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Amado
et
Richard
Elsner
Prise
de poste
Les dilemmes du manager
Village
Mondial
Prise de poste
Prise de poste
Les dilemmes du manager
ISBN : 978-2-7440-4039-9
Sommaire
Introduction
1 Diane, Pierre, Max et John : des responsables face
leurs nouveaux dfis
Diane et le groupe ConsuCo
Un dfi inattendu pour Diane
Diane prend ses marques
Action !
Chemin faisant : entre adaptation et changement
Un an plus tard regards croiss
Aux sources de la russite de Diane
Une histoire de notre temps : Venus ou le manager global
Dans la fosse aux lions
Nouvelle quipe, nouveau dpart ?
Lannonce du mcontentement de lquipe de direction
La fin de laventure
Pierre ou le dfi permanent
AMI : quand les leaders ne font que passer
Les hommes du prsident
Responsabiliser lencadrement intermdiaire : premiers progrs
La double vie de Max
Netco : du bon boulot
Un voyage dans linconnu
Premires explorations
Sur la corde raide
Montagnes russes motionnelles
La fin de Netco
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PRISE DE POSTE
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4 Le contexte
Pressions exerces par le monde rel
Pressions culturelles et personnelles
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6 Psychologie de la transition
Sentiment dtranget
La rsonance psycho-sociale
Empathie contextuelle et dynamique de changement
Vivre avec le pass ou couper les ponts
Clivage
Quatre ples de la personnalit en quilibre prcaire
Le nouvel lu : un sauveur pig ?
Besoin de savoir et angoisses de sparation
La reconnaissance de dette et ses piges
Scurit ontologique et contenance des paradoxes
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Introduction
PRISE DE POSTE
Phase 1 :
une quipe pluridisciplinaire
La premire phase sest droule sur trois ans et a runi une quipe
pluridisciplinaire de chercheurs europens compose de consultants
indpendants (George Binney, Richard Elsner, Gerhard Wilke et
Colin Williams) et de professeurs et collaborateurs dAshridge
Consulting Group en Grande-Bretagne (Howard Atkins, Elizabeth
Braiden et Kathleen King) et dHEC/CPA en France (Gilles
Amado, Rachel Amato et Michel Roger).
Le travail de cette premire phase sest droul en trois temps :
INTRODUCTION
Phase 2 :
Gilles Amado et Richard Elsner
Avec le soutien dHEC/CPA, nous avons entrepris un travail
dapprofondissement et de redfinition des enseignements issus
de la phase 1 afin dapporter aux responsables en activit des lments susceptibles dclairer leur pratique. Nous souhaitions en
PRISE DE POSTE
Une nouvelle srie dentretiens a t conduite auprs des responsables des tudes de cas de la phase 1 pour leur soumettre
ce que nous voyions merger comme des tensions insparables
des transitions de leadership. Nous leur avons demand de
rexaminer leur exprience la lumire de ces lments. Ces
entretiens nous ont permis daffiner notre analyse.
Dix dirigeants (secteur priv, administration, enseignement,
sport) ont t interviews en Grande-Bretagne et en France
pour valider ces enseignements et runir de nouveaux tmoignages sur la prise de poste.
Les fruits de nos travaux ont t runis dans ce livre sous la
forme dtudes de cas, danalyses et de tmoignages, avec la
volont daborder sous un jour nouveau les problmatiques et
les dilemmes de la prise de fonction.
INTRODUCTION
C h a p i t r e
PRISE DE POSTE
Les directeurs gnraux Pays disposent dune autonomie de dcision quasi-totale, aussi longtemps que les rsultats financiers sont
la hauteur des attentes. Cette culture entrepreneuriale a offert
aux directeurs Pays la libert de dvelopper leurs units comme
sil sagissait de leur propre entreprise. Cest ainsi quAlan, le prdcesseur de Diane, a pu mener la filiale franaise sur la voie
dune croissance spectaculaire.
Mais, pour un grand nombre de collaborateurs, cette dcentralisation, assortie dobjectifs financiers trs ambitieux, nallait
pas sans risque. Comme lvoque lun dentre eux, limpratif
de rsultat peut servir de justification beaucoup de choses, personne ne se proccupait de savoir si les fondations taient en
place pour lavenir. Ctait une logique de court terme. lorigine, la filiale franaise tait une toute petite structure, le chiffre
daffaires a doubl avec la mme quipe, et aujourdhui on se
rend compte que le reste na pas suivi .
Aux dires de certains, lautonomie historique de la filiale
franaise et sa culture de la croissance avaient laiss lentreprise
dsorganise et centre sur elle-mme : Les processus et les
procdures ntaient pas en place, les rles et les responsabilits
ntaient pas clairs. On avait limpression que ctait la course
pour tout Le style de management tait trs franais, marqu par un certain conservatisme. Les gens taient l depuis
longtemps, ils navaient pas vraiment envie de participer des
projets internationaux.
Des nuages lhorizon
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PRISE DE POSTE
Ctait une figure imposante, tant par sa personnalit que par ses
rsultats : en quatre ans, il avait quadrupl les ventes de la filiale
franaise, qui avait enregistr un taux de croissance annuel de
lordre de 30 40 %. On lui attribuait un style de management
plutt paternaliste et on le disait homme de communication
davantage quhomme dorganisation. Il tait rput possder une
solide culture marketing, dont il usa avec talent pour conduire
lentreprise vers de nouveaux sommets.
Limage que ses anciens collaborateurs donnaient dAlan tait
celle de quelquun de trs humain et de charismatique, un excellent communicant, quelquun qui voulait tre proche de ses
quipes mais qui pouvait aussi se montrer assez dur, laissant
transparatre son stress lorsque les chiffres ntaient pas bons.
Mais tout le monde le soutenait , se souvient un manager. Le
personnel des ventes, notamment, apprciait son leadership qui
vient du cur .
Certains aspects de son style de leadership, toutefois, taient
considrs comme nfastes aux relations avec le sige hollandais de
la division et limitant le sens de lautonomie de ses quipes. Toute
lorganisation est imprgne de son esprit et dun esprit franais,
commentait un collaborateur. Il a dvelopp une culture trs forte
ici, et en particulier la peur des Hollandais. Les gens sont convaincus que les Hollandais sont prts faire des coupes svres dans nos
cots. Ctait un alibi pour lui pour dvelopper des mthodes directives et hirarchiques Cela signifie que les gens ne sont pas habitus faire des suggestions. Ils attendent les instructions
Succder un tel homme ntait pas chose facile. Les collaborateurs lui restaient trs attachs et son fantme semblait toujours
hanter la socit. Bien plus, Alan tant install dans le mme
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Diane ralisa trs vite quelle aurait fort faire pour amliorer les
relations entre la filiale franaise et le sige, peru comme une sorte
de grand mchant loup . Lorsquils allaient prsenter leurs budgets et leurs plannings annuels, les directeurs franais se dcrivaient comme des agneaux quon menait labattoir.
En outre, la nouvelle stratgie de la division, qui prvoyait la
centralisation de certains processus et le recentrage sur les principales lignes de produits, tait quelque peu suspecte aux yeux de
la filiale franaise.
Dans ce contexte, Diane aurait pu tre perue comme une
envoye du sige, dpche pour reprendre en main la filiale franaise
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Action !
Trs tt, Diane prit conscience quelle avait grer un ensemble
complexe de tches trouver des solutions aux problmes immdiats, stabiliser les quipes dans de nouveaux locaux, dvelopper
le plan stratgique long terme tout en ayant normment
apprendre.
Une nouvelle quipe
Le changement de responsable fut une surprise pour tous les collaborateurs franais, mais une bonne surprise pour la plupart. Certains taient un peu inquiets, se demandant comment quelquun
de totalement extrieur au groupe allait pouvoir sintgrer la
socit. Mais ce changement de directeur gnral tait globalement
considr comme une chance et une bonne chose pour lentreprise.
En effet, aux yeux de beaucoup, Alan ntait plus, depuis quelque
temps, lhomme des changements ncessaires. Il avait t le btisseur, il ne pouvait tre celui qui consoliderait lentreprise, avec la
rorganisation que cela impliquait.
Dans lensemble, les gens exprimaient des attentes positives
vis--vis de Diane, se fondant sur ce quils savaient de son parcours et de son profil et aussi, implicitement, sur ce quils voulaient pour lentreprise.
En dpit de ses liens avec la Hollande, il ne semblait pas que
Diane soit perue comme une espionne mandate par le sige mais
bien plutt comme lagent des changements quil tait devenu
ncessaire de conduire : identifier de nouvelles faons de faire les
choses, mettre en ordre lorganisation marketing et lorganisation
commerciale, aligner les mthodes et pratiques sur celles du
groupe, rnover et rorganiser lentreprise.
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PRISE DE POSTE
Le temps dapprendre
Un certain nombre de changements furent rapidement introduits : amlioration de lorganisation marketing et du service
clients, rsolution des problmes de la chane dapprovisionnements notamment. Mais chaque fois que cela savra ncessaire,
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Ceux qui avaient le loisir dobserver leurs interactions au quotidien parlaient souvent du contraste entre les deux femmes. Le
style franc, lamricaine , de Diane et sa prdisposition
laction semblaient incompatibles avec celui de la directrice commerciale que lon dcrivait comme ngociant en permanence,
prenant rarement des risques, refusant systmatiquement de se
positionner ou de donner son opinion.
Il fallut toute une anne Diane pour prendre la dcision de
sen sparer, de longs mois au cours desquels elle connut bien des
frustrations. La directrice commerciale napportait aucune rponse
satisfaisante ses sollicitations rptes pour un plan daction
concernant les amliorations de lorganisation commerciale, une
situation qui rejaillissait sur le fonctionnement du reste de lentreprise. Mais Diane rpugnait prendre ce qui aurait pu tre une
dcision imprudente : la directrice commerciale lui tait indispensable pour apprendre mieux connatre le systme de dtail franais et manager une force de vente de soixante-dix personnes. Sans
compter que le recrutement dun nouveau directeur commercial
lui aurait pris normment de son temps.
En outre, les membres de la direction ntaient pas compltement daccord sur la faon daborder la rorganisation du commercial : certains craignaient que Diane veuille aller trop vite et
nglige la dimension humaine, alors que dautres taient favorables une action rapide. La directrice commerciale freinait des
quatre fers et essayait de protger ses collaborateurs.
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PRISE DE POSTE
Diane avait une ide prcise du modle dorganisation et des processus quelle souhaitait mettre en place, ce qui ntait pas toujours bien
compris ni bien accept. Il faut inviter les collaborateurs btir le
futur avec vous au lieu de recourir la critique du pass , commentaient certains. Mais pour dautres, Diane ntait pas arrive avec la
volont de tout dtruire et dimposer ses propres modles. Elle a
srement des mthodes en tte, mais elle commence par demander
aux gens de lui proposer des amliorations. Elle nimpose pas Elle
tient compte du point de vue des autres pour prendre la bonne dcision, mais elle rflchit trs vite , soulignait un collaborateur.
Trs centre sur laction, Diane ne prit peut-tre pas le temps de
communiquer ses modles ses collaborateurs et de veiller ce
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quils soient compris et accepts. Selon certains, cela pouvait constituer un frein sur la voie des changements quelle souhaitait
apporter. Elle applique des modles trs anglo-saxons. Un minimum dadaptation au contexte local est ncessaire. Elle utilise des
rfrences tires de son exprience passe. Elle veut appliquer un
modle tout fait, de but en blanc. Une autre disait : Elle ne
peut faire lconomie dun compromis. Si certains directeurs nont
pas compris les changements, ils ne pourront pas les relayer.
Stratgies et coalitions au sein de lquipe de direction
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PRISE DE POSTE
tre sensible limpact quelle avait sur la motivation des quipes. Sa politique de la porte ouverte, sa capacit couter et
sentir ce quil se passait, sa flexibilit en matire dorganisation
du travail, sa rigueur et sa capacit se focaliser sur les objectifs
et convaincre taient souvent cits. Elle avait la rputation de
donner aux individus les moyens de raliser des choses et de
savoir les fliciter quand le travail tait bien fait. Pour beaucoup,
elle avait amen une bouffe dair frais dans lentreprise.
Au total, il semble donc que les ralisations de Diane aient t
la hauteur des attentes du sige et du personnel. Si, un an aprs
sa prise de fonction, ses mthodes et approches navaient pas
encore t totalement assimiles par lensemble des collaborateurs, le sentiment prdominant tait que Diane avait su apporter
une vision lentreprise. Cette capacit visionnaire lui avait permis de jeter un pont entre prsent et futur et damener les gens
se projeter avec elle dans lavenir.
Revers de la mdaille, son impatience vis--vis des dtails et de
la gestion oprationnelle au quotidien ntait pas toujours bien perue. Certains considraient quelle dlguait parfois trop et quelle
ne simpliquait pas suffisamment dans certains problmes, ngligeant darbitrer ou de donner des conseils l o il laurait fallu.
Lapptit particulier de Diane pour le changement tait parfois
jug excessif. Pour certains, les choses allaient peut-tre un peu
trop vite. Ce sont des choses totalement nouvelles. Il faut prendre le temps den parler et de les assimiler. Dans certains cas,
toutefois, Diane avait hsit et temporis, en particulier en ce qui
concernait lorganisation commerciale, et elle avait alors chou
atteindre ses objectifs. Au total, choisir de reporter sa dcision au
sujet de la directrice commerciale avait vraisemblablement engendr des cots, notamment en termes de pertes de clients, dincertitude pour les quipes et de manque de clart sur les objectifs et
les fonctions de management.
Le regard de Diane
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PRISE DE POSTE
pour influencer et convaincre au lieu dimposer les choses, de comprendre les rles de chacun au sein de lquipe de direction, en
particulier celui des ressources humaines, et de prendre en considration les proccupations des diffrents acteurs.
Poursuivre sa route
Trois ans aprs son arrive dans la filiale franaise, Diane se prparait une nouvelle fois partir. Elle venait dtre nomme directrice gnrale dune autre filiale du groupe ConsuCo.
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Plusieurs personnes, au cours de sa vie, ont dit Diane des choses qui lont marque. Son professeur de franais, lorsquelle avait
quatorze ans : Mademoiselle, avec votre niveau de franais, vous
ne passerez pas le bac ! ; au collge Stanislas, chez les jsuites :
Vous savez que votre moyenne en maths cest 2, et quavec a
vous nintgrerez jamais nulle part ! Ce genre de remarque a
toujours agi comme un coup de fouet sur elle, dautant que sa
mre lui rptait : Tu ten fiches de ce que les autres pensent de
toi. Lhumiliation, brivement ressentie, se transformait alors en
dfi, comme pour remettre leur place ces autorits trop sres
delles-mmes.
Les figures fminines qui lont marque ont toutes en commun
les mmes qualits : autonomie, mancipation, avant-gardisme.
Cest dabord cette Anglaise de 40 ans qui la gardait quand elle
en avait dix. Fministe, rtive au mariage, partie de chez elle
pour vivre ltranger, elle lui avait envoy une carte quelle a
toujours garde, avec ces quelques mots en guise de programme :
Work Hard, Be Good and Have Fun !
De retour dun internat en Espagne, o les conditions de vie
taient particulirement pnibles, une Espagnole de 22 ans lui
donnait des cours pendant des journes entires. Elle aussi , se
souvient-elle, avait franchi une tape encore plus importante
dans lEspagne franquiste, puisquelle avait cass les rgles, ne
stait pas marie, avait quitt son pays .
Enfin, depuis trente ans, une femme ge aujourdhui de 93 ans
a une grosse influence sur elle. Cest une personne issue dun milieu
Midwest trs rigide , qui ne sest jamais marie, na pas voulu
avoir denfants, a pris sa retraite 55 ans. Rencontre par sa mre
dans un bus en Grce, elle a suivi Diane depuis quelle tait luniversit de Philadelphie. Ne regarde jamais derrire toi , lui a-telle toujours dit, fais comme les hommes les femmes passent
trop de temps analyser . Et Laurence dajouter : En fait, je me
rends compte quinconsciemment je nai jamais regard derrire
moi, jai tir des traits et jai dit next step ! et coup le rapport
avec les gens avec qui javais eu des relations ngatives.
Cest ce dsir dautonomie, distill par ces femmes dinfluence,
qui a peut-tre jou un rle important dans son dpart de la
socit o elle travaillait avant de rejoindre ConsuCo, aprs
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PRISE DE POSTE
dix ans de bons et loyaux services. Son patron lui ayant envoy
une lettre, du style On ne fait pas ncessairement carrire chez
nous, mais si tu es reste dix ans, a veut dire que tu es bien partie , elle se souvient clairement avoir eu cette raction intrieure : Attends une minute, ce nest pas toi qui dcides de ma
vie ! Dgagement dune tentative demprise machiste ?
En tous les cas, elle ne semble avoir aucun compte rgler
avec son pre qui a toujours soutenu les femmes, qui les faisait
avancer, qui en parlait, qui regardait identiquement femmes et
hommes
Inlassable voyageuse, grce lui, elle ne garde pas de tristesse
davoir quitt des amis et l, ayant au contraire conserv des
liens forts avec plusieurs dentre eux travers le monde.
Si elle aime la franchise, la transparence, dire les choses , si elle
a une sainte horreur des ruses , si elle naime pas la mchancet,
tout cela est li en partie un divorce douloureux au cours et lissue
duquel son mari a voulu se venger en utilisant leur fille. Il semble
quelle y ait puis une nergie et une dtermination nouvelles.
Se dcrivant comme impatiente ( Je ne passe pas assez de temps
convaincre les gens ), Diane se surprend quelque peu aujourdhui
ne plus aimer comme avant les choses du pass, en particulier dans
le domaine artistique. Alors quenfant et adolescente elle aimait
la peinture classique et avait envisag le mtier darchologue, cest
linverse aujourdhui : Maintenant, confie-t-elle, jai un dgot
pour ces endroits, les muses, les glises, ces trucs vieux : jai
limpression que ce sont des valeurs bloquantes pour lavenir et
jai du mal rconcilier les deux, dterminer quelle est la dose raisonnable de choses anciennes qui apprennent et permettent de rester cratif dans le futur, car jai limpression quaujourdhui il faut
tre plutt ractif au futur, et ce nest plus la connaissance des traditions qui va me porter pendant toute la vie. Comment dsormais
mlanger lexprience avec linitiative permanente ?
Sa position nest pas facile tenir face une fille qui sintresse
beaucoup lart au point de vouloir en faire son mtier (le business de lart) et sa mre qui adore lancien.
nergique, Diane naime pas cependant se battre pendant cent
sept ans . Elle aime crer, mettre en place, grer de gros chantiers,
mais pas peaufiner les dtails, ni le raffinement. Au cours des
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runions, elle napprcie pas quon voque les problmes plus que
les solutions.
Femme dans un milieu dhommes, elle na aucun problme sur
ce plan-l. Enfant elle est reste, comme elle dit, rveuse, cratrice
de mondes imaginaires qui ne sont peut-tre pas sans liens avec
cette aisance qui frappe ceux qui lentourent. Jai bti des mondes
quand jtais gamine mme un empire ben oui cest trs
connu de mes amis, je suis marquise de Gamma, une petite ville
dEspagne prs de Santander, et je rgne sur un univers de crabes,
de petits crabes coureurs le crabe est mon emblme : jai fabriqu
des cussons ; jai une carte dtaillant mon territoire avec de
vraies villes, jai bti cet empire entre 10 et 20 ans et, depuis, je
suis reste la marquise de Gamma ; lors de ma soire de dpart
dans la socit o je travaillais avant, jtais habille avec ma robe
du 15e sicle, en marquise de Gamma, nom que ma secrtaire
connat puisque, parfois, on rclame la marquise.
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PRISE DE POSTE
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Une caractristique importante de lquipe de Pierre tait la complexit de ses liens avec lorganisation de Venus. Elle couvrait
sept rgions gographiques, deux divisions et plusieurs fonctions
centrales. Au total, moins de la moiti des membres de lquipe
(cinq personnes) rapportaient directement et uniquement
Pierre, les sept collaborateurs restants rapportant conjointement
aux directeurs rgionaux de la division Fabrication et Pierre.
Cest avant tout leurs patrons rgionaux que ces collaborateurs
avaient affaire patrons dont les agendas et les priorits ne concidaient gnralement pas avec ceux de la fonction centrale Supply chain. Un tat de fait qui favorisait les conflits de loyaut et
les tensions ds lors que les priorits des uns ntaient pas celles
des autres. Ces tensions taient particulirement vives et manifestes propos des objectifs stratgiques et des objectifs court
terme. Les directeurs rgionaux taient puissants et persuasifs, et
la dynamique tait dautant plus complique que Pierre avait
besoin de leur coopration pour mettre en place les changements
quil envisageait.
Des rsistances difficiles vaincre
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PRISE DE POSTE
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En dpit de la volont de certains membres de lquipe de simpliquer dans une rflexion sur lvolution de la chane dapprovisionnements, le sentiment dominant de Pierre tait que les choses
avanaient peu et trop lentement. Plusieurs personnes persistaient
bloquer le dveloppement dun calendrier de changement clair.
En consquence de quoi, et parce quil estimait que lexpertise
ncessaire ntait pas disponible en interne, il dcida de faire appel
des consultants extrieurs pour lancer un grand projet. Je ne
pouvais pas me permettre dattendre, je savais que je ne disposais
pas des bonnes personnes , explique-t-il.
Cette dcision de contourner son quipe eut deux consquences. Comme lexprima lun de ses collaborateurs, cela a
permis Pierre de reprendre linitiative par rapport ceux qui le
bloquaient, mais cela lui alina galement dautres membres de
lquipe qui vcurent cette dcision comme une exclusion .
partir de ce moment-l, le schma qui prvalut fut celui dune
prise de dcision relativement autonome, sinon autoritaire, de la
part de Pierre : son quipe ny avait que peu de place.
Malgr son charme et sa courtoisie, Pierre donnait limpression
de ne pas tre compltement l et de faire preuve dune certaine
distance. Un des membres de son quipe, dont le bureau tait
situ dans le mme couloir que celui de Pierre, dit quil avait d
linviter dner pour avoir avec lui une conversation digne de ce
nom . Un autre mentionna un incident survenu lors dune
grande convention de lentreprise, au cours de laquelle chaque
dpartement devait se prsenter : Lorsque le tour de la Supply
chain est arriv de monter sur scne, nous avons cherch Pierre
partout, en vain il tait dehors en train de parler avec quelquun
de la division commerciale. Pierre donnait limpression dtre
un homme press avec beaucoup de choses faire et beaucoup de
gens voir. Ce qui tait vrai ! Il dveloppait activement un rseau
de contacts et abattait un travail considrable. Sans compter quil
voyageait normment : il avait des bureaux dans deux villes europennes et des collaborateurs sur les cinq continents.
La dcision de Pierre de se focaliser sur un grand projet,
Stretch , eut le mrite de faire clairement savoir tous comment
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PRISE DE POSTE
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PRISE DE POSTE
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Pierre semblait avoir atteint son objectif : tre actif sans tre
directif , contrlant volontairement son ct autoritaire durant les
trois jours de confrence. Il stait vertu poser des questions
franches, rechercher des explications, synthtiser, se mettre
dans la peau des autres . Il pensait stre montr plus lger
sans toutefois tomber dans la dsinvolture. Certains taient visiblement plus prts a sinvestir auprs de Pierre. Mais ce retournement de veste tait-il crdible pour toute lquipe ? Pierre
remarqua que plusieurs membres de lquipe avaient choisi de garder le silence pendant les moments forts , vitant de se dvoiler.
Le jeu ntait pas gagn pour Pierre, loin de l.
Le ciel sassombrit
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La fin de laventure
Au mois de novembre, le patron de Pierre linforma quune restructuration de la division Fabrication avait t dcide et quil lui
offrait un nouveau poste, avec des responsabilits moins oprationnelles dans la Supply chain. Pierre tait effondr. Il avait le sentiment davoir t abandonn par sa hirarchie aprs avoir t un
bon soldat pendant prs de deux ans. Comment pouvait-il accepter le nouveau poste sans tre humili aux yeux de ses collaborateurs et de ses anciens collgues du Commercial ? Comme aucun
autre poste ne lui tait offert par le Commercial, Pierre dcida de
refuser loffre de son patron et de quitter Venus. Jai vcu une
histoire damour pendant seize ans avec Venus. Aujourdhui, cest
fini ! reconnatra-t-il plus tard.
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PRISE DE POSTE
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Avec sa femme, ils ont des visions diffrentes de la vie, sur les
comportements a fait vingt ans on pourrait dire que nous ne
sommes pas faits pour tre ensemble , mais en fait elle est l
pour lquilibrer, avec son mlange de calme, de perspicacit et de
peur de lincertitude.
En fait, il a peu de personnes sur qui sappuyer aujourdhui
pour son parcours professionnel. Il a bien un copain trs brillant,
mais il est sans aucune ambition .
Ses prcdents patrons nont pas acquis de vritable lgitimit :
lun lui a bien conseill darrondir les angles , mais lui-mme
ntant pas assez punchy , il a fini par dmissionner ; quant
lautre, ctait un patron cratif mais voyou . Il na donc pas de
mentor, cest--dire quelquun susceptible de laider dvelopper
des tactiques, des stratgies de dveloppement professionnel .
Le systme dducation franais lui laisse un got amer. litiste,
il slectionne des ttes duf souvent sans ralisme ni pragmatisme qui sont confis prcocement les leviers de commande.
Heureusement, le contexte international est moins sensible ces
diplms franais et sait apprcier lefficacit do quelle vienne.
Mais son exprience chez Venus lui laisse un got bizarre,
mme sil ne regrette jamais rien et que ce fut un dfi dont il y a
eu beaucoup apprendre.
Venant du commercial o il russissait trs bien, cest lui qui a
voulu la Supply chain et son patron la lui a concde, pensant quil
pourrait effectuer le lien entre les oprations commerciales et les
oprations industrielles. En fait, Pierre reconnat avoir choisi ce
nouveau dfi sans savoir ce qutait la Supply chain ni linternational, sans appartenir au srail industriel . De plus, il a eu diriger de brillants docteurs qui avaient tous t patrons de gros
sites, tous plus gs, avec plus dexprience et bards de diplmes, chacun briguant mon poste .
Il a essay de leur communiquer sa vision, sans succs densemble puisque, pour gagner en lgitimit, il en a mis 50 % dehors
et na pu convaincre les autres. Son style punchy lui rend difficile lcoute du point de vue des autres, comme si la rivalit et le
manque de confiance en soi taient toujours sous-jacents : Jai
toujours limpression que si jcoute les autres et que je change
dides, cest quelque part parce que je ne suis pas crdible Si je
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PRISE DE POSTE
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Du ct ngatif, il estime tre plutt un intuitif quun rflchi. Or, peser le pour et le contre est important, lintuition ne
suffit pas et les erreurs peuvent tre utilises par les autres si lon
na pas russi faire partager sa vision.
En fin de compte, cest son ct battant qui se rvle
double tranchant, selon lui.
lissue de ce bref entretien, on est tent de partager la conclusion de Pierre lui-mme : cest bien cette dimension de battant
qui reprsente sa force comme son danger. De ce point de vue, les
quelques lments rapports ci-dessus propos de son exprience
de vie aident peut-tre saisir les sources dune identit constitue
la fois de tonicit et de menace.
Certains y verraient une problmatique dipienne lancinante.
Labsence de reconnaissance par son pre, ses matres, le systme
ducatif franais et limpossible mdiation de sa mre lont
conduit au combat solitaire vers la restauration narcissique.
Ce combat sappuie sur des dfis permanents vers de nouvelles
aventures, sans prendre toujours la mesure du contexte sociotechnique dans lequel il sinvestit. Son style de management semble
infiltr par ce mme dsir de reconnaissance, qui le conduit
instrumentaliser les autres au profit de ses objectifs personnels, de
sa vision du business. Il semble manquer de scurit ontologique , de cette dpressivit cratrice qui lui permettrait
daffronter les tres et les situations avec davantage dempathie et
de lucidit. Car le sentiment de rivalit et la menace identitaire
sont l, qui le guettent en permanence, sans quil puisse trouver
autour de lui des rfrents capables de lapaiser.
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PRISE DE POSTE
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impliqu dans les dcisions au jour le jour. Elles doivent dsormais tre remises entre les mains de ceux qui font le travail. Cest
vraiment le genre de culture de management dont jai envie.
Derrire le discours et le talent de son auteur le communiquer,
lobservateur extrieur ne manquerait pourtant pas de remarquer des
indices troublants, suggrant quil y a quelque chose danormal au
royaume dAMI . Le foss culturel qui spare les collaborateurs
dAMI du trio mandat par Arrow laisse rveur. Aux premiers, un
petit coin de province anglaise, des manires franches et cordiales.
Aux seconds, les manires polices et larrogance des familiers de la
City et du monde du business international. Jusquo ces deux
univers vont-ils pouvoir communiquer, sans parler de se rencontrer ?
Les gens du sige existent pour acheter, contrler et disposer de
socits comme AMI. Des reprsentants de la direction du groupe,
limage de Dick et Max, sont parachuts pour transformer et grer les
filiales mais ils ne sy intgrent jamais. Une fois leur mission termine, ils passent autre chose. Mais, pour les collaborateurs de petites
filiales comme AMI, il ne sera jamais question de faire le voyage
jusquau sige de Mayfair, sans parler dintgrer le personnel de la
maison-mre. Le plafond de verre pse de tout son poids, fait dducation, de mentalit et dorigine sociale, empchant toute mobilit
vers le haut pour les collaborateurs dAMI.
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PRISE DE POSTE
aprs. Pour que cela soit possible, nous avons besoin de mettre en
uvre un nouveau style de management et de disposer dune organisation centre 100 % sur les clients et les ventes.
Lune des premires dcisions importantes de la nouvelle
quipe a t de revoir la baisse les prestations de services proposes au plus gros client dAMI, Arrow Lease, autre filiale du
groupe. Si, pour Max, cette dcision a d tre prise parce
quArrow Lease na pas besoin des niveaux de service excessifs
fournis par AMI, ses collaborateurs sont loin de partager son
point de vue. Ne rien faire ntait pas une option reconnat
Dave, ingnieur mcanicien qui a fait lessentiel de sa carrire
chez AMI. Le business model prcdent naurait pas fonctionn
dans le contexte actuel. Mais restreindre le niveau de nos services
Arrow Lease sest traduit par des pertes importantes au niveau
commercial. Nous leur avons dit que ce ntait pas une bonne
dcision, mais ils nont rien voulu entendre. Tim, responsable
des stocks, est encore plus virulent : Dick et Max nont pas
consult lencadrement intermdiaire avant de prendre leur
dcision concernant Arrow Lease. On ne ma absolument rien
demand, sur ce sujet comme sur beaucoup dautres dailleurs,
alors que cette dcision concerne directement les stocks, qui relvent de ma responsabilit. Je pense quils ont le sentiment quils
doivent prendre eux-mmes les dcisions importantes, quils ne
peuvent pas nous les confier parce que nous navons pas les comptences. Je crois quils aimeraient bien que nous prenions ce genre
de dcisions mais quils ne sont pas prts nous passer la main.
De fait, Max est proccup par le manque denvergure de
lquipe dont il a hrit chez AMI et il est convaincu que la seule
faon de transformer lentreprise dans les dlais requis est de
recruter de nouveaux collaborateurs, plus professionnels, plus
motivs et qui ne portent pas le fardeau du pass.
Dans le mme temps, Max a initi un processus de dveloppement destin lencadrement intermdiaire. Les managers
suivent depuis quelques mois un programme de formation au leadership qui commence porter ses fruits.
Longtemps menes de main de matre par un Max qui nhsitait pas imposer ses dcisions sur un ton professoral, les runions
de lquipe de management deviennent ainsi progressivement de
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PRISE DE POSTE
Dtermin mener aussi loin que possible le processus de dveloppement entrepris avec ses managers, Max ne se fait cependant
aucune illusion sur leurs ractions lorsquils apprendront la nouvelle.
Je sais quils vont normment men vouloir, penser que cest moi
le responsable. Ils vont dire que tous nos discours sur la dlgation, la
responsabilisation, etc., ntaient que du vent, que nous ne valons pas
mieux que les autres, quils nauraient jamais d nous faire confiance,
quils se sont fait avoir. Comment les en blmer ? Mais ils finiront
par se rendre compte que jai fait de mon mieux pour eux tant
donn les circonstances. Je pense que tout le personnel, lexception
dune ou deux personnes, sera repris par les nouveaux propritaires.
Pour sa part, Max, qui avait un temps envisag de reprendre
avec Dick une partie de lactivit dAMI avant dy renoncer, est
tout fait conscient quune fois le transfert termin, il risque de
se retrouver sans emploi.
Chacun, chez AMI, va se sentir bien seul et abandonn. Aprs
les annes de tyrannie du directeur gnral de sinistre mmoire,
la promesse dune aube nouvelle avec Dick et Max, voil que survient un nouvel pisode traumatisant. Comment les membres de
lquipe vont-ils ragir vis--vis de Max, qui leur a cach une
nouvelle aussi importante pendant des mois et leur a fait croire
quils avaient un avenir ensemble et avec lui ?
Chez AMI, la nouvelle fait leffet dune bombe. Max et Scott
semploient convaincre les collaborateurs quArrow navait
aucune raison de conserver AMI et que leur nouvel environnement sera beaucoup plus favorable lactivit. Mais, pendant un
temps, Max est considr comme lennemi public n 1 ; chez
AMI, latmosphre devient lourde dangoisse et de colre. Pendant quelque temps, jai eu du mal maintenir un semblant
dquilibre. Le personnel projetait normment de choses sur
moi , raconte Max. Et tout dun coup, il ny avait plus que des
proccupations individuelles. Lesprit dquipe, lesprit dentreprise ont disparu du jour au lendemain. Ctait invitable. Jai
pass un temps fou conseiller les collaborateurs individuellement, les aider prendre de bonnes dcisions pour eux. Javoue
que ctait un peu trange pour moi cest un euphmisme ! de
leur consacrer autant de temps alors que mon propre avenir tenait
un fil. mon avis, ils pensaient quArrow soccuperait de moi,
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lancions un recrutement externe. Mme si une partie de luimme se dit quil est compltement fou daccepter une mission
aussi floue dans un secteur aussi incertain, John dcide de relever
le dfi parce que cest un dfi, justement.
Explore le secteur. Trouve des trucs qui marchent et veille ce
que nous ne passions ct daucune opportunit importante ,
telle est la mission que lui confie Eddie. lpoque, personne na
vraiment ide de ce quil faut faire pour russir dans Internet, et
moins encore de la faon de crer une start-up dans le contexte
dAtlas. Comment la nouvelle unit, par exemple, devra-t-elle travailler avec les puissantes divisions dAtlas ? John sait quen
labsence de modle, cest par essais et erreurs quil faudra procder.
Joueur dchecs dun trs bon niveau, passionn dides, John est
dtermin rsoudre lnigme quon vient de lui soumettre.
Premires explorations
Lorsque Netco voit le jour en avril 2000, John est le seul homme
bord : pas dquipe, pas de structure, pas de clients, pas dactifs,
rien. Les premiers recrutements ont lieu lt et lautomne et
puisent dans le vivier dAtlas : un manager hollandais qui prend
en charge les activits B2B, un manager anglais la communication et un jeune collaborateur responsable des aspects financiers.
Les dbuts ne sont pas faciles. La premire difficult, pour
John, est de clarifier le mandat que lui a confi le comit de direction : Recruter quelques collaborateurs et, avec le soutien des
divisions dAtlas, explorer et investiguer pour dcouvrir sil peut
exister une activit Internet viable pour Atlas. John sait que la
mission quon lui a confie est un compromis entre lenthousiasme dEddie et la prudence des autres. La plus grande incertitude pse sur lvolution du rapport de forces au sein du comit :
qui prendra les dcisions ? quel point de vue lemportera ?
Au cours de ces premiers mois, John explore, rflchit et prsente au mois doctobre un plan inaugural au comit de direction.
Il se fait svrement taper sur les doigts. Fais quelque chose ! Ne
reste pas assis rvasser ! Pour John, le coup de semonce est
rude, dautant plus quEddie ne la aucun moment dfendu.
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PRISE DE POSTE
trop tolrant et aimeraient bien quil les guide dune main plus
ferme.
Quelques mois plus tard, une dcision dAtlas en forme de victoire pour Netco va contribuer souder lquipe : aprs dinnombrables discussions, le comit de direction dAtlas accepte, contre
ses pratiques habituelles, dintresser financirement les collaborateurs de Netco la valeur cre par la socit.
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PRISE DE POSTE
La fin de Netco
En avril 2002, la dcision de dissoudre Netco est annonce. Le
comit de direction est finalement parvenu la conclusion que
Netco a fait son travail et que, dans le contexte conomique beaucoup plus difficile qui prvaut dsormais, Atlas ne peut pas se permettre de consacrer des responsables de talent et des ressources
prcieuses un projet aussi loign de son cur de mtier.
John accepte le verdict du comit de direction. Les projets
fructueux que Netco a dvelopps en partenariat avec les divisions leur sont transfrs. une exception prs, tous les collaborateurs de Netco retrouvent un poste chez Atlas. John, pour sa
part, accepte avec bonheur un poste de direction gnrale au sige
du groupe. Ce nouveau rle le place au centre de lorganisation, l
o il va pouvoir exercer ses comptences et ses qualits dans le
domaine de la stratgie et de la finance. Il est content de retrouver ses domaines de prdilection.
John a survcu laventure Netco et fait ce que le groupe
attendait de lui. Il sen est sorti avec les honneurs et les flicitations de sa hirarchie. Pourtant, il nest pas compltement satisfait du travail quil a accompli
C h a p i t r e
Les tensions
dans la prise de poste
en transition, nous avons choisi de proposer une srie de tensions centrales au cours de cette phase. La notion de tension
renvoie en effet une problmatique, incontournable sous bien
des aspects, qui ne manque pas de se prsenter de faon plus ou
moins permanente et avec laquelle le responsable opre une forme
de bricolage personnel en fonction dune srie de contraintes
et dopportunits.
Ces contraintes et opportunits dpendent en grande partie
des pressions objectives, dune analyse personnelle des situations,
dun style de leadership, dune personnalit et dune histoire personnelle singulires, de la nature des interactions passes, prsentes et prvues avec lenvironnement immdiat et futur.
Cest parce que tous ces lments interviennent de faon plus
ou moins consciente que le nouveau responsable navigue sur
une sorte de continuum entre des tensions, la faon dun curseur
qui se dplacerait sur un fil, au gr dun vent partiellement matris.
Il nous semble que cette notion de tension, entre des ples par
consquent, est plus clairante que la simple description de phnomnes caractre plus statique, donnant lieu des recommandations univoques et atemporelles. La prescription vous devez
faire , si telle situation se produit, fait lconomie en ralit
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PRISE DE POSTE
de la complexit, dune approche authentiquement comprhensive de celle-ci. Elle comporte galement le risque dinstrumentaliser, de rifier les personnes auxquelles on sadresse ou qui sont
concernes par la mission du nouveau responsable.
Par tension, nous voulons dire aussi que lhsitation est normale, quelle ne doit pas tre mise de ct trop prcocement, au
risque de la fuite en avant. Une certaine idologie du management a tendance survaloriser les dcideurs, la prise de dcision,
et sous-estimer limportance du doute, de lambivalence, de
lambigut.
Or, doute et engagement semblent indissolublement lis dans
toute bonne dcision prise, dans toute action bien mene.
Ainsi Aim Jacquet, le coach de lquipe de France de football
de 1998, reconnaissait-il : Chaque matin, au rveil, je suis
envahi par le doute , ce qui ne la pas empch de mettre en
place un dispositif conduisant son quipe la victoire en Coupe
du monde.
Si, bien entendu, trop danalyse peut tuer laction (cest le versant
obsessionnel du doute), laction trop impulsive (fruit dune intolrance la complexit) peut conduire lchec, voire au drame.
Dans les priodes de transition, certaines tensions se trouvent
exacerbes. travers ces tensions tout fait normales, la tche du
nouveau responsable consiste trouver une forme dquilibre qui
nest pas un quilibre mdian mais une position pertinente au
regard de la situation et de lanalyse quil en fait.
Les tensions que nous avons identifies sont les suivantes :
Le lecteur trouvera ci-aprs les noms des tensions, accompagns dune brve description de chacune dentre elles, puis des
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citations illustrant la faon dont ces tensions ont t exprimentes par des responsables en situation de transition. Ces propos
ont t recueillis, un an aprs leur prise de fonction, auprs des
responsables des tudes de cas (Diane, Pierre, Max et John), mais
aussi auprs de David et Deborah, hauts fonctionnaires britanniques. Les entretiens sont prsents dans leur version intgrale
dans le Chapitre 5.
Nous illustrerons chaque tension au moyen dun tableau
contenant huit caractristiques attribues au responsable, selon
la manire dont il se positionne , volontairement ou non. Les
quatre (deux pour chaque ple) qui figurent dans la moiti suprieure de chaque tableau sont positives et rsultent dun
quilibrage (qui semble appropri) des deux ples par le responsable ; les quatre qui figurent au bas du tableau sont ngatives et correspondent un excs de priorit donn lun des
deux ples. Nous avons constat que tout excs par rapport aux
exigences du contexte suscite presque inluctablement de telles
perceptions de la part de lentourage du responsable. Cet excs
est, assez souvent, le produit dune dcision, consciente ou non,
du responsable de choisir entre les ples, plutt que daccepter,
au moins momentanment, la pression intrieure due la complexit de la situation.
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PRISE DE POSTE
quune prservation trop passive de lexistant peut aller lencontre dun dveloppement souhaitable et/ou souhait (des politiques, des personnes).
Le nouveau responsable doit tenir compte des objectifs de
lorganisation tels quils lui ont t dfinis mais tre aussi capable
de les modifier en fonction de son apprciation personnelle de la
situation quil rencontre (voir la Figure 2.1).
Transformer
Consolider
Ambitieux
lcoute
Inflexible
Laxiste
Destructeur
Complaisant
__
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Dfis
- Construire partir de
zro.
Opportunits
- Le responsable peut agir
ds le dbut.
Turnaround
- Pas de rigidits
antrieures.
- Le changement est
ncessaire.
Sustaining Success
Source : The First 90 Days, Michael Watkins, Harvard Business School Press, 2003.
Larticulation changement/continuit fait partie de la vie quotidienne des entreprises ; elle acquiert cependant une dimension
particulire dans un contexte de transition contexte, par nature,
de changement. Larrive dun nouveau responsable est toujours
lourde de sens, plus ou moins clairs, multiples et varis selon les
acteurs, et cest aussi aux perceptions, attentes, craintes et espoirs
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PRISE DE POSTE
Constats
Comment se joue, sur notre scne, cette tension associe la mission du responsable ? Quelles sont les forces luvre et comment se manifestent-elles ?
1. Au moment du choix du nouveau responsable, son patron
a souvent une vision trs arrte de ce que la situation
requiert, en termes de transformation ou de consolidation.
La dfinition de la mission du nouveau responsable est lourdement
influence par un acteur essentiel du contexte de transition : le
patron du responsable. Dans un premier temps, surtout dans
le cas dun recrutement externe, cest travers son il que le responsable va dcouvrir et lentreprise et sa mission.
Les raisons qui motivent un changement de responsable ou
de dirigeant peuvent tre multiples : mutation ou dpart du
prdcesseur, rapprochement avec une autre entit, mais aussi
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Indpendant
Empathique
__
Individuel
Servile
Hostile
Cannibalis
Tour divoire
__
Constats
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John ou de tester ses ides. John utilisait ces runions comme une
caisse de rsonance et prenait seul les dcisions importantes.
Quand fut voqu son mode de management centralisateur,
John ne cacha pas sa surprise. Il dit que ce ntait pas ce quil
avait voulu faire. Toutefois, malgr ses efforts et les remarques de
ses collaborateurs, John poursuivit sur le mme mode.
Diane, chez ConsuCo, sut en revanche crer assez rapidement
des relations de confiance avec le sige de la division, pour ensuite
travailler avec sa hirarchie dans une grande transparence, ce qui
ne lempcha pas de ngocier exigences ou objectifs chaque fois
quelle le jugeait ncessaire.
Selon les individus, selon les contextes, le bon rapport
intimit/distance apparat trs diffrent, mais il semble impliquer presque toujours que le responsable joue des deux ples, et
pas seulement de lun ou de lautre. Deborah souligne ainsi que,
sil est trs important pour elle de travailler dans une ambiance
agrable, faute de respect mutuel, la familiarit constitue une
ligne rouge quelle refuse de franchir.
5. La volont du responsable a tablir des liens
de proximit peut avoir un effet dcisif sur la volont
de certains collaborateurs de sinvestir et de collaborer
avec ce responsable.
Diane et Pierre, par exemple, bien que dun abord agrable et dun
contact plutt facile, sont tous les deux perus comme distants.
Diane fait preuve dun certain dtachement dans ses rapports
avec les autres. Elle croit en la responsabilisation des collaborateurs et attend deux quils agissent de manire autonome. Dans
le contexte de ConsuCo, pourtant, ce comportement apparat en
dcalage avec les attentes dune partie des collaborateurs, demandeurs de davantage dorientation et de dpendance. Parce que
Diane ne laisse pas aux autres la possibilit de nouer des liens forts
avec elle, certains de ces collaborateurs semblent se rfugier dans
le rejet ou la dpression. Quant Pierre, peru comme un responsable qui gre par objectifs, il ne donne pas limpression davoir
envie de discuter avec les membres de son quipe de la faon dont
ils pourraient travailler pour atteindre ces objectifs. Conscient que
nombre de ses collgues le trouvent distant et dun abord difficile,
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La rciprocit
Qualit des changes (donner-prendre) entre le nouveau
responsable et son boss et entre le responsable
et ses subordonns
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PRISE DE POSTE
Chercher de laide
Ajouter de la valeur
Respectueux
Capable
Intgr
Impliqu
__
__
Sans envergure
Arrogant
Pas intress
Pas dici
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La mise en uvre cristallise nombre des tensions qui caractrisent une priode de transition. certains moments, et indpendamment de la faon dont le responsable (ou la hirarchie)
envisage thoriquement son rle, le responsable doit mettre les
mains dans le cambouis . Il faut aller sur le terrain, par exemple,
explique Max, pour acqurir une connaissance directe des problmes et des situations et engager ensuite un vritable dialogue
avec les collaborateurs, en vue de faire progresser les choses.
Tout le parcours de Pierre, chez Venus, dune certaine manire,
a t conditionn par le fait quil ntait pas un spcialiste de la
chane dapprovisionnements , ce qui a conduit une partie de son
quipe le rejeter comme non lgitime.
Cela tant admis, le plus dur reste peut-tre faire : articuler
cet impratif dapprentissage avec les contraintes de temps qui
psent sur tout responsable.
Le style dcisionnel
Le style que le nouveau responsable utilise pour parvenir
aux dcisions que les autres auront la responsabilit
de mettre en uvre
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Faciliter
Autoritaire
Accompagner
Prendre position
Prendre en compte
__
__
Dicter
Manque dautorit
Quel style dcisionnel adopter ? Cette problmatique de management classique acquiert une dimension particulire dans un
contexte de transition.
Les responsables, en effet, pensent souvent devoir imposer un
certain nombre de mesures et se montrer dautant plus fermes
que la situation de transition est marque par de fortes incertitudes. Les quipes souhaitent trouver face elles un responsable
qui leur apportera les nouveaux points de repre dont elles ont
besoin. Les orientations, la vision, le rle qui sera celui de chacun
dans le cadre nouveau dont est porteur le responsable font partie
de ces choses que ce dernier croit devoir imposer.
Mais il y a un risque imposer un changement trop brutal par
rapport au pass, dbarquer en terrain conquis et, surtout,
renier ou dnigrer lhistoire. travers son style dcisionnel, cest
aussi la rpartition du pouvoir au sein de son organisation que
dfinit le responsable, orientant par l mme sa relation long
terme avec ses collaborateurs. Plus son style sera marqu, tranch,
plus il suscitera des perceptions fortes quil sera ensuite difficile de
faire voluer.
La personnalit et les prfrences personnelles du responsable
influent naturellement sur le style dcisionnel. Certains sont plus
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difficult. Dans certains contextes, cest en commenant par identifier et nommer les points drangeants de la ralit prsente que
lnergie semble pouvoir tre libre et que les collaborateurs
pourront regarder vers le futur.
2. Le nouveau responsable peut parfois rencontrer
une attente de ses collaborateurs sur deux lments
contradictoires : Donnez-nous vite une vision et une
orientation ! Et Impliquez-nous dans leur laboration ! .
Source dinterrogations et de remise en question, larrive dun
nouveau responsable est la fois perturbatrice de lordre ancien et
annonciatrice dun ordre nouveau. Les collaborateurs ont besoin
de savoir o ils vont avec leur nouveau responsable, quelle sera la
rpartition des rles et quelles responsabilits il entend leur
confier. En tant que responsable, vous devez dfinir de manire
prcise (et tre parfaitement transparent sur ce point vis--vis de
vos collaborateurs) les occasions o vous imposerez et celles o
vous dlguerez. Les gens attendent du responsable quil prenne
une dcision chaque fois quil le faut. Et vous devez aussi expliquer en toute franchise pourquoi vous avez pris cette dcision,
mme lorsquelle est objective. Ce qui paralyse le secteur public,
ce sont les responsables qui ne prennent pas de dcision. Bien
souvent, tout ce qui compte, cest que vous preniez une dcision,
quelle quelle soit , souligne Deborah.
Pour les collaborateurs, la dfinition dune vision et dobjectifs
prcis est un pralable ncessaire laction, le signe que quelque
chose a vraiment commenc et queux, en retour, pourront exercer leur part des responsabilits. Ainsi, chez Venus, Luca et Manfred ne cachent pas Pierre quils sont frustrs par labsence dune
vision, quils pourraient utiliser pour dfinir leurs objectifs,
dterminer leurs priorits et organiser leur travail . Ce sentiment de frustration est sans doute renforc par le fait que Pierre
se montre trs autoritaire sur certains autres lments.
Il nest pas rare non plus que les responsables fassent lobjet de
critiques parce quils sont perus comme trop lents prendre
des dcisions. Au dbut de laventure Netco, John, qui a pass de
longues annes chez Atlas, la maison mre, incarnait ainsi, aux
yeux de ses nouveaux collaborateurs, la culture dentreprise que
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Sur quoi se fonde cette plus ou moins grande confiance ? Comptence ? Intuition ? Comportement du collaborateur ? Qualit
du relationnel ? La liste est longue des lments qui peuvent
influencer le jugement du nouveau responsable. La perception
quil aura de la confiance quil peut accorder chacun de ses
collaborateurs semble en partie influence par sa propre propension faire confiance aux autres et arrter des jugements sur
eux. Ce mcanisme est proche de celui connu sous le nom de
prophtie autoralisatrice ou effet Pygmalion . Au plan du
management des hommes, cela peut signifier que le comportement de nos collaborateurs et subordonns risque dtre produit
par limage que nous avons deux, voire par les prjugs que nous
portons en nous leur sujet.
Le rythme du changement
Vitesse avec laquelle les changements sont introduits
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lautre mais chacun est ballott entre ces deux extrmes, selon son
analyse et son temprament (voir la Figure 2.5).
Ralentir pour prparer
Mesur
Urgence
l'heure
__
__
Lourd
Bouscul
En retard
Sur-actif
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Constats
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de marquer son engagement avec lquipe et lentreprise. Les collaborateurs, mais la hirarchie aussi, ont besoin de signes clairs que le
responsable est dans le bain , prt faire son boulot .
Aux yeux de ses collaborateurs chez Netco, John passa trop de
temps au dbut essayer dtre un responsable rflchi , sefforant de dfinir une approche et de dcider comment entraner les
divisions dAtlas . Cest durant cette priode quil fut critiqu
pour privilgier la rflexion au dtriment de laction.
travers sa volont daller vite, le responsable laisse entendre
galement quil a compris les enjeux cls et quil ne se laisse pas
submerger par le brouhaha quotidien. Je pense quil y a des
choses que le responsable peut et doit faire vite, souligne David.
Il doit donner limpulsion pour commencer ou continuer ce qui
peut raisonnablement tre fait ce stade.
3. Le responsable qui prend, ds le dbut, des dcisions
importantes avant de bien connatre lentreprise
et ses activits met en pril sa crdibilit.
En forme de bmol la dynamique prcdente : il importe de choisir
avec circonspection ses domaines dintervention, en particulier au
dbut, et de ne pas donner limpression darriver en terrain conquis.
Comme nous avons dj pu lobserver travers certaines dynamiques, les collaborateurs sont trs sensibles ce quils peroivent tre la plus ou moins grande connaissance de lentreprise
dtenue par le responsable. Cest donc avec subtilit et habilet
que celui-ci doit avancer ses pions. Et avec une certaine humilit,
pour viter les rsistances.
Mais diffrer une dcision, temprer, a aussi un prix. Chez
ConsuCo, Diane a hsit dans certains cas, en particulier en ce qui
concernait lorganisation commerciale, ce qui la empche datteindre certains de ses objectifs. Rien, pour autant, ne permet daffirmer
quune prise de dcision htive aurait t moins coteuse.
4. Pour dterminer le rythme appropri de changement,
le responsable devra prendre en compte la nature
de lactivit de lentreprise.
Comptences des hommes, capacits dvolution de lorganisation, attentes des collaborateurs ou mme vision pour lentreprise
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contredire la notion de dirigeant professionnel ; qui plus est, le manque dexprience dans un secteur ou une fonction rendra souvent la
prise de fonction plus difficile ;
les variables humaines, telles que le style de management du responsable, ont une influence non seulement sur le climat de lorganisation
mais aussi sur les dcisions que prend le nouveau responsable et la
faon dont il les met en uvre.
Source : John Gabarro, When a New Manager Takes Charge ,
Harvard Business Review, mai 1985
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Philosophie et valeurs
Investir dans les collaborateurs, les structures, les processus
et les ressources ou sen dfaire
Faire le mnage
Dvelopper
Audacieux
Fait confiance
Rsolu
Assur
__
__
Impatient
Immobilisme
Fuyant
Timor
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pour la qualit des relations avec son quipe. Le terme de philosophie prend ici tout son sens : il y a des faons de faire les
choses. Le dpart de collgues, le remaniement dune quipe
reprsentent des vnements perturbateurs pour les collaborateurs qui seront dautant plus vigilants sur la faon de procder
du responsable. Celui-ci doit savoir que cest un des lments sur
lesquels il sera jug. Comme le souligne John, vous payez le
prix fort lorsque vous vous comportez avec cruaut .
3. Le responsable doit souvent agir simultanment
sur les deux ples pour parvenir assainir lorganisation.
En toute logique, laspect dveloppement de la tension est
mieux peru que lautre. Beaucoup de collaborateurs expriment
une forte attente de dvelopper leurs capacits, avec le soutien
actif de lorganisation. Cest ce que se sont efforcs de faire la plupart des responsables observs.
Redonner confiance aux gens, leur offrir une seconde chance,
pour reprendre lexpression de Deborah, pourra constituer une
part importante du travail qui attend le nouveau responsable.
Dans le contexte dincertitude de la transition, le simple fait
de dire sa confiance peut tre le dclencheur de comportements
nouveaux.
Mais il existe bien des situations o le responsable doit agir
fermement et souvent vite pour se sparer de certains collaborateurs. Se refuser le faire peut diminuer les perspectives de russite de lorganisation et la crdibilit du responsable. Diane, par
exemple, reconnatra avoir trop attendu pour se sparer de sa
directrice commerciale.
Mais il ne faut pas non plus perdre de vue que toute dcision
du responsable concernant le choix de ses collaborateurs recle videmment une dimension subjective qui, ce titre, pourra tre
perue comme arbitraire ou injuste. En effet, comme le dclare
Pierre, par-del les comptences techniques, la dimension relationnelle est-ce que nous allons pouvoir travailler ensemble ? est souvent le critre ultime sur lequel se fonde le
responsable pour prendre sa dcision et il semble difficile dchapper une telle responsabilit.
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Loyaut
Personnes vers lesquelles est orient le dvouement
du nouveau responsable
Tout responsable est pris entre deux feux, sa hirarchie dun ct,
ses collgues et subordonns de lautre. O va sa loyaut ? Idalement envers tous ! Pratiquement, il est aux prises avec des pressions souvent contradictoires, somm par les uns de faire passer
une politique, par les autres de rsister lingrable. Curieusement, on trouverait autant de nouveaux responsables vincs
parce quils ont pris le parti de leur direction en se coupant de
leur base que parce quils ont trop soutenu celle-ci. Cest que le
responsable est avant tout un mdiateur entre des intrts divergents, pay pour contenir les paradoxes beaucoup plus que
pour asseoir sa lgitimit auprs de lun ou lautre camp. Les
transitions exacerbent cette tension et font apparatre le nouveau
responsable parfois comme lun des boys, en manque dautorit,
ou comme le seul homme de la direction, insouciant du bien-tre
de ses troupes. Voil bien une tension qui requiert une srnit,
une capacit rsister aux pressions et sductions de tous ordres
(voir la Figure 2.7).
Soutenir l'quipe
Servir la hirarchie
Participatif
Esprit dentreprise
Esprit dquipe
Stratgique
__
__
Manque dautorit
Lhomme du boss
gocentrique
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PRISE DE POSTE
dans lexercice de sa mission, se trouvera rgulirement au carrefour de demandes contradictoires difficiles concilier.
Il se dgage de notre tude que les leaders ressentent de faon
prioritaire leur responsabilit vis--vis de lentreprise : cest dabord
vers elle que va leur loyaut. Cette rgle du jeu lemporte sur
toutes les autres. Mon rle, explique par exemple David, est de
piloter cette entreprise et de faire en sorte quelle soit toujours l
dans cinq ans. Il apparat en outre, mme si cela nest pas
toujours clairement dit, que tous les acteurs sont conscients de
cette rgle du jeu et lacceptent. travers lentreprise , se rsout
dune certaine manire le conflit on ne peut servir deux matres
la fois .
Si des tensions se font jour, cest parce que le responsable
doit tre loyal envers lentreprise et envers ses collaborateurs ou
parce quil se trompe sur lun des objets de sa loyaut. On
observe ainsi que la loyaut au boss en tant quindividu peut
tre dangereuse. Le suprieur hirarchique du responsable
nincarne pas ncessairement lentreprise et lun ne doit pas
tre confondu avec lautre. Tout nouveau responsable, de fait,
prouve un sentiment plus ou moins fort de dette vis--vis
de ceux qui lont nomm, et de son boss en particulier. Lun des
risques est de laisser le patron ou la hirarchie penser pour soi.
Le nouveau responsable pourra ainsi avoir tendance adopter,
sans se poser de questions, le diagnostic qui a conduit son
recrutement parce quil se sent flatt davoir t choisi. Un sens
du devoir excessif peut transformer le cadeau du poste en
maldiction.
Peut-tre tout responsable en transition devrait-il se poser la
question suivante : Est-ce que je me comporte avec mes nouveaux collaborateurs comme jaimerais que ma nouvelle hirarchie se comporte avec moi ?
Constats
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la priode dobservation que des positions en la matire pourront tre prises de part et dautre.
Aux yeux de lorganisation, le responsable est, dans un premier
temps, lhomme du prsident , celui qui a t nomm, choisi
par la hirarchie pour prendre en charge lorganisation et, dans bien
des cas, conduire le changement. Cette impression sera dautant
plus forte que le dcalage peru ou rel entre la culture du responsable et celle de lorganisation sera grand, comme cela a notamment t observ chez AMI.
Le responsable lui-mme, parce quil manque de points de
repre ce stade de son mandat, mais aussi peut-tre parce que
cest plus confortable, aura assez naturellement tendance se
positionner plutt du ct droit de la tension et se focaliser sur
sa relation avec sa hirarchie. Chez Netco par exemple, John, qui
rencontre des difficults avec son mentor Eddie, consacre une
bonne part de son nergie grer ses relations avec le comit de
direction de la maison mre et dfendre la position de Netco au
sein du systme Atlas. Lors des runions avec son quipe de
management, il passe presque tout son temps analyser ce qui se
passe au sein du comit de direction dAtlas et imaginer les
meilleures rponses possibles. Dans la plupart des cas, les membres de son quipe, qui ne possdent pas sa connaissance dAtlas,
ne peuvent lui tre dun grand secours et semblent nettement
plus proccups par les problmes oprationnels dans leurs
domaines respectifs. Lors de ces runions, John tait le matre
des tches , se focalisant sur le ct technique du management,
les listes de tches entreprendre, les processus pour les revues
stratgiques et le reporting leur principal objectif tant de
rpondre aux besoins dAtlas. Ils portaient beaucoup moins sur
les tches oprationnelles, apparemment traites par les managers, seuls ou avec John.
Peut-tre le comportement de John sexplique-t-il en partie
par le fait quil avait reu lassurance quelque temps auparavant
que, mme si le projet Netco chouait, son avenir lui tait
assur chez Atlas
Si les collaborateurs nont, au dbut, que peu dlments
tangibles sur lesquels fonder leurs perceptions de la loyaut
de leur responsable, il nen va plus de mme au bout de quelques
106
PRISE DE POSTE
107
sente lche par Pierre engendra des rsistances. Plus largement, on peut se demander si les conflits de loyaut que Pierre
eut vivre ne rsultent pas en partie du fait quil navait pas suffisamment ngoci au dpart avec sa hirarchie.
3. Le responsable est au centre dun univers de loyauts
souvent contradictoires o il lui est demand de prendre
position.
Tout coinc quil soit entre le marteau et lenclume, le nouveau responsable dispose nanmoins dune certaine latitude pour
grer la tension et en attnuer les effets.
En expliquant par exemple ses collaborateurs qui savent
quil est soumis cette tension comment il entend la grer, il
parvient parfois favoriser lmergence dun climat de confiance.
Comme nous lvoquions dans lintroduction, il sagit de dfinir explicitement la rgle du jeu. quoi les collaborateurs peuvent-ils sattendre de la part du responsable ? Quelles sont leurs
obligations de rsultats ? Que se passe-t-il en cas de dfaillance ?
Il sagit aussi de prciser les limites des responsabilits de chacun : le responsable considre-t-il par exemple quamortir les
pressions de la hirarchie fait partie de son rle ?
La nature des relations du responsable avec les diffrents
acteurs de lorganisation est lun des facteurs qui influera sur sa
marge de manuvre pour arbitrer entre les diverses demandes de
loyaut. Plus le responsable est proche dun groupe dacteurs ou
de certains individus, plus il lui est difficile de trancher ou
dadopter des comportements qui pourraient tre perus comme
une trahison.
C h a p i t r e
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PRISE DE POSTE
La mission
Le rythme de
changement
Philosophie
et valeurs
Le style
dcisionnel
La rciprocit
Les relations
La loyaut
La mission
Philosophie
et valeurs
Le style
dcisionnel
Les relations
Le rythme de
changement
La rciprocit
La loyaut
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PRISE DE POSTE
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La mission
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et valeurs
Le style
dcisionnel
Les relations
Le rythme de
changement
La rciprocit
La loyaut
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PRISE DE POSTE
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PRISE DE POSTE
svertuait promouvoir un style facilitateur chez ses collaborateurs de lencadrement intermdiaire et dans son propre mode
de management. Peut-tre, en raison du contraste entre ces deux
conduites extrmement diffrentes, Max a-t-il vcu difficilement
les derniers mois prcdant lannonce de la vente. Il avait dj
lintuition que ses collgues auraient le sentiment davoir t trahis et quil deviendrait lennemi numro 1 , ce qui sest effectivement produit.
Questions pour le responsable en prise de poste
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La mission
Philosophie
et valeurs
Le style
dcisionnel
Les relations
Le rythme de
changement
La rciprocit
La loyaut
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PRISE DE POSTE
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PRISE DE POSTE
C h a p i t r e
Le contexte
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PRISE DE POSTE
LE CONTEXTE
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PRISE DE POSTE
Dans trois des tudes de cas, nos responsables ont activement particip au dmantlement de leur propre organisation, tout en encourageant extrieurement leurs collaborateurs btir lorganisation
du futur. la fin de ltude de cas, ou trs peu de temps aprs, leur
poste nexistait plus. travers ces dcisions, les patrons des groupes ou des socits-mres (Atlas, Arrow et Venus) ragissaient un
environnement conomique quils percevaient comme ayant rendu
obsolte , ou inadapte aux exigences de la situation, lorganisation confie au responsable. Max organisa la scission et la vente
dAMI, supprimant du mme coup son propre emploi. John
dmantela Netco et rpartit les tches et les collaborateurs de la
socit dans les diffrentes divisions dAtlas. Pierre participa un
groupe de travail secret qui rorganisa la chane dapprovisionnements de Venus et redfinit le profil de son responsable, supprimant lui aussi du mme coup son propre poste !
Quels enseignements tirer de nos observations ?
En ce qui concerne la mission du responsable, il est clair
que les pressions du contexte en faveur du changement et
dun dmantlement des organisations incitent le responsable transformer davantage qu dvelopper .
En toute logique, mais aussi pour des raisons de protection de soi, le responsable, dans le domaine des relations
avec les autres, tendra maintenir une distance envers
ses subordonns en particulier.
Pour ce qui est du style dcisionnel, il va de soi que la
ncessit de prendre des dcisions souvent impopulaires
poussera le responsable vers le ple imposer .
Mme sil ne le souhaite pas toujours, la balance philosophie et valeurs du responsable penchera vers le ple
faire le mnage .
Pour ce qui est, enfin, de la loyaut, dans la mesure o
les actions du responsable rpondent ici le plus souvent
des impratifs conomiques, il se verra (et sera peru)
comme servant la hirarchie .
LE CONTEXTE
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126
PRISE DE POSTE
particip notre tude se soient montrs particulirement vigilants quant leur niveau de crdibilit auprs de leur boss et quils
aient ragi avec inquitude lorsquils percevaient que cette crdibilit tait en danger. lheure o Netco peinait progresser,
John a eu peur davoir compromis son avenir au sein de llite
dirigeante dAtlas. Ses inquitudes se dissiprent visiblement
lorsquon lui fit comprendre quil y aurait toujours une bonne
place pour lui ici, quoi quil arrive Netco . Chez Venus, Pierre
prit un moment conscience quil commenait perdre les
faveurs de son boss et que, pour la premire fois de sa carrire, il
avait peut-tre prsum de ses capacits. Il ragit en mettant les
bouches doubles pour essayer de dlivrer les niveaux de performances requis se prcipitant tte baisse vers une opposition
encore plus froce de ses collgues ! Six mois plus tard, Pierre avait
quitt Venus, ayant refus le poste moins important que lui avait
propos son boss.
Quels enseignements tirer de nos observations ?
Dans le domaine des relations avec les autres, le sentiment
de menace ressenti par le responsable lincitera sans doute
davantage maintenir une distance qu dvelopper
des liens , envers son patron mais aussi envers ses subordonns.
En toute logique, la loyaut du responsable ira sa hirarchie, qui dtient le pouvoir de dcider de son avenir.
Des pressions rcurrentes
Comment, la lumire modeste de nos cas, interprter ces pressions ? Il semblerait, tout dabord, quelles relvent moins dun
phnomne de hasard que dune forme de modle rpondant
une causalit systmique. Ce que nous voulons dire ici, cest que
le contexte auquel ont t confronts nos responsables tend privilgier ce que M. Beer et N. Nohria ont appel, dans leur livre
Breaking the Code of Change, les priorits conomiques (E) de
lentreprise, au dtriment de ce que ces mmes auteurs nomment
les priorits organisationnelles (O) de lentreprise.
LE CONTEXTE
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Le contexte, cela va sans dire, est le sige de bien dautres pressions, dont certaines, la diffrence de celles qui viennent dtre
voques, renforcent la capacit du responsable tenir une position plus quilibre entre les priorits E et O dictes par lenvironnement. Ainsi de la demande dauthenticit : on attend des
responsables quils incarnent des valeurs et une thique fidles
leurs propres convictions ; mais aussi quils soient entrepreneuriaux et lcoute des besoins de leurs collgues. Toutes ces pressions taient prsentes, bien qu des degrs divers, dans les cas
voqus ; toutefois, force est de constater quelles ne bnficiaient
pas de la mme publicit que les cinq prcdentes Ctait
donc aux responsables eux-mmes dessayer de trouver lnergie et
linspiration pour rquilibrer les choses, du mieux quil leur semblait ce que chacun a fait sa manire. Et lorsquils analysent
aujourdhui leurs comportements, comme lillustre le Chapitre 6,
cest avec lucidit, semble-t-il, quils peroivent les ventuelles
faiblesses de leur position.
Nous avons prcdemment fait allusion la thorie des styles
de management dveloppe par Douglas McGregor, connus sous
les noms de Thorie X (management dur et autoritaire) et de
Thorie Y (management doux et participatif). Chacune renvoie en fait une philosophie plus large de la motivation de
lhomme au travail. Dans son livre fondateur The Human Side of
Enterprise, McGregor affirme que la conception de lentreprise et
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PRISE DE POSTE
Fortes
pressions
E
exerces
par le
contexte
Style de
management
Thorie X
Transformer
Maintenir une
distance
Ajouter de la
valeur
Imposer
Aller vite pour
obtenir des
rsultats
Faire le mnage
Servir la hirarchie
Consolider
Dvelopper des liens
Chercher de laide, faire son
apprentissage de
lorganisation
Faciliter
Ralentir pour prparer
Dvelopper
Soutenir lquipe
LE CONTEXTE
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C h a p i t r e
Un an aprs :
la rflexion des responsables
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PRISE DE POSTE
Diane
La mission du nouveau responsable
Dans mon poste actuel, je dirais quil sagit de prserver le
business et de transformer la faon dont les choses sont faites.
Maintenir le cap du profit et du plan en mme temps quon
introduit et quon dploie les changements. Il y a toujours des
choses prserver et des choses changer. Il faut aussi savoir discerner ce qui mrite dtre chang, toujours se poser la question
le jeu en vaut-il la chandelle ? et savoir aussi ce quoi on peut
sattaquer de manire frontale. En Espagne, dans lentreprise o
je suis, il existe un horaire dt. Cest--dire que certains collaborateurs partent djeuner 13 h 30 et quils reviennent 16 h 30.
Ce qui, entre autres, ne facilite pas lorganisation de runions
interservices. Ce serait une erreur de sattaquer ce systme et de
linterdire. Mais en revanche, il faut faire comprendre que pour le
bien de tous, cela doit changer. Essayer damener cette volution
sans tre destructeur.
Les relations avec les autres
Chez ConsuCo, en France, beaucoup de collaborateurs avaient,
je crois, le sentiment que javais cr des relations avec certains et
pas avec dautres. Ici, je pense que cest diffrent. En revanche, ce
qui reste vrai, cest quil y a des choses que je ne dis pas. Quand
on est responsable on est seul, mme si effectivement on peut
changer, discuter avec ses collgues. Tout dpend aussi de son
ambition, de sa charte dobjectifs personnels. Je multiplie les
contacts avec les collaborateurs pour mieux les connatre, essayer
de comprendre qui ils sont. Ici, par exemple, jorganise rgulirement des petits-djeuners pour rencontrer les gens, apprendre
les connatre, savoir ce qui les intresse dans la vie, quels sont
leurs hobbies, leurs comptences caches.
La rciprocit
Une chose est sre, je pose beaucoup de questions pour apprendre. Et cest peut-tre aussi ce qui donne limpression que je
prends beaucoup plus de temps que dautres faire des changements. Jai besoin danalyser les faits mais aussi de sentir les gens,
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PRISE DE POSTE
Cela dit, pour revenir sur lide des cent jours, il est vrai
qu lissue des trois premiers mois le nouveau responsable sait un
certain nombre de choses et quil peut introduire des changements. Mais souvent cela concernera des lments qui taient
dj latents. Il faut aussi souligner que les choses sont un peu diffrentes selon que le responsable fait ou non appel un cabinet de
consultants pour conduire une analyse de lexistant.
Mais mme si lon choisit de beaucoup observer, de peser les
choses, il est important que le responsable marque les premiers
mois de sa mission par de petites victoires visibles pour que les
collaborateurs peroivent bien quil y a du changement. Le responsable doit nourrir son image, faire comprendre qui il est.
Dans mon poste actuel par exemple, jai dit que je ne voulais plus
que les collaborateurs de certains services rentrent chez eux dix
heures ou onze heures du soir, ou quils travaillent le week-end.
Et donc, on sorganise autrement, on travaille autrement.
Philosophie et valeurs
Quand il y a des dcisions difficiles prendre, je sais les prendre, mais dune manire gnrale, je laisse toujours leur chance
aux gens. Le dveloppement des personnes fait partie du mtier
de responsable. Il faut savoir faire confiance et ne pas prendre de
dcisions htives.
Loyaut
Ici aussi, il sagit souvent dune question de confiance et de choix
assums mme si le doute est toujours prsent. Lorsquon choisit
un collaborateur pour un poste de responsabilit par exemple, surtout lorsquil sagit dun jeune que lon souhaite dvelopper, la hirarchie peut parfois se montrer impatiente. Il faut alors savoir
convaincre quon a fait le bon choix mme si on nen est pas soimme sr 100 %. Il y a toujours une part dincertitude.
Plus largement, je crois quil est trs important de ngocier
avec sa hirarchie des objectifs ou des exigences que lon juge
irralistes. Mais aprs, naturellement, il faut tout faire pour excuter ce quoi lon sest engag.
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Pierre
La mission du nouveau responsable
Dans le contexte de fusion de deux socits qui a prsid la
cration de Venus, consolider tait une exigence moins manifeste que transformer, faire bouger les choses. Mon mandat tait
de remodeler compltement lorganisation et les processus de la
chane dapprovisionnements en vue de crer un systme unique et
plus efficace. Mais le fait est que, pour entraner les gens avec
nous, il aurait fallu que nous jouions des deux ples de la tension.
tant donn le contexte, il ma t difficile de faire avancer les
choses parce que je ne connaissais pas les collaborateurs de la
Supply chain dont javais hrit et que leurs modes de fonctionnement taient vraiment trs diffrents.
Il est fondamental quun responsable ait une vision et des
objectifs prcis. Si les collaborateurs ne comprennent pas quelle
est la mission, il est impossible davancer. Le responsable doit
crer une ambition pour lquipe. Et une fois quil a cr et
expliqu cette mission, il doit se mettre lcoute de son quipe
pour mesurer lcart entre ce quil souhaite et ce quelle souhaite.
Si le responsable veut aller plus loin que ne le peut lquipe, des
tensions se crent. Sil y a un cart, comment le combler ?
Je pense quil est ncessaire davancer pas pas. Ce qui na pas
t le cas chez Venus, do les tensions que nous avons connues au
sein de lquipe. Mes collaborateurs taient prts accomplir une
partie de la mission, mais une partie seulement. Le responsable a
besoin de trouver le bon quilibre. Un autre aspect important ici,
cest que lorsque vous prenez pour la premire fois un poste de
responsable, il est trs difficile de dire non son patron. Chez
Venus, mon boss ma impos une pression considrable sur le
temps, les dlais, pression que jai accepte. Et je lai rpercute
sur mon quipe. Comme je lai dcouvert, si la pression de la hirarchie est trop forte et quil ny a personne pour dire stop, le
systme explose.
Tout est l. Tout le monde na pas le mme rythme. Le responsable doit adapter son rythme celui de son environnement.
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PRISE DE POSTE
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PRISE DE POSTE
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PRISE DE POSTE
Max
La mission du nouveau responsable
Le patron du responsable a en gnral deux types dattentes. Le
premier concerne les objectifs dactivit de base (revenus, cots,
capital employ), qui sont en gnral prcis et explicites. Le
second type dattentes renvoie lide que se fait le boss de la
capacit du responsable raliser ces objectifs, et l nous sommes
en terrain beaucoup plus mouvant ! Ces attentes sont rarement
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PRISE DE POSTE
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responsable peut tre tent de devenir plus directif, ce qui engendre des rsistances, mme sil impose une dcision. Lorsque cela
se produit, il y a toutes les raisons de sinquiter de la motivation
des collaborateurs. Le respect et la confiance sont essentiels.
Le rythme de changement
Une fois que vous savez ce que vous voulez faire, ce qui peut
demander un peu de temps, je crois quil faut mettre en uvre
rapidement et sans compromis. Chez AMI, si nous avions pris
davantage de temps au dbut, nous aurions sans doute fait moins
derreurs. Mais demander davantage de temps pour se faire son
opinion peut crer des tensions avec la hirarchie quil faudra
ngocier. En toute franchise, chez AMI, la pression pour aller vite
venait de mon boss mais aussi du march et de ma propre conviction.
Philosophie et valeurs
mon sens, on ne peut pas dvelopper pleinement sans avoir
dabord fait le mnage. Cela signifie que le responsable doit avoir
les bonnes personnes en place le plus tt possible. Il faut donc
dcider qui doit partir et qui peut tre dvelopp.
Dans ce domaine, je pense que cela paye dtre courageux et
sans dtour. Aprs que je me sois spar de certains collaborateurs, il est souvent arriv que des gens viennent me voir et me
disent : Il tait temps !. Je ralise prsent que je sapais le respect que les gens avaient pour moi en nayant pas pris le taureau
par les cornes plus tt.
Loyaut
Je trouve cette tension extrmement difficile bien grer. Dans
les deux cas, vous tes maudit !
Lorganisation au-dessous du responsable ne se compose pas dun
seul lment. Les collaborateurs tous les niveaux de lorganisation
sont avides de contacts avec le responsable parce quils peroivent
lencadrement intermdiaire comme une barrire. Reste que le responsable ne peut pas russir sans un encadrement intermdiaire
quil respecte et en qui il a confiance. Il est trs difficile de grer la
loyaut envers les subordonns.
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PRISE DE POSTE
Et puis, il y a la question des besoins conflictuels de lentreprise et de lorganisation que dirige le responsable. Cela na pas
t facile. Lorsque jai annonc que lorganisation allait tre vendue, les gens ont eu le sentiment que je les avais trahis, mme si
aux yeux de lentreprise, ctait la bonne dcision prendre.
John
La mission du nouveau responsable
Trs souvent, le responsable ne dispose pas dune mission explicite. On lui dit par exemple : Continuez faire tourner la boutique et amliorez les choses. Cela dit, on tend choisir les
responsables en fonction de leur rputation ou de leur image de
transformateur ou de consolidateur. Sils se rvlent incapables
de faire le boulot, ils deviennent assez naturellement des consolidateurs. Bien sr, en fonction du public, le responsable pourra
avoir un profil diffrent, plus ou moins marqu de lun ou lautre
ct de la tension. Diffrents gots
Cette question de la mission du responsable est dautant plus
importante que les liens entre individus dpendent de ce que lon
attend des collaborateurs et de lorganisation. Et quils influencent
aussi ces attentes. Dans notre cas, les attentes taient complexes,
pas vraiment claires ni durables. Au cours des deux ans de ma mission, les attentes dAtlas vis--vis de Netco ont chang du tout au
tout. Au dbut, le projet tait indispensable et exprimental et,
la fin, marginal et difficile justifier. Cela a totalement boulevers les liens entre les gens. Dune certaine manire, depuis le
premier jour je prenais aussi en compte lventualit que le projet
Netco choue.
Les relations avec les autres
Chez Netco, cela a t laspect le plus difficile de mon rle. Il y
a eu tellement de changements autour de nous, tellement de
modifications du business model, tellement de dimensions
prendre en compte par chacun, que la complexit tait ingrable.
Lquipe tait compose dindividus extrmement diffrents et
personne navait le temps daider lautre. Dans un tel contexte, il
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PRISE DE POSTE
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PRISE DE POSTE
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Le style dcisionnel
Ce que le responsable doit faire, cest mettre en application
lensemble singulier de connaissances quil apporte. Il est l pour
aider lorganisation faire ce quelle ne pourrait pas faire pour
elle-mme, cest--dire regarder o elle doit tre dans cinq ans
pour survivre. Je fais partie de cette organisation, son avenir
mintresse et mon boulot est de veiller ce que nous soyons toujours l dans cinq ans, voil le message quil doit faire passer.
Lapproche que je prfre est participative, utiliser la persuasion
pour recueillir ladhsion de tout le groupe, pour quil sapproprie
rellement le projet. En ce qui concerne le quoi, je me montre
en gnral assez inflexible, les objectifs sont rarement ngociables.
En revanche, sur le comment, il me semble essentiel de laisser
une grande libert aux collaborateurs, de les impliquer le plus
possible pour quils soient parfaitement laise avec. Il faut parvenir un accord en utilisant la bonne approche et puis verrouiller
auprs de lquipe avec des jalons et des objectifs. Je suis plus dur
que mes prdcesseurs sur cette phase et il a fallu un certain temps
mes collgues pour sy habituer parce que cela va lencontre de
notre culture. Mais, dans tous les cas, obtenir ladhsion de votre
quipe de direction aux objectifs est essentielle. Il faut sonder et
valuer en permanence.
Le rythme du changement
Le responsable doit tirer profit de sa nouveaut. Il y a, pour
ainsi dire, deux fentres dopportunits. La premire tient la
fracheur de perception qui est celle du responsable lorsquil
rejoint lorganisation. Elle disparatra progressivement et il est
important dagir tant que ces impressions sont claires. Ensuite, le
responsable a lopportunit de modeler les attentes des collaborateurs ds le dbut. Lorsque jai pris mes fonctions, jai runi mes
collaborateurs et je leur ai expliqu en quoi javais chang depuis
la dernire fois o nous avions travaill ensemble. Je me suis fait
mon manifeste, que jai mis sur le site Web : Voil, cest moi,
cest ce que vous pouvez attendre de moi. Je pense quil y a des
choses que le responsable peut et doit faire vite. Il doit communiquer une urgence initier des choses ou poursuivre ce qui
peut raisonnablement tre fait ce stade. Si le responsable prend
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PRISE DE POSTE
trop de temps au dbut, il laissera passer ces fentres dopportunits et il court aussi le risque que lorganisation commence se
dire quelle a eu raison de lui.
Philosophie et valeurs
La philosophie de linstitution est de conserver les gens et de les
dvelopper. tant donn la nature de nos activits, il y a pour
nous un risque certain nous sparer de collaborateurs dans de
mauvaises conditions. Et je dois dire que cela constitue un vrai
problme pour nous actuellement. Mon prdcesseur a essay de
faire voluer les choses, de faire comprendre que le temps dun
boulot vie tait rvolu. Nous avanons dans la bonne direction mais cest difficile.
Loyaut
Jenvisage cette tension de la faon suivante : mon rle est de
diriger cette organisation et de faire en sorte quelle soit toujours
l dans cinq ans. Je dois veiller ce que lorganisation soit en
phase avec son environnement et que mes quipes aient conscience que les instructions de notre hirarchie simposent nous.
Jai aussi lobligation dinformer nos suprieurs des implications
de leurs instructions, telles que je les perois. Cest eux de
dcider ce quils vont faire de ces informations, y compris, le cas
chant, modifier leurs instructions. Mais une fois quelles sont
donnes, mon rle est de veiller ce quelles soient comprises et
respectes. Cela ne mnerait pas grand-chose quun de mes
directeurs ou moi nous dnigrions notre hirarchie ou que nous
sabotions les instructions. Un de mes mantras est : Solidarit du
comit de direction. Chaque directeur a un rle en tant que
membre du comit mais il dirige galement une portion de
lorganisation, qui a sa propre identit et son mandat. Certains
ont du mal grer cette polarit, mais il est impratif quils
adhrent aux dcisions du comit de direction et quils les soutiennent. Chacun peut dfendre son point de vue lors de nos runions, mais une fois quune dcision a t prise tous les membres
doivent sy tenir. Cest dailleurs une polarit que lon retrouve
tous les niveaux de management.
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Deborah
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PRISE DE POSTE
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PRISE DE POSTE
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trouve dans une situation durgence personnelle (besoin de retrouver un emploi, par exemple)
Il y a, ensuite, la phase de prise de fonction proprement dite.
On sait que toute greffe commence par avoir tendance tre
rejete ! Le nouveau responsable bouscule un systme et il est, lui
aussi, dans une sorte de dsquilibre, de situation de perte de
repres. Il est donc trs important quil ait un regard sur luimme par rapport cette situation, quil accepte quelle existe,
que seul le changement est prenne, comme disait Marc-Aurle.
Le risque, lorsque le responsable nest pas capable daccepter cette
position de dsquilibre, cest de ragir en dveloppant des mcanismes de dfense, des rsistances et de dsobjectiver les choses. Et
l, il y a problme. La capacit contrler la ralit, voir les
choses, est une des cls de la russite.
Enfin, et plus ou moins dans le mme ordre dides, le nouveau responsable doit tre capable de contenir les agressions, les
tensions que lui renvoie lorganisation, de ne pas ragir tout de
suite, mais de garder toutes ces choses jusqu ce quil soit capable de les traiter par rapport ses intentions vis--vis de lorganisation qui, dailleurs, peuvent voluer. Cest en fait une capacit
structurer du sens et tre sensible aux signaux, tre tonn et
consacrer de lnergie essayer dexpliquer cet tonnement.
Plus prcisment, que vous voquent les tensions que nous
avons identifies ?
La mission du nouveau responsable. Je dirais que je me situe plutt
dans la simultanit des deux : secouer pour comprendre, avec
lintention de consolider ou pas. Le questionnement est primordial. Comprendre les choses. Pour moi, le dirigeant nest pas le
dpositaire du savoir ; il est celui qui sait comment le savoir va
natre, se rvler et se partager. Dailleurs, dans 95 % des cas, le fait
de poser les questions fait que les problmes se traitent.
Les relations avec les autres. Pour un responsable, cest un vrai
sujet ! Disons que je pratique cette dualit de manire dynamique.
En tant que responsable, jessaie de donner aux collaborateurs de
la rassurance. Ils sont face une situation de dsquilibre et
jessaye de les aider mieux vivre cette situation avec lintention
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PRISE DE POSTE
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Philosophie et valeurs. Le premier risque, cest celui des idologies. Philosophie et valeurs renvoient lhumanit du responsable dans sa fonction. Par exemple, faire le mnage nest plus
vraiment une option pour moi. Je tends penser quil y a toujours un moyen de trouver une solution et que si lon fait du
mnage, cest bien souvent parce quon nest pas assez cratif,
quon na pas compris le truc, ou alors quon accepte de cder
la pression externe dune urgence. Bien sr, il y a des contextes
qui peuvent vous y conduire et jen ai vcu. Mais, dune certaine
manire, cest aussi au responsable daccepter ou non un mandat
qui lui imposerait de faire ce genre de choses.
Loyaut. Il est indispensable de conserver un il critique vis-vis des demandes de la hirarchie. Au nom dintrts court
terme par exemple, elles ne sont pas toujours ralistes, ni cohrentes avec ce que le responsable entreprend pour lorganisation.
Autant les bons responsables sont des mdiateurs, autant il y a
un vrai risque, pour lentreprise et pour soi-mme, de ne se penser quen tant que simple relais de la hirarchie.
Michel Raimbault, directeur dlgu dHEC
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PRISE DE POSTE
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faon la plus efficace, et ceci passe par une gestion fine des rapports
politiques internes. Il faut le faire avec discernement : ne pas crisper sur de faux problmes mais aussi ne pas manipuler. Il sagit en
fait davoir conscience que pour quune chose arrive il faut savoir
persuader mais aussi, parfois, contourner, lidal recherch tant
de crer un sentiment dadhsion suffisant pour que les forces se
tournent ensuite naturellement vers lobjectif. Avoir une trs
bonne comprhension des situations ne suffit pas : dans laction, le
sens politique est dterminant.
Que vous voquent les tensions que nous avons identifies ?
Dune manire gnrale, je dirais tout dabord quelles font
bien cho ce que jai pu exprimenter. Pour pousser lanalogie
avec les sciences physiques, ces tensions ne sont pas dysfonctionnelles mais motrices : elles crent de lnergie de mme que la
diffrence de potentiel entre deux ples cre de lnergie lectrique. En revanche, je pense que dans les couples que vous avez
identifis il ny a pas de ple ngatif en soi et que le courant
doit pouvoir tre alternatif, cest--dire circuler dans les deux
sens. Dit autrement, il ny a pas de bon sens mais des situations
contingentes tenant au contexte de lentreprise et son histoire,
et le nouveau dirigeant doit se positionner librement face ces
couples dopposition.
La mission du nouveau responsable. Dans le cas dune institution
comme la ntre, je crois quil faut dabord faire passer le message
quon a compris lidentit de lorganisation, quon la respecte et
que les changements qui seront mens le seront avec discernement. Nous travaillons sur la dure car les comportements jouent
un rle fondamental : dans notre mtier, le changement consiste
en partie installer des modes relationnels nouveaux (par exemple de nouveaux modes pdagogiques) et ceci sacquiert travers
des processus assez lents qui supposent ladhsion des acteurs.
Les relations avec les autres. Il faut de la proximit et de la distance mais il y a effectivement danger nouer des liens trop troits
avec certains acteurs. Il faut conserver une marge daction et, surtout, ne pas se laisser enfermer dans les intrts ou les points de vue
partisans dune catgorie. Le responsable doit tre loyal vis--vis
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C h a p i t r e
Psychologie de la transition
Sentiment dtranget
Lorsque le nouveau responsable est tranger la structure dans
laquelle il est nomm, il est normalement aux prises avec un sentiment dtranget. Il ne fait pas encore partie de cette structure,
mme si son statut lui en donne les attributs formels.
Son besoin de repres peut alors le conduire pier les lments
du systme quil peut raccrocher son exprience antrieure, que
ces lments soient reprsents par des procdures, des politiques,
des personnes, des espaces auprs desquels il peut retrouver quelque scurit. Mme si cette exprience, bien rflchie, peut lui tre
utile, le risque existe quun tel besoin le conduise privilgier ces
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des relations bilatrales. Du point de vue de la rsonance, il semblerait que John ait t sujet au fantasme dcrit ci-dessus, prfrant
sinscrire dans des relations individuelles avec ses collaborateurs
que daffronter ce qui constituait peut-tre pour lui un spectre
redoutable de lunit du groupe (contre lui).
La rsonance psycho-sociale
La rsonance psycho-sociale se trouve la source des crises comme
de la cration. Par rsonance , il faut entendre ce qui nous touche avec une intensit particulire, et qui peut stimuler notre
dsir dagir, de crer ou au contraire linhiber, nous meurtrir sans
que lon sache toujours bien pourquoi. On peut mme avancer
que les individus se distinguent les uns des autres, dans leurs
ractions en particulier, parce que les choses de la vie , les vnements, ne les touchent pas de la mme faon.
Cest la varit des rsonances qui rend lapprhension des
tres si mystrieuse et complexe. Car ce qui touche lautre est loin
dtre mcaniquement prvisible.
Si nous insistons sur cette notion de rsonance, cest quelle
met un bmol lapproche du leadership sous la forme de styles
( autocratique , dmocratique , situationnel ). Certes, les
situations impliquent bien des gards des faons de faire, des
modes spcifiques dexercice de lautorit. Mais adopter un style,
nest-ce pas fonctionner avec des principes moraux qui nous
coupent la fois de la ralit mouvante du terrain et des autres,
comme de notre ralit intrieure, non programmable ?
En ralit, quel que soit le style quon adopte , nous serons
plus ou moins touchs par des vnements selon quils entrent en
rsonance avec notre propre histoire, notre propre vie psychique.
Y prter attention nous semble alors plus important que le style
quon veut mettre en place, car ces rsonances imprvues constituent des sources potentielles de connaissance de soi, de soi en
action.
Ainsi laisance de Diane a-t-elle quelque chose voir, peuttre, avec sa prcoce matrise ludique de cet aropage de crabes
sur lequel elle rgnait dj petite sous lhabit de la marquise de
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Clivage
Plusieurs responsables ont t sujets au clivage, laissant de ct
certains aspects de lorganisation ou certains collaborateurs, et en
favorisant dautres ou se rfrant dautres individus et organisations qui correspondraient un idal atteindre. Il peut y avoir
clivage entre les situations passes et prsentes (et futures), entre
les responsables et leurs prdcesseurs, entre le style de management observ dans la nouvelle organisation et celui pratiqu
dans lorganisation prcdente, entre la culture locale borne
et une forme de culture dentreprise internationale idale,
entre les membres plus anciens de lquipe de management et les
recrues plus rcentes. Un clivage psychologique peut galement
survenir entre laffect et lintellect. Le clivage est un processus
psychique inconscient qui survient tout particulirement face la
complexit, caractristique des situations de transition. Cest un
mcanisme de dfense par lequel les individus ramnent les nombreuses variables dune situation un nombre limit dlments,
une forme de manichisme, ce qui les aide oprer des
choix et agir tout en niant une partie de la ralit.
Le risque est que ce mcanisme conduise des dcisions ou des
actions qui pourront savrer contre-productives ou destructrices au
niveau humain : saliner certains individus et provoquer le rejet
du responsable, limiter la possibilit dutiliser des caractristiques
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organisationnelles passes pour susciter les changements souhaits, empcher le responsable dtablir au sein de lorganisation des
relations qui pourraient lui tre utiles dans la situation de transition Qui plus est, les collaborateurs peuvent eux aussi sengager dans un clivage en opposition avec lattitude adopte par le
responsable (par exemple, idalisation dun prdcesseur qui est
dnigr par le nouveau responsable).
La situation de transition renforce la tendance au clivage : le
nouveau responsable est confront un niveau de complexit plus
lev qu lordinaire lorsquil sefforce dintgrer la nouvelle organisation, de faire face aux attentes plus ou moins explicites, plus
ou moins ralistes dacteurs multiples, de surmonter son manque
de connaissance de lentreprise et dapprhender la faon dont
lorganisation fonctionne. Cela a t particulirement vrai de certains de nos responsables, qui ont pris un poste de responsabilit
dans une activit dont ils navaient pas lexprience.
Cependant, la rponse des responsables de telles situations
peut varier et le clivage prsentera plus ou moins de risques selon
le contexte et la faon dont le responsable le vivra lors de sa prise
de poste. Selon les objectifs et le contexte, des approches trs diffrentes pourront donner de bons rsultats. Plusieurs cas de figure
ont pu tre observs :
Dans certaines situations de crise, lentreprise appelle un nouveau responsable pour procder des rductions de cots significatives, qui saccompagnent de leur lot de licenciements. Dans
ce cas, le responsable a recours au clivage comme moyen de
conserver de la distance par rapport aux implications motionnelles de la tche qui lui a t confie. Cest le cas du cool
killer , celui qui fait le mnage sans tats dme. Chez AMI,
lorsque Max organise le dmantlement de son organisation, il
semble dissiper la tension intrieure de devoir tenir ce rle brutal (et secret) en se convainquant davoir agi dans le meilleur
intrt des salaris de lentreprise. Dans cette situation, le mcanisme inconscient du clivage devient presque une stratgie
consciente. tant donn les risques associs ce genre dattitude
(rejet par les membres de lorganisation notamment), ce type de
responsable est condamn noccuper son poste que pendant
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Tous les cas prsents dans cet ouvrage tmoignent des tiraillements auxquels donne lieu toute prise de fonction impliquant
des responsabilits dans un contexte nouveau. Cest lhabile navigation entre ces quatre ples qui semble garantir au pilote un
quilibre raisonnable. Autrement dit, un trop fort dsir de ralisation de soi risque de se traduire par la simple ngation dautrui,
et une rduction excessive de tension peut conduire des passages
lacte brutaux, des impulsions destructrices pour lenvironnement humain comme pour la stabilit organisationnelle. Toutefois, certaines structures organisationnelles favorisent un ou
plusieurs ples : ainsi, la structure bureaucratique favoriseraitelle la rduction de tension alors que les structures coopratives
tentent de produire un quilibre entre ces ples.
Force est de constater que les phases de transition du leadership exacerbent, selon nous, une invitable tension entre ces
quatre ples.
Si un nouveau responsable vise toujours, par dfinition, son
propre accomplissement, la transition laquelle il est confront
le pousse souvent agir vite (la stratgie des cent premiers jours)
et afficher sa diffrence. Il peut le faire grce une communication intense avec ses nouveaux interlocuteurs jusqu une possible
dmagogie, ou par des prises de position neuves, unilatrales,
radicales (ngation dautrui, du pass) parfois, pris dans le fantasme de la toute-puissance narcissique ( Jai tout pouvoir )
quautorisent souvent les structures daccueil. Combien de responsables, en effet, se veulent crateurs dun ordre nouveau, contre
vents et mares, au risque de la destruction du patrimoine culturel
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Ralisme quant au besoin de disposer dun systme de soutien : utilisation dune ou plusieurs caisses de rsonance , contacts
avec ses pairs, utilisation dautres organisations/services/units
comme benchmark pour trouver des ides et des encouragements et avoir une ide du temps qui sera ncessaire pour
conduire les changements.
Avoir une notion raliste du temps : temps ncessaire pour conduire
un diagnostic de lorganisation, temps pour mettre en uvre
les changements, temps requis avant que les premiers rsultats
puissent tre mesurs ou les premires amliorations de performances enregistres.
Connaissance de soi et acceptation de ses propres limites : reconnatre
son manque de connaissance de lentreprise et trouver des
moyens de le contourner sans avoir besoin de dtenir soi-mme
tout le savoir (couter, sentourer dexperts), accepter et travailler avec ses propres faiblesses et ne pas les dissimuler aux
autres (ils se montrent plus indulgents), vrifier ses hypothses
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et ses plans dactions avant dagir, accepter lchec (ou son ventualit).
Capacit accepter le chaos, pas de besoin domnipotence ou de matrise
totale. Ces responsables semblent capables de communiquer
cela au reste de lorganisation afin de pouvoir grer leurs attentes ; il est certains moments mme dinsuffler une forme de
ralisme ses collgues et ses subordonns, ce qui signifie
que ceux-ci accepteront de le suivre mme si la voie nest pas
claire.
Capacit tre au milieu , entre : dans le temps et au niveau
de sa position (entre le prdcesseur et le successeur, entre lorganisation et la hirarchie, entre le pass et le prsent/avenir).
Capacit remettre en cause les objectifs fixs par la hirarchie.
Conclusion
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Bibliographie
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Remerciements
Les auteurs
Gilles Amado
Docteur en psychologie, Gilles Amado est professeur de psychosociologie des organisations au groupe HEC. Il est lauteur et le
coauteur de nombreux articles et ouvrages dans les domaines de
la dynamique des groupes, du leadership et du changement organisationnel. Il est lun des membres fondateurs de lInternational
Society for the Psychoanalytic Study of Organisations (ISPSO,
New York) et du Centre international pour la recherche, la formation et lintervention psychosociologique (CIRFIP, Paris) et
rdacteur en chef de la Nouvelle Revue de Psychosociologie.
Spcialiste de lapproche transitionnelle du changement, il
mne des activits de recherche-action et de consultation en
Europe et en Amrique latine dans les secteurs de lindustrie, de
la sant, de lducation, de la musique et du sport.
Richard Elsner
Consultant et entrepreneur, Richard Elsner dirige The Turning
Point avec son collgue associ Paris, Olivier Pelleau. Ce cabinet,
bas Londres (www.theturningpoint.co.uk), Paris (www.turningpoint.fr) et Bale, a la vocation d'aider les responsables et leurs
quipes russir leurs transitions critiques en les accompagnant
lors des fusions/acquisitions, des restructurations et des prises de
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Gilles
Amado
et
Richard
Elsner
Prise
de poste
Les dilemmes du manager
Rapidit de dcision, capacit trancher dans le vif, atteindre
les objectifs fixs, simposer la nouvelle quipe, voil quelques-unes des attentes de la hirarchie vis--vis du responsable
nouvellement nomm. Ce dernier est souvent confront des
dfis complexes sans tre pour autant prpar aux dilemmes
de la situation. Rien dtonnant alors ce que le pourcentage
dchecs des nouveaux dirigeants soit si important
Gilles Amado et Richard Elsner ont voulu explorer les enjeux,
peu traits, de cette phase particulirement critique. Pour cela,
ils ont procd de nombreux entretiens et suivi des dirigeants
avec leurs quipes dans plusieurs entreprises europennes, afin
dclairer les choix difficiles auxquels ils se trouvent confronts :
Que faut-il transformer ? Quest-il bon de prserver ? Quelle
distance maintenir avec les collgues ? La hirarchie ? Les
subordonns ? quel rythme mener le changement ?
Autant de dilemmes et de tensions qui, selon les auteurs, doivent
tre apprhends avec lucidit pour parvenir des actions efficaces. En mettant au jour la diversit de ces problmatiques, ils
invitent chaque nouveau responsable, mais aussi leur hirarchie,
utiliser la grille quils ont labore pour systmatiser la
rflexion et organiser le dveloppement des organisations.
Fruit dun travail de recherche approfondi, cet ouvrage se veut
un outil la fois concret et de rflexion pour tout nouveau
preneur de poste .
Cet ouvrage est la deuxime dition entirement remanie de
Leaders et Transitions Les dilemmes de la prise de poste.
Docteur en
psychologie,
professeur au
groupe HEC, Gilles
Amado est lauteur
de nombreux
ouvrages et articles
scientifiques et
professionnels dans les domaines
du leadership, du changement
organisationnel et de la dynamique
de groupe. Il est le co-rdacteur
en chef de la Nouvelle Revue de
Psychosociologie.
Consultant et
entrepreneur,
Richard Elsner dirige
The Turning Point,
install Paris,
Londres et Ble.
Ce cabinet a la
vocation daider les
responsables russir leurs transitions
critiques en les accompagnant lors
des fusions / acquisitions et des prises
de poste forts enjeux.
Management
ISBN : 978-2-7440-4039-9
Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
Fax : 01 42 05 22 17
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