MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

CHAPTER 3

Maylia Nurkhusna

( F0313056 )

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2015

Bab 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
Sistem

pengendalian

manajemen

mempengaruhi

perilaku

manusia.

Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian

rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu
yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Keselarasan Tujuan
Manajemen

senior

menginginkan

agar

organisasi

mencapai

tujuan

organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi

masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan
demikian,

tujuan

utama

dari

sistem

pengendalian

manajemen

adalah

memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar
dengan tujuan, manusia diarajkan untuk mengambil tindakan yang sesuai
dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan
kepentingan perusahaan.
Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong
individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem
menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara
mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah
yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kea rah
yang keliru.
Dalam

mengevaluasi

praktik

pengendalian

manajemen,

ada

dua

pertanyaan penting yang diajukan :

1. Tindakan

apa

yang

memotivasi

orang

untuk

bertindak

demi

kepentingan diri mereka sendiri ?

2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi
tersebut?
Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku

manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan
berpengaruh

pada

tingkat

pencapaian

keselarasan

tujuan

sebagaimana

disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para
perancang sistem sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan
budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara
efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal,
Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor
informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan
peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Normanorma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja,
yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan,
semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas
secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk
kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Dalam rangka mendorong
perusahaan untuk beroperasi di kota atau negaranya, maka biasanya para
pengusha mempromosikan bahwa akan ada reward untuk para karyawan yang
loyal dan ulet yang sesuai dengan sifat yang dibutuhkan industrinya.
Faktor - faktor Internal
Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu
sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, normanorma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan secara
eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
sangatlah

penting

karena

hal

tersebut

bisa

menjelaskan

mengapa

dua

perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,

bervariasi dalam hal pengendalian actual.
Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya perusahaan yang kuat,
sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak dapat

sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai

oleh J&J tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para
pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul
Tylenol tahun 1982. Pada sat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul
Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul
yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu
yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan
tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahliahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil
oleh perusahaan untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan
datang. Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk menanggapi
krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat bahwa tindakan mereka selama
terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka terhadap kredo perusahaan,
yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat, meskipun
hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan perusahaan
dalam jangka pendek.
Budaya disebuah perusahaan biasanyatidak pernah berubah selama
bertahun tahun karena merupakan seuatu ritual yang telah dijalankan secara
otomatis. Budaya organisasi juga sangat dipengaruhi oleh sifat dari masing
masing CEO, dan beberapa kebijakan menajer pada tingkat yang lebih rendah
diarea area yang telah menjadi tanggunjwabnya. Usaha untuk mengubah
peraturan selalu mendapatkan perlawanan, dan semakin besar perusahaan
maka akan semakin besar pula tingkat perlawananya.
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikapsikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan
mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang
menjadi sikap CEO.
Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa
diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang
bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan
melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara

berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang

menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada
awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multiindustri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut
memilki masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah
eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan tersebut yang
menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones
sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones
adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki
tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia
melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit
perencanaan strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric
sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang
sangat berbeda, untuk menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang,
tidak sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti
ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada dasawarsa 1980-an dan 1990-an.
Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti
akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa,
globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti
pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GEsemuanya menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat
solid. Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari
$27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau
keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981
hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat
3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November
1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi,
Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin
yang terpercaya, ramah, dan disukai dengan latar belakang pengalaman di
beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt
malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE pada penggunaan
teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman

manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di

dunia.
GE layak memperoleh reputasi terbaik untuk menghasilkan manajer bisnis
sejati yang memiliki gaya yang berbeda tetapi dengan kemampuan yang sama
untuk memimpin dengan sukses.
Organisasi Informal
Bagan organisasi menggambarkan hubungan hubungan formal yaitu
pemegang otoritas resmi dan tanggungjawab dari setiap manajer. Dalam situasi
yang ekstrem dimana manajer mempunyai tugas masing masing tidak sedikit
para

manajer

kenyataan

yang

yang

melakukan

ditemui

miskomunikasi

selama

tiap

berlangsungnya

manajer.
proses

Kenyataan-

pengendalian

manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubunganhubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
Persepsi dan Komunikasi
Para manajer harus mengetahui apa tujuan dari perusahaan yang ia
pimpin sehingga mengerti sebuah tindakan apa yang dilakukan supaya tujuan
dapat tercapai dengan maksimal. Para manajer juga harus pintar dalam
menyerap segala informasi yang ada baik melalu jalur formal maupun melalui
jalur yang tidak formal. Sebuah organisasi merupakan sebuah entitas yang
kompleks, dan tindakan yang diambil biasanya diambiloleh berbagai bagian dari
organisasi untuk mencapai tujuan bersama dan tidak bisa dinyatakan jelas
bahkan dalam situasi yang tebaik.
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan
satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka
komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.
Sistem Pengendalian Formal
Pengaruh besar pada efektivitas sistem penhendalian manajemen adalah
mengenai faktor faktort informal. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang
bersifat formal. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis:
1. sistem pengendalian manajemen
2. aturan-aturan

Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang
memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah
instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduanpanduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai
dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika diminta
melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga aturan
yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta harus
mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat
implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir
semua aturan biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan tersebut
akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Beberapa jenis aturan pedoman kerja yaitu para anggota organisasi yang
diizinkan dan anggota organisasi yang diharapkan untuk menyimpang dari
pedoman

tersebut

baik

merupakan

penyimpangan

yang

dianggab

akan

memberikan dampak baik maupun penyimpangan yang akan menimbulkan

dampak yang tidak baik.
Adapun cara yang dapat dilakukan untuk mencegah tindakan itu yang
pertama adalah larangan terhadap tindakan yang tidak etis, tidak legal, dan
tindakan lainya yang tidak diharapkan dan beberapa aturan yang memang
dibuat tidak untuk dilanggar contonya adalah larangan suap menyuap. Adapun
bebrapa jenis aturan yaitu :
Pengendalian fisik
Penjaga

keamanan,

passwords komputer,

gudang-gudang

televise pengawas,

yang

terkunci,

ruangan

dan pengendalian

besi,

fisik lainnya

merupakan bagian dari struktur pengendalian.

Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang
harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai
pedoman,

seberapa

banyak

toleransi

yang

diperbolehkan

dan

beberapa

pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci

dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan
dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain

yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan

dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir,
organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan
restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan
organisasi yang terpusat secara geografis.
Dengan berjalanya waktu maka sebuah aturan bisa kadaluarsa oleh
karena itu paduan dan serangkaian aturan harus dikaji secara berkala untuk
memastikan bahwa aturan itu masih sesuai dengan harapan seorang manajer
senior.
Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan
informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan
bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan
silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa
sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang
ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah
prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan
oleh auditor internal dan eksternal.
Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas telah didefinisikan sebagai proses untuk menjamin
bahwa tugas tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien, dan tugas itu
dikendalikan oleh peraturan peraturan. Apabila tugas dijalankan menggunakan
mesin yang otomatis maka akan dengan otomatis pula pengendalian itu ada.
Namun bab ini tidak akan dibahas dalam bab sekarang.
Proses Kendali Secara Formal
Rangakaian proses pengendalian manajemen secara formal merupakan
suatu perencanaan strategis yang akan melaksanakan tujuan dan strategi
organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat
perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi
anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan
untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga
dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab
menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai

dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran

untuk

menentukan

apakah

kinerjanya

memuaskan

atau

tidak.

Apabila

memuakan maka akan mendapatkan puian atau hadiah dan apabila kurang
memuaskan maka akan direvisi strateginya.

Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan
sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran
organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke
dalam tiga kategori umum :
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas
fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab
atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi
sebagai bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung
jawab ganda.

Organisasi - Organisasi Fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai
seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil
keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan
manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer
pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar
akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan
seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih
lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi
atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik
dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan
terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi..
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional yaitu.
1. Dalam sebuah

organisasi

fungsional

terdapat ketidakjelasan

dalam

menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti

manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut
sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak
ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masingmasing fungsi sehingga tidak ada cara yang dapat menentukan seberapa
banyak laba yang dapat dihasilkan.
2. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu
fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi

dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsifungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun
perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan
konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut
berarti kerja lembur untuk departemen produksi-dimana departemen produksi
mungkin tidak rela menanggung biayanya. Sehingga perselisihan ini dapat
diselesaikan di kator pusat dan baru akan turun ke bawahannya.
3. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit
bisnis:

perlengkapan

pertanian;

perlengkapan

konstruksi;

perlengkapan

konsumen, dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang
dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
Akhirnya para organisasi fungsional cenderung menyekat diri bagi tiap
tiap fungsi sehingga dapat menghambat kemungkinana diadaknnya koordinasi
lintas fdepartemen untuk pengembangan produk dan meningkatkanlaba sesuia
dengan tujuan perusahaan. Masalah ini bisa dikurangi apabila kita melengkapi
struktur fungsional vertikal yang ada dengan proses lintas fungsi yang saling
berhubungan seperti rotasi lintas fungsi dan penghargaan karena kesusksesan
kerja tim tersebut.
Unit-unit Bisnis
Bentuk

organisasi

unit

bisnis

dari

organisasi

dirancang

untuk

menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu

unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh
fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis
tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja
dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh, memastikan agar rencana
departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan
untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi
ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit
bisnis itu. Sehingga dapat menyuskseskan permintaan devisi bagian pemasaran

dan prosuksi karena kevalitan suatu perencanaan yang akan dapat menambah
laba perusahaan.
Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang
berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya
menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya sendiri, untuk secara langsung
mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah pendekatan yang memakan
banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan
yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan
konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan
penjualan toko-toko tersebut.
Manajer menjalankan wewenang yang sangat luas terhadap unit unitnya,
kantor pusat aakan tetap memiliki sejumlah hak prerogratif sehungga kantor
pusat bertanggungjawab untuk memperoleh dana bagi perusahaan sehingga
dapat mengalokasikan dananya secara maksimal.
Kantor pusat juga memperoleh hak sepenuhnya untuk mengatur kebijakan
kebijakan yang berlaku untuk seluruh lingkup perusahaan, yang tergantung
dari kebijakan CEO baik bersifat banyak maupun sedikit. Fungsi kantor pusat
sangat penting tanpa peranan kantor pusat maka unit unit bisnis akan
berfungsi sebagai perusahaan yang terpisah.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur
ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum.
Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan
yang sama seperti yang dipunyai oleh CEO dari perusahaan independen.
Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih
dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat,
maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi
dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh
kantor pusat dan unit bisnis mempunyai peluang untuk memberikan saran atau
masukan yang dapat memebangun.
Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masingmasing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam
organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat sehingga masalah masalah

dapat dikurangi dengan cara melengkapi organisasi unit bisnis dengan keahlian
fungsioanal secara terpusat.
Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan
dan pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil
(737 dan 752) dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi,
pembuatan komponen structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin
yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal
tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya. Malahan,
sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan pesawat
yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan
di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan
produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan fungsi.
Kerugian unit bisnis yang lain adalah bahwa perselisihan yang terjadi di
antara spesialisasi fungsional dan organisasi perusahaan fungsional igantikan
dengan perselisihan diantara unit bisnis dalam organisasi bisnis sehingga bisa
menjadi pendorong karyawan untuk melakukan pelanggaran atau timul konflik
antar staff.
Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Kemudahan dalam penendalian merupakan satu stunya kriteria, jadi
perusahaan akan diorganisaikan ke dalam unit unit bisnis, karena setiap
manajer harus bertanggungjawab untuk meningkatkan kemampuan setiap
produk yang dihasilkan oleh unitnya untuk menghasilkan laba, melakukan
perencana, mengkoordinasi dan mengendalikan elemen yang berpengaruh pada
kemampuanya, tetapi bukan suatu kriteria karena suatu organisasi fungsional
mungkin lebih efisien karena unit fungsional lebih memberikan keuntungan
ekonomi.
Dengan kata lain, meskipun dampak pengendalian dari berbagai struktur
organisasi harus ditinjau oleh para anajer tetapi begitu pihak manajer
memutuskan

bahwa

memperhitungkan

sebuah

dinilai

paling

baik,

setelah

semuannya sehingga perancangan sistem harus menggab

struktur sebagai apa adanya.

Fungsi Controller

struktur

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan

sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya,
di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para
pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan
proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta
mengkonsolidasikannya

ke

dalam

anggaran

tahunan

secara

keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian

untuk

menjamin

validitas

informasi,

menetapkan

pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta

menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan

personel

dalam

organisasi

pengendali

dan

berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya

dengan fungsi pengendali.
Sebelum teknologi berkembang, pengendalu biasanya bertanggungjawab
untuk

memproses

informasi

yang

dibutuhkan

oleh

sistem

pengendali

manajemen.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler
biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem
yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini
adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali
bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang
digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakantindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan
lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang

sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem

pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.
Akan

tetapi,

kontroler

tidak

membuat

ataupun

mendorong

pihak

manajemen untuk mengambil keputusan.

Para kontroler hanya membuat keputusan mengenai penerapan kebijakan
yang ditetapkan oleh manajemen.
Para

kontroler

juga

berperan

penting

dalam

memepersiapkan

perencanaan strategis dan anggaran, maka sering diminta untuk melakukan

penelitian secara cermat atas laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan untuk
menarik

perhatian

jajaran

manajer

terhadap

pos

yang

membutuhkan

penyelidikan
Kontroler Unit Bisnis
Para kontroler harus loyal kepada perusahaan, karena pada satu pihak
kontroler

berperan

perusahaan

dan

sebagai

pemegang

pengendalinya

secra

tanggungjawab
keseluruhan

dan

sistem
dituntuk

operasi
untuk

memberikan bantuan pula kepada siapapun yang membutuhkan.

Pada beberapa perusahaan kontroler unit bisnis berperan sebagai suatu
manajer yang harus memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan harus
dihubungkan dengan garis putus putus ke kontroler korporat. Manajer unit
bisnis biasanya adalah atasan langsungnya kontroler sehingga mempunyai
wewenang untuk memperkerjakan, memecat, dan memutuskan siapa yang
bersangkutan. Namun cara ini jarang dilakukan oleh controler.

Pada perusahaan lain, kontroler unit bisnis memberikan laporan secara

langsung kepada kontroler korporat. Kontroler korporat adalh atasan yang
ditunjukan dalam garis penuh diagram organisasi perusahaan ITT.
Namun ada beberapa masalah yang ditemukan yaitu para kontroler unit
bisnis bekerja untuk manajer unit bisnisnya, dan kemungkinan bahwa tidak akan
memberikan laporan yang objektif tentang anggaran dan kinerja para manajer
senior dan biasanya akan berkedudukan sebagai mata mata bukan lagi mitra
kerja.
Diharapkan kontroler tidakmentolerir dan memberikan informasi yang
menyesatkan atau menyembunyikan informasi yang tidak menyenangkan. Etika
yang terkandung dalam proses ini sangat berlaku