PLANIFICACIN ESTRATGICA

Planificacin Estratgica Revisin de Conceptos

Misin

Por qu existimos como

organizacin

Valores

Qu es importante para
nosotros

Visin

Qu queremos ser

Estrategia

Cmo vamos a alcanzar lo que queremos ser

Mapa estratgico
Traduce la estrategia en objetivos
Cuadro de Mando Integral
Medicin enfocada en la estrategia

Metas e iniciativas

Qu necesitamos hacer operativamente

Objetivos y metas personales

Qu necesito hacer en el da a da y en mi rea

Resultados

Misin
? Enunciado

simple y preciso de la razn de ser de la empresa /

organizacin; en qu negocio quiere estar y del modo como debe
hacer negocios.

? Define

a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier

medio especial que se utilizar en la creacin de un valor para el
cliente.

? Dimensiones

de la misin:

Dueos/accionistas
Clientes
Responsabilidad con el personal
Responsabilidad con la sociedad en su conjunto
Otros grupos vinculados

Misin
?

La Misin es una expresin del sentido

de la existencia de la empresa / organizacin

Debe ser una manifestacin que:

ltimo

la diferencie de sus competidores

mancomune los esfuerzos de su gente

seale un objetivo corporativo, que sea armnico con lo que

la sociedad espera de la empresa / organizacin y con los
objetivos de sus miembros
funcionarios
accionistas
dirigentes

Hacia dnde vamos...

A...

DE...

Actividades Independientes

Proyecto comn
Construccin de Modelo
Visin Compartida
EQUIPO

GRUPO

ORIENTACIN

Visin
? Imagen

compartida de lo que queremos que sea la

organizacin (y que sea adems reconocida de ese
modo).
Expresada en trminos de xito a los ojos de sus clientes u otras
personas cuya aprobacin puede afectar al destino del negocio.
Cmo queremos que nos perciban las personas que nos
importan?
Implica un elemento de propsito noble y valores altos, algo que se
considere especialmente meritorio.

? Por

qu es necesaria la visin?

Para focalizar las actividades de la organizacin

Para desarrollar la motivacin
Para coordinar los valores y creencias de la organizacin
Para discutir el rol de la organizacin en el futuro

Visin Compartida

Para algunos, el presente es tan abrumador que les

impide pensar en el futuro

Qu haras si
no tuvieses Sin
miedo ?
miedo,
pero....
Protegido
..SIN MIEDOVISIONARIO...

Misin - Visin - Valores

? Misin

- Para qu existimos, medio que nos lleva

? Visin

- El lugar al que queremos llegar

? Valores

- Las reglas de juego, en qu creemos

Ejemplos de Misin de compaas exitosas

? To

solve unsolved problems innovatively (3M)

? To

make technical contributions for the advancement and

welfare of humanity (Hewlett-Packard)

? To

give unlimited opportunity to women (Mary Kay Cosmetics)

? To

preserve and improve human life (Merck)

? To

experience the emotion of competition, winning and

crushing competitors (Nike)

? To

experience the joy of advancing and applying technology for

the benefit of the public (Sony)

? To

make people happy (Walt Disney)

Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

Ejemplos de Visin de compaas exitosas

Target Visions

Internal Transformation Visions

? Wal-Mart

? Rockwell

(1990): Become a $125

billion company by the year
2000

? Ford

Motors (early 1900s):

Democratize the automobile
(early 1950s): Become the
company most known for
changing the worldwide poorquality image of Japanese
products

(1995): Transform this

company from a defense
contractor into the best
diversified high-technology
company in the world

? Sony

Common Enemy Visions

Role Model Visions

? Giro

Sport Design (1986): Become

the Nike of the cycling industry

? Stanford

University (1940s): Become

the Harvard of the West

? Philips

Morris (1950s): Knock off

RJR as the number one tobacco
company in the world

? Nike

(1960s): Crush Adidas

? Honda

(1970s): Yamaha wo
tsubusu! We will destroy
Yamaha!

Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

CAMBIANDO EL CLIMA PARA EL CAMBIO

Marco Terico

Psicologa Positiva
?

Martin E.P. Seligman, Ph.D ha dedicado gran parte de su carrera profesional al estudio de
las enfermedades mentales. El Dr. Seligman mundialmente reconocido por sus estudios en
desesperanza aprendida (learned helplessness), ha investigado cmo la desesperanza y
otros pensamientos negativos pueden generar espirales negativos que en casos extremos
culminan con la depresin clnica.

En el ao 2000, Seligman y Csikszentmihalyi proponen el desarrollo de una nueva ciencia

dedicada al estudio de las emociones positivas en los seres humanos: La Psicologa
Positiva.

Barbara Fredrickson y su Teora de la apertura y el desarrollo

(Broaden-and-Build Theory)[1], que propone la existencia de
dos ciclos o espirales en relacin al estado de nimo de una
persona: un espiral creciente y uno decreciente.

[1] The Value of Positive Emotions Barbara Fredrickson American Scientist, Volume 91 July-August 2003

Teora de la apertura y el desarrollo (Broaden-and-Build Theory)

Espiral Decreciente

Espiral Creciente

Estado de nimo negativo

Transformacin de
personas/ nuevos
espirales positivos

Pensamiento pesimista y
acotado

Desarrollo de recursos
personales existentes

Peor estado de nimo

Capacidades de accin
ampliadas

Depresin ms profunda

Experiencia y emociones
positivas

Emociones Positivas vs. Emociones Negativas

EMOCIONES POSITIVAS

EMOCIONES NEGATIVAS

Amplan el mbito de accin de las

personas

Atencin se acota a elementos negativos y

no se ven otras opciones

Incrementan su optimismo

Incrementan la resiliencia

Se dificulta la bsqueda de soluciones y

aumenta el sentimiento de depresin

Habilitan a una mayor creatividad de las

personas

Producen un anclaje en estado negativo

Menor recuerdo de experiencias pasadas

positivas que las personas que se
encuentran en un ciclo anmico positivo.

Menor flexibilidad ante los cambios

Favorecen una mayor disposicin de las

personas a la integracin

Mayor capacidad para resolver problemas

Efectividad en la toma de decisiones

Flexibilidad

Apertura a nueva informacin

Ayudan a crear sentimiento de optimismo

hacia el futuro

Impacto de los Conceptos de la Psicologa Positiva en

el Clima para el Cambio
? Iniciar

un proceso de cambio en el marco de un Clima Organizacional

deprimido o negativo, puede afectar negativamente la direccin y/o el ritmo
del proceso de cambio, a travs de un efecto de contagio afectivo del
escepticismo y desconfianza.

?A

su vez, este estado anmico negativo, restringe el foco de atencin de las

personas hacia aquellos aspectos que no funcionan, retroalimentando un
espiral de emociones negativas compartidas y limitando la creatividad a la hora
de generar nuevas opciones para el futuro de la organizacin.

? Un

estado anmico colectivo negativo caracterizado por el foco en lo que no

funciona y poca creatividad, puede tener efectos devastadores en las etapas
iniciales de un proceso de cambio.

Indagacin Apreciativa (Appreciative Inquiry)

?

David Cooperrider, de la Universidad Case Western Reserve, en Cleveland, Ohio, Estados

Unidos es el creador de la metodologa Indagacin Apreciativa.

Metodologa altamente efectiva como herramienta para promover o facilitar la gestin del
cambio en las organizaciones a partir de la aplicacin de los principios de la Psicologa
Positiva.

Indagacin Apreciativa/Dilogos Apreciativos (Appreciative Inquiry), ha sido exitosamente

aplicada como herramienta para promover o facilitar la gestin del cambio en
organizaciones con o sin fines de lucro.

Es considerada como una de las metodologas ms innovadoras en procesos de Desarrollo

Organizacional para el logro de transformaciones en las organizaciones a travs de un
enfoque participativo.

La metodologa[1] sugiere que las organizaciones cambian y se desarrollan en funcin de

lo que estudian, analizan y cuestionan. Por lo tanto, plantea que la atencin debera estar
focalizada en el anlisis de las capacidades individuales, grupales y organizacionales y no
en las problemticas especficas.

[1] Cooperrider, D., Whitney, D. (2003)

Dilogos Apreciativos o Indagacin Apreciativa

DIALOGAR

El flujo del dilogo

construye el
significado del mundo
David Bohm

APRECIAR

Mirar buscando lo
bueno, lo bello y
Valioso
Valorar, dar valor

Resolucin de Problemas
Necesidad percibida

Dilogo Apreciativo
Apreciar

Identificacin de un problema

Valorar lo mejor de lo que es

Anlisis de Causas

Visualizar lo que se puede hacer

Anlisis de posibles soluciones

Dialogar lo que debe ser

Plan de Accin Tratamiento

Innovar lo que ser

Hiptesis bsica:
la Organizacin es un
problema a resolver

Organizar es construir un
puente hacia el xito

Principios
?Principio

construccionista

?Principio

de simultaneidad

?Principio

potico

?Principio

de anticipacin

?Principio

positivo

Propuesta de metodologa

1.

Adoptar una actitud positiva.

2.

Fomentar

el

relato

de

ancdotas

historias

positivas.
3.

Identificar los "temas" que surgen de las historias y

ancdotas narradas por los empleados, aquellos que
fundamentan el xito

4.

Crear imgenes compartidas del futuro.

5.

Detectar formas innovadoras de construir el futuro.

Etapas de la Metodologa
?

La metodologa identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visin, Diseo y

Destino, y presupone que el proceso de cambio se produce desde la primera
etapa y contina en forma sostenible en todas las dems. En el caso del rea
de Recursos Humanos del ABC, se aplic las primeras tres.

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Un enfoque de Indagacin
Manual CEDPA

Por qu planificar
?

Afirmar la organizacin Cul es su razn de

ser?
Descubrir lo mejora de la organizacin, que
le da vida y sentido e la impulsa
Aclarar ideas futuras en cuanto a Visin y
metas estratgicas
Transformar la visin en accin,
determinando cmo llegar la organizacin a
ese destino

Paso 1 Organizacin del proceso

1.

2.

3.

4.

Exponer las razones por las cuales se

desea realizar una planificacin estratgica
Analizar si se dispone del estado de nimo
necesario para esta tarea (confianza,
cohesin, entusiasmo)
Analizar el estado de preparacin para
aprender
Preparar un programa, de manera de

Paso 2 Descubrimiento

Una Indagacin Institucional

1.

2.

Primer entrevista: en parejas (por lo menos un integrante de la organizacin en cada

pareja), responder una serie de preguntas orientadas a identificar las prcticas ptimas.
Promover libertad, imaginacin, respeto, valoracin de ideas y clima distendido.
Seleccin de temas y prcticas ptimas, en grupos de intercambio entre varias
parejas. Identificar:
a)
b)

3.

4.

5.

Lista de cinco temas a profundizar sobre aquello que marcha bien en la organizacin y
que da vida y significado a la misma. Tambin denominados Fuerzas Impulsoras
Lista de las prcticas ptimas de la organizacin

Formule preguntas para la segunda entrevista, planteando 3 o 4 preguntas por tema

Segunda entrevista. Se realiza tambin en parejas, en base al cuestionario elaborado
en 3.
Anlisis: Identificar lo que es o ha ocurrido ya y que fundamentar ideas de lo que
podr ser en el futuro

Paso 3 Descubrimiento
Entorno y recursos

INTERESADOS Y SOCIOS
?

2.

3.

Lista de interesados (persona, grupo o institucin)/socios.

Tienen inters en que la organizacin tenga xito. Hay oportunidades
que surgen de un buen relacionamiento.

Algunas
AlgunasTcnicas:
Tcnicas:
Triple
Triplerol
rolde
deJuran
Juran
Tormenta
Tormentade
deideas
ideas

Lista de las formas en que los interesados o socios colaboran. Es necesario descubrir qu
significa tener relaciones constructivas con los interesados y socios. Es necesario indagar:
a)
Qu oportunidades hay en el mundo entre nuestros interesados y socios
b)
Que podemos hacer para asegurarnos que aprovechamos esas oportunidades
Debate en grupo sobre las relaciones con interesados y socios y lista de prcticas
ptimas. Debe finalizar con una lista y acuerdo del grupo.

RECURSOS FINANCIEROS
?

Debate sobre la situacin actual. Bsqueda de informacin sobre qu ha ocurrido y cmo

mejorar la situacin.

Debate sobre las necesidades. Determinacin de planes y presupuestos para su cumplimiento.

Establecimiento de estrategia para la obtencin de fondos.

Paso 4 Etapa de sueos

Proposiciones para el futuro

1.

2.

Proyectos de proposiciones para el futuro. Imaginar el comportamiento de las

cinco fuerzas impulsoras, a partir de las notas tomadas en investigaciones anteriores
buscar situaciones comunes que crearon un sentido de orgullo o que condujeron a un
desempeo excelente. Servir de in-put para la planificacin estratgica.
Presentacin y asignacin de las proposiciones para el futuro. En plenario se
presentan, chequean y mejoran las proposiciones.

EJEMPLOS:
?

Liderazgo. Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los

resultados
Calidad. Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensin explicita
de lo que significa la calidad
Comunicacin. Valoramos las opiniones de los dems, aun cuando no estemos de
acuerdo

Paso 5 Exposicin de la
Visin y la Misin
EXPOSICIN DE LA VISIN
EXPOSICIN DE LA MISIN
a)
Caractersticas: formulada al futuro
a)
Caractersticas: descripcin prctica y
(5 aos), muy corta, comprendida
precisa de la finalidad o razn de ser
por todos
de la organizacin
b)
Responder las siguientes preguntas
b)
Responder las siguientes preguntas
i.
Qu clase de organizacin
i.
Por qu existimos?
desea tener?
ii.
A quin servimos?
ii.
Cul ser el aspecto de la
iii. Qu servicios proporcionamos y
organizacin?
qu hacemos para
iii.
Qu de lo aprendido debera
proporcionarlos?
reflejarse en la Visin?
c)
Comprobar el acuerdo del grupo
c)
Comprobar el acuerdo del grupo

Algunas
AlgunasTcnicas:
Tcnicas:
Grilla
Grilla
Periodismo
Periodismovisionario
visionario
Role-playing
Role-playing

Paso 6 Diseo Produccin

de un Plan de Accin
1.

Repase los elementos de construccin

a)

b)

c)
d)

Indagacin Institucional: fuerzas impulsoras, prcticas

ptimas, puntos culminantes y mejores momentos
(cuando la organizacin opera bien)
Entorno y recursos: interesados y socios, inventario de
cmo ayudarn los socios, lista de prcticas ptimas
para manejar las relaciones con interesados.
Proposiciones para el futuro. Metas estratgicas
Visin y Misin

Es necesario analizar:
i.
ii.
iii.
iv.

2.

Sesiones de lluvia de ideas

a)
b)

3.

Qu impulsa a la organizacin?
Qu hacemos bien?
Cmo hemos tenido xito en el pasado?
Qu podemos hacer para llegar all?

Generar listas de acciones concretas.

Analizar: Cundo? Quin? Cmo? Con qu apoyo?

Presentacin y asignacin de los planes de accin

a)
b)

Generar listas de acciones concretas.

Analizar: Cundo? Quin? Cmo? Con qu apoyo?

Algunas
AlgunasTcnicas:
Tcnicas:
Votar
Votarcon
conlos
lospies
pies
(Seleccionar
(Seleccionartemas
temas
por
preferencia
por preferencia
para
paraconformar
conformar
grupos)
grupos)
Mapa
Mapade
deideas
ideas
(Diagramacin
(Diagramacinde
de
mapas
mapas
conceptuales
conceptualescon
con
propuestas)
propuestas)
Mensajes
Mensajespara
para
mejorar
mejorar
Eleccin
Eleccinde
de
acciones
accionespor
por
votacin
votacin

Anlisis y revisin permanente

?

Estamos siguiendo nuestras proposiciones para el

futuro?
Sigue siendo apropiada nuestra exposicin de la
visin?

Estamos haciendo lo que hacemos mejor?

Se est ejecutando nuestro plan de accin de

acuerdo a lo previsto?

Corresponden nuestros programas y actividades al

financiamiento de que disponemos?

CONTROL DE GESTIN

El concepto de control
Perspectiva limitada
El control es la comparacin del resultado obtenido respecto al previsto
inicialmente
Se centra en el clculo financiero del resultado
Implica un anlisis a posteriori
Habitualmente se utilizan sistemas formales
Perspectiva amplia
El control implica la orientacin del comportamiento hacia los objetivos de
la organizacin
Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual, cultura
Involucra a toda la organizacin
Es permanente
Combina mecanismos formales e informales de control

Proceso de control
Amenazas y
oportunidades del
entorno

Debilidades y
fortalezas
internas
Estrategia

Objetivos

Estructura

Objetivos por
Departamento

Indicadores
Indicadores por
Departamento
Actuacin y
resultados
Medicin y
evaluacin

Medidas
correctivas

Extrado de El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat

Elementos del Sistema de Control

ENTORNO
Cultura
Cultura

Gente
Gente

Estructura
Estructura

Sistema
Sistema de
de
Control
Control

Estrategia
Estrategia

Actuacin
Actuacin

Resultados
Resultados

Extrado de El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat

Vinculacin sistema de control con la estrategia y

la estructura
Estructura Organizativa
?

Jerarqua de autoridad

Agrupacin de actividades
por departamento
Funciones, personas y
recursos por
departamentos
Procedimientos y normas
Grado de
descentralizacin
Sistemas de coordinacin
interdepartamental

?
?

Planificacin Estratgica

Sistema de Control

Indicadores de control

Sistemas de informacin

?
?

Fines globales de la
organizacin

Anlisis del entorno

Sistemas de evaluacin

Anlisis interno

Sistema de incentivos

Objetivos de la organizacin

Estudio de alternativas

Formulacin del plan

estratgico

Implantacin

Actuacin

Resultado
Extrado de El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat

Palancas de control (Robert Simons)

ESPACIO DE OPORTUNIDAD
Insumos
Estrategia
Estrategia
Propuesta
Propuesta

Objetivos

Sistema
Principios
de
centrales
Creencias
Estrategias
Estrategias
no
nocumplidas
cumplidas

Sistema
de control
interactivo

Estrategias
Estrategias
Llevadas
Llevadasaacabo
cabo

Resultados

Procesos

Incertidumbres
Estratgicas

Sistema
Riesgos a ser
de
evitados
Lmites
Variables
crticas de
rendimiento

Estrategia
Estrategia
Emergente
Emergente
ESPACIO DE OPORTUNIDAD

Sistema de
control y
diagnstico

Cuadro de Mando Integral

Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de

indicadores e iniciativas que proporciona la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica,
asegurando la alineacin de todas las unidades organizativas

? Sistema

de medicin y gestin estratgica

? Complementa indicadores financieros y no financieros
? Traduce la estrategia y la misin de la organizacin en un
conjunto de medidas de la actuacin
? Pone nfasis en los inductores para la consecucin de los
objetivos macro de la organizacin
? Favorece la alineacin estratgica de toda la organizacin
? Vincula la informacin de corto con la de largo plazo

Tipos de indicadores
Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es
importante diferenciar los diversos tipos...
Cada tipo tiene un rol especfico en el proceso de medicin. Cada
tipo puede estar asociado con un componente especfico de un
Modelo de Empresa...

Demandas

Tipos de
indicadores

Recursos

Indicadores
Input

Procesos/
Actividades

Indicadores basados en
la Actividad
Indicadores de
Eficiencia/Productividad

Indicador de causa

Servicios/
Productos

Indicadores
Output

Impactos/
Resultados

Indicadores de
Resultados

Indicador de efecto

Seleccin de indicadores
No todos los indicadores de performance son igualmente buenos, vlidos
o relevantes.
Sabiendo que slo un nmero razonable puede ser seleccionado, es clave
medir solamente lo que afecta para cada dimensin de performance. La
seleccin debe enfocarse en muy pocos.
No es un ejercicio fcil, se debe esperar que la mayora de los indicadores
potenciales que son inicialmente identificados sean rechazados en el
proceso de filtrado.
La seleccin de los indicadores correctos es un Factor Crtico de Exito
durante el proceso con miras a establecer credibilidad para la
implementacin.

Las perspectivas tradicionales

Misin

Valores

Por qu existimos

Q u es importante para
nosotros

Visin

Qu queremos ser

Financiera

Son distintas
dimensiones en las
que se puede analizar
a la organizacin

Son aspectos crticos

de la organizacin en
la medida en que
influyen en la
performance de la
misma

Qu resultados se desean
obtener en cifras?

Clientes
Cules son los clientes y
mercados a desarrollar para
alcanzar los objetivos
financieros deseados?

Procesos de Negocio

Estrategia

Aprendizaje y
crecimiento
Cmo alinear e integrar los
activos intangibles de forma de
crear valor?

Cules son los procesos clave

para alcanzar los objetivos
deseados con relaci n al
cliente?

Cuadro de Mando Integral

Financiera
Objetivos financieros para
satisfacer a los DUEOS de
la Empresa

Clientes (Usuarios,
Comunidad, Ciudadanos )
Necesidades a satisfacer para
conseguir los objetivos
financieros
Internas y Procesos
Procesos en los que debemos
Ser excelentes para satisfacer
las necesidades de nuestros
CLIENTES
Aprendizaje y Crecimiento
Necesidades en relacin a las
personas, tecnologa, activos,
etc. para sustentar a la Empresa

Pueden haber otras perspectivas

?

Personas

Entorno

Comunidad / Sociedad

Proveedores de servicios

etc.

No necesariamente la perspectiva Financiera

es la ltima (ej.: entidades sin fines de lucro,
ciertas empresas pblicas)

Es el modelo el que se debe adaptar a la

empresa y no al revs ....
aunque es necesario tener una muy buena
razn para no seguir el modelo

Cmo vinculamos las distintas perspectivas, sus

objetivos e indicadores?...

... mediante una cadena de

relaciones de causa-efecto

Establecen de forma explcita las relaciones entre los objetivos y

las medidas de las distintas perspectivas.
La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a
travs de las perspectivas.
Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de
relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la
actuacin financiera.
El nfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de
pensamiento dinmico.

La cadena de relaciones causa-efecto forma un

vector a travs de las perspectivas

Calidad
Calidad
del
delproceso
proceso
Destrezas
Destrezasde
de
los
empleados
los empleados

Entrega
Entregaen
en
Tiempo
Tiempo

Satisfaccin
Satisfaccin
del
delcliente
cliente

Aumento
Aumentode
de
Ingresos
Ingresos

Tiempo
Tiempodel
del
ciclo
ciclo
del
delproceso
proceso
Aprendizaje y
Crecimiento

Procesos
Internos

Clientes

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

Finanzas

Ejemplo
Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar
los objetivos estratgicos de la organizacin, tanto financieros
como no financieros

Incrementar
Retornos

Comprender
los
Segmentos
de Clientes

Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio
Desarrollo
de nuevos
productos

Acceder a
informacin
estratgica
Optimizacin
de Recursos
Humanos

Incremento de la
productividad de los
empleados
Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

Venta
cruzada

Expandir el mix de
resultados

Alinear las metas

personales con las
de la organizacin

Ejemplo
Los objetivos estratgicos se corresponden con distintas perspectivas del
negocio

Financiera

Cliente

Procesos Internos

Empleados

Mejora de los
resultados

Incrementar la
confianza de los
clientes en nuestro
producto o servicio

Venta
cruzada de
productos

Optimizacin de
Recursos
Humanos

Desarrollo
de nuevos
productos

Alinear las metas

personales con
las de la
organizacin

Expandir el mix
de resultados

Comprender
los
Segmentos
de Clientes

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

Incremento de la
productividad de
los empleados
Acceder a
informacin
estratgica

Ejemplo
Establecer cmo cada
objetivo estratgico se
relaciona con los dems
y trabajando
conjuntamente permiten
que las personas en la
organizacin entiendan
mejor la relevancia e
importancia de los
mismos.

Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto

Mejora de los
resultados

Financiera
Expandir la fuente de
resultados

Clientes

Procesos
Internos

Empleados

Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio
Comprender
los
Segmentos
de Clientes

Venta
cruzada de
productos

Incremento de la
productividad de los
empleados
Optimizacin de
Recursos
Humanos

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

Desarrollo
de nuevos
productos

Acceder a
informacin
estratgica

Alinear las metas

personales con
las
organizacionales

Ejemplo
Utilizando esto, se puede establecer la forma de monitorear el desempeo.
Ejemplos de Medidas del Desempeo

Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto

Mejora de los
resultados

Financiera

? Retorno sobre la inversin

? Crecimiento de los retornos/ mix de los retornos

Expandir la fuente de
resultados

Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio

Clientes

Procesos
Internos

Comprende
r los
Segmentos
de Clientes

Desarrollo
de nuevos
productos

Venta
cruzada de
productos

Incremento de la
productividad de los
empleados

Empleados
Optimizacin
de Recursos
Humanos
Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

Acceder a
informacin
estratgica

Alinear las
metas
personales con
las
organizacionales

? Market- share del segmento seleccionado

? Satisfaccin de clientes
? Retorno de productos nuevos
? Ciclo de desarrollo de nuevos productos
? Ratio de venta cruzada
?
?
?
?

Retorno por empleado

Satisfaccin de los empleados
% del personal calificado para puestos claves
% del personal que accede a informacin y
herramientas estratgicas
? % del personal con sus metas personales
alineadas con las organizacionales

Crear Valor

Mapa estratgico
Resultados
Clave
Clave

Crear Valor
Crear Valor
Crecer en ingresos
Crecer en ingresos
desarrollando
nuevos
desarrollando
Mercados nuevos
Mercados

Clientes
Clientes

Captar Clientes en
CaptarMercados
Clientes en
nuevos
nuevos Mercados

Captar Clientes Target en

Captar
Clientes
Target en
Mercados
actuales
Mercados actuales

Fidelizar Clientes
FidelizarTarget
Clientes
Business
Business Target

PROPOSICIN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el

PROPOSICIN
DE VALOR
DIFERENCIAL:
La mejor Q/P en el
transporte
areo
de media distancia
transporte areo de media distancia
Excelencia
Imagen moderna,
Fcil accesibilidad
Operativa basada en
eficiente y profesional
Multicanal
Q/P

Promover el desarrollo
el desarrollo
dePromover
Alianzas Operativas
de Alianzas
Operativas
de calidad
de calidad
Gestionar relaciones con
Gestionar
relaciones con
Regulador
Regulador

Gestionar el Ingreso
Gestionar elelIngreso
maximizando
yield
maximizando el yield

Alinear la Tecnologa con

Alinear
la Tecnologa
la Creacin
de Valor con
la Creacin de Valor
Garantizar la
Garantizar
operatividad
de la la
Flota
operatividad de la Flota

Optimizar costes internos

Optimizar
internos
buscandocostes
la mxima
buscando
la mxima
eficiencia
eficiencia

Optimizar la
Optimizar
la y
Programacin
de Flota
Programacin
Personasde Flota y
Personas

DE GESTIN

Desarrollar
Desarrollary
Competencias
Competencias y
Conocimiento
Conocimiento

Segmentar la demanda y
Segmentar
demanda y
adecuar lalaOferta
adecuar la Oferta

Optimizar operaciones
Optimizar operaciones
garantizando
Calidad y
garantizando
SeguridadCalidad y
Seguridad

LIDERAZGO Y MODELO

Alinear Personas con la

Alinear
Personas con la
Estrategia
Estrategia

Potenciar los canales no

Potenciar
los canales no
presenciales
presenciales

RECURSOS

PERSONAS

Mejorar Atencin Cliente

Mejorar Atencin Cliente

Desarrollar acciones de
Desarrollarde
acciones
fidelizacin
Targetsde
fidelizacin de Targets

ALIANZAS

Reforzar nuestra Imagen

Reforzar
nuestra
Imagen
enfocndola
a la
enfocndola
eficiencia a la
eficiencia

Procesos
Procesos
Capacidades &
Recursos

Mejorar la Rentabilidad
Mejorar la Rentabilidad

Implantar una Gestin Estratgica

Implantar
una que
Gestin
Estratgica
Excelente
alinee
a
Excelente
que alinee a
la Organizacin
la Organizacin
Promover Liderazgo,
Promover
Liderazgo,
Trabajo
en Equipo
y
Trabajoparticipativa
en Equipo y
Gestin
Gestin participativa

Caso de Estudio
Investigacin en el rea de Recursos
Humanos de ABC

Caractersticas del Clima para el Cambio del personal

del rea de Recursos Humanos del ABC

Caractersticas de la Poblacin de Inters

Dinmicas de la Investigacin

Medicin del clima para el cambio

El anlisis especfico de las percepciones del personal en relacin al rea de Recursos
Humanos del ABC permiti identificar las siguientes brechas:

Grado de visin compartida, herramientas disponibles, imagen de la funcin de Recursos

Humanos en la organizacin, colaboracin y trabajo en equipo en el rea.

Tercera Intervencin Indagacin Apreciativa &

Segunda Medicin del Clima
?

La metodologa identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visin, Diseo y Destino. En

esta intervencin se trabaj sobre las dos primeras.

Descubrimiento
"Apreciando lo mejor"

Visin
"Imaginando lo que
podra ser"

Destino
"Desarrollo sostenible
de lo que ser"

Diseo
"Re-creando lo que
debera ser"

Tercera Intervencin Indagacin Apreciativa &

Segunda Medicin del Clima
?

En la etapa de Descubrimiento se
compartieron en parejas, a nivel grupal,
y en plenario, las experiencias donde el
personal se sinti ms energizado,
comprometido y orgulloso de pertenecer
al ABC, las mejores historias de trabajos
en grupo en pos de un objetivo comn;
y las historias de excelencia en el
servicio al cliente interno.

A travs de estas historias, se logr

generar un conjunto de capacidades del
grupo que formaron la base para la
construccin de la Visin del rea de
Recursos Humanos del ABC.

Tercera Intervencin Indagacin Apreciativa &

Segunda Medicin del Clima
? Algunos

de los valores generados a partir del trabajo en la etapa de

Descubrimiento

fueron:

Colaboracin,

Respeto,

Trabajo

en

Equipo,

Reconocimiento, Excelencia en la atencin (ms all de lo que la gente

espera),

No

discriminacin,

Compromiso,

Objetivos

claros,

Pertenencia,

Comunicacin, Solidaridad, Satisfaccin del deber cumplido, Iniciativa.

Cuarta Intervencin Cierre de Actividades

?

Se trabaj sobre la etapa de Diseo de la metodologa Indagacin Apreciativa, generando y

priorizando acciones concretas a realizar en el corto y mediano plazo, alineadas a la Visin
generada en la intervencin anterior.

La evaluacin final, permiti identificar un alto grado de satisfaccin del personal del rea
de Recursos Humanos del ABC con las actividades realizadas (promedio de 4,7 sobre 5).

Un 88% tiene una

percepcin alta o muy
alta del rol
estratgico que el
rea puede cumplir
en la organizacin.

Un 92% considera
que se debera
fomentar el
espritu
positivodentro de
la organizn.

El 88% tiene un
sentimiento positivo
respecto al futuro
del rea.

Impacto de las actividades realizadas en el Clima del

rea de Recursos Humanos

Se pudo concluir con un 99%

de confiabilidad que el
Compromiso Individual con
el Cambio, y la Imagen
Compartida de la Visin del
rea de Recursos
Humanos, aument del inicio
al final de las actividades
realizadas en el marco de esta
investigacin, en forma
estadsticamente significativa.