Professional Documents
Culture Documents
Joo Pessoa PB
maro de 2009
Joo Pessoa/PB
maro de 2009
___________________________
Prof. Carlos Eduardo Cavalcante
Coordenador do SESA
Banca Examinadora
___________________________
Prof. Carlos Eduardo Cavalcante
Orientador
__________________________
Prof. Fernanda de Arajo Telmo
Examinadora
___________________________
Alysson Andr Rgis de Oliveira
Examinador
AGRADECIMENTOS
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo fazer um diagnstico do processo administrativo de uma
microempresa do setor de bares e restaurantes da cidade de Joo Pessoa. O referencial terico
foi baseado em autores das diversas reas da Administrao, tais como Chiavenato e Stoner,
como tambm em instituies de renome nacional, como o IBGE e SEBRAE.
Metodologicamente, o estudo uma pesquisa qualitativa e descritiva, tendo como forma um
estudo de caso. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram a entrevista com o
proprietrio da MPE-alvo e a observao direta. Para analisar os dados foi utilizada a tcnica
de anlise de contedo. Como resultados foi verificado que a gesto da MPE-alvo
ineficiente e emprica. A falta de qualificao do gestor acarreta em uma srie de problemas
para a empresa, principalmente pela falta planejamento e de controles formais na MPE-alvo.
Na fala do gestor percebe-se que a idia da utilizao de ferramentas administrativas
colocada como uma postura tpica de grandes empresas. Mas o estudo da Administrao nos
revela que as funes administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) podem,
e devem, ser utilizadas por todas as empresas, independente do porte. Com isso, para
melhorar a gesto da empresa, foi elaborado o plano de ao que conduzir a empresa a
alcanar seu objetivo mais relevante, bem como corrigir algumas de suas falhas.
Palavras-chave: Diagnstico Organizacional. Micro e pequenas empresas. Gesto empresarial
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Taxa de sobrevivncia das empresas criadas em 1997, segundo as faixas
de pessoal ocupado total Brasil 1998-2005
Figura 2: O processo administrativo.
Figura 3: O planejamento dentro do processo administrativo.
Figura 4: A organizao dentro do processo administrativo.
Figura 5: A direo dentro do processo administrativo.
Figura 6: As principais variveis organizacionais, segundo Likert.
Figura 7: O controle dentro do processo administrativo.
Figura 8: Subsistema 1: Processo Administrativo
Figura 9: Subsistema 2: Recursos Humanos.
Figura 10: Subsistema 3: Produo: programao, processo e controle.
Figura 11: Subsistema 4: Composto mercadolgico e vendas
Figura 12: Subsistema 5: Finanas e custos
Figura 13: Organograma funcional da MPE-alvo
12
20
22
29
34
36
40
53
60
63
70
75
80
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Empresas criadas e extintas e pessoal ocupado total e assalariado, por
faixas de pessoal ocupado, segundo variveis selecionadas, a distribuio percentual
e taxas de entrada e sada do mercado 2005
Tabela 2: Priorizao de aes
13
88
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz GUT
Quadro 2: Foras e fraquezas do item Planejamento na MPE-alvo.
Quadro 3: Foras e fraquezas do subitem Processo administrativo na MPE-alvo.
Quadro 4: Foras e fraquezas do subitem Recursos humanos na MPE-alvo.
Quadro 5: Foras e fraquezas do subitem Produo: programao, processo e controle
na MPE-alvo.
Quadro 6: Foras e fraquezas do subitem Composto mercadolgico na MPE-alvo.
Quadro 7: Foras e fraquezas do subitem Finanas e custos na MPE-alvo.
Quadro 8: Foras e fraquezas do item Direo na MPE-alvo.
Quadro 9: Foras e fraquezas do item Controle na MPE-alvo.
Quadro 10: Plano de ao.
45
79
81
82
83
84
85
86
87
89
SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................................................... 11
1.1 DELIMITAO DO TEMA E FORMULAO DO PROBLEMA.............................. 11
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................................. 15
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 19
2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO................................................................................. 19
2.2 PLANEJAMENTO ........................................................................................................ 21
2.2.1 Conceito e aspectos gerais ......................................................................................... 21
2.2.2 Importncia e principais crticas funo ............................................................... 22
2.2.3 Processo de planejamento ......................................................................................... 23
2.2.4 Tipos de planejamento .............................................................................................. 25
2.2.4.1 Planejamento estratgico .......................................................................................... 26
2.2.4.2 Planejamento ttico e operacional............................................................................. 27
2.3 ORGANIZAO .......................................................................................................... 29
2.3.1 A organizao como funo administrativa ............................................................. 29
2.3.2 A estrutura no-planejada e a Hierarquia administrativa ...................................... 30
2.3.2.1 Diviso do trabalho .................................................................................................. 30
2.3.2.2 Departamentalizao ................................................................................................ 31
2.3.2.3 Cadeia e Unidade de comando.................................................................................. 32
2.3.3 Os recursos humanos ................................................................................................ 32
2.4 DIREO ..................................................................................................................... 33
2.4.1 Aspectos gerais .......................................................................................................... 34
2.4.2 Os estilos de Direo.................................................................................................. 35
2.4.3 Os sistemas administrativos...................................................................................... 36
2.4.4 Comunicao entre as pessoas .................................................................................. 37
2.4.5 Liderana................................................................................................................... 38
2.5 CONTROLE .................................................................................................................. 39
2.5.1 Conceito e Importncia............................................................................................. 39
2.5.2 O processo de controlar ............................................................................................ 41
2.5.3 Controles estratgicos ............................................................................................... 41
2.5.4 Controles operacionais .............................................................................................. 42
2.6 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL......................................................................... 42
2.6.1 Aspectos gerais .......................................................................................................... 42
2.6.2 Processo de Diagnstico ............................................................................................ 43
2.6.2.1 Matriz GUT: gravidade, urgncia e tendncia........................................................... 45
2.6.2.2 Planilha 5W2H......................................................................................................... 45
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS................................................................... 47
3.1 TIPO DE ESTUDO........................................................................................................ 47
3.1.1 Quanto aos objetivos ................................................................................................. 47
3.1.2 Quanto aos procedimentos........................................................................................ 48
3.1.3 Quanto ao tipo ........................................................................................................... 48
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................ 49
3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS ........................................................................... 49
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................................... 51
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS........................................................... 52
4.1 DEFINIO DOS SUBSISTEMAS EXISTENTES E SEUS COMPONENTES ........... 52
4.1.2 Subsistema 1: Processo administrativo .................................................................... 52
4.1.3 Subsistema 2: Recursos humanos ............................................................................. 59
4.1.4 Subsistema 3: Produo: programao, processo e controle................................... 63
4.1.5 Subsistema 4: Composto mercadolgico e vendas ................................................... 69
4.1.6 Subsistema 5: Finanas e custos ............................................................................... 74
4.2 TRAAR O PERFIL DA EMPRESA, APRESENTANDO OS PONTOS FORTES E OS
PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA .............................................................................. 78
4.2.1 Perfil da MPE-alvo.................................................................................................... 78
4.2.1.1 Caracterizao da empresa........................................................................................ 78
4.2.1.2 Planejamento............................................................................................................ 79
4.2.1.3 Organizao ............................................................................................................. 80
4.2.1.3.1 Processo administrativo ........................................................................................ 81
4.2.1.3.2 Recursos Humanos ................................................................................................ 81
4.2.1.3.3 Produo: programao, processo e controle ....................................................... 82
4.2.1.3.4 Composto mercadolgico e vendas........................................................................ 84
4.2.1.3.4 Finanas e custos .................................................................................................. 84
4.2.1.4 Direo..................................................................................................................... 85
4.2.1.5 Controle ................................................................................................................... 86
4.3 PROPOR UM PLANO DE AO PARA ATINGIR O OBJETIVO
ORGANIZACIONAL MAIS RELEVANTE MPE-ALVO. .............................................. 87
5 CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................... 92
5.1 LIMITAES DO ESTUDO......................................................................................... 95
5.2 SUGESTES E RECOMENDAES .......................................................................... 95
REFERNCIAS
APNDICE
APNDICE A - Roteiro de entrevista
APNDICE B Diagrama do roteiro de entrevista
11
1 INTRODUO
1 PIB, sigla para Produto Interno Bruto, representa o valor de mercado do produto final produzido no territrio
nacional. (KOTESKI, 2004)
2 SEBRAE, sigla para Servio de apoio s micro e pequenas empresas.
3 DIEESE, sigla para Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
4 IBGE, sigla para Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
12
criadas em 1997 pouco mais de 50% chegaram ativas a 2005, como se pode observar na
Figura 1, retirada daquele estudo.
Figura 1: Taxa de sobrevivncia das empresas criadas em 1997, segundo as faixas de pessoal
ocupado total Brasil 1998-2005
Na publicao, o IBGE ainda informa que, s no ano de 2005, 529 mil empresas com
at quatro funcionrios fecharam as portas, o que representou 97,2% do total de empresas
fechadas naquele ano.
Em contrapartida, as MPEs representaram 94,4% das empresas que iniciaram suas
atividades em 2005. A partir disso, o IBGE afirma que as taxas de entrada e sada das
empresas no mercado inversamente proporcional ao porte das mesmas, ou seja, existem
mais pequenas empresas entrando e saindo do mercado do que empresas de grande porte.
A Tabela 1, retirada do mesmo estudo do IBGE, demonstra detalhadamente os dados
expostos.
13
Tabela 1: Empresas criadas e extintas e pessoal ocupado total e assalariado, por faixas de
pessoal ocupado, segundo variveis selecionadas, a distribuio percentual e taxas de entrada
e sada do mercado 2005
14
15
1.2 OBJETIVOS
6 Sistema um conjunto de elementos, materiais ou no, que dependem reciprocamente uns dos outros, de
maneira a formar um todo organizado. (LALANDE apud GUIMARES, 1994, p.8) Dessa maneira, entende-se
que todo sistema participa de sistemas maiores (supersistemas) e estes englobam sistemas menores (subsistemas)
de modo que todo sistema subsistema de outro, e paralelamente, supersistema de outros sistemas.
(GUIMARES, 1994, p.9) Para este trabalho, entende-se a MPE-alvo do TCC como sistema e o mercado
onde atua o supersistema. J subsistema apoiado no exposto por Cavalcanti e Mello (1981, p.38-39)
representa as subdivises das reas descritas pelos autores, a saber: Processo administrativo, Recursos Humanos,
Programao e controle da produo, Composto mercadolgico e vendas, e Finanas e custos.
16
1.3 JUSTIFICATIVA
Nesta seo sero apresentadas as razes pelas quais se justifica todo o esforo
dispensado a este trabalho e que nos leva a refletir sobre a relevncia da proposta, em termos
de importncia, oportunidade e viabilidade. (ROESCH, 1999)
O sucesso empresarial est diretamente ligado a uma gesto eficiente, capaz de
orquestrar adequadamente os seus recursos humanos e materiais disponveis, observando,
especialmente, o conhecimento e as experincias pessoais e profissionais adquiridas, a
evoluo das tcnicas administrativas, as normas e a tica organizacional, alm da legislao
vigente no pas, de forma que alcancem os objetivos desejados.
Mas como gerir eficientemente uma empresa sem conhec-la bem e ao seu
posicionamento em relao aos objetivos almejados? Ou seja, como saber se a empresa est
perto ou longe de alcanar esses objetivos? Houve desvios no percurso? Quais medidas
devem ser tomadas? O diagnstico organizacional se mostra uma poderosa ferramenta para
auxiliar o gestor a responder a essas questes.
A importncia do diagnstico organizacional tem forte semelhana com o diagnstico
utilizado na medicina: o paciente procura o mdico, que por meio do diagnstico busca
detectar e curar a doena atravs da anlise dos sintomas apresentados pelo paciente,
indicando e acompanhando o tratamento adequado para sanar a enfermidade, informando
ainda, medidas de preveno de novas doenas, buscando a sade e bem-estar do paciente.
Igualmente acontece com o administrador. O proprietrio da empresa acometida busca um
administrador a fim de solucionar problemas organizacionais. Este ltimo utiliza o
diagnstico para conhecer seu paciente e as enfermidades de que sofre, propondo e
implementando o tratamento mais adequado aos problemas apresentados. Alm de fornecer as
informaes e os subsdios necessrios no-reincidncia dos tais problemas e evitando o
surgimento de novas enfermidades organizacionais.
Este trabalho, conforme j foi mencionado, se prope a diagnosticar uma
microempresa do setor de bares e restaurantes desta cidade e sua importncia fundamental
trazer informaes para a empresa em questo, alm de servir de guia s inmeras micro e
pequenas empresas que atuam neste e em outros ramos de atividade. Fora isso, a contribuio
desse trabalho rompe a fronteira organizacional e se estende aos bancos da universidade,
servindo como referncia a outros trabalhos, das mais variadas naturezas, ao fornecer um
roteiro detalhado de como fazer um diagnstico organizacional em empresas nos moldes j
17
ditos anteriormente. Outro aspecto relevante na importncia desse trabalho que este
representa, autora, uma rica experincia em um trabalho de consultoria empresarial,
promovendo conhecimento e vivncia fundamentais para o sucesso em outros projetos
profissionais de natureza semelhante.
A oportunidade de se desenvolver um diagnstico organizacional em MPEs repousa
em um importante acontecimento ocorrido recentemente no quadro econmico-social do pas:
o fortalecimento das micro e pequenas empresas. Esse crescimento foi atribudo a dois
fatores: (1) o crescimento da taxa de sobrevivncia das MPEs e conseqente reduo do
nmero de falncias registradas, e (2) a crescente busca por conhecimento e informao para
gesto dos negcios. (SEBRAE, 2007)
Um estudo foi encomendado pelo SEBRAE e Vox Populi7 e publicado pela Agncia
SEBRAE de notcias, em agosto de 2007, com MPEs de todos os estados brasileiros, dos
setores do comrcio, indstria e servios. Conforme esse estudo, a taxa de sobrevivncia
aumentou ao constatar que 78% das MPEs abertas de 2003 a 2005 permaneceram no
mercado, enquanto de 2000 a 2002 o percentual das MPEs abertas nesse perodo foi de
50,6%. O Diretor-tcnico do SEBRAE, Luiz Carlos Barboza, atribuiu esse aumento na taxa de
sobrevivncia das MPEs a: (1) elevao no nvel de escolaridade dos empreendedores e (2)
busca por mais informaes para a abertura e gesto dos seus negcios. Nesse sentido, o
diagnstico organizacional um timo fornecedor de informaes e subsdios administrao
das micro e pequenas empresas.
Outro aspecto importante diz respeito viabilidade do estudo, a qual se apia em trs
fatores: a complexidade, o custo do projeto e o acesso s informaes. (ROESCH, 1999)
Pode-se chegar concluso que a proposta desse trabalho vivel:
a. Quanto complexidade, pois ser desenvolvido numa microempresa que possui uma
estrutura organizacional bastante enxuta, com apenas duas pessoas atuantes: o
proprietrio e um funcionrio.
b. Quanto ao custo de implantao, pois dados os objetivos geral e especfico declarados,
o trabalho estar restrito s fases do diagnstico organizacional. Portanto, o custo do
trabalho se concentra no custo de oportunidade dos indivduos da MPE-alvo ao
fornecer informaes e superviso s atividades da pesquisa.
c. Quanto ao acesso s informaes, pois h acesso irrestrito empresa, visto que a
autora familiar do proprietrio, o qual demonstra efetivos interesse e concordncia
18
19
2 FUNDAMENTAO TERICA
20
"
!"
#
$% & % '
$%(% '
$
!'!
#
$
21
2.2 PLANEJAMENTO
Planejar tido como um dos aspectos crticos da empresa, j que motivado pela
necessidade de se preparar para o futuro, ou mesmo modific-lo. Embora essa atividade
encontre bastante resistncia, o nmero de empresas que utilizam um planejamento formal
tem crescido bastante. (BATEMAN; SNELL, 1998)
O planejamento pode ser conceituado como [...] o processo consciente e sistemtico
de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de
trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. (BATEMAN; SNELL, 1998). ou Planejar
decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e quem deve
fazer. (KOONTZ, ODONNELL & HEIHRICH; apud CHIAVENATO, p.215). Dos
conceitos de planejamento expostos destaca-se os dois aspectos centrais da atividade:
determinar os objetivos certos e os meios mais eficientes para atingi-lo. Quanto aos
objetivos, Stoner e Freeman (1999) apontam quatro razes que demonstram a importncia
deles no planejamento: (1) proporcionam um senso de direo; (2) focalizam nossos
esforos; (3) guiam nossos planos e decises; e (4) nos ajudam a avaliar nosso progresso.
Robbins (2003) lembra ainda que o planejamento pode ser definido pela sua
formalidade ou informalidade. O fato de muitos gerentes seguirem esquemas ou listas de
objetivos/prioridades mentais configuram um planejamento informal. Ou seja, comum aps
o trabalho as pessoas mentalizarem uma listagem das tarefas que iro desempenhar no dia
seguinte a fim de se organizar melhor, o que caracteriza um planejamento informal.
22
$
$
23
O planejamento ideal deve estar atento tanto ao ambiente (interno e externo) quanto ao
futuro, onde as decises tomadas iro refletir seus efeitos. Para sua eficcia, o planejamento
deve responder a algumas perguntas: Por que devemos estabelecer objetivos?; O que deve ser
feito para alcan-lo?; Quando isso dever ser feito?; Qual a sua programao no tempo?;
Como ser feito?; Quem vai faz-lo? (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998)
Conforme ensina Chiavenato (1999) o planejamento formal um processo ordenado
constitudo por algumas etapas:
24
caminho?): nessa etapa deve-se selecionar o caminho de ao mais adequado para conquistar
os objetivos estabelecidos. Isto , dentre as alternativas disponveis, apenas uma escolhida; e
esta transformada em um plano para alcanar os objetivos traados inicialmente.
25
26
A palavra estratgia vem do grego strategos, que significa general e indica a arte e a
cincia de levar as foras militares vitria. crescente o uso da estratgia na gesto atual,
pois as empresas convivem em acirrada competio, o que promove uma constante e veloz
mudana de cenrios, tanto dentro quanto fora das organizaes. (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JR, 1998) Ao procurar formas de transpor esses obstculos, a administrao ganha
contribuies valiosas como os conceitos da gesto estratgica e os modelos estratgicos
desenvolvidos por estudiosos da Administrao moderna.
O planejamento estratgico consiste em um plano o qual rene um conjunto de
mudanas competitivas e abordagens comerciais objetivando reforar a posio da empresa
no mercado, permitindo um melhor desempenho e, conseqentemente, promovendo a
satisfao dos envolvidos na organizao, interna e externamente. (THOMPSON JR;
STRICKLAND III, 2004) Geralmente elaborada no nvel institucional e envolve a tomada
de deciso a respeito dos objetivos e estratgias voltadas ao longo prazo. (BATEMAN;
SNELL, 1998) Chiavenato (1999) apresenta cinco caractersticas desse tipo de planejamento:
(1) relaciona-se com a adaptao da empresa a um ambiente em mudana constante; (2)
projeta-se para o futuro; (3) envolve um posicionamento global, compreensivo e sistmico por
parte da empresa; (4) consiste em um processo de construo de consenso; (5) representa uma
aprendizagem organizacional.
De acordo com Thompson Jr e Strickland III (2004), o processo da administrao
estratgica envolve cinco etapas: na primeira etapa os administradores estabelecem a
identidade da empresa atravs das perguntas quem somos ns?, o que fazemos? e para onde
estamos indo?. Na segunda etapa, devem-se estabelecer os objetivos a fim de que todos
saibam onde se quer chegar, normalmente, baseado na misso e viso da empresa. A terceira
27
fase do processo, Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) desdobram a etapa elaborar uma
estratgia para atingir os objetivos, demonstrada por Thompson Jr e Strickland III, em duas:
identificar as alternativas estratgicas e formular uma estratgia. nessa fase que deve-se
efetuar as anlises ambientais interna e externas, avaliar os pontos fortes e fracos da empresa.
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998) Sobre a etapa Implementar a estratgia,
Thompson Jr e Strickland III (2004) justificam a importncia da atividade por indicar o que
deve ser feito para pr em prtica a estratgia, execut-la da melhor forma e conseguir bons
resultados. Por ltimo, o autor traz a etapa Avaliar o desempenho, revisar os
desenvolvimentos e iniciar as correes pela qual so feitas avaliaes, ajustes e so tomadas
medidas corretivas, uma vez que podem ocorrer novas circunstncias que necessitem de
ajustes.
Dentro da gesto estratgica, os autores dedicam sees dos seus captulos de
planejamento fase da elaborao da estratgia, trazendo os modelos estratgicos como
ferramentas desenvolvidas para facilitar o trabalho de formulao das estratgias das
organizaes. Chiavenato (1999) cita pelo menos cinco modelos: a anlise de questes
crticas, a anlise FF/OA (anlise SWOT), a anlise de portflio de negcios (matriz BCG), a
anlise de portflio multifatorial da GE e o modelo de anlise do mercado de Porter. De
acordo com os fins desse trabalho, detalharemos a anlise FF/AO ou anlise SWOT a seguir.
A Anlise SWOT (sigla para strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas)) um processo sistemtico para identificao das foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas de uma organizao, contemplando os ambientes internos
e externos a fim de formular uma estratgia que conduza a empresa ao sucesso esperado.
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998) (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2004)
(CHIAVENATO,1999) (ROBBINS, 2003)
28
diz que o planejamento estratgico dividido em vrios planos tticos, que por sua vez, se
dividem em planos operacionais para otimizar sua concretizao. Essa idia compartilhada
por Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) o qual complementa afirmando que o
relacionamento descrito entre os nveis organizacionais acontece de forma encadeada e
quando funciona adequadamente conduz a empresa ao alcance dos seus objetivos.
A caracterstica fundamental do planejamento operacional que esta modalidade se
preocupa em implementar as polticas e estratgias traadas pela alta administrao atravs de
planos voltados para quem deve fazer, onde, quando e como fazer. Ou seja, detalha como
tais polticas e estratgias sero alcanadas. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,
2005) Normalmente os planos operacionais visualizam perodos curtos de tempo e envolvem
tarefas de rotina, dessa maneira possui objetivos estreitos e limitados. (ROBBINS, 2003).
Conforme Chiavenato (1999) os planos operacionais focam as atividades cotidianas
para garantir que todos cumpram as atividades de acordo com as normas estabelecidas pela
organizao de modo que os objetivos sejam atingidos.
Chiavenato (1999) separa os planos operacionais em quatro tipos: procedimentos,
oramentos, programas e regras e regulamentos. Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) trazem
os mesmos conceitos incluindo o projeto.
29
2.3 ORGANIZAO
%
'
&
'
)
)
'
'
30
31
trabalho, o qual estabelece que dividir tarefas em segmentos e destin-los aos indivduos
permite uma quantidade produtiva maior do que se a tarefa for feita inteiramente por uma
nica pessoa. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998) certo que essa prtica tem suas
desvantagens, e quando excessiva provoca tdio, absentesmo e alienao (sentimento de
descontrole sobre o prprio trabalho) nos indivduos. (STONER; FREEMAN, 1999)
Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) complementam afirmando que o sucesso da diviso do
trabalho est ligado especializao, atravs da qual os indivduos desempenham as
operaes em que so mais qualificados e competentes.
2.3.2.2 Departamentalizao
Ao separar os cargos obedecendo especializao do trabalho, importante agruplos de modo que as atividades afins sejam coordenadas. Departamentalizao justamente a
base onde se apia o agrupamento dos cargos dentro da organizao. (ROBBINS, 2003)
Outro conceito de departamentalizao dado por Chiavenato: Departamentalizao
significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas
unidades em uma organizao. (CHIAVENATO, 1999, p.396) Detalha ainda que as
unidades organizacionais a que se refere so subsistemas de um sistema maior (a empresa) e
so conhecidos como departamentos, divises, sees ou equipes.
Existem pelo menos cinco formas de departamentalizao: a funcional, que separa os
cargos seguindo a similaridade das atividades desempenhadas; a divisional, a qual divide em
divises independentes e pode se basear em um produto em comum, projeto, tipo de clientes,
programa ou regio geogrfica; a matricial, que a utilizao simultnea das abordagens
funcional e divisional; a por equipes, a qual cria equipes multifuncionais e a abordagem de
32
Uma cadeia de comando uma linha continuada de autoridade que liga o topo s
camadas hierrquicas mais baixas, indicando quem est subordinado a quem. Esclarece
questes como a quem recorro caso encontre problemas? ou sou responsvel por quem
dentro da empresa?. (ROBBINS, 2003) e (CHIAVENATO, 1999) A cadeia de comando est
relacionada intimamente unidade de comando, o qual representa o princpio da Teoria
Clssica Administrativa que diz que um subordinado deve se reportar a apenas um superior
imediato, evitando conflitos de um funcionrio receber demandas antagnicas vindas de
vrios superiores. (STONER; FREEMAN, 1999) e (ROBBINS, 2003)
Longenecker, Moore e Petty (1997) falam que a principal funo desses conceitos
permitir a percepo clara das relaes chefe-subordinado, estabelecendo a responsabilidade,
o grau de autoridade e a simplificao da comunicao (que acontece tambm entre
empregados). Ressalta o problema organizacional que a quebra dessa cadeia provoca nas
pequenas empresas. Ele atribui essa quebra ao clima de informalidade e flexibilidade
existentes nesse tipo de empresa.
Entretanto, afirma que, na prtica, uma empresa que possui uma cadeia de comando
excessivamente rgida seria ineficiente. importante estar atento, pois a quebra da cadeia de
comando constante abala a posio do gerente no respeitado. (LONGENECKER; MOORE;
PETTY, 1997)
Outro conceito importante no estudo da cadeia de comando a autoridade, que o
direito de tomar decises, dar ordens e ordenar os recursos disponveis a fim de atingir os
objetivos da organizao. Esse poder atribudo formalmente a cada posto gerencial
conforme seu posicionamento na hierarquia organizacional, para que possa desempenhar
adequadamente suas funes. (CHIAVENATO, 1999) e (ROBBINS, 2003)
33
2.4 DIREO
34
+
,
.
'
'
-
'
'
35
36
/
%
! %
',
) ' ! % ) "
%'#+
(
,' %
')
',
/
) ' !
% ) *
'
*"
#+
Diante dessa continuidade, Likert (apud CHIAVENATO, 1999) concluiu que existem
quatro sistemas administrativos:
37
38
requer certa habilidade do transmissor e do receptor (falar, ler, escrever, ouvir), usando uma
conversa como exemplo, deve-se verificar: o grau de nfase, expresso facial, inflexo vocal,
alm de toda expresso corporal. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998)
Todavia a comunicao deve ser gerenciada em todos os nveis hierrquicos, da
cpula ao operacional, sobretudo essa gesto deve focar o sentido do fluxo das informaes,
que acontece de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente. (BATEMAN;
SNELL, 1998) Stoner e Freeman (1999) ensinam que a comunicao descendente, ou de cima
para baixo, acontece com a transmisso de informaes do topo e desce por meio dos nveis
de gerncia at os funcionrios de linha e aqueles que no ocupam funes de superviso.
Objetiva aconselhar, dirigir, instruir e avaliar os indivduos, alm de divulgar os objetivos e
polticas organizacionais. Contrariamente, a comunicao ascendente, ou de baixo para cima,
tem sentido inverso: o feedback que vai das camadas hierrquicas mais baixas at o topo.
Objetiva, por sua vez, fornecer informaes a respeito do que est acontecendo na empresa
atravs de relatrios, sugestes, explicaes, bem como pedidos de ajuda ou de decises. J a
comunicao lateral a comunicao entre os setores da empresa, normalmente seguindo o
fluxo do trabalho, promovendo um canal direto para a coordenao e soluo de problemas.
Contudo, conforme Chiavenato (1999), a comunicao pode apresentar defeitos:
podem ser alteradas ao longo do processo fazendo com que o ltimo receptor receba algo
diferente do que foi originalmente informado. Esse autor lista trs problemas de
transformao da comunicao freqentes: a omisso, que a supresso de aspectos das
mensagens, mantendo o sentido da mensagem ntegro e inalterado; a distoro, que a
alterao no sentido da mensagem decorrente da percepo seletiva das pessoas, ou seja,
cada um seleciona as informaes que lhe interessam e passa a perceb-los conforme essa
escolha. Essa distoro pode acontecer ainda devido s diferenas de interesses ou de pontos
de vista; e a sobrecarga, que acontece quando os canais de comunicao levam a um grande
nmero de informaes, maior que sua capacidade de processamento, acarretando em
omisses e distores.
2.4.5 Liderana
39
que no so lderes. O administrador ideal deve ser um bom lder. Em pequenas empresas, o
lder deve estar preocupado em criar um ambiente que inspire entusiasmo, que extrai bom
desempenho das pessoas e permite MPE competir mais eficientemente no mercado.
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997) A liderana definida como o processo de
influncia pelo qual a ao dos indivduos conduz o movimento de um grupo rumo a
objetivos comuns. (ROBBINS, 2003) Chiavenato (1999) completa essa definio afirmando
que essa influncia dirigida atravs da comunicao humana. Afirma ainda que a liderana
assume quatro aspectos marcantes: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os
objetivos a alcanar. A aceitao dos comandos do lder est relacionada expectativa dos
seguidores de que tais comandos culminaro em bons resultados. Em casos semelhantes, o
lder funciona como facilitador no alcance dos objetivos perseguidos.
2.5 CONTROLE
40
da empresa estejam sendo usados de modo mais eficaz e eficiente possvel para o alcance
dos objetivos da empresa. (MOCKLER, apud STONER, 1999, p.440)
+
1
( '
( '
(
'
2
41
42
43
problemas mais relevantes e determinar uma ordem de prioridades para solucion-los; (2)
fixar os obstculos a superar, observando-os na formulao das etapas sucessivas de
implantao das medidas e controles de resultados; (3) permite uma preparao psicolgica s
modificaes requeridas; (4) estimular a criatividade dos membros da empresa (dirigentes e
funcionrios), ao envolv-los nas atividades, revigorando o interesse deles pela empresa; (5)
promove a aplicao de novos mtodos de trabalho; (6) analisar todas as causas que afastam a
empresa dos seus objetivos; (7) aumentar a viso empresarial, permitindo a preparao para
uma ao futura mais enrgica e focada.
Alm dessas vantagens, os autores apontam os objetivos aos quais o diagnstico
organizacional permite alcanar: (1) tomar medidas corretivas se a empresa estiver em uma
situao crtica; (2) facilitar o crescimento da empresa, caso esteja em expanso; (3) controlar
o funcionamento da empresa; (4) verificar os fatores que limitam o desenvolvimento
empresarial; (5) tornar clara a situao da empresa para todos os responsveis; (6) comparar a
empresa com empresas similares. (CAVALCANTI; MELLO, 1981)
44
seu trabalho, seguido por slida experincia no que se prope a analisar; (2) autoconfiana e
demonstrao de capacidade, que embasam a confiabilidade; (3) humildade nas relaes com
os indivduos; (4) esprito de observao, para descobrir as causas e fatores que compe os
fenmenos que estuda; (5) objetividade, a fim de no recuar diante dos obstculos; (6)
sociabilidade, para desenvolver boas relaes na empresa onde atuar. Alm disso, deve:
evitar idias preconcebidas, determinar os objetivos, colher dados sem argument-los, separar
as opinies dos fatos tornando o trabalho imparcial e observar seu prprio comportamento
evitando climas de hostilidade.
Como procedimentos genricos, Cavalcanti e Mello (1982) apontam algumas
atividades consideradas adequadas para uma boa anlise empresarial: (1) contato inicial, feito
com o principal executivo da organizao, que autorizar as entrevistas com as pessoas-chave
da empresa, colher informaes para o plano geral de entrevistas (estrutura organizacional,
orientaes acerca das atividades da empresa) e (2) visita rea fsica da empresa, onde o
analista far uma observao direta.
Para o diagnstico organizacional, o analista deve dispor de instrumentos para o
levantamento de dados. Como principais instrumentos, temos: a entrevista, por permitir ao
entrevistado exprimir suas idias oralmente, em clima de informalidade, encorajando-o a fazer
crticas ou sugestes a respeito daquilo que perguntado, alm de permitir a correo de
falhas na observao preliminar da empresa; a observao direta, a qual o analista analisa as
condies ambientais e os riscos de acidentes, os requisitos tcnicos de execuo, os pontos
de estrangulamento do processo, alm de acompanhar as atividades de trabalho; e a aplicao
de questionrios, pois representam o meio mais eficiente de coletar dados quando no h
tempo ou possibilidade de se entrevistar todas as pessoas, alm de baratear os custos do
levantamento, e de se extrair respostas mais detalhadas. (CAVALCANTI; MELLO, 1981)
Aps a coleta de dados, necessria a utilizao de outras ferramentas capazes de
processar os dados de forma que permitam ao pesquisador processar e interpretar
adequadamente as informaes, obtendo resultados satisfatrios sua pesquisa. Neste
trabalho foi utilizado como instrumentos as seguintes ferramentas de gerenciamento da
qualidade: a matriz GUT para priorizao de aes, e a planilha 5W2H para planejamento e
organizao das aes a serem executadas.
45
4
3
GRAVIDADE
Os prejuzos e as
dificuldades so
extremamente graves
Muito grave
Grave
Pouco grave
Sem gravidade
URGNCIA
TENDNCIA
necessria uma ao
imediata
What (o qu), When (quando), Who (quem), Where (onde), Why (por que), How (como) e
How much (quanto custa).
Sabendo que o plano de ao um produto do planejamento que permite pr em
prtica as aes necessrias a atingir um dado objetivo, a planilha 5W2H documenta o
46
47
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Como existem vrios tipos de pesquisa cientfica, dever do pesquisador deixar claro
ao leitor o tipo de estudo utilizado neste trabalho. De acordo com Vergara (2004), existem
diversas taxionomias de tipos de pesquisa, alinhadas aos critrios de cada autor. Essa autora
segue dois critrios: quanto aos fins (objetivos) e quanto aos meios (procedimentos). J
Roesch (1999) utiliza como critrio o tipo do estudo, que pode ser quantitativo (positivismo)
ou qualitativo (fenomenologia).
Quanto aos objetivos, este trabalho ser descritivo, fundamentalmente por este tipo de
pesquisa expor as caractersticas do fenmeno estudado, alm de estabelecer as correlaes
entre variveis e definir a natureza delas. A pesquisa descritiva no possui o compromisso de
explicar os fenmenos que observa, entretanto serve de base para explic-los. (VERGARA,
2004).
Roesch (1999) esclarece que a pesquisa do tipo descritiva representa um
levantamento, pois obtm informaes a respeito de uma populao, e apropriada para
48
49
50
51
A pesquisa utilizada neste trabalho ser a qualitativa, que se caracteriza por ter como
resultados dados textuais. Esse tipo de dado de difcil organizao e interpretao, pois a
gama de respostas possveis muito vasta. Importante ressaltar que pesquisadores vm
tentando encontrar maneiras de melhor analisar os dados em forma de texto. Porm, todas
essas tentativas acabam por seguir os padres da pesquisa quantitativa.
A anlise de contedo um mtodo que conduz, em pesquisas cientificas, a anlise de
textos, utilizando inmeros procedimentos a fim de levantar inferncias vlidas decorrentes
dos textos verificados. Esse mtodo procura classificar palavras, frases ou pargrafos em
categorias de contedo. E dessa classificao decorrem alguns indicadores quantitativos. Do
investigador espera-se a interpretao e explicao desses resultados utilizando teorias
relevantes. (WEBER apud ROESCH, 1999) Tomando por base o mtodo descrito pelos
autores, a pesquisadora pretende analisar o contedo dos textos obtidos nas entrevistas com o
proprietrio da MPE-alvo, localizar palavras-chave e/ou frases-chave que a conduzam a
pesquisa a atingir aos objetivos declarados.
Atualmente, o principal mtodo para anlise de textos em pesquisa cientfica a
anlise de contedo. (ROESCH, 1999) Outro mtodo amplamente utilizado na academia
cientfica a anlise de discurso. Esse tipo de mtodo cientfico, conforme Vergara (2008,
p.25) um mtodo que visa no s aprender como uma mensagem transmitida, como
tambm explorar o seu sentido. Ou seja, seu foco a forma como a lngua produzida e
interpretada em um dado contexto. (CABRAL, apud VERGARA, 2008, p.25) Pode-se
pensar nessa ltima como a alternativa mais adequada a este estudo.
Entretanto, Vergara (2008) afirma ainda que se em certo estudo importante verificar
a forma pela qual se diz algo (foco na transmisso da mensagem), a anlise de discurso o
mtodo de pesquisa mais adequado; contudo, se a verificao daquilo que se fala suficiente,
(foco na mensagem), mais vivel utilizar a anlise de contedo. (VERGARA, 2008)
Portanto, o mtodo escolhido para o tratamento dos dados coletados neste trabalho a anlise
de contedo.
52
Este captulo apresenta a anlise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e na
observao direta feita na MPE-alvo, bem como o perfil da organizao ora estudada, com
seus pontos fortes e pontos passveis de melhorias.
Os pargrafos que seguem resgatam os objetivos especficos declarados para servirem
de guia anlise dos dados coletados.
53
Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)
54
No. No tem planejamento. Nem sei como fazer isso. E acho que no precisa disso
aqui no bar
No sei o que planejamento estratgico. Tambm acho que no precisa disso.
Tais afirmaes podem conduzir idia de que o proprietrio v o processo
administrativo formal como distante da realidade de uma microempresa, atendendo apenas s
mdias e grandes empresas.
O item 1.3. Organizao estrutural foi medido pelas questes 6, 7, 8 e 9 do subsistema
1. Houve negativa diante da questo: a empresa possui organograma? Que teve como resposta
na cozinha: chega s 08:00h e faz a limpeza do bar todo, depois comea a preparar a comida
que vai ser vendida no dia, [...] atende aos clientes quando o bar precisa. A contadora (que
55
Quando tem que tomar alguma deciso, sou eu quem decide. Mesmo quando estou
fora, Z me liga e a eu vejo o que melhor
Ora, fica ntido que existe autoridade na relao entre o proprietrio e seu empregado.
Essa autoridade, mesmo que informal, a mesma inerente aos gestores que adotam um estilo
de liderana mais autocrtico; e reforada pelo comportamento do funcionrio que no toma
nenhuma deciso sem antes consultar o seu chefe.
56
O item 1.4. Sistemas e mtodos foi medido pelas questes 10 e 11. Foi perguntado se a
empresa teria normas, procedimentos ou instrues operacionais. A fala do respondente
seguiu em conformidade ao discurso proferido at ento, denotando o carter informal da
gesto organizacional nessa microempresa. Pode-se comprovar essa afirmativa analisando os
seguintes trechos da entrevista:
Escritas, no (se referindo s normas). Tem o que todo mundo j sabe: horrio de
trabalho para obedecer, tratar bem o cliente, cuidar da limpeza, trabalhar com cuidado... e
direito de receber um salrio no fim do ms, folgar uma vez por semana... tudo que a lei
manda.
No no papel. Mas todo o trabalho da cozinha, na preparao dos pratos tem um
passo-a-passo. Como Z j tinha experincia em cozinha, no precisou ensinar nada.
interessante destacar que, embora no haja normas, procedimentos ou instrues
operacionais formalmente estabelecidas, existe na MPE-alvo tanto as regras socialmente
aceitas, geralmente observadas pelo senso comum, quanto a obedincia legislao em vigor
no pas. Foi notado que a MPE-alvo registrada formalmente, seu funcionrio tem carteira
assinada, e ambos gozam de todos os direitos legalmente garantidos, bem como cumprem
com seus deveres exigidos.
Seguindo o diagrama do roteiro de entrevista, tem-se o 1.5. Processo decisrio
abordando questes como a tomada de deciso, a comunicao e o relacionamento
interpessoal na empresa pesquisada atravs das questes 12, 13 e 14.
O processo decisrio na MPE-alvo centralizada no proprietrio, conforme foi
exposto na anlise da questo 9 deste mesmo subsistema e confirmada pela questo 9, item
1.3. Organizao Estrutural, a qual foi destacada anteriormente.
No tocante comunicao, verifica-se na empresa uma interao entre empregador e
empregado. Justamente por se tratar de uma microempresa composta de apenas dois
indivduos a comunicao intensa e acontece de maneira verticalizada. E essa comunicao
acontece de forma unicamente verbalizada, sem a necessidade de elaborao de relatrios ou
quaisquer outros tipos de documentos informativos. O respondente enfatizou que essa
comunicao verbal estendida tambm no relacionamento com sua contadora,
57
relacionamento esse que acontece normalmente se utilizando ora da comunicao verbal, ora
da comunicao escrita; bem como lembrou a condio enxuta da sua empresa.
O trecho da entrevista que fundamentou essas afirmaes foi:
A comunicao normal... a gente se fala pra [sic] tudo. No tem relatrio ou essas
coisas. A empresa muito pequena. (...)
[Com a contadora] nem com ela tem essas coisas de entregar relatrio.
A questo 14 abordou o relacionamento interpessoal, questionando como acontece
esse relacionamento na MPE-alvo, bem como se h cargos especializados ou cargos que
permitam trabalhar em equipe. Como resposta se obteve:
que o que ele investiu, e produzindo alguma coisa ou prestando algum servio.
58
Aqui eu investi dinheiro e trabalho duro todo dia procurando ganhar mais dinheiro.
O que eu produzo alimento e bebida e meu servio divertir e alimentar.
Pode-se notar que o empresrio formulou um conceito de negcio a partir da sua
prpria experincia. E que nesse conceito h idias-chave como investimento, trabalho, lucro,
produo, bem e servio, caracterizando um conceito abrangente.
Como complemento a questo anterior, a 17 pergunta quis saber quais os mais
poderosos incentivos nos negcios, dentre os listados. A ordem dada foi:
1-Incentivos pecunirios,
2-Poder pessoal;
3-Prest gio;
4-Orgulho das realizaes;
5-Satisfao de expandir o prprio negcio;
6-Satisfao de prestar algum servio social; e
7-Outras: especificar.
O respondente analisou por minutos as alternativas. Alegou que muitas delas no se
aplicavam a ele, como os itens 3, 5 e 6. A ordem definitiva apresentada foi: 1, 4, 2, 3, 6 e 5.
possvel concluir que a resposta coerente com o discurso proferido pelo empresrio at
ento. Isso porque foi eleito como principal incentivo a remunerao (incentivos pecunirios),
confirmando o interesse em aumentar seus lucros.
A questo que segue, a 18 do subsistema 1, trata de estratgias prticas do negcio.
Foi perguntado a respeito da adoo de novas tcnicas de produo ou novas mquinas, caso
fossem lanados no ramos onde a MPE-alvo atua. A seguir tem-se a reproduo da resposta
do empresrio questo:
Fazia nada. O bar pequeno e no d pra [sic] ficar comprando mquina nova.
Depois da lei seca8 o movimento caiu bastante... preciso pegar9 mais clientes. E ficar
comprando mquina nova no compensa.
8 Lei seca ou Lei n 11.705/2008 do Cdigo Nacional de Trnsito, inibe o consumo de bebidas alcolicas por
condutores de veculos automotores.
9 A expresso preciso pegar mais clientes indica a necessidade da empresa conquistar novos clientes.
59
Acho que no. (...) J barato se a gente comparar com os outros bares. [os
clientes] vem aqui porque gostam do bar, j so amigos da gente, conhecidos... gostam do
tempero de Z e do bate-papo.(...)
No d pra [sic] mudar o jeito que a gente trabalha por aqui. muito simples. (...)
O que a gente poderia fazer dar um jeito da comida [sic] chegar mais rpido mesa. Acho
que o bar teria sucesso assim.
Ou seja, o proprietrio no acredita que vender mais barato que os concorrentes seja
decisivo nas chances de xito da empresa, pois julga que os preos praticados j so baixos.
Isso contraria a idia de que a clientela geralmente procura por preo baixo antes dos
demais atrativos (como qualidade, beleza, etc) nos produtos e servios oferecidos. Afirma
ainda que seus clientes procuram o clima de amizade, alm da boa comida.
A respeito do emprego de outros mtodos, o empresrio diz que so muito simples e
prticos, no entanto necessita que sejam mais geis.
60
2.2. Treinamento
Recursos Humanos
2.3. Remunerao
2.4. Poltica de incentivos e regime
disciplinar
Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)
61
comea a trabalhar de imediato. Se ele gostar do desempenho daquela pessoa, ela ficar no
seu quadro de funcionrios; do contrrio dispensado.
O segundo item dentro do segundo subsistema, o treinamento, foi medido pelas
questes 4 e 5. A quarta questo procurou conhecer, atravs de uma lista de opes, qual
sistema adotado na iniciao dos recm-contratados.
Sem necessidade de maiores anlises s demais alternativas, disse que na sua empresa
vigora o ensino temporrio por empregados que j conhecem bem as tarefas, ou seja, o
funcionrio mais antigo a exercer aquela funo passa seus conhecimentos ao recm-chegado
empresa, em um espao de tempo. Essa resposta representa a primeira alternativa da lista.
Nota-se aqui a grande importncia do atual funcionrio para a MPE-alvo, visto que,
justamente por ser o nico e por deter o conhecimento e domnio das funes essenciais da
empresa, a MPE-alvo poderia se tornar refm deste funcionrio. O fato de patro e
empregado manterem uma relao de amizade e confiana, reforado por valores morais que
ambos se orgulham em cultivar, minimiza as chances de acontecer fatos daquela natureza.
A quinta questo perguntou se a empresa costuma promover ou contratar cursos de
treinamento para seus funcionrios. Obteve-se como resposta:
O salrio daqui maior do que o que a concorrncia paga por a. Acho que eles [a
concorrncia] paga s o valor que o sindicato manda. [sic]
possvel concluir que o empresrio no se preocupa com questes sindicais, se
restringindo em comparar os valores que ele utiliza pelos praticados pela concorrncia. Essa
questo, em sua empresa, tratada como um acordo entre o patro e o empregado.
62
O item 2.4. Poltica de incentivos e regime disciplinar esta representado nas questes
7, 8 e 9. A questo sete procurou saber se na empresa existe uma poltica de incentivo e
encorajamento ao pessoal. Houve nova negativa. O respondente afirma que a maneira
encontrada para encorajar e incentivar seu funcionrio um relacionamento mais prximo e
amistoso. Isso se revela na flexibilizao, quando necessrio, dos dias de folga ou dos
horrios de abertura da empresa, para atender a uma eventual necessidade do funcionrio.
A questo oito aborda o regime disciplinar adotado pela empresa. Questiona se h, ou
no, na empresa, uma poltica para educar e corrigir ao invs de s punir o funcionrio.
Detectou-se que na empresa no h nenhuma poltica: nem para educao, nem para
correo e muito menos para punio.
Percebe-se um constrangimento do gestor em corrigir o seu funcionrio quando esse
comete um erro, como bem exemplifica o trecho a seguir:
Eu no gosto de ficar reclamando dele [Z] quando ele faz alguma coisa errada. Ele
mesmo v quando erra. (...)
(...) No fico brigando. Fico irritado mas no falo nada. E ele percebe tudo.
A partir desse segundo trecho destacado, possvel concluir que o fato dele ficar
irritado e no reclamar, em situaes que admitiriam tal comportamento, vem em decorrncia
do constrangimento gerado pela amizade entre patro e funcionrio. Essa falta de separao
entre o pessoal e o profissional indica traos de uma gesto ineficiente e amadora.
A questo nove perguntou se h um canal de sugesto ou reclamao. O proprietrio
disse: No. Isso coisa de grande empresa..
Mais uma vez, o respondente ressalta o seu carter de microempresa, que requer
processos enxutos e simples; alm disso, nota-se pela fala, que a idia de um canal de
sugestes e/ou reclamaes, faz o proprietrio remeter formalidade das grandes empresas.
Porm, pode-se observar que um simples bate-papo entre chefe e funcionrios j serviria
como um canal.
No entanto, esse canal informal s teria sucesso para sugestes, pois caso se tratasse
de reclamaes, novamente se depararia com o constrangimento, ressaltado na questo
anterior, dessa vez partindo do funcionrio para o patro.
63
Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)
O primeiro tpico, por meio das questes nmero 1 e 2, procura conhecer os aspectos
da previso de demanda da MPE-alvo.
A questo 1 quis saber se h e como feita a previso de demanda na empresa.
Obteve-se como resposta que no h qualquer clculo preocupado em prever demandas na
MPE-alvo. As compras e a produo so realizadas apoiadas na experincia adquirida pelos
indivduos da empresa estudada. E essa experincia reforada por informaes externas
empresa, tais como campeonatos de futebol organizados pela comunidade, datas
comemorativas e feriados. Disse ainda que, desde que a lei seca passou a vigorar, a
demanda dos clientes diminuiu consideravelmente. Segue trecho da entrevista que
fundamenta tais afirmaes:
64
comemorao... quando tem feriado... o movimento sempre aumenta. Agora est menor por
causa da lei seca... mas sempre aumenta.
J a segunda questo, perguntou se a empresa conhece a qualidade e o volume de
produo da concorrncia, a fim de planejar a sua prpria produo. A resposta obtida foi:
No sei ao certo. A gente no trabalha se comparando aos outros bares daqui, no.
A gente trabalha obedecendo ao pedido dos nossos clientes... sem olhar como os outros esto
trabalhando.
V-se que a empresa utiliza-se de um nico canal para coletar informaes capazes de
ajudar na sua previso de demanda: seus clientes. No entanto interessante se ter outros
meios que forneam informaes importantes previso de demanda. A sondagem dos
concorrentes seria uma das opes mais atraentes para a MPE-alvo obter essas informaes.
O isolamento observado na MPE-alvo, considerado uma estratgia pouco prudente,
por, pelo menos, dois motivos: 1) no h como mensurar o prprio desempenho sem
parmetros de comparao. Seus concorrentes diretos se configuram como parmetros ideais
para se ter uma noo do posicionamento da MPE-alvo no mercado, j que ela no fez um
registro histrico da sua prpria evoluo; 2) pode pr em risco sua existncia, pois
acompanhar, mesmo que sutilmente, a concorrncia possibilita fazer uma leitura mais
abrangente e realista das tendncias do ambiente externo.
O tpico seguinte, o 3.2, utilizou as questes 3 e 4 para analisar as compras de
materiais da MPE-alvo. A questo 3 quis saber quais so os critrios utilizados na escolha dos
fornecedores de matria-prima e demais produtos utilizados na empresa. Segue a resposta:
Corro atrs de preo bom para as bebidas e material de limpeza, que no tem muita
diferena entre as marcas. Mas produtos como carnes e os outros materiais para fazer os
pratos, alm do preo, vejo a qualidade para no alterar demais o sabor da comida.
H dois critrios utilizados pelo gestor da MPE-alvo: o preo para itens que no
recebero tratamento anterior venda; e a qualidade para os itens que sero manipulados ou
transformados antes de chegar ao consumidor final. E desses dois critrios, segundo se pode
observar pelo trecho da entrevista, o mais importante o preo, por influenciar a compra de
todos os itens na empresa.
65
A gente se preocupa sim. Porque no posso correr o risco de perder nada. Ento
assim que chega a gente guarda logo para no estragar nem quebrar nada.
Elegeu-se esse trecho como o mais importante da resposta dada, pela preocupao de
no haver desperdcios na empresa. Considera-se uma atitude positiva numa microempresa o
combate ao desperdcio, pois esse o foco de vrias formas de controle encontradas na
Administrao, tais como controle de estoque, materiais e de qualidade, entre outros.
A questo seis abordou a respeito da poltica de controle de estoques: se h e como
funciona. A resposta foi:
66
da MPE-alvo, visto que esse tipo de compra geralmente feita segundo as regras do
fornecedor;
considervel tempo para o atendimento do seu pedido, ou mesmo ter seu pedido
negado.
O item seguinte, o 3.4. Processo de produo, ser analisado pelas questes 7, 8 e 9.
A stima questo desse Subsistema 3, perguntou se existe na empresa ordens de
servio por escrito para a produo. Teve-se como resposta:
No. Acho que no precisa. Eu peo e Z prepara na hora, sem anotar nada.
J aconteceu de Z trocar os pedidos ou esquecer de fazer algum pedido, sim.
difcil, mas quando o movimento est grande, acontece.
Mesmo que o gestor diga que no precisaria adotar ordens de servio por escrito na
produo da sua empresa, a ocorrncia de pedidos esquecidos ou trocados em momentos
crticos (aqueles que demandam rapidez e eficincia) apontam para a necessidade de adotar o
procedimento em questo.
A questo 8 procurou saber se h na empresa um mtodo definido para distribuir o
trabalho de acordo com as demandas.
O proprietrio afirmou que no existe um mtodo definido de distribuio do trabalho
na MPE-alvo. Foi observado que essa distribuio acontece de maneira improvisada,
conforme o volume da demanda aumenta. O gestor se utiliza dos recursos disponveis naquele
momento, principalmente a mo-de-obra dos familiares.
J a nona questo, tratou de saber se existe na empresa a definio, por escrito, das
tarefas dos encarregados da produo.
67
A resposta do gestor foi objetiva. Quando se fala de uma empresa que conta com um
quadro reduzido, possuir um manual contendo as tarefas e responsabilidades de cada cargo,
pode ser visto como suprfluo pelo seu proprietrio, dada a simplicidade dos seus processos;
sobretudo quando esta se esfora na busca da prpria sobrevivncia. As caractersticas j
destacadas, inerentes s microempresas, no inviabiliza a adoo dos manuais
organizacionais, os quais poderiam ser simplificados em uma lista de procedimentos a serem
seguidos por cada funcionrio responsvel por determinada atividade.
No entanto, esse tipo de manual exigncia quelas empresas que esto em fase de
crescimento. Alm disso, adot-lo facilitaria o trabalho dos indivduos que assumem aquele
cargo manualizado, visto que saberia exatamente o que a empresa espera dele como
empregado, o que permitiria potencializar seu desempenho naquela empresa.
Portanto, possuir manuais operacionais, independente do porte da empresa,
importante para manter o funcionamento saudvel das suas atividades, devendo-se aumentar
ou diminuir o grau de sofisticao e detalhamento desse manual conforme o porte da empresa.
O item 3.5, penltimo desse terceiro subsistema, trata do controle de qualidade da
MPE-alvo. Utiliza para tal, as questes 10, 11 e 12.
A questo 10 perguntou ao gestor da MPE-alvo se existe pessoal treinado para
verificar a qualidade do seu produto. Ele respondeu: No. Treinado especialmente para ver
a qualidade, no
Pde-se observar na empresa que essa verificao feita pelo prprio encarregado da
cozinha, no ato da entrega do pedido pronto. fundamentalmente uma verificao, a olho nu
e sem quaisquer instrumentos, das condies higinicas e apresentao do prato solicitado,
assim como se o que est sendo entregue foi aquilo efetivamente pedido.
A questo 11 quis saber exatamente o que foi dito acima, ou seja, se h uma
verificao da qualidade dos produtos aps a produo, bem como das matrias-primas que o
geraram.
Alm do que j foi dito a cerca da observao feita quanto verificao da qualidade
do produto final, pode-se acrescentar o seguinte trecho da entrevista:
Nem sempre. Quando o movimento t [sic] muito grande a gente entrega o prato do
jeito que o cliente pediu. Mas a gente sempre toma cuidado com a higiene (...).
68
difcil voltar algum prato. Acontece mais quando a pessoa quer que asse mais um
pouco, ou quer que esquente de novo porque esfriou na mesa...
Reclamao acontece mais pela demora da comida chegar na mesa.
Os motivos mais freqentes de devoluo dos produtos na MPE-alvo so simples,
envolvendo mais particularidades do gosto do cliente do que propriamente algum problema
do produto servido.
Relativo s reclamaes, a demora na chegada do pedido mesa justificado pelo
quadro reduzido de funcionrios. Visto que essa dificuldade agravada nos dias e horrios de
pico, era de se esperar que os problemas de volta de produtos e reclamaes fossem mais
freqentes. No entanto, necessrio levantar meios eficientes de minimizar esse tipo de
reclamao.
O ltimo item do subsistema de Produo: programao, processo e controle,
Segurana e condies de trabalho, foi analisado atravs das questes 13 e 14.
A questo 13 trata das condies de higiene e limpeza dos funcionrios e do ambiente
de trabalho. Foi perguntado como se apresenta essas condies na empresa pesquisada.
69
Aqui tem barulho quando o movimento t grande porque as pessoas falam alto, a
msica fica alta... [sic]. O bar no abafado, no. Quando t muito quente na cidade a gente
sente tambm. Mas aqui bem ventilado, na maioria das vezes [sic].
Aqui um bar. agitado por natureza. Tanto no salo quanto na cozinha. Acalma
no meio da semana porque o movimento cai um pouco.
Agitao e poluio sonora so inerentes ao ramo de bares e restaurantes,
principalmente em seus horrios de maior movimento. Essas caractersticas afetam todos os
setores da empresa, principalmente a cozinha que o setor central desse tipo de
empreendimento.
Quanto ventilao, o ambiente bem arejado, pois est localizado em um lugar alto,
que permite utilizar a ventilao natural. Alm disso, foi verificado que as instalaes da
MPE-alvo so amplas e h boa iluminao, predominantemente natural.
70
Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)
O tpico 4.1 trata do esforo de vendas e composto por cinco questes. importante
ressaltar que, diferentemente do que se pensa, o esforo de vendas no privilgio das lojas
de varejo. Todas as empresas de bens e servios devem ter uma preocupao com esse
aspecto do componente mercadolgico.
A primeira questo abordou a organizao e preparao da equipe de vendas. A
resposta do gestor foi de que no h equipe de vendas, pois essa atribuio de
responsabilidade dele. O mesmo atende as pessoas e o funcionrio fica na cozinha, podendo
fazer o atendimento em ocasies excepcionais.
Segundo o proprietrio, alm de no possuir equipe de vendas, a empresa tambm no
se prepara adequadamente para a venda. Essa preparao para as vendas importante, pois
ajuda ao atendente consumar a venda, como tambm ao cliente, que pode obter informaes
mais precisas a respeito do produto que ir consumir. Considerando a natureza dos produtos
vendidos pela empresa (comida e bebida para consumo imediato) e o tipo de negcio que
estudado (bar e restaurante), a preparao para a venda fica restrita adequadas recepo e
atendimento do cliente.
A questo dois desse tpico procurou saber como feita a determinao dos preos
dos produtos, bem como se existe acompanhamento do mercado. A resposta obtida foi:
O preo a gente bota [sic] combinando o preo que os outros bares colocaram e o
que a gente acha que justo. Eu converso com Z e com sua me [a contadora] e no fim a
gente bota o preo.
No. Lgico que vejo o preo dos outros quando eu saio para me divertir. Mas no
saio de casa ou do bar s pra olhar o preo que os outros esto trabalhando.
71
Percebe-se na fala que no h uma determinao racional do preo dos produtos, mais
sim uma comparao com os demais bares, somado a um ajuste desse preo conforme o
entendimento dos indivduos envolvidos na empresa.
ntida a incoerncia de idias nos trechos destacados. Embora afirme que no saia
exclusivamente para acompanhar a movimentao dos concorrentes, o fato que o gestor faz
sim algum tipo de acompanhamento de mercado, j que ele afirma que seus preos so
baseados na concorrncia.
A questo trs perguntou se existia venda a crdito e se estas esto fundamentadas em
um plano de crdito previamente estudado.
Existe fiado. Mas s deixo para aqueles amigos, que tenho confiana e que so bons
pagadores. Plano de financiamento? No tem, no.
A MPE-alvo no possui plano de crdito. Pode-se considerar a venda fiado como
uma forma de concesso de crdito, justamente pelo seu funcionamento: o cliente consome
bens e servios e paga em um determinado tempo aps seu consumo.
A questo nmero 4 procurou saber se existe na empresa alguma poltica voltada para
promoo e propaganda e como funcionaria. Foi dito pelo entrevistado:
No. Nunca fiz nem promoo nem propaganda. O preo j baixo... no d para
fazer promoo.
Pode-se perceber que o gestor associa promoo e propaganda mera reduo dos
preos, a fim de vender rapidamente os produtos em estoque. Certamente, um dos mtodos
mais utilizados pelo comrcio a promoo, no sentido que foi dito a pouco. Entretanto essa
ferramenta do marketing mais abrangente. Segundo Kotler (1998): Promoo, a quarta
ferramenta do composto de marketing, inclui todas as atividades desempenhadas pela empresa
para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo.
A quinta questo falou a respeito da promoo de vendas. Apresentou quatro
alternativas ao gestor para que escolhesse a que utiliza na sua empresa.
No Apndice desse trabalho apresentado o questionrio completo, o qual o leitor
poder conhecer as quatro alternativas a que se refere essa quinta questo.
O entrevistado no apontou nenhuma das alternativas como correta.
72
Foi observado que, embora o proprietrio tenha exposto o desejo de aumentar suas
vendas e conquistar novos clientes, no adotou uma medida que o aproximasse das suas
metas, o que justifica o no enquadramento em nenhuma das alternativas apresentadas; nem
mesmo foi especificada outra medida no mencionada pela questo.
A respeito do comportamento dos clientes na MPE-alvo, na ocasio da visita da
pesquisadora, foi verificado que a maior parte j conhecia bem o produto que estava
solicitando; e que uma parcela considervel daqueles freqentadores eram influenciada pelos
clientes de outras mesas, ou seja, sempre que algum cliente pedia certo prato, com poucos
minutos, esse mesmo prato era pedido por clientes de outras mesas, possivelmente
considerando o aspecto do prato (apresentao, aroma, etc).
Em seguida, tem-se o tpico 4.2. Anlise de mercado, que por meio das questes 6 a 9,
prope analisar o mercado onde a MPE-alvo est inserido.
A questo seis perguntou se a empresa j tinha realizado uma pesquisa de mercado.
O entrevistado foi enftico: No. No sei como se faz isso, nem pra qu serve.
Essa resposta confirma o pouco conhecimento tcnico do proprietrio da MPE-alvo.
Uma pesquisa de mercado considerada uma ferramenta de auxlio no conhecimento
do ambiente em que a empresa est inserida (ou quer se inserir). Revela a quem utiliza essa
ferramenta, entre outros, os componentes, as variveis, bem como o funcionamento desse
mercado, possibilitando uma antecipao das aes, conforme toma conhecimento das
tendncias ou de novos comportamentos do mercado. Corroborando essa exposio, tem-se o
conceito de Longenecker, Moore e Petty (1997) sobre pesquisa de mercado: (...) pode ser
definida como a compilao, o processamento, o relato e a interpretao das informaes de
mercado.
A stima questo, desse quarto subsistema, perguntou se a MPE-alvo conhece e
acompanha seus concorrentes e como os define. Obteve-se como resposta:
Conheo sim. No acompanho os movimentos deles. Na rua tinha mais dois bares,
fora o meu. Um fechou faz uns 2 anos... o outro t [sic] bem. E ele quem aparece sempre
por aqui, olhando como a gente est... pede uma bebida pra disfarar e vai embora...
Definidos? Penso que so empresas parecidas com a minha e que esto perto de
mim... lutando pelos mesmos clientes.
73
O primeiro trecho da entrevista foi grifado para destacar a afirmao recorrente de que
o gestor no acompanha o movimento dos seus concorrentes. Foi verificado que ao fazer essa
afirmao, o empresrio assumiu o entendimento de que acompanhar as aes da
concorrncia seria uma atitude repreensvel e antitica. Isso ficou confirmado atravs do
segundo trecho grifado, alm das expresses facial e corporal e do tom de voz assumidos no
ato da entrevista.
O terceiro grifo destaca a definio dos concorrentes. possvel notar que o
entendimento a respeito de concorrncia superficial e equivocado. Segundo o dicionrio
brasileiro globo, concorrente seria a pessoa que faz concorrncia; e esta, por sua vez, seria o
ato ou efeito de concorrer; porfia comercial ou industrial; competio. (FERNANDES;
LUFT; GUIMARES, 1989) Nesse sentido, a definio estaria correta. O equvoco reside em
afirmar que os concorrentes so empresas parecidas com a sua; e que esto por perto. Os
concorrentes poderiam apresentar essas caractersticas, portanto no so obrigatrias
apresent-las.
A questo oito quis saber se a empresa conhece seus clientes e se eles so cadastrados.
Conheo. A maior parte vem aqui h muito tempo e somos amigos. No tenho
cadastro de clientes... no precisa.
O ambiente de roda de amigos novamente evidenciado na fala do respondente. O
clima amistoso do bar foi apontado como um dos principais atrativos pelo gestor, conforme a
resposta que foi dada na questo 19 do primeiro subsistema. E possvel concluir que esse
ambiente decisivo na fidelizao da clientela, fazendo com que esteja sempre presente.
A MPE-alvo no possui cadastro de clientes por acreditar que no precisaria dessa
formalidade, j que conhece pessoalmente os clientes mais assduos.
A nona questo indagou a respeito de qual poltica seria a preferida pela MPE-alvo em
relao s dos seus concorrentes. Foram relacionadas sete alternativas para ser escolhida uma.
A resposta foi enftica:
74
tenha dito que a determinao dos preos de venda da MPE-alvo seja baseada na observao
dos preos praticados pela concorrncia, h contradio diante da resposta que vem se
repetindo; uma vez que sempre que houver a necessidade de reajuste de preo ou de precificar
um novo produto, haver necessariamente o acompanhamento da concorrncia. Mesmo que o
acompanhamento fique restrito a esse tipo de situao.
O item 4.3. Anlise dos produtos de maior contribuio, ltimo item do subsistema
Composto mercadolgico e vendas, foi medido pelas questes 10, 11 e 12.
A dcima questo procurou saber como o produto da MPE-alvo se diferencia no
mercado. Se pela qualidade, tradio, marca ou preo.
O entrevistado disse que seu produto reconhecido pela tradio e pelo preo.
A questo 11 quis saber o que o gestor gostaria de mudar em seu produto. Se a
apresentao, a qualidade, o custo, a confiabilidade ou acrescentar novas caractersticas.
A resposta foi igualmente simples e direta:
75
Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)
76
crdito aos clientes em quem o proprietrio afirma ter confiana de que saldaro seus dbitos,
e assim o tem feito.
Os pagamentos a prazo, a empresa efetua atravs de cheques pr-datados. Na visita
realizada, o empresrio apresentou uma listagem que funciona como um controle simplificado
dos vencimentos, semelhante a um agendamento, a fim de planejar os desembolsos a realizar.
A dinmica de recebimentos e pagamentos na empresa, conforme foi explicado,
apresenta as caractersticas fundamentais de fluxo de caixa: combinar recebimentos com
pagamentos, tanto vista quanto a prazo, verificando a disponibilidade de recursos
financeiros para saldar as obrigaes da empresa. Embora haja a afirmao de que o gestor
no conhece e no realiza o fluxo de caixa de sua empresa se contrape a prtica verificada na
empresa, que pratica, intuitivamente, uma forma simplificada e informal de fluxo de caixa.
O item 5.2. Anlise da situao financeira utilizou as questes 3 a 7, para conhecer a
situao das finanas naquela empresa.
A questo trs perguntou quais as formas de obteno de capital na MPE-alvo.
O gestor afirmou que poupana pessoal mesmo. Fao uma reserva semanal para
emergncias.
A quarta questo perguntou se o empresrio j tomou emprstimos, se sim, o que
motivou e se o emprstimo resolveu o problema; se no, se pretende futuramente contratar um
emprstimo.
A resposta foi incisiva: Nunca. E no vou fazer.
possvel notar que as perguntas trs e quatro se completam. O fato da empresa se
utilizar da poupana pessoal do gestor, alm de fazer reservas financeiras para emergncias,
pode ocorrer em funo de o gestor afirmar nunca ter feito um emprstimo e nem ter a
inteno de faz-lo. importante destacar tambm, que a MPE-alvo no necessitaria de um
capital de terceiros, porque ela mesma se autofinancia, j que foi dito que ela faz reservas
financeiras semanais.
A questo cinco perguntou ao gestor caso tivesse feito algum emprstimo, como o
utilizou. A resposta foi: Nunca fiz.
A questo seis perguntou se a empresa conhece e revisa periodicamente a sua situao
financeira e como o faz. Obteve-se a seguinte resposta: No. No sei como ver a situao
77
A gente no sabe quanto o custo dos produtos. O que sai mais feijoada e fava.
Para fazer, a gente precisa de: gros (fava ou feijo preto), carnes (de porco e boi),
temperos, gs, o trabalho de Z e energia para congelar o que sobra (freezer).
Embora o empresrio saiba exatamente o que compe cada prato do cardpio, no
sabe quanto gasta na elaborao dos seus pratos.
A questo dez perguntou sobre a margem de lucro.
Obteve-se a seguinte resposta: No sei. De verdade."
Esta ltima questo serviu para tornar mais evidente o desconhecimento da empresa a
cerca da sua prpria sade financeira.
Apoiado na anlise dos dados coletados na entrevista realizada com o gestor da MPEalvo, possvel efetivar o segundo objetivo especfico declarado no incio deste trabalho.
78
Este tpico visa apresentar o perfil da empresa. Essa segunda fase do diagnstico
organizacional importante por permitir aos interessados conhecer a empresa em sua
configurao mais atual, ou seja, apresentando suas foras e fraquezas, e a partir disso, traar
mais eficientemente o caminho a ser percorrido em busca das metas organizacionais
desejadas.
A seguir ser apresentado o perfil da MPE-alvo subdividido pelas funes
administrativas: planejamento, organizao, direo e controle. Cada subdiviso informar as
caractersticas da empresa, bem como um quadro com os pontos fortes e os pontos passveis
de melhoria identificados.
Razo Social:
Localizao:
Data da fundao:
julho de 2004
Forma jurdica:
Firma individual
Capital Social:
Ramo de atividade:
Objetivo Social:
Produtos fabricados:
Refeies e petiscos/aperitivos
Nmero de empregados:
2 (dois)
Prdio e Instalaes:
Principal fundador:
79
4.2.1.2 Planejamento
A empresa no apresenta misso ou viso.
Apresenta objetivos organizacionais, os quais no so conhecidos por todos os
envolvidos na empresa. No nvel estratgico, a empresa deseja aumentar seus lucros,
conquistar e fidelizar mais clientes. No nvel operacional, deseja melhorar a estrutura e os
processos da cozinha. Ficou implcito na entrevista que deseja ainda elaborar e implantar um
controle de estoques.
No executa planejamentos: estratgico, ttico ou operacional.
No executa anlise ambiental:
a. microambiente: concorrentes, clientes, fornecedores, agncias reguladoras;
b. macroambiente: economia, poltica, scio-cultura, ecologia, leis. (KOTLER, 1998)
No entanto possui informaes que possibilitam a um consultor habilitado efetuar a
anlise microambiental. Para efetivao da anlise macroambiental, necessrio adquirir as
informaes mnimas requeridas, mencionadas no pargrafo anterior. Estas informaes esto
disponveis nos meios de comunicao de massa mais importantes (jornais e TV), alm dos
artigos publicados por entidades como o SEBRAE, SENAC, entre outras.
Igualmente no executa anlise organizacional. Entretanto, apresenta as informaes
necessrias elaborao desse tipo de anlise.
80
4.2.1.3 Organizao
Atendimento
Auxiliar de
cozinha
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Auxiliar
administrativooperacional
81
Apresenta
interesse
No
trabalho
em
equipe
por
insuficincia de pessoal;
4.
proprietrio
apresenta
pouco
conhecimento gerencial;
5. O proprietrio no apresenta interesse em
expandir o negcio
Fonte: dados da pesquisa (2008).
82
empresa
baixssima;
apresenta
treinamento;
83
Quadro 5:
Foras e fraquezas do subitem Produo: programao, processo e controle na MPE-alvo.
PONTOS FORTES
PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA
1. H critrios definidos para as compras: 1. No h clculo para previso de
demandas;
preo e qualidade;
Eventualmente,
compras
de
prpria empresa;
4.
preocupao
com
preocupao
desperdcios;
em
movimento,
feita
de
modo
improvisado;
correto grande
no
84
plenamente
ambiente
externo,
Outro subsistema que merece uma ateno especial o de finanas e custos. Foi
verificado que a empresa no conhece sua atual situao econmico-financeira. E no sabe
como fazer esse estudo.
Tambm no h qualquer formalizao nessa rea. Nas atividades dirias, feita uma
simples verificao dos compromissos dirios de pagamentos e recebimentos, se configurando
em um acompanhamento de caixa bastante simplificado.
85
intuitivo e improvisado;
3. A inadimplncia baixa;
oferece;
produtos.
4.2.1.4 Direo
86
observando
os
ensinamentos
dos
tericos
acerca
dos
sistemas
no
formalizao
sente
nas
necessidade
de centralizado no proprietrio;
estabelecidas;
empresa
transita
entre
benevolente e o consultivo.
autoritrio
4.2.1.5 Controle
nvel:
operacional.
Fonte: dados da pesquisa (2008).
estratgico,
ttico
87
4.3
PROPOR
UM
PLANO
DE
AO
PARA
ATINGIR
OBJETIVO
88
FATOR
MDIA
PRIORIDADE
TOTAL
MO DE OBRA
125
90
60,75
MO DE OBRA
4,5
MO DE OBRA
4,5 4,5
MO DE OBRA
3,5
21
MTODO
4,5
112,5
MTODO
MTODO
MTODO
MTODO
MTODO
5
3,5
3
3,5
4
4,5 5
4,5 4,5
4,5 4,5
4,5 4
3,5 4
112,5
70,875
60,75
63
56
2
3
4
5
6
MTODO
3,5 3,5
49
MTODO
2,5 3,5
26,25
MTODO
MTODO
2
1
2,5
1,5
3
2
15
3
9
10
MATERIAL
4,5
112,5
MATERIAL
4,5 4,5
81
MATERIAL
3,5
70
MATERIAL
3,5
70
MATERIAL
3,5
4,5
63
MATERIAL
2,5 3,5
26,25
MATERIAL
5,625
GERNCIA
125
GERNCIA
91,125
GERNCIA
4,5
54
MQUINA
80
MQUINA
MQUINA
55,125
52,5
2
3
MQUINA
2,5
30
M AMBIENTE
3,5 4,5
78,75
M AMBIENTE
4,5
72
M AMBIENTE
3,5
42
M AMBIENTE
2,5 3,5
26,25
Gestor
Gestor
Gestor
At junho/2009
At maro/2009
At junho/2009
Empresa de
assessoria
administrativa
Gestor
Empresa de
assessoria
administrativa
At abril/2009
At junho/2009
Empresa de
assessoria
administrativa
Gestor
At abril/2009
Gestor
Imediato
Imediato
Imediato
At abril/2009
At abril/2009
QUANDO
when
Gestor
MTODO
Estabelecer canal de comunicao permanente
com os clientes;
Gestor
QUEM
who
Contratar um funcionrio;
MO DE OBRA
O QU
what
MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo
A combinar
A combinar
A combinar
A combinar
A combinar
R$ 69,90 (Net)
Empresa de TV via
satlite e lojas de
departamentos
MPE-alvo
R$ 5,00
Sem custos
Sem custos
QUANTO
how much
MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo
SENAC
MPE-alvo
ONDE
were
Visitando as empresas
Visitar SENAC-J.Pessoa
COMO
how
89
Gestor
At maio/2009
At maro/2009
Gestor
Gestor
Gestor
Gestor
Gestor
At maro/2009
At maro/2009
At maro/2009
Especialista
Eletricista
At maio/2009
At maro/2009
At maro/2009
Especialista
MQUINA
Efetuar manuteno preventiva das instalaes
de gs da cozinha;
Gestor
GERNCIA
At maro/2009
Gestor
At junho/2009
At abril/2009
Gestor
At maro/2009
Gestor
At maro/2009
MATERIAL
Adquirir maquineta para recebimento de cartes
de dbito e crdito;
Gestor
At junho/2009
Gestor
At junho/2009
Empresa de
assessoria financeira
A combinar
Empresa de
assessoria de
marketing
R$ 20,00
R$ 20,00
R$ 20,00
MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo
A combinar
A combinar
EJA-Empresa Jnior
de Administrao
EJA-Empresa Jnior
de Administrao
R$ 50,00
SEBRAE/SENAC
Internet
R$ 100,00
R$ 130,00
Loja de confeces
MPE-alvo
R$ 69,00
R$ 445,00
MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo
A combinar
Comprando na internet
MPE-alvo
Sem custos
Custo da ligao
local
MPE-alvo
A combinar
MPE-alvo
90
At maro/2009
Gestor
R$ 50,00
R$ 500,00
MPE-alvo
R$ 100,00
A combinar
R$ 50,00
MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo
At abril/2009
At abril/2009
Pedreiro
Gestor
Imediato
At maro/2009
Gestor
Encanador
MEIO AMBIENTE
Renovar placa de sinalizao da fachada;
Reformar as instalaes:banheiro e cozinha e
renovar a pintura da fachada;
Contratando especialista
Contratando encanador
91
92
5 CONSIDERAES FINAIS
Como foi dito na Justificativa deste trabalho, o sucesso empresarial est diretamente
ligado a uma gesto eficiente, capaz de orquestrar adequadamente os seus recursos
humanos e materiais disponveis, observando, especialmente, o conhecimento e as
experincias pessoais e profissionais adquiridas, a evoluo das tcnicas administrativas, as
normas e a tica organizacional, alm da legislao vigente no pas, de forma que alcancem os
objetivos desejados.
O propsito deste trabalho foi justamente fazer um diagnstico organizacional para
conhecer a MPE-alvo em seus detalhes, bem como propor um plano de ao permitindo um
planejamento mais eficiente a fim de alcanar seu objetivo organizacional mais relevante:
conquistar e fidelizar novos clientes. Esse propsito veio em decorrncia do problema de
pesquisa proposto, ou seja, melhorar a gesto empresarial de uma microempresa do setor de
bares e restaurantes de Joo Pessoa (PB).
Para um melhor entendimento dos resultados obtidos com o diagnstico
organizacional, esses sero apresentados segundo as funes administrativas: planejamento,
organizao, direo e controle.
93
Direo. Quanto a este ponto, foi verificado como principais foras: a intensa
comunicao entre os indivduos da MPE-alvo e o relacionamento interpessoal amistoso.
As principais fraquezas so: a centralizao decisria no proprietrio e a adoo, por
parte da empresa estudada, de um sistema administrativo que transita entre o autoritriobenevolente e o consultivo.
vlido explicar que o enquadramento da MPE-alvo em dois sistemas administrativos
simultaneamente acontece por a empresa apresentar algumas caractersticas desses dois
sistemas: do autoritrio-benevolente tem-se a centralizao de deciso no gestor, a pouca
ocorrncia de punies e o relacionamento amistoso dos indivduos; e do consultivo tem-se a
intensa comunicao na MPE-alvo. As demais caractersticas desses dois sistemas
administrativos descritas no item 2.4.3 Os sistemas administrativos, pgina 36, baseado em
Likert (apud CHIAVENATO, 1999) no so apresentadas pela empresa estudada.
94
95
96
apresentadas;
REFERNCIAS
BATEMAN, T.S.;SNELL, S.A.Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo
de Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas, 1998. 539p.
BATY, G.B. Pequenas e mdias empresas dos anos 90: guia do consultor e do
empreendedor. Traduo de Sandra Regina Garcia Palumbo. So Paulo: Makron Books,
1994. 322 p.
CARAVANTES, G.R.; PANNO, C.C.; KLOECKNER, M.C. Administrao: teorias e
processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 572p.
CAVALCANTI, Marly; MELLO, lvaro A. A. Diagnstico Organizacional: uma
metodologia para pequenas e mdias empresas. So Paulo: Loyola, 1981. 117 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999. 710 p.
Empresa Paraibana de Turismo S.A. Paraba colhe frutos das aes de divulgao do
turismo. Joo Pessoa, 2009. Disponvel em:
<http://www.pbtur.pb.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=1245&ITEMI
D=36>. Acesso em: 17 mar. 2009
ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas. Traduo de Cid Knipel Moreira.
So Paulo: Saraiva, 2003. 524p.
ROESCH, S.M.A. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao. 2.ed. So Paulo:
Atlas, 1999. 301 p.
S, A.L. Como administrar pequenos negcios. Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1984. 158 p.
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Lei Geral
da micro e pequena empresa: conhea as mudanas, os procedimentos e os benefcios.
Braslia, 2007. Disponvel em:
<http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/F4A71BC08613CE8D83257325004D1581/$file/NT0003
5EE2.pdf> Acesso em: 1 jul.2008.
______. Aumenta emprego nas pequenas empresas paraibanas. Paraba, 2008. Disponvel
em:
<http://www.sebraepb.com.br/noticias:jsp?pagina=noticia&jdNoticia=2455&jdCategoria=2>
Acesso em: 21 jul.2008.
______. Cresce a taxa de sobrevivncia das micro e pequenas empresas. Agncia Sebrae
de Notcias. Distrito Federal, 2007. Disponvel em:
<http://asn.interjornal.com.br/noticia.kmf?noticia=638671&canal=251> Acesso em: 14
jul.2008.
STONER, J.A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 533p.
THOMPSON JR, A.A.; STRICKLAND III, A.J. Planejamento estratgico: elaborao,
implementao e execuo. Traduo de Francisco Roque Monteiro Leite. So Paulo:
Pioneira Thomson Learnig, 2004.
VERGARA, S.C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5.ed. So Paulo:
Atlas, 2004. 96 p.
______. Mtodos de pesquisa em administrao. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2008. 287p.
APNDICE
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Atravs deste roteiro de entrevista, adaptado de Cavalcanti e Mello (1981, p.40-52) e Lima
(2001, p.142-162), deve-se conhecer os seguintes subsistemas e suas reas problema:
Subsistema 1:PROCESSO ADMINISTRATIVO
reas-problema (em potencial)
LISTA DE PERGUNTAS-CHAVE
SUBSISTEMA 1: PROCESSO ADMINISTRATIVO
1) Quais os objetivos da empresa, em cada nvel hierrquico? Eles so conhecidos por todos?
2) Os objetivos organizacionais apresentam quais destas caractersticas (pode ser mais de uma):
mensurveis;
realistas;
desafiadores: esforo;
temporais: ofeream um lapso temporal para ser cumprido;
relevantes: cubram as reas principais da empresa;
motivadores: recompensas devem estar ligadas a ele
3) A empresa possui misso e viso? O que o senhor sabe sobre esses conceitos?
4) A empresa costuma fazer planejamentos?
Se sim, quais os tipos? Como o faz? Com qual freqncia o faz? Abrange o curto, mdio ou
longo prazo?
Se no, por qual motivo no o faz? (exemplo: por desinteresse, no sabe como fazer, por achar
dispendioso, etc) Pretende fazer planejamentos no futuro?
5) A empresa faz planejamento estratgico? (Obedecer aos mesmos critrios da questo anterior)
6) A empresa possui organograma?
Se sim, conhecido por todos?
Se no, como se apresenta a hierarquia na empresa?
7) Como a empresa est estruturada? Fale da quantidade de funcionrios, do funcionamento dos
departamentos, das funes e atividades desempenhadas na empresa.
8) Existe acompanhamento contbil e/ou fiscal?
9) Como se apresenta a distribuio de autoridade na empresa? centralizada no proprietrio ou
descentralizada nos departamentos?
10) A empresa possui normas (direitos e deveres)? Comentar.
11) A empresa possui procedimentos ou instrues operacionais? Comentar.
12) Como funciona a tomada de deciso? centralizada no proprietrio ou descentralizada nos
departamentos?
13) Como acontece a comunicao na empresa? Existe alguma formalidade como, por exemplo: a
utilizao de relatrios, cartas circulares, painel informativo, etc?
14) Como o relacionamento interpessoal? H cargos especializados e individualizados ou os cargos
permitem o trabalho em equipe?
15) De que tipo de servio a empresa mais carente, no momento?
Assessoria financeira
Assessoria administrativa
Assessoria em recursos humanos
Assessoria em marketing
Assessoria em produo
Outros servios.
16) Qual a sua concepo sobre negcio?
17) Quais so, em sua opinio, os trs mais poderosos incentivos nos negcios? (enumerar em ordem
de prioridade decrescente):
Incentivos pecunirios
Poder pessoal
Prestgio
Orgulho das realizaes
Satisfao de expandir o prprio negcio
Satisfao de prestar um servio social
Outras: especificar
18) Se no seu ramo introduzida uma nova tcnica de produo ou novas mquinas que so
tecnicamente superiores quelas que o senhor est utilizando agora, como agiria?
19) Vender mais barato que os concorrentes, ou empregar outros mtodos, aumenta as possibilidades
de xito da empresa?
3.14 Qual a situao do ambiente de trabalho (poluio visual e sonora, temperatura, grau de
agitao)?
SUB-REA
QUESTES
10
11
12
13
14
15
16
17
SUBSISTEMA 2
2.2. Treinamento
Recursos Humanos
2.3. Remunerao
10
11
12
13
14
SUBSISTEMA 5
Finanas e custos
SUBSISTEMA 1
Processo
Administrativo
SUBSISTEMA 3
Produo:
programao,
processo e controle
SUBSISTEMA 4
Composto
mercadolgico e
vendas
18
19
10
11
12
10