INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE APRENDIZAJE:

POLITICA EMPRESARIA

ALUMNO:
ANAYA RODRGUEZ JONATHAN OSWALDO

SECUENCIA:

5IV83

PROFESOR TITULAR: LOPEZ MEDINA SANTIAGO

FECHA DE ENTREGA: 06 DE SEPTIEMBRE 2015

NDICE
UNIDAD 1:................................................................................................................................ 1
1.1 MARCO CONCEPTUAL.................................................................................................... 1
1.2 AVANCE Y DESARROLLO DE LA POLTICA EMPRESARIAL................................................1
1.3 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA POLTICA EMPRESARIAL.........................................2
1.4 LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL.............................................................2
1.5 TICA EMPRESARIAL Y VALORES.................................................................................... 2
UNIDAD 2 ANLISIS DE LOS MODELOS DE LAS POLTICAS EMPRESARIALES...........................1
2.1 PROPIEDADES DE LOS MODELOS................................................................................... 1
2.1.1 MISIN, VISIN, VALORES Y FILOSOFA EMPRESARIAL...............................................1
2.2 MODELOS CLSICOS...................................................................................................... 1
2.2.1 FRED R. DAVID............................................................................................................ 2
2.2.2 NORTON...................................................................................................................... 2
2.2.3 MINTZBERGER............................................................................................................ 4
2.2.4 GEORGE STAINER....................................................................................................... 6
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................... 1

UNIDAD 1:
1.1 MARCO CONCEPTUAL
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la
empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal. La poltica empresarial
suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la
organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia,
la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos
intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos.
Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad
anima a los directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de
cada unidad organizativa. La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente
comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo
que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente. La poltica empresarial,
obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y
expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a:
a)
b)
c)
d)

Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.).

La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).
Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin formal).
Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y
satisfaccin).

1.2 AVANCE Y DESARROLLO DE LA POLTICA EMPRESARIAL

Las polticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que guan o
canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones de todos los miembros de la
organizacin as como factores que propician el desarrollo de la poltica empresarial:

Organizaciones no conscientes de su pertenencia a un pas.

Fallos en la implantacin de las estrategias o modelos de negocio.
Despersonalizacin del individuo dentro del ambiente laboral.
Organizaciones enfocadas en los beneficios econmicos nicamente.

Para poder desarrollar una poltica de forma adecuada se debe de:

o
o
o
o

Definir los objetivos que queremos alcanzar (cmo institucin).

Definir quines forman parte de nuestra empresa.
Aplicar criterios de racionalidad econmica y asignacin eficiente de los
recursos.
Aplicacin de valores ticos y sus normas. Se trata de lograr la eficiencia
social.
1

Tipos de poltica

Polticas Generales: Abarca todo el organismo social, incluye todas las disposiciones
generales
Polticas Especficas: Se ocupan de una funcin operacional, un departamento o
seccin en particular
De Operacin Propone pautas que impulsen la eficiencia de las actividades dentro de
un rea de produccin.
De Personal Se aplican para atender asuntos referentes al personal que trabaja en la
empresa.
De Finanzas: Son diferentes para cada organizacin puesto que las empresas difieren
en sus fines, dimensin y necesidades.

1.3 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA POLTICA EMPRESARIAL

En los ltimos aos, en el mundo anglosajn, y en menor medida en Europa Continental, se
han establecido un conjunto de polticas formales de tica empresarial que articulas la
denominada institucionalizacin de la tica en la empresa. Generalmente estas polticas
giran en torno a un documento en el cual se formalizan los valores, creencias o normas de
conducta para la organizacin. Este documento es la base para otras polticas y prcticas.
En esta comunicacin se analiza la experiencia acumulada de las dos ltimas dcadas en
polticas formales de tica empresarial y se discuten las crticas ms frecuentes. Al propio
tiempo se ponen de manifiesto sus posibilidades y limitaciones y la importancia de que
vayan acompaadas de actuaciones informales adecuadas.

1.4 LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL

La globalizacin es la difusin de las innovaciones econmicas en todo el mundo, as como
los ajustes polticos y culturales que lo acompaan. La globalizacin fomenta la integracin
internacional, que se ha incrementado en forma sustancial durante la ltima generacin. En
los mercados e industrias globalizados, el capital financiero puede obtenerse en un
mercado y utilizarse para comprar materia prima en otro.
La competencia global impulsa a los pases a mejorar los estndares de desempeo en
varias dimensiones, que incluyen la calidad, el costo, la productividad, el tiempo de
introduccin de los productos y las operaciones sencillas y sin obstculos. Adems estas
normas no son estticas: son exigentes, y requieren de un mejoramiento continuo por parte
de la empresa y sus empleados.

1.5 TICA EMPRESARIAL Y VALORES

La tica empresarial es una rama dentro de la tica que se encarga especial y
excluyentemente de las cuestiones de ndole moral que surgen o se plantean a instancias
del mundo de los negocios, de las empresas.
Son tantsimos y variados los temas que ataen a esta disciplina, entre los que destacan los
siguientes: los principios morales inherentes a la actividad empresarial, los valores
predominantes en el ambiente en general y luego en cada caso en particular, desarrollo de
guas normativas que estn basadas en preceptos morales que ayuden a guiar y rijan tanto

la actividad de la empresa como la de sus miembros, la promocin e inculcacin de los

valores adoptados, entre otros.
Cabe destacarse que el comportamiento que observan los directores o aquellos individuos
que despliegan un rol de liderazgo o de mando, en las organizaciones, es de vital
importancia ya que tendr mucho que ver en la construccin de la tica empresarial.
Porque cuando los directores de x empresa observan actitudes y comportamientos que son
ticamente conformes contagiarn y motivarn a sus empleados para que acten de esa
misma forma. Ponindolo en trminos ms sencillos, cuando desde arriba se practica con el
ejemplo, los estratos ms bajos absorben ese ideal y responden en esa misma direccin.
Entonces, cuando en cualquier empresa prima el respeto por los valores ticos es casi una
condicin sine queanom que nadie proceder en orden a corromperlos, mientras tanto, en
aquellas organizaciones en las cuales los beneficios econmicos son los nicos que
mandan, ah s se tender a olvidarse del respeto de los principios morales. Ahora bien,
cuando la cuestin econmica es la que domina se suma una problemtica adicional que es
que el personal sufra una especie de contradiccin entre el principio moral que sigue y la
presin por conseguir los objetivos econmicos que se mandan desde la direccin.
Si se aspira a disponer de una empresa perdurable, slida y que despierte confianza, ser
imprescindible destinarle tiempo y espacio al cultivo de los valores morales. Todas las
empresas tienen una obligacin tica hacia cada uno de los cinco grupos que las
constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en
general. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de
valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. Todos los
emprendedores y las empresas debe tender a la generacin de tres elementos ticos
fundamentales que permitan el desarrollo de los valores.

UNIDAD 2
2.1 PROPIEDADES DE LOS MODELOS
EL MODELO.
Esta facilidad permite al usuario utilizar modelos clsicos, que se encuentran desarrollados
y disponibles, formando la base de modelos. Estos pueden incluir:

Inventarios

Control de proyectos

Programacin lineal

Simulacin

Colas

Anlisis Estadsticos

Planeacin financiera de escenarios

Es una representacin abstracta en donde se ilustran los componentes o relaciones de un

fenmeno.

2.1.1 MISIN, VISIN, VALORES Y FILOSOFA EMPRESARIAL

Una vez analizado y descrito la situacin actual de nuestra empresa, el siguiente paso para
conformar nuestro plan estratgico consiste en la declaracin de la Misin, Visin y Valores
de nuestra empresa, la misin nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado,
nuestra visin establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que queremos llegar a
alcanzar, por ltimo los valores definen nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar
nuestra visin.
Misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con
sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pblica de la empresa u organizacin.
Visin: Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la
visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado
deseable de la organizacin.
Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la
organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional
1

La filosofa empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la

identificacin de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita
desarrollar un ncleo de trabajo organizacional que identifica a todas las partes integrantes
de la organizacin.

2.2 MODELOS CLSICOS

El Modelo Clsico Tradicional: el trabajo est dividido y distribuido de manera racional, la
autoridad est claramente definida alrededor de una jerarqua de poder predeterminada,
las conductas estn sujetas a normas fijas, un sistema de sanciones igualitario recompensa
o castiga el respeto o desobediencia a las normas requeridas.

2.2.1 FRED R. DAVID

Habla principalmente sobre la planeacin estratgica es el medio para conocer cuando no
est funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque
los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar
las estrategias son:

Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes

Medicin de desempeo

Aplicacin de acciones correctivas

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3

niveles de la jerarqua de una organizacin:

EL CORPORATIVO

EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES

EL DE LAS FUNCIONES.

La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta
esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas.Este autor propone que para poder
formular las estrategias se requiere identificar la misin como la tiene la empresa, sus
objetivos y estrategias que utiliza, todo esto antes de iniciar el proceso de Planeacin
Estratgica el cual inicia con una auditoria externa para identificar las amenazas y las
oportunidades. Despus propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades
y fortalezas, con esta informacin. Fijar la nueva misin de la compaa, con las auditorias
mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices MEFE y MEFI que conformara
la primera etapa y dice que esta etapa se llama ENTRADA DE DATOS y se forma de la
siguiente manera:
Dicen que la 2. Etapa del marco analtico para la formulacin de las estrategias est
enfocada a la generacin de estrategias factibles, las tcnicas que propone son la DOFA,
PEEA y BCG, apoyndose en la MEFE y la MEFI, la resume en el cuadro siguiente.
2

La tercera etapa es la fase de las decisiones formadas por una sola tcnica que es la matriz
cuantitativa de Planeacin Estratgica (CPE), en esta matriz se utiliza informacin de la
etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz
del perfil Competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento Estratgico para la Evaluacin
de la Accin) adems con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar a la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE) aclara el autor que no se puede perder de vista que los resultados que
arrojen las tcnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la
planeacin y de la empresa.

2.2.2 NORTON
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un
amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestin y medicin estratgica. Este modelo consiste en un sistema de
indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organizacin. Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990,
con la profunda conviccin de que los modelos de gestin empresarial basados en
indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa
en el libro.

Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben ser utilizadas para articular y comunicar
la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las
iniciativas individuales, de la organizacin y multidepartamentales a fin de conseguir un
objetivo comn. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
3

interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin

de la empresa.
El modelo presenta cuatro bloques:
Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con
otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre
fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de
riesgo.
Perspectiva de Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con
los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que
definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y
calidad de stos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del
producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la
empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios /
productos).
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuacin de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir
altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos,
% productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Perspectiva del Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el
conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto
de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la
visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como
una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance
de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin
de la empresa.

2.2.3 MINTZBERGER
Plantea el uso de una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro y esta entrelazada con el proceso
completo de la direccin de modo inseparable.Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor
y licenciado en Administracin, quien desde 1979 ha venido elaborando un modelo, cuyo
punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda
actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo
entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para
llevar a cabo la labor colectiva.
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona
natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de
contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha
teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes esenciales,
tales como:
1. Ncleo operativo:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o
de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin.

Transforman los insumos en produccin.

Distribuyen las producciones.

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la produccin

esencial que la mantiene viva.
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2. Cumbre Estratgica:
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales;
sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes
funciones:
Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes ,resolver
conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los
empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el ambiente-,
informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar
acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras
representativas de la entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y desarrollando los
esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el
mismo.
3.-La lnea Media:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre
la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento de la lnea media
genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
4.- La estructura tcnica o tecnoestructura:
Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos expertos se
ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica).

Control de gestin.

Estudios del trabajo.

Planeamiento y control.

Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

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5.- Staff de Apoyo:

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, central telefnica,
relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
Es importante sealar que no todas las organizaciones requieren de los cinco componentes
mencionados.

2.2.4 GEORGE STAINER

Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la planeacin
se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta
gerencia y los estudios del medio ambiente.
PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS
Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y
organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi
permanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas
finalidades de que por su ndole suprema define la razn de su existencia, por la
organizacin, as como su naturaleza y carcter esenciales.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad
espera de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto
significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que
disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.
VALORES DE LA ALTA GERENCIA
Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estandartes de
moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer
todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una
gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tiene los siguientes
casos:
La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los
valores de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines,
tambin est en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los
clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las
condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos
son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no
quieres para ti).
Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno
de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de
hacer planes para explotarlas.

Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o
riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de
la compaa.
Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de
determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que
gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.
a) Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha
establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos
estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas,
teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia
diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Direccin para la Planeacin.
Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar,
las seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme
diferencia de la planeacin The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido una
empresa muy rentable actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar
Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.
b) Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo,
tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse
con otra compaa en plazo de una semana.
c) Polticas. Son guas amplias para la accin.
d) Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.
La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos los
tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran:
Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin,
Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia, Actividades
Polticas, etc.
PLANEACIN
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para
relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de l.
Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias a una
empresa.
Planeacin relacionada con la formulacin de metas y la seleccin de medios por los cuales
se alcanzan las metas.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director.
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Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define

estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar
la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse,
cuando y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y que se har con los resultados. La
planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida.
Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o
impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como
ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance. Es la
fijacin o determinacin de una serie de actividades a realizar siguiendo ciertos principios,
procedimientos y reglas encaminadas hacia el logro de un objetivo ya visualizado o
previsto. O tambin es el proceso razonado y organizado para seleccionar alternativas
toman en cuenta las posibilidades y condiciones que se tengan, fijando prioridades,
estableciendo objetivos y metas alcanzables.
PLANEACIN TCTICA
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos
dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por
convenios. Este tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo y se da a nivel gerencia.
Planeacin que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto en la
organizacin y que describe las formas para alcanzarlas.
PLANEACIN OPERATIVA
La planeacin operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior o que son aceptadas por
convenio. Este tipo de planeacin se da generalmente a corto plazo. Se da en nivel ms
bajo.
IMPLANTACIN Y REVISIN
ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN
Los planes no podrn ser llevados a cabo sino se dispone de una organizacin adecuada
para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una
organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque
de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que
asegure la realizacin de los planes.
REVISIN Y EVALUACIN
Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua,
as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos
planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de
acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn conceptualmente,
9

el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisin y
evaluacin de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos
de planeacin.
PRUEBAS DE FACTIBILIDAD
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de
las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando
nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben
ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte
en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como
valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero,
retorno de la inversin, y penetracin en el mercado.

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BIBLIOGRAFA
Fuentes Informticas

www.coursehero.com National Polytechnic Institute BUSINESS BUSINESS 6

Mercado C. (2010). La industria de los moldes en Quertaro: entre la globalizacin y las

determinantes
locales.
Recuperado
de:
http://www.concyteg.gob.mx/formulario/MT/MT2010/MT13/SESION3/MT133_MERCADO
_241.pdf
Galvanizados Lacunza S. A. (2015). Galvanizado y sus beneficios. Recuperado de:
http://www.galvanizadoslacunza.com/GalvanizadoyBeneficios.htm
Cortinas C.; Rosillo I. (2014). Importancia del galvanizado. Recuperado de:
http://www.icz.org.br/upfiles/arquivos/apresentacoes/1-Izarelly-Proteccion-Ambiental-enIndustrias.pdf