplo de tabela a ser utilizada na definio do ranking dos projetos, de acordo com o impacto na estratgia
Federal)
d) Priorizao - a priorizao dos projetos dever ser feita segundo

critrios claros e coerentes com os objetivos estratgicos. Os critrios
financeiros podem e devem ser utilizados, porm o mais importante o da
aderncia estratgia. Envolve a ordem de prioridade para execuo e devem
aguardar autorizao para incio de sua implementao. A priorizao de um
projeto aprovado relativa sua importncia para a organizao. No deve ser
confundida com prazo e ser realizada considerando a complexidade e
alinhamento estratgico.
19

Abaixo, as tabelas de pontuao:

COMPLEXIDADE
VALOR
CRITRIO
4
Unidades
envolvidas
Peso: 20%
Envolvimento do
TJAM executando
atividades do
projeto
A Unidade
Proponente e uma
Unidade de outra
instncia do TJAM,
ambas executando
Oramento
Peso: 20%
Durao
Peso 25%
Acima de R$ 1
milho
Aspectos
tcnicos
Peso: 35%
Somente a Unidade
Proponente
executando e uma
Unidade de outra
instncia revisando
Somente a Unidade
Proponente e/ou
empresas
fornecedoras
executando
Entre R$ 500 e
R$ 1 milho
Entre R$ 50 mil e
R$ 500 mil
Abaixo de
R$ 50 mil
Acima de 18 meses
Entre 12 e 18 meses
Entre 06 e 12 meses
Abaixo de 06 meses
Envolve aplicao
de novo
conhecimento e a
equipe tem pouca
ou nenhuma
experincia no
assunto
Envolve aplicao de
conhecimento j
difundido no mercado,
mas a equipe no tem
experincia no
assunto
Envolve aplicao de
novo conhecimento
e a equipe tem
experincia no
assunto
Envolve aplicao de
conhecimento j
difundido no
mercado e a equipe
j possui experincia
no assunto
Envolve aquisies
de equipamentos,
produtos e/ou
servios com
licitao
Envolve aquisies
de equipamentos,
produtos e/ou
servios com
contratao direta
Aquisies
Frmula aplicada para o clculo na nota de complexidade:

Somatrio (valores * peso + valor do critrio aquisio)
Federal)
ALINHAMENTO ESTRATGICO
VALOR
CRITRIO
Demanda legal
Peso: 60%
Demanda legal
com prazo
inferior a 1 ano
Demanda legal
com prazo entre
1 e 2 anos
Impacto na
estratgia do
TJAM
Peso: 40%
Projeto tem
muita relao
com a
estratgia.
Pontuao
acima de 9
Projeto tem
significativa
relao com a
estratgia.
Pontuao de 7
a9
2
Demanda legal
com prazo
superior a 2
anos
Projeto tem
alguma relao
com a
estratgia.
Pontuao de 4
a 6 ou possui
meta prioritria
1
Sem demanda
legal
Projeto tem
pouca relao
com a
estratgia.
Pontuao de 0
a2
No critrio Impacto na estratgia, a pontuao deriva do ranking da Tabela 2

Nota aplicada para o clculo da nota do alinhamento estratgico:
Somatrio (valores * peso)
Federal)
20

A multiplicao das duas notas (complexidade * alinhamento estratgico)

determinar a Nota do Projeto na organizao:
Alinhamento estratgico * complexidade
Nota a ser aplicada na Tabela 5
Matriz de Classificao
COMPLEXIDADE
12
16
12
ALINHAMENTO ESTRATGICO
Legenda:
De 1,00 a 2,99 Baixa
De 3,00 a 7,99 Mdia
De 8,00 a 16,00 - Alta
Federal)
O Presidente do Comit de Gesto Estratgica do TJAM dever informar

quais projetos foram aprovados e qual sua ordem de prioridade para execuo.
O Presidente do Comit registrar a autorizao para a execuo dos projetos
por meio do termo de abertura, devendo validar, junto DVOF/TJ o oramento
aprovado para os respectivos projetos.
O registro dessa autorizao, j validado pelo oramento, seguir para a
unidade proponente do projeto, com cpia para a DVPGE. A unidade
proponente dar a autorizao formal para o incio e execuo. Caber ao
gestor do projeto da unidade proponente detalhar as atividades, definir prazos
e responsveis. Os projetos autorizados seguiro as diretrizes contidas no
21

Manual de Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas do TJAM e sero

acompanhados pela DVPGE, por intermdio do seu SP/TJ.
A avaliao dos resultados do projeto ser acompanhada pelo Comit e
dever ser feita considerando as metas dos resultados previstos. O processo
de avaliao de resultados do produto ou servio do projeto est detalhado no
Manual de Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas do TJAM.
O SP/TJ o responsvel por prover reportes do portflio de projetos. O
objetivo reunir indicadores de desempenho, gerar relatrios e promover a
reviso peridica do portflio para garantir o alinhamento com a estratgia
organizacional e a utilizao efetiva dos recursos.
Os relatrios da reviso do portflio sero emitidos trimestralmente e
encaminhados para anlise do Comit de Gesto Estratgica do TJAM.
Abaixo, os procedimentos padronizados na gesto de portflio:
PROCEDIMENTOS/
DOCUMENTAES/COMUNICADOS
EVENTOS
1. PROPOSTA DE NOVOS PROJETOS
2. PROPOSTA DE NOVOS PLANOS DE

AO
3. GERENCIAMENTO DO
(SELEO E APROVAO)
FIGURA 1 e TABELAS 1 a 5
PROCESSO
A ser enviada pelas Unidades Proponentes,

via memorando, DVPGE, a qual proceder
anlise da proposta e enviar a Ficha Inicial
do Projeto, a ser preenchida pela Unidade
Proponente.
A ser enviada pelas Unidades Proponentes,

via memorando, DVPGE, a qual proceder
anlise da proposta e enviar o Plano de
Ao a ser preenchido pela Unidade
Proponente.
a) Identificao as Unidades Proponentes

devero preencher a Ficha Inicial do Projeto
ou o modelo de Plano de Ao, que devero
conter as informaes necessrias para as
fases seguintes.
b) Categorizao Aps preenchimento, a
Ficha Inicial do Projeto ou o modelo do Plano
de Ao sero reenviados DVPGE, que
elaborar Parecer com sua anlise acerca da
solicitao e a respectiva derivao da
22

iniciativa aos temas estratgicos, remetendo

a Ficha Inicial do Projeto ou o modelo do
Plano de Ao, juntamente com seu Parecer,
ao Comit de Gesto Estratgica.
c) Seleo e aprovao a validao e

aprovao das iniciativas estratgicas so de
responsabilidade do Presidente do Comit de
Gesto Estratgica do TJAM. Nesta etapa,
estaro presentes as fases de avaliao,
seleo, priorizao e aprovao. O
Presidente do Comit avaliar cada
documento e assinar os respectivos Termos
de Abertura do Projeto ou Termo de Aceite do
Plano de Ao.
4. AUTORIZAO DE EXECUO
O Presidente do Comit de Gesto

Estratgica do TJAM dever informar quais
Projetos e/ou Planos de Ao foram
aprovados e qual sua ordem de prioridade
para execuo. O Presidente do Comit
registrar a autorizao para a execuo, no
caso dos Projetos, no Termo de Abertura do
Projeto; em relao aos Planos de Ao, do
Termo de Aceite do Plano de Ao, devendo
validar, junto Diviso de Oramento,
Contabilidade
e
Finanas
do
TJAM
(DVOF/TJ), o oramento aprovado para as
respectivas iniciativas.
5. AUTORIZAO PARA INCIO
O registro da autorizao do presidente do

Comit, j validado pela DVOF/TJ, seguir
para a Unidade Proponente do Projeto ou
Plano de Ao, com cpia para a DVPGE. De
posse deste documento, a Unidade
Proponente dar a autorizao formal para o
incio da execuo da iniciativa.
6. EXECUO DO PROJETO
Caber ao gestor do Projeto ou Plano de

Ao da Unidade Proponente coordenar as
atividades, definir prazos e responsveis. Os
Projetos e Planos de Ao autorizados
seguiro as diretrizes metodolgicas contidas
no Manual de Gerenciamento de Iniciativas
Estratgicas do TJAM e sero acompanhados
pela DVPGE, por intermdio do seu Setor de
Projetos.
23

7. BALANCEAMENTO DO PORTFLIO
(PROJETOS NOVOS, EM EXECUO,
CONCLUDOS,.REPRIORIZADOS,
CANCELADOS)
Por meio da Gesto coordenada do portflio

de iniciativas estratgicas do TJAM, a
DVPGE, por meio do seu Setor de Projetos,
far o acompanhamento regular dos projetos
e planos de ao quando da sua aprovao e
durante as fases de monitoramento e
controle. Estas iniciativas podero ser
agrupadas em programas, quando for
necessrio o seu alinhamento e houver aes
similares e complementares. A partir desse
acompanhamento, sero elaborados, pela
DVPGE, relatrios trimestrais para anlise do
Comit de Gesto Estratgica do TJAM, que
sero apresentados por ocasio das RAEs.
8. MUDANA NA ESTRATGIA DO TJAM
Por ocasio das necessrias revises e

mudanas peridicas no Plano Estratgico do
TJAM, o Comit de Gesto Estratgica, por
ocasio das RAEs, determinar que a
DVPGE, por intermdio do Setor de Projetos,
faa este registro na ata de reunio e
coordene novamente todo o processo de
gerenciamento do portflio, quando forem
necessrias a reclassificao e aprovao
das iniciativas estratgicas, em conformidade
com o Item 3 desta tabela.
9. REGISTRO DE LIES APRENDIDAS
O SP/TJ consolidar banco de informaes

que conter os registros das lies
aprendidas no gerenciamento de iniciativas e
de seu portflio, visando a lograr o
aprendizado necessrio para evitar que sejam
cometidos os mesmos erros no planejamento,
execuo e finalizao das aes.
10. REGISTRO DE BOAS PRTICAS
O SP/TJ consolidar banco de informaes

que conter os registros das boas prticas em
gerenciamento de iniciativas estratgicas e de
seu portflio, objetivando o aperfeioamento
dos acertos no planejamento, execuo e
finalizao destas aes, socializando o
aprendizado com unidades de planejamento
estratgico dos demais Tribunais da Justia.
24

Abaixo, esto definidos os papeis e responsabilidades no planejamento

estratgico e na gesto do portflio de iniciativas estratgicas do TJAM:
1. Comit de Gesto Estratgica do TJAM: institudo pela Portaria n.
2.572/2011, constitudo pelo Presidente do Tribunal de Justia e membros
abaixo relacionados:
I - Desembargador responsvel pela Diviso de Planejamento e Gesto
Estratgica;
II - Desembargadores Coordenadores das Varas da Capital e do Interior
do Estado;
III Secretrio-Geral de Administrao;
IV - Diretores das Divises de Oramento e de Planejamento e Gesto
Estratgica.
Estando elencadas abaixo suas atribuies:
I - apoiar a execuo do Plano Estratgico do Tribunal de Justia do
Estado do Amazonas;
II - participar ou fazer-se representar nas Reunies de Anlise
Estratgica (RAEs), trimestral ou extraordinariamente, conforme convocao
do Presidente;
III - deliberar sobre questes referentes aos objetivos, metas e
indicadores estratgicos;
IV - sugerir alteraes de diretrizes estratgicas contidas no Plano para
alcanar os objetivos propostos.
2. Unidades Proponentes: so as que demandam projetos na
organizao. Os projetos demandados so avaliados pelo Setor de Projetos
Estratgicos. Estas unidades so responsveis pelo preenchimento das Fichas
Iniciais dos projetos, contendo as informaes necessrias para anlise,
seleo, priorizao e aprovao. Tambm responsabilidade das unidades
proponentes elaborar o plano do projeto, dar incio sua execuo, fazer o
25

monitoramento, o controle e a finalizao, na pessoa do gerente de projeto,

sempre quando autorizadas pelo Presidente do Comit de Gesto Estratgica
do TJAM.
3. Patrocinador do Projeto: estabelece objetivos e prioridades, aprova
o planejamento, os documentos e arbitra conflitos no projeto. O patrocinador
geralmente representado por algum da alta administrao, que tenha
grande poder de articulao e de influncia nos vrios nveis da organizao.
4. Gestor do Projeto: o responsvel pela gesto e pela integrao de
todas as atividades e partes interessadas no projeto. Deve entender do projeto
como um todo, o que lhe confere viso global e sistmica, muito importante na
tomada de deciso. Os gestores so os responsveis pelo planejamento e
execuo dos projetos, desenvolvendo aes, gerenciando pessoas e recursos
de
acordo
com
as
metas/resultados
previamente
estabelecidos.
responsabilidade dos gestores a elaborao de relatrios peridicos do

andamento de projeto sob sua responsabilidade e o encaminhamento
DVPGE.
5. Setor de Projetos Estratgicos: o responsvel por acompanhar,
avaliar e disponibilizar as informaes referentes a todas as fases dos projetos
aprovados e em andamento, bem como seus resultados, aps o encerramento.
unidade coordenadora e responsvel pela gesto do portflio de projetos,
programas e planos de ao. O SP/TJ tambm apresenta os resultados e
benefcios gerados ao Comit de Gesto Estratgica e nas RAEs.
O SP/TJ possui as seguintes responsabilidades no processo de gesto
de portflio do TJAM:
5.1 Manter e seguir a estrutura, os critrios, as regras e os
procedimentos para a gesto do portflio;
5.2 Atualizar as diretrizes estratgicas nas ferramentas utilizadas na
gesto de portflio, conforme diretrizes do planejamento estratgico;
5.3 Promover a Gesto dos riscos nos processos de gesto de
portflio;
26

5.4 Reportar ao Comit de Gesto Estratgica as avaliaes de

desempenho dos programas e projetos do portflio, bem como riscos
identificados;
5.5 Contribuir para o alinhamento dos projetos estratgia da
organizao;
5.6 Prover suporte s reas envolvidas na gesto de portflio.
O SP/TJ prover apoio e suporte durante todas as fases do processo de
gesto de portflio. Tambm responsvel por manter o processo e a
integrao entre as reas envolvidas, coletando lies aprendidas para o
aperfeioamento e constante melhoria do processo.
3.3 A GESTO APLICADA AOS PLANOS DE AO
Os Planos de Ao representam aes projetizadas, formalmente
discriminadas em ficha informativa resumida, nas quais se visualizam
procedimentos detalhados de aes que j fazem parte das rotinas de algumas
unidades judiciais ou a serem implantadas e implementadas por estas
unidades.
As aes tm como caracterstica a execuo mais simplificada e menos
complexa de seus objetivos especficos, alinhados aos objetivos estratgicos.
Ditos planos sero inseridos no Portflio de Iniciativas Estratgicas do TJAM
porquanto sua execuo cristaliza a estratgia da organizao. A gesto dos
planos de ao segue a mesma metodologia da gesto de projetos
estratgicos no que couber.
27

LISTA DOS MODELOS ANEXOS
ANEXO 01: Ficha Inicial do Projeto

ANEXO 02: Termo de Abertura do Projeto
ANEXO 03: Plano do Projeto
ANEXO 04: Plano de Ao
ANEXO 05: Termo de Aceite do Plano de Ao
ANEXO 06: Solicitao de Mudanas em Iniciativas Estratgicas
ANEXO 07: Termo de Encerramento do Projeto/Plano de Ao
ANEXO 08: Relatrio de Reviso do Portflio de Iniciativas Estratgicas
ANEXO 09: Registro das Lies Aprendidas em Iniciativas Estratgicas
ANEXO 10: Registro das Boas Prticas em Iniciativas Estratgicas
ANEXO 11: Ata de Reunio
28

ANEXO 01: FICHA INICIAL DO PROJETO

1. IDENTIFICAO
1.1 TTULO DO PROJETO

1.2 UNIDADE PROPONENTE
1.3 PATROCINADOR
1.4 GESTOR
{Setor, coordenao, diviso que prope o projeto e

responsvel pela sua execuo}
{Juiz ou desembargador que auxilia a execuo do
projeto, intermediando as relaes entre a equipe e
a alta administrao}
{Responsvel pela elaborao do projeto, execuo,
acompanhamento e finalizao.}
2. FINALIDADE DO PROJETO
{Descrio de maneira sucinta o objeto a ser executado pelo projeto.}
3. ESCOPO
{Descrever de forma sucinta a finalidade do projeto, sua abrangncia, sua demanda, a que ele
se prope.}
4. CLIENTES DO PROJETO
{Neste item devem ser descritos os beneficiados diretamente impactados pela implementao
do projeto, que podem se tratar de unidades administrativas, servidores ou pblico externo.}
5. ALINHAMENTO ESTRATGICO
{Relacionar com quais objetivos do Planejamento Estratgico vigente o projeto est
contribuindo. Podem ser citados objetivos estratgicos corporativos ou setoriais desde que
identificados.}
[Campos a serem preenchidos pela diviso de planejamento e gesto estratgica - DVPGE]
TEMA
OBJETIVO
ESTRATGICO
INDICADOR
LINHA DE BASE
META
29

6. CUSTO ESTIMADO
CUSTO TOTAL ESTIMADO: R$
{Estimar o custo necessrio para a execuo do projeto.}
7. RECEBIMENTO
DVPGE/TJAM Setor de
Projetos
DATA
30
ASSINATURA

ANEXO 02: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

1. IDENTIFICAO
1.3 PATROCINADOR
1.4 GESTOR

{Juiz ou desembargador que auxilia a execuo do
a alta administrao}
2. ESCOPO
se prope.}
identificados.}
TEMA
OBJETIVO
ESTRATGICO
INDICADOR
LINHA DE BASE
META
5. JUSTIFICATIVA
{Descrever o problema ou a oportunidade que justifica o desenvolvimento deste plano de ao.
Pode conter uma breve descrio da situao atual. Lembre-se de contextualizar a importncia
deste plano de ao para a organizao e, caso julgue necessrio, explique os impactos deste
caso no seja executado. A justificativa deve responder s seguintes questes:
31

Por que o plano de ao necessrio?

Quais os motivos/causas que geraram a sua necessidade?
Quais os benefcios?}
6. REAS INTERVENIENTES
{Descrever quais as unidades administrativas esto envolvidas na execuo do projeto com um
breve relato das responsabilidades de cada uma.}
CIENTE DAS REAS
INTERVENIENTES
{titular da unidade}
DATA
ASSINATURA
7. CUSTO ESTIMADO
CUSTO TOTAL ESTIMADO: R$
{Estimar o custo necessrio para a execuo do projeto.}
8. APROVAO DO TERMO DE ABERTURA

UNIDADE PROPONENTE
DATA
ASSINATURA
PRESIDNCIA/SECRETRIOGERAL DA ADMINISTRAO
DATA
ASSINATURA
DATA
ASSINATURA
9. RECEBIMENTO
DVPGE/TJAM Setor de Projetos
32

ANEXO 03: PLANO DO PROJETO

1. IDENTIFICAO
1.3 PATROCINADOR
1.4 GESTOR

{Juiz ou Desembargador que auxilia a execuo do
a alta administrao}
2. ESCOPO
se prope.}
3. OBJETIVOS
3.1 Geral:
3.2 Especficos:
identificados.}
TEMA
OBJETIVO
ESTRATGICO
INDICADOR
LINHA DE BASE
META
33

6. JUSTIFICATIVA
{Descrever o problema ou a oportunidade que justifica o desenvolvimento deste plano de
projeto. pode conter breve descrio da situao atual. lembre-se de contextualizar a
importncia deste plano de projeto para a organizao e, caso julgue necessrio, explique os
impactos no caso de no ser executado. a justificativa deve responder s seguintes questes:
por que o plano de projeto necessrio?
quais os motivos/causas que geraram a sua necessidade?
quais os benefcios?}
7. MARCOS E ENTREGAS DO PROJETO

{Descrever os principais marcos do projeto e o seu cronograma previsto, com datas de incio e
trmino e os responsveis para cada um deles. descrever tambm as reas parceiras ou
intervenientes, internas ou externos organizao, diretamente envolvidas na construo dos
produtos do projeto. marcos so elementos significativos para o projeto, como, por exemplo, o
encerramento de uma fase ou etapa que caracteriza um resultado importante para o projeto,
etapa esta que deve ser concluda para o sequenciamento das atividades do projeto. j as
entregas so os produtos e servios gerados pelo projeto, com suas datas previstas.}
Estrutura de decomposio de trabalho
Cronograma
Incio
Trmino
rea interveniente
MARCO 1:
Entrega 1.1:
Entrega 1.1:
MARCO 2:
Entrega 2.1:
Entrega 2.1:
MARCO 3:
Entrega 3.1:
Entrega 3.1:
8. CUSTOS DIRETOS
{Descrever os itens que precisam ser providenciados e/ou adquiridos e/ou contratados para a
implementao do projeto, classificados nas categorias abaixo, com indicao obrigatria de
todos os itens.estimar o custo necessrio para a execuo do projeto.}
8.1 ( ) Preencher Tabela Abaixo

8.2 ( ) No Preencher Tabela Abaixo
34

Categoria
Detalhamento
Responsvel
pela aquisio
Mtodo de
aquisio
Data limite
para
aquisio
Exerccio
financeiro
Custo
estimado
(R$)
9. REAS INTERVENIENTES
{Descrever quais unidades administrativas esto envolvidas na execuo do projeto com breve
relato das responsabilidades de cada uma.}
CIENTE DAS REAS
INTERVENIENTES
DATA
ASSINATURA
Atualizaes
Verso
Aprovado por
{TITULAR DA UNIDADE}
10. HISTRICO DE REGISTRO
Data
35

ANEXO 04: PLANO DE AO
PLANO DE AO
{Nome da iniciativa}
1. Por que
Objetivo do
trabalho
2. Objetivo
Estratgico/
Indicador
3. Meta da
iniciativa
4. Quem
{Descrever de maneira sucinta o escopo do projeto, a que ele se prope, a

quem atende e a justificativa para a sua execuo}.
{Indicar o tema e o objetivo estratgico aos quais a iniciativa contribuir
diretamente para o alcance, ressaltando-se que tal preenchimento de
responsabilidade da Diviso de Planejamento e Gesto Estratgica}.
{As
metas
devem
2010
2011
2012
2013
2014
expressar os resultados
desejados
de
forma
mensurvel, como, por
exemplo,
definir
expectativa de quantos
administrados
sero
beneficiados
com
a
iniciativa. Visto que em
alguns casos no se faz
possvel traar projeo de
meta em decorrncia de o
atendimento
ocorrer
conforme a demanda,
imprescindvel
adaptar
esta metodologia para a
realidade do setor pblico,
propondo-se apenas a
mdia de beneficiados. Se
a ao j tiver sido
executada nos anos de
2010 e 2011, os dados
devem ser mencionados
na
coluna
ao
lado,
podendo servir de base
para projeo da meta /
mdia dos anos seguintes
(2012, 2013 e 2014)}.
{O patrocinador proporciona a comunicao com a Alta Administrao
facilitando a realizao da iniciativa, sendo o gestor, por sua vez, o
responsvel pela administrao e realizao direta}.
5. Onde
rea(s)
responsvel (is)
pela execuo
6. Como
{Setor/Diviso/Coordenadoria/Ncleo ou Unidade Judicial responsvel pela

iniciativa}.
Atividades
Data de
incio
Descrio das
36
Data de
trmino
Custos

atividades
suficientes e
necessrias ao
atingimento do
objetivo
{Descrever de maneira sucinta

as atividades que sero
executadas na realizao da
iniciativa,
fazendo-se
necessrio o planejamento ao
longo do perodo indicado,
ressaltando
os
recursos
necessrios}.
Ordenador de despesa
___/___/___
___/___/___
{Identificar
os custos
diretos, isto
, indicar
os
bens
que
devero
ser
custeados}.
Responsvel pela indicao do recurso
37

ANEXO 05: TERMO DE ACEITE DO PLANO DE AO
1. IDENTIFICAO
1.1 TTULO DO PLANO DE AO
{Nome do plano de ao}
{rea que solicitou o plano}
1.3 PATROCINADOR
{Nome da pessoa que proporciona a
comunicao
com
a
Alta
Administrao facilitando a realizao
da iniciativa}
1.4 GESTOR
{Responsvel pela administrao e
realizao direta da iniciativa}
Atualizaes
Data
Verso
Data do histrico:
dd/mm/aaaa}
{Autor da
elaborao/modificao}
Data do histrico:
dd/mm/aaaa}
{Autor da
elaborao/modificao}
38
Aprovado por
{Unidade responsvel pela
aprovao}

aprovao}

3. PRODUTOS/SERVIOS ENTREGUES
{Relacionar os produtos e/ou servios entregues no plano de ao}
4. DOCUMENTOS RELACIONADOS AO ACEITE

{Relacionar os documentos que podem evidenciar o aceite, tais como: planos de teste, registro
de homologao, lista de presena e avaliao de treinamentos etc.}
5. CLASSIFICAO DO ACEITE
{Selecionar a opo que melhor representa a avaliao final por parte dos beneficirios ou
unidades demandantes em relao s entregas previstas neste relatrio.}
( ) Produto/servio considerado conforme

( ) Produto/servio considerado conforme com restrio
( ) Produto/servio considerado no conforme
Consideraes Finais
{Relacionar as consideraes finais dos envolvidos. Este campo tambm deve ser usado para
justificar a classificao do aceite com restries ou no conforme}
6. DECLARAO DO ACEITE - APROVAO
Os produtos acima listados foram entregues e aceitos, conforme descrito neste Termo
de Aceite.
Unidade Proponente
Data
Assinatura
Presidente do Comit Gestor
Data
Assinatura
Patrocinador do Plano de Ao
Data
Assinatura
Gestor do Plano de Ao
Data
Assinatura
39

Diretor da DVOF (Oramento)
Data
Assinatura
Secretrio Geral da Administrao
Data
Assinatura
Data
Assinatura
7. RECEBIMENTO
Diretor da DVPGE
40

ANEXO
06:
SOLICITAO
DE
MUDANAS
EM
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
1. IDENTIFICAO
1.1 TTULO DO PROJETO/PLANO DE

AO
{Nome do projeto/plano de ao}
{Setor, coordenao, diviso que prope o
projeto/plano de ao e responsvel pela
sua execuo}
1.3 PATROCINADOR
{Juiz ou Desembargador que auxilia a
execuo do projeto/plano de ao,
intermediando as relaes entre a equipe e a
alta administrao}
1.4 GESTOR
{Responsvel
pela
elaborao
do
projeto/plano
de
ao,
execuo,
acompanhamento e finalizao}
Atualizaes
Data
{Data do histrico:
dd/mm/aaaa}
Verso
{Autor da
elaborao/modificao}
41
Aprovado por
aprovao}

Data do histrico:
dd/mm/aaaa}
{Autor da
elaborao/modificao}

aprovao}
3. IDENTIFICAO DA MUDANA
Ttulo da mudana
{Informar o ttulo da mudana}
Solicitante
Data da solicitao
{Informar a unidade ou nome do solicitante da

mudana}
{Data da solicitao da mudana:

dd/mm/aaaa}
Descrio
{Descrever detalhadamente a mudana solicitada}
Benefcios
{Descrever a justificativa e os benefcios que a mudana trar para o projeto/plano de ao}
Impacto se no implementada
{Descrever os impactos que o projeto/plano de ao sofrer se as mudanas no forem
implementada}
4. ANLISE DOS IMPACTOS

{Descrever os impactos identificados}
42

Impactos identificados:
{Haver alteraes no cronograma do projeto/plano de ao?}
No cronograma
{Haver alteraes no escopo do projeto/plano de ao?}
No escopo
{Haver alteraes de custos no projeto/plano de ao?}
No custo
{Haver alteraes no alinhamento estratgico?}
No alinhamento
estratgico
{Haver alteraes na qualidade do projeto/plano de ao?}
Na qualidade
{Riscos decorrentes da implementao da mudana}
Riscos
decorrentes
{Haver outros tipos de impactos, por exemplo: projetos/planos de ao
inter-relacionados?}
Outros
5. DECISO EM RELAO MUDANA

Justificativa da deciso
(
(
) Aprovada
) No aprovada
{Descrever a justificativa para a deciso}
6. RESPONSVEIS PELA DECISO

Nome/Unidade
Data
43
Assinatura

7. RECEBIMENTO
DVPGE
Data
44
Assinatura

ANEXO 07: TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO/PLANO DE AO
1. IDENTIFICAO
1.1 TTULO DO PROJETO/PLANO DE

AO
{Nome do projeto/plano de ao}
{Setor, coordenao, diviso que prope o
projeto/plano de ao e responsvel pela
sua execuo}
1.3 PATROCINADOR
{Nome do Juiz ou Desembargador que auxilia
a execuo do projeto/plano de ao,
intermediando as relaes entre a equipe e a
alta administrao}
1.4 GESTOR
{Responsvel
pela
elaborao
do
projeto/plano
de
ao,
execuo,
acompanhamento e finalizao}
2. MOTIVO DO ENCERRAMENTO
) Projeto/Plano de Ao concludo
) Projeto/Plano de Ao cancelado
45

3. PROJETO/PLANO DE AO CONCLUDO
Objetivo do projeto/plano de ao
{Avaliar se os objetivos planejados, resultados esperados e as necessidades foram atendidas}
Produtos/Servios e entregas do projeto/plano de ao

{Relacionar os produtos e/ou servios e as entregas do projeto/plano de ao. A
documentao produzida tambm deve ser listada.}
Pendncias
{Relacionar as pendncias na entrega do projeto/plano de ao.}
4. PROJETO/PLANO DE AO CANCELADO
Motivo do cancelamento do projeto

{Preencher somente nos casos em que o projeto/plano de ao foi cancelado. No se aplica
aos projetos/planos de ao que foram finalizados normalmente.}
Consideraes da unidade proponente
{A ser preenchido pela unidade proponente, com as observaes, pontos relevantes e
avaliao do projeto/plano de ao.}
Consideraes da DVPGE
{A ser preenchido pela DVPGE, com os pontos observados durante o projeto/plano de ao.}
Consideraes finais
46

5. APROVAO
Unidade demandante
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Unidades envolvidas
Secretrio Geral da Administrao
6. RECEBIMENTO
Diretor da DVPGE
47

ANEXO 08: RELATRIO DE REVISO DO PORTFLIO DE INICIATIVAS

ESTRATGICAS
1. RELATRIO TRIMESTRAL DA GESTO DE PORTFLIO - DVPGE (Resumido)
{Relatrio resumido em breve texto acerca dos ltimos trs meses da gesto de portflio do
TJAM.}
2. DECISES DO COMIT DE GESTO ESTRATGICA DO TJAM

{ Elencar as decises do Comit a partir da anlise do relatrio trimestral.}
Reunio de Avaliao Estratgica (RAE)
1.
2.
3.
3. MUDANA NO PLANO ESTRATGICO DO TJAM

( ) Sim
( ) No
4. NOTIFICAO DA MUDANA (QUANDO HOUVER)
{Descrio das mudanas ocorridas no Plano Estratgico.}
Item
Tema estratgico
Anterior
Atual
Objetivo estratgico
Indicador de
desempenho
Meta
5. BALANCEAMENTO QUANTITATIVO DO PORTFLIO

{Descrio quantitativa das iniciativas estratgicas.}
Programas
Quantidade
Novos
Em execuo
Concludos
48

Repriorizados
Cancelados
Projetos
Quantidade
Novos
Em execuo
Concludos
Repriorizados
Cancelados
Planos de Ao
Novos
Em execuo
Concludos
Repriorizados
Cancelados
Quantidade
6. ESPECIFICAO DAS INICIATIVAS ESTRATGICAS DO PORTFLIO

{Especificar as iniciativas estratgicas de acordo com seu status}
1. Novos
Programas
Projetos
1. Novos
Planos de Ao
1. Novos
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
2. Em execuo
2. Em execuo
2. Em execuo
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
3. Concludos
3. Concludos
3. Concludos
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
49

Nome:
Nome:
Nome:
4. Repriorizados
4. Repriorizados
4. Repriorizados
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
5. Cancelados
5. Cancelados
5. Cancelados
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
Nome:
7. CIENTE DAS REAS ENVOLVIDAS

Comit de Gesto Estratgica do TJAM
Secretrio-Geral da Administrao
Diviso de Oramento e Finanas (DVOF)
Diviso de Planejamento e Gesto

Estratgica (DVPGE)
50

ANEXO 09: REGISTRO DAS LIES APRENDIDAS EM INICIATIVAS

ESTRATGICAS
1. IDENTIFICAO
1.1 TTULO DO PROJETO/PLANO
DE AO
{Setor, coordenao, diviso que prope a iniciativa

e responsvel pela sua execuo}
1.3 PATROCINADOR
{Juiz ou Desembargador que auxilia a execuo da

iniciativa, intermediando as relaes entre a equipe
e a alta administrao}
{Responsvel pela elaborao da iniciativa,
execuo, acompanhamento e finalizao.}
1.4 GESTOR
2. HISTRICO DE REGISTROS
Atualizaes
Data
{Data do
histrico:
dd/mm/aaaa.}
{Data do
histrico:
dd/mm/aaaa.}
Autor
Descrio
{Motivo da modificao.}
{Autor da
elaborao/modificao.}
{Autor da
elaborao/modificao.}
{Motivo da modificao.}
3. REGISTROS DAS LIES APRENDIDAS

Fase
{Descre
ver em qual
fase se
encontra o
projeto/
plano de
ao.}
rea de
conhecimento
Categoria
Situao
Resultado obtido
{Motivo da
modificao.}
{Descrever
o tema
estratgico
do qual
deriva o
projeto/plan
o de ao.}
{Descrever a
situao
atual do
projeto/plano
de ao.}
{Descrever os
resultados
obtidos na
stuao atual do
projeto/plano de
ao.}
51
Lio aprendida
{Descrever a
lio
aprendida na
iniciativa
estratgica.}

{Descre
ver em qual
fase se
encontra o
projeto/
plano de
ao.}
{Motivo da
modificao.}
{Descrever
o tema
estratgico
do qual
deriva o
projeto/plan
o de ao.}
{Descrever a
situao
atual do
projeto/plano
de ao.}
{Descrever os
resultados
obtidos na
stuao atual do
projeto/plano de
ao.}
{Descrever a
lio
aprendida na
iniciativa
estratgica.}
Observaes
rea de
conhecimento
Integrao
Escopo
Tempo
Recursos Humanos
Aquisio
Comunicao do
projeto/plano de
ao
Custos
Categoria
Falha na integrao no planejamento
Dificuldade de integrao da execuo
Falha na integrao de mudanas
Outros
Escopo mal detalhado
Escopo no foi negociado com envolvidos
Falta de controle das mudanas do escopo do projeto/plano de
ao
Outros
Prazos mal estimados
Prazos no negociados com envolvidos
Falta de controle das mudanas de prazo
Outros
Projeto/plano de ao com mudana na equipe
Capacidade/competncia da equipe do projeto/plano de ao
insuficiente
Papeis e responsabilidades do projeto/plano de ao no
designados
Comprometimento da equipe
Outros
Problemas no processo de contratao
Falha de administrao do contrato
Outros
Falha na comunicao com os envolvidos
Relatrios/documentos imprecisos ou incompletos
Outros
Recursos financeiros insuficientes
Falta de acompanhamento da execuo oramentria
Outros
Identificao de risco incorreta
52

Riscos
Qualidade
Resposta para o risco inadequada

No identificao do risco
Outros
Falha nos pontos de controle
Falha de formalizao na aceitao dos produtos
Produto no atende as necessidades da rea demandante
Outros
53

ANEXO
10:
REGISTRO
DAS
BOAS
PRTICAS
EM
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
1. IDENTIFICAO
1.1 TTULO DO PROJETO/PLANO
DE AO
{Setor, coordenao, diviso que prope a iniciativa
e responsvel pela sua execuo}
{Juiz ou Desembargador que auxilia a execuo da

iniciativa, intermediando as relaes entre a equipe
e a alta administrao}
{Responsvel pela elaborao da iniciativa,
execuo, acompanhamento e finalizao.}
1.3 PATROCINADOR
1.4 GESTOR
2. HISTRICO DE REGISTROS
Atualizaes
Data
{Data do
histrico:
dd/mm/aaaa.}
{Data do
histrico:
dd/mm/aaaa.}
Autor
Descrio
{Autor da elaborao.}
{Motivo da descrio.}
{Autor da elaborao.}
{Motivo da descrio.}
3. REGISTRO DA BOA PRTICA
BOA PRTICA
FASE DO PROJETO/
PLANO DE AO
{Especificar a ao realizada.}
{Especificar em qual fase da iniciativa estratgica se deu a
ao.}
54

REA DE CONHECIMENTO
(PROCESSOS DO PMBOK 4 edio)
PROCESSO INTERNO
RESULTADO
REGISTRO DA SATISFAO
{Especificar em qual rea de conhecimento se deu a ao.}
{Exemplos: processos de trabalho; prestao dos servios;

aspectos significativos aos servios; referncia para reflexo
e aplicao em outras organizaes etc.}
{Especificar o resultado obtido com a ao. Exemplos:

satisfao do pblico alvo; alcance das metas estratgicas
etc.}
{Especificar o registro da satisfao obtida com a ao.}
Observaes
55

ANEXO 11: ATA DE REUNIO

IDENTIFICAO
Data:
Incio:
Trmino:
Local:
Redator:
Participantes
01.
02.
03.
04.
05.
PAUTA
[Listar os assuntos que sero tratados na reunio]
Descrio
01.
02.
03.
04.
05.
3. RELATO DA REUNIO
[Descrever os Itens que foram discutidos durante a reunio.]
56

4. PRXIMA REUNIO
{Registrar quando ser realizada a prxima reunio de mesma natureza.}
Tpicos a serem abordados
Data
APROVAO
Nomes
Cargo
57
Data

GLOSSRIO
Aes projetizadas: aes que fazem parte das rotinas de algumas unidades
judiciais ou a serem implementadas. Estas aes tm execuo menos
complexa, estando alinhadas estratgia da organizao.
Aderncia estratgia: a robustez de um projeto em relao execuo da
estratgia da organizao.
Alinhamento estratgico: envolve a comunicao da estratgia para todos os
nveis da organizao.
Balanceamento de portflio: busca de investimento ideal entre os riscos do
portflio versus retorno, manuteno versus crescimento, projetos curtos
versus projetos longos.
Categorizao: processo pelo qual ideias e objetos so reconhecidos,
diferenciados e classificados. Em linhas gerais, a categorizao consiste em
organizar os objetos de um dado universo em grupos ou categorias com um
propsito especfico.
Clima organizacional: conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de
trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e
trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento
dessas pessoas.
Complexidade do projeto: grau de desconhecimento sobre os resultados do
projeto ou sobre as circunstncias que cercam sua realizao.
Diviso de Planejamento e Gesto Estratgica: tem por funo bsica
prestar assessoria ao Presidente do Tribunal de Justia para implementao,
operacionalizao e gesto do planejamento estratgico, auxiliando nas
atividades relacionadas gesto do planejamento, incluindo o gerenciamento
de projetos, a otimizao de processos de trabalho e o acompanhamento de
dados estatsticos para a gesto da informao.
58

Escopo: a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na

forma de projeto.
Estratgia: consolida o planejamento de longo e mdio prazos, estabelecendo
a direo a ser seguida. Congrega a identidade organizacional expressa pela
definio de misso, viso, objetivos estratgicos e atributos de valor
observados pela organizao.
Eventos negativos: fatos que impactam a execuo e finalizao de projeto
ou plano de ao, cujos resultados esperados no se cristalizam no tempo
planejado e que normalmente implicam mais custos.
Eventos positivos: fatos que impactam a execuo e finalizao de projeto ou
plano de ao, cujos resultados esperados se cristalizam no tempo planejado
ou com alguma antecedncia, e que normalmente implicam economia dos
custos.
Ficha Inicial do Projeto: documento simplificado que contm dados resumidos
de projeto, que serve para primeira anlise de seu escopo, objetivos, custo,
tempo e responsveis envolvidos em sua execuo.
Gerenciamento de Projetos: aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atingir aos seus
requisitos.
Gerenciamento de Portflio: o gerenciamento de portflio inclui identificao,
priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e
outros
trabalhos
relacionados,
para
atingir
objetivos
estratgicos
da
organizao.
Gestor de projeto: pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos
processos relativos gesto do projeto.
Gesto de projeto: a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas
necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir
o xito final do projeto. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer
o necessrio para complet-lo dentro dos objetivos estabelecidos.
59

Indicadores: So formas de representao quantificveis de caractersticas de

produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o
desempenho da organizao ao longo do tempo.
Lies
aprendidas:
ensinamentos
que
devem
ser
cuidadosamente
catalogados, avaliados, armazenados e difundidos a todos os participantes do

projeto e disseminados para os prximos.
Mapa Estratgico do Tribunal de Justia do Amazonas: a traduo
grfica, a representao visual de sua estratgia.
Metas: nveis de desempenho ou resultados pretendidos para determinado
perodo de tempo.
Metodologia: sistema de prticas, tcnicas, procedimentos, ferramentas e
regras utilizadas na aplicao de determinada disciplina.
Metodologia em gesto de projetos: atividades logicamente sequenciadas
que visam a sinergia entre os processos, fases, atividades, documentos,
entregas e envolvidos.
Mtodo: conjunto de atividades sistemticas e racionais que, com maior
segurana e economia, permite alcanar o objetivo proposto, traando o
caminho a ser seguido, detectando os erros e analisando as decises do
cientista.
Misso Institucional: declarao sobre o que a organizao , sobre sua
razo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para
definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.
Monitoramento: coletar dados de desempenho do projeto referentes a plano,
produzir medies de desempenho, relatar e divulgar informaes sobre o
desempenho.
Objetivo estratgico: algo em cuja direo o trabalho deve ser orientado,
resultado a ser obtido, produto a ser produzido, servio a ser realizado, ou seja,
posio estratgica a ser alcanada.
Padronizao: uso de padres, modelos ou critrios preestabelecidos;
uniformizao nos procedimentos.
60

Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece recursos financeiros para o

projeto.
Planejamento Estratgico: processo de elaborao da estratgia, na qual se
define a relao entre a organizao e os ambientes interno e externo, bem
como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias. Considera
premissas bsicas que a organizao deve respeitar para que todo o processo
tenha coerncia e sustentao.
PMBOK Guia de Gerenciamento de Projetos do Project Management
Institute (PMI): conjunto dos conhecimentos bsicos sobre gesto de projetos,
sistematizados pelo PMI.
Portflio: portflio ou carteira de projetos o agrupamento de projetos ou
programas ou outros trabalhos que, em conjunto, visa a tornar mais eficiente e
eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratgicos dos negcios das
organizaes.
Priorizao de projetos: processo de classificao de projetos estratgicos no
qual se leva em conta a importncia e o impacto do projeto na execuo da
estratgia.
Processos: uma srie de aes sistemticas que visam a certo resultado.
Em outras palavras, consiste em conjunto de atividades que, de maneira
integrada, atingem determinado objetivo.
Programa: o conjunto de projetos agrupados com a finalidade de facilitar o
gerenciamento, de uma forma que no seria possvel alcanar os mesmos
resultados se cada projeto fosse gerenciado de modo independente.
Normalmente,
os
projetos
do
mesmo
programa
possuem
algumas
caractersticas tcnicas ou operacionais comuns.

Projeto: o esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo (PMBOK 4 Edio).
Projetos demandados: projetos propostos por unidade que tem grande
interesse em sua execuo. Deve ser justificado como alternativa para soluo
de um problema ou captura de oportunidade.
61

Reportes do portflio: reunio de indicadores de desempenho para gerar

relatrios e promover a reviso peridica do portflio a fim garantir o
alinhamento com a estratgia organizacional e a utilizao efetiva dos
recursos.
Reunio de Avaliao Estratgica (RAE): so encontros que asseguram o
acompanhamento da implementao da estratgia por meio de indicadores,
metas e projetos estratgicos.
Risco: probabilidade de ocorrncia de evento que pode afetar positiva ou
negativamente o projeto.
Setor de Projetos Estratgicos: estrutura organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio.
Unidade Proponente: unidade da organizao que demanda projetos.
Validao: a garantia de que um produto, servio ou sistema atende s
necessidades do cliente e de outras partes interessadas. Muitas vezes, envolve
aceitao e adequabilidade com clientes externos.
Valor agregado: valor do trabalho terminado expresso em termos do
oramento aprovado, ao qual se atribui uma atividade do cronograma ou
componente da estrutura analtica do projeto.
Valores representam o conjunto de princpios, crenas e questes ticas
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as
suas principais decises.
Viso identifica os limites que os principais responsveis pela organizao
conseguem enxergar dentro de perodo de tempo mais longo e abordagem
mais ampla. Proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a
ser desenvolvido e implementado pela organizao. Explicita o que a
organizao quer ser.
62

REFERNCIAS
Guia PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos - 4 ed., Project Management Institute (PMI), 2008.
Manual de Gesto de Projetos TCU. Tribunal de Contas da Unio Braslia:
TCU, 2006.
Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da

Justia Federal CJF - 1 ed. Conselho da Justia Federal Braslia: CJF,
2011.
PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de Portflio, Programas e Projetos
nas Organizaes. 5 ed. Nova Lima (MG): INDG Tecnologia e Servios
Ltda, 2009.(Srie Gerncia de Projetos Volume I)
63

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MANUAL DE GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS

MANUAL DE GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

MANUAL DE GESTO DE PORTFLIO DE INICIATIVAS

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

A elaborao do Manual de Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas e

metodologia, para se chegar a amplo entendimento sobre a especificidade de

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

metodologia e as ferramentas necessrias, instrumentos estes que tambm

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

LISTA DOS MODELOS ANEXOS ......................................................................... 28

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interesse da organizao, seu desenvolvimento se dando por etapas e sua

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A RAE tem como objetivos assegurar investimento de tempo no dilogo

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

II. Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e a

informaes rpidas Alta Administrao, bem como disponibilizar, de forma

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

O SP/TJ responsvel por apoiar o processo de gesto de portflio e

gerenciamento de portflio de iniciativas estratgicas e a gesto de projetos.

metodolgicas postas, logrando-se as oportunas comunicaes online entre

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

Portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos,

responsabilidades, gerenciar riscos e definir engajamento de terceiros, sempre

balanceamento entre projetos. Estes objetivos se desdobram nos pontos

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

6. Avaliar o retorno que os projetos implementados esto trazendo para

Os grupos de processos de gerenciamento de portflio so definidos

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

considerando as metas estratgicas que devam ser suportadas pelo portflio,

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

projeto, que influram decisivamente na sua seleo e aprovao, foram

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

c) Seleo e aprovao a validao e aprovao de projetos so de

Plano Estratgico Quinquenal (2010-2014)

Projeto possui Baixa contribuio para o objetivo estratgico, ou seja,

Projeto possui Mdia contribuio para o objetivo estratgico, ou seja,

Projeto possui Alta contribuio para o objetivo estratgico, ou seja, sua

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

Metas Prioritrias Anuais

Projeto contribui com 1 meta prioritria

Projeto contribui com 2 metas prioritrias

Projeto contribui com 3 ou mais metas prioritrias

Ranking dos Projetos

d) Priorizao - a priorizao dos projetos dever ser feita segundo

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Abaixo, as tabelas de pontuao:

Frmula aplicada para o clculo na nota de complexidade:

No critrio Impacto na estratgia, a pontuao deriva do ranking da Tabela 2

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

A multiplicao das duas notas (complexidade * alinhamento estratgico)

O Presidente do Comit de Gesto Estratgica do TJAM dever informar

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO AMAZONAS

Manual de Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas do TJAM e sero

1. PROPOSTA DE NOVOS PROJETOS

2. PROPOSTA DE NOVOS PLANOS DE

A ser enviada pelas Unidades Proponentes,