Planejamento e Controle de Estoques

Planejamento e
Controle de Estoques
Autora: Profa. Marinalva Rodrigues Barboza
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Altair da Silva
Prof. Maurcio Martins do Fanno
Professora conteudista: Marinalva Rodrigues Barboza

Marinalva Rodrigues Barboza brasileira, casada, natural do Piau e residente desde a infncia na regio do Grande
ABC (SP).
especialista em logstica empresarial pela Fundao Armando lvares Penteado (FAAP) e bacharel em administrao
de empresas com nfase em comrcio exterior pela Universidade Metodista de So Paulo. Possui experincia prtica de
mais de dez anos em organizaes corporativas de grande porte na rea de suprimentos.
Atua como consultora e palestrante em cursos in company da empresa Aceptiva Solues Empresariais em
Logstica e realiza treinamentos nas reas de materiais, compras e supply chain.
professora universitria de diversas disciplinas de logstica e conteudista de material didtico da UNIP Interativa
para as disciplinas da rea de logstica.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

B238p
Barboza, Marinalva Rodrigues

Planejamento e controle de estoques / Marinalva Rodrigues
Barboza. So Paulo: Editora Sol, 2012.
156 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-070/12, ISSN 1517-9230.
1. Logstica. 2. Controle de estoques. 3. Planejamento de
estoques. I. Ttulo.
CDU 658.78
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Material Didtico EaD

Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Cristina Alves
Amanda Casale
Sumrio
Planejamento e Controle de Estoques
Apresentao.......................................................................................................................................................7
Introduo............................................................................................................................................................8
Unidade I
1 Atividades logsticas................................................................................................................................11
1.1 Conceito de cadeia logstica............................................................................................................. 14
1.2 Conceito de estoques.......................................................................................................................... 14
1.3 Por que estocar?.................................................................................................................................... 16
1.3.1 Falta de coordenao............................................................................................................................. 17
1.3.2 Incertezas.................................................................................................................................................... 17
1.3.3 Especulao................................................................................................................................................ 18
1.3.4 Disponibilidade no canal de distribuio....................................................................................... 19
1.4 Gap no lead time................................................................................................................................... 23

1.5 Nveis de estoque.................................................................................................................................. 24
1.5.1 O que manter em estoque?................................................................................................................. 24
1.5.2 Estoques de matriasprimas (MPs)................................................................................................. 25
1.5.3 Estoque de produtos em processo.................................................................................................... 25
1.5.4 Estoque de produtos acabados.......................................................................................................... 26
1.5.5 Estoque em trnsito............................................................................................................................... 26
1.5.6 Estoques em consignao.................................................................................................................... 27
1.6 Quanto manter em estoque?........................................................................................................... 27

1.7 Clculos dos nveis de estoque........................................................................................................ 32
1.7.1 Estoque mximo....................................................................................................................................... 32
1.7.2 Estoque mdio.......................................................................................................................................... 32
1.7.3 Estoque mnimo ou ponto do pedido (PP).................................................................................... 32
2 Formas de reposio de estoque..................................................................................................... 35

2.1 Sistema JIT just in time................................................................................................................... 35
Unidade II
3 Planejamento das necessidades...................................................................................................... 41

3.1 Tcnicas de previso de demanda.................................................................................................. 45
3.1.1 Qualitativo.................................................................................................................................................. 46
3.1.2 Quantitativo............................................................................................................................................... 49
4 Comportamento de demanda............................................................................................................ 64
4.1 Mtodos de previso de demanda................................................................................................. 65
4.1.1 Temporais ou de projeo.................................................................................................................... 65

4.1.2 Correlao ou de explicao............................................................................................................... 65
4.2 Mtodo do ltimo Perodo MUP................................................................................................. 66

4.3 Mtodo de clculo das mdias........................................................................................................ 67
Unidade III
5 Avaliao dos estoques ....................................................................................................................... 84

5.1 Inventrio fsico .................................................................................................................................... 85
5.1.1 Inventrio peridico............................................................................................................................... 86
5.1.2 Inventrio rotativo.................................................................................................................................. 88
5.1.3 Fluxo de inventrio ................................................................................................................................ 90
5.2 Acurcia dos estoques......................................................................................................................... 92

5.3 Avaliao dos estoques pelo mtodo PEPS (primeiro que entra primeiro que sai) e
UPES (ltimo que entra ltimo que sai).......................................................................................... 96
5.4 Avaliao dos estoques pelo mtodo MPM (mdia ponderada)........................................ 98
6 Classificao dos Estoques................................................................................................................ 99
6.1 Curva ABC ............................................................................................................................................... 99
6.2 Nvel de servio ...................................................................................................................................104
6.3 Servio ao cliente................................................................................................................................106
Unidade IV
7 Custos dos estoques.............................................................................................................................. 115

7.1 Classificao dos tipos de estoques............................................................................................. 117
7.1.1 Custos diretamente proporcionais.................................................................................................. 117
7.1.2 Custos inversamente proporcionais aos estoques mdios................................................... 119
7.1.3 Custos independentes..........................................................................................................................121
7.2 Custo total.............................................................................................................................................121

7.3 Custos pela falta de estoque..........................................................................................................124
7.4 Lote econmico de compras...........................................................................................................125
8 Anlise de estoques ...............................................................................................................................131
8.1 Giro de estoque/rotatividade (R) .................................................................................................131
8.2 Cobertura de estoque........................................................................................................................134
8.3 Retorno de capital..............................................................................................................................137
8.4 Make or buy fabricar ou comprar.............................................................................................140
Apresentao
A disciplina Planejamento e Controle de Estoques tem o objetivo de apresentar ao aluno uma viso
ampla das principais atividades no planejamento e controle de estoque. Iniciaremos com os conceitos
da disciplina, a fim de fundamentlo e de embasar os conhecimentos aqui discutidos, oriundos de
excelentes obras de especialistas no assunto.
Tambm importante contextualizar a disciplina dentro da ampla rea da logstica, identificando
em qual atividade se enquadra, bem como sua importncia financeira e estratgica para os negcios
da empresa.
Est nos objetivos deste material apresentar informaes sobre a poltica de estoque, respondendo
a importantes indagaes, como por que estocar, o que estocar, quanto estocar e quando estocar. Alm
disso, sero abordadas formas de avaliao dos estoques pelos mtodos mais conhecidos e praticados
no mercado, como inventrios, Curva ABC e PEPS/UEPS.
De importncia relevante ser a exposio de vrios custos de estoque, tais como custos com
manuteno, custo pela falta, custos fixos e custos totais.
Ser dado o devido destaque aos clculos de previso de demanda, por meio de alguns
mtodos aplicveis para cada tipo de negcio, a fim de se reduzir as incertezas de demanda
quanto ao comportamento do consumidor, melhorando o desempenho do planejamento das
necessidades.
Faz parte ainda dos objetivos avaliar os investimentos aplicados aos estoques, para o qual foram
apresentados clculos de consumo mdio de estoque, giro de estoque ou rotatividade e cobertura de estoque.
Um ponto estratgico para a empresa saber, tambm por meios matemticos, se vivel fabricar
ou comprar de terceiros, o que abordaremos neste material com o tema make or buy.
Os objetivos so apresentados com linguagem simples, de forma prtica, com muitos exerccios
que podem facilmente ser treinados com a rotina do dia a dia da empresa em que os profissionais de
logstica atuam.
Todo o conhecimento exposto neste material ajudar o profissional de logstica a entender a
importncia da gesto de materiais no mbito empresarial e o quanto ela representa nos custos logsticos
totais. Esses conhecimentos, se bem aplicados, geram grandes possibilidades de reduo de custos e de
aumento da disponibilidade e nvel de servio, tornando a rea que antes era vista como fonte de custo
em fonte de lucro, sendo pensada como rea estratgica.
O contedo aqui apresentado se complementar com os de outras disciplinas, fechando o ciclo dos
processos e das atividades logsticas em toda a cadeia de suprimentos.
Introduo
Para que haja uma contextualizao, vamos identificar a disciplina Planejamento e Controle de Estoques
dentro da cadeia logstica e assim entender como essa disciplina tem papel crucial para a empresa.
O que so estoques para que se tenha a necessidade de planejar e controlar? Ser que eles so
importantes? H impactos se mal administrados? Esses impactos seriam de que natureza? H benefcios
em uma boa gesto de estoques? Quais? Para que todas essas perguntas sejam respondidas, importante
conhecermos na ntegra os conceitos desta disciplina, a importncia dela e os impactos que sua
administrao causam, tanto positivos como negativos.
Primeiramente, vamos difundir o nome estoque, que significa abastecer, armazenar, surtir
ou prover produtos finais ou inacabados. Esses estoques so administrados pela rea de materiais
da empresa, que tem como objetivo assegurar o suprimento de produtos necessrios ao seu
funcionamento:
no tempo certo;
na quantidade necessria;
na qualidade requerida;
no melhor preo de aquisio.
O conceito de logstica, segundo o Conselho dos Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos:
Logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e
informaes para a execuo de todas as atividades de uma empresa. Entre
as atividades da logstica esto o transporte, a movimentao de materiais,
o armazenamento, o processamento de pedidos e o gerenciamento de
informaes (CSCMP,ORG).
Observe que a movimentao de materiais no s est dentro das atividades de logstica, como
tambm uma das principais entre todas as atividades.
Se considerarmos a viso de Hamilton Pozo (2007), que diz que as atividades logsticas devem
ser vistas por duas grandes aes, primrias e de apoio, vamos entender melhor esta importncia
mencionada. Veja:
Aes primrias: essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica. So elas:
transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos.
Aes de apoio: do suporte s atividades primrias. So elas: armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem, suprimentos, planejamento e sistema da informao.
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Como vimos, a manuteno de estoques est dentro das atividades primrias, ou seja, aquelas
essenciais para que os objetivos logsticos sejam alcanados. Essas atividades tambm contribuem com
a maior parcela dos custos logsticos. Se falarmos especificamente de estoque, elas pode contribuir com
uma parcela entre um e dois teros do total dos custos logsticos. Essa variao de custos da rea de
materiais pode ocorrer por duas questes:
1. pelo segmento da empresa cada uma tem custos peculiares ao seu tipo de negcio (na forma
de armazenamento, por exemplo, carga refrigerada, trmica, inflamvel etc.), e ainda quanto ao
volume dos produtos, valor agregado, perecibilidade, entre outros;
2. m administrao dos estoques veremos adiante, mais detalhadamente, que a administrao
bemsucedida traz grandes benefcios para a empresa, da mesma forma que a m administrao
traz grandes impactos negativos, chegando, s vezes, a fazer com que empresas fechem as portas
por no suportarem esses impactos.
Veremos como importante conhecer, planejar e controlar os estoques em uma empresa, o quanto
a gesto de estoques pode influir em toda cadeia logstica, j que uma organizao deve funcionar de
maneira sistmica. Isso significa que todos os setores devem trabalhar de maneira interligada, conectada,
pois cada um depende do outro para obter bons resultados. A empresa pode e deve ser vista como um
corpo vivo, que fica doente e precisa integrar todos os setores para ser saudvel.
E pensando nisso que as empresas do cada vez mais importncia gesto de estoques.
Antigamente (at pelo menos as dcadas de 70 e 80), o administrador do estoque tinha basicamente a
responsabilidade de no deixar faltar materiais nas prateleiras, fosse para atender loja ou produo
sem rupturas. O lema era produzir e no deixar faltar, apoiado pelo contexto de produo em massa,
cuja ideia era ganhar pelo volume. Gerar grandes quantidades exigia altos ndices de estoques.
Algum tempo depois, principalmente a partir da dcada de 1990, as empresas perceberam que,
para tornaremse mais competitivas, necessitariam de atributos muito alm de preo. Precisavam de
variedade de modelos, mais qualidade e maior disponibilidade, requerendo mais eficincia em toda
a cadeia logstica. Alm disso, tinham que trabalhar com estoques reduzidos, conforme o modelo de
produo enxuta, a fim de reduzirem custos ao longo da cadeia para continuar competindo.
com essa perspectiva que planejar e controlar estoque so questes de ordem nas organizaes hoje,
que, dessa forma, precisam transformar o que antes era fonte de custos em fonte de lucro, melhorando
o fluxo operacional com nveis de estoques adequados e ajustados demanda da empresa. Essa melhora
complexa por depender de vrias etapas, setores e pessoas de uma organizao. A complexidade da
cadeia no est limitada somente aos espaos fsicos da empresa, estendese a toda rede logstica.
Para entender melhor, imagine a seguinte situao: em uma operao de vendas em que o caixa de
um supermercado, ao registrar as compras de um cliente, pegue um dos produtos da esteira, como suco
em p de envelope, que tenha dez unidades, uma de cada sabor; o caixa pega um dos sabores (kiwi, por
exemplo) e registra dez vezes o mesmo cdigo de barras, dando sada nos estoques de dez envelopes de
suco sabor kiwi. Que impacto isso poderia causar?
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Normalmente, os hipermercados trabalham com tecnologias de cdigo de barras RFID e EDI, que
permitem o gerenciamento de seus estoques diretamente pelo fornecedor. Na situao exposta, j haveria
impactos negativos na gesto de estoques tanto para o hipermercado quanto para seu fornecedor.
Para o hipermercado, o histrico de vendas ficaria comprometido, pois uma das finalidades dessas
tecnologias justamente medir o comportamento de consumo dos clientes. A previso de demanda
futura seria distorcida. Isso prejudicaria tambm a gesto dos estoques do fornecedor, que entenderia
que a sada dos sucos foi de um sabor pouco comum e providenciaria a reposio em massa desse sabor
(kiwi), intensificando sua fabricao na indstria.
possvel perceber como um ato simples em um ponto isolado da cadeia pode ser de grande impacto
negativo? Aprenderemos justamente a evitar esse tipo de problema durante o estudo desta disciplina.
O grande desafio da gesto de estoques administrar as incertezas na coordenao entre a oferta e
a demanda. Uma das principais ferramentas para reduo dessas incertezas (que ocorrem por diversos
fatores) a eficincia na previso de demanda, que pode tratar diferentes tipos de demandas, os picos
de alta demanda e ainda os desvios entre o realizado e o planejado.
Administrar os espaos fsicos, layout, prateleiras, de suma importncia nas atividades logsticas,
pois ajuda a reduzir o tempo dedicado s operaes, otimizando o prazo de entrega, aumentando o nvel
de servio e a resposta ao cliente. Nesse processo, h critrios, filosofias e conceitos de trabalho (que
veremos detalhadamente neste material) que evitam erros nas operaes, retrabalho, perda de material
por obsolescncia, tempo excessivo no picking dos produtos nas prateleiras, na conferncia dos mesmos
e at a liberao para consumo.
Perceba a importncia do processo de armazenamento, que se no for realizado com critrios pode
impactar no tempo das operaes no armazm, gerando maior dificuldade em se atingir os objetivos de
aumentar o nvel de servio e o atendimento ao cliente.
Com exemplos simples, vimos as principais dificuldades do gerenciamento dos estoques em diversas
atividades. De modo geral, a disciplina vai abordar os assuntos pertinentes ao tema planejamento
e controle de estoques, desde conceitos de estoque, seus tipos, seus nveis, tcnicas de previso de
demanda, manuteno de estoques e seus custos, entre outros pontos importantes para um gestor
tomar decises no que se refere ao gerenciamento dos estoques de forma estratgica e tornarse mais
competitivo na acirrada disputa por melhores resultados ao longo da cadeia de abastecimento.
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Planejamento e controle de estoques
Unidade I
1 Atividades logsticas
Apontouse, inicialmente, que as atividades logsticas devem ser vistas como duas grandes aes: as
primrias e as de apoio. Vamos agora entender melhor cada uma delas.
Aes primrias
Para Pozo (2007), a denominao de atividade primria identifica aquelas que so de importncia
fundamental para a obteno dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio que o mercado deseja.
Essas atividades (abordadas a seguir) so consideradas primrias porque contribuem com a maior
parcela do custo total da logstica ou so essenciais para a coordenao e para o cumprimento da tarefa
logstica.
a) Transporte
a atividade logstica de maior importncia econmica, porque ela contribui para cerca de dois
teros do total dos custos logsticos. Ela responsvel pela distribuio e circulao das mercadorias em
diversas fases do processo, podendo ser matriaprima ou produto acabado.
Toda empresa, independentemente do seu segmento e tipo de negcio, no pode sobreviver sem
essa rea, seja ela prpria ou terceirizada. Por ser um setor que demanda muito custo operacional,
requer grande ateno dos gestores para que se tente reduzir custos e assim no inviabilizar projetos. Os
modais de transporte so: o aerovirio, o rodovirio, o ferrovirio, o hidrovirio e o dutovirio.
b) Manuteno de estoque
A atividade de manuteno de estoques tambm requer cuidado especial por ter a capacidade
de gerar altos custos, tanto pela manuteno dos estoques quanto pela falta deles. Se no for bem
ajustada, pode gerar custos desnecessrios, encarecendo o processo. Os custos com manuteno de
estoques representam de um a dois teros do total dos custos logsticos, dependendo do tipo de negcio
e tambm da competncia em se administrar essa rea.
Esse setor o responsvel por prover os recursos materiais, acondicionlos e tornlos
disponveis para o cliente interno, atendendoo no processo de produo e assim garantindo a
disponibilidade no mercado consumidor no tempo certo, na quantidade desejada e ao menor custo
possvel. Para Pozo (2007), o estoque agrega valor de tempo ao produto, enquanto o transporte
agrega valor de lugar.
11
Unidade I
c) Processamento de pedidos
Esta atividade primria to importante quanto as demais. Ela responsvel pela contratao de
servios e pela aquisio de matrias, matriaprima, material auxiliar e insumos e passou a ser vista
como um centro de lucro ao invs de um centro de custo.
Saiba mais
Nas empresas brasileiras, 89% dos valores comprados esto sob
responsabilidade do setor de compras.
Cada unidade monetria economizada gera mais uma unidade
monetria de lucro, conforme indicadores do Instituto de Logstica e Supply
Chain (Ilos).
Disponvel em: <http://www.ilos.com.br>. Acesso em: 1 abr. 2012.
O setor de compras aquele com maior possibilidade de ganho por medidas estratgicas de negociao,
pois ele que realiza a aquisio de todos os tipos de produtos e servios. Se uma organizao compra
bem, poder vender bem.
Aes de apoio
As aes de apoio so todas as tarefas que auxiliam as atividades primrias, que do suporte s
atividades principais. So elas:
armazenagem;
manuseio de materiais;
embalagem;
suprimentos;
planejamento;
sistema da informao.
a) Armazenagem
Esta atividade diz respeito a definies de localizao, espao fsico, layout, disposio interna dos
itens nas prateleiras, endereamento, movimentao de equipamentos etc. Ela deve garantir o bom
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acondicionamento dos produtos quando recebidos, no processo de picking dos pedidos e no despacho
das mercadorias.
A armazenagem realizada nas unidades logsticas de depsitos, armazns, CDs (centros de
distribuio), dentro das empresas ou afastada delas, gerando necessidade de recursos tecnolgicos,
financeiros e humanos.
b) Manuseio de materiais
Atividade associada s aes primrias (estocagem) e de apoio (armazenagem), o manuseio acontece
dentro ou entre os depsitos, armazns, CDs e almoxarifados, podendo ser de matriaprima, material
auxiliar ou produto acabado. Esse processo envolve tcnicas (mtodo PEPS/UEPS) e equipamentos (AGVs
veculos guiados automaticamente) que agilizam a movimentao e a armazenagem.
c) Embalagem
A embalagem to importante quanto o produto. Se bem preservada e estruturada, ela garantir a
qualidade da mercadoria e sua durabilidade, evitando perda ou dano ao produto embalado.
Outra finalidade da embalagem a rpida identificao dos produtos durante seu processo de
manuseio e armazenagem.
d) Suprimentos
Esta atividade de apoio tambm de grande importncia s atividades primrias, podendo ser
fonte de reduo de custos, com seleo das fontes de fornecimentos e com critrios de avaliao dos
fornecedores e prestadores de servios. Ela pode ser responsvel pela definio da quantidade de alguns
itens, alm de auxiliar a atividade de processamento de pedido com indicadores de desempenho e nvel
de servio, por meio das solicitaes de compras atendidas.
e) Planejamento
uma rea de suma importncia para alcanar os objetivos logsticos no que tange disponibilidade
no mercado consumidor. Tudo comea no planejamento das necessidades. Baseado em pesquisas
qualitativas e at mtodos quantitativos, o planejamento pode ser feito com segurana a fim de se
evitarem rupturas no processo produtivo e garantir a disponibilidade sempre.
f) Sistema de informao
Com a complexidade das operaes logsticas e sua rpida evoluo, necessrio que as empresas
tenham uma viso sistmica dos processos desde o primeiro momento, no planejamento de um novo
produto que ser lanado no mercado, buscando opinio dos consumidores e at mesmo acompanhando
o fluxo dos processos desde a aquisio da matria prima at o produto acabado para o consumidor
final. A tecnologia da informao est mais especfica para atender s atividades logsticas. J existem
13
Unidade I
inmeras ferramentas com a finalidade de fazer o planejamento e as operaes logsticas. O sistema da
informao um forte apoiador das atividades logsticas, pois garante o desempenho das aes e auxilia
no controle e na tomada de decises estratgicas em todas as atividades logsticas e suas diversas
etapas.
Vamos, ento, analisar a cadeia logstica para entender o papel da gesto de estoques dentro dela.
1.1 Conceito de cadeia logstica
Voc sabe o que gesto de cadeias de suprimentos? Vejamos uma definio tambm do Conselho
dos Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente
fornecedores, fabricantes, depsitos e armazns, de forma que a mercadoria
seja produzida e distribuda da melhor maneira, de forma a minimizar os
custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nvel de servio
desejado (CSCMP.ORG).
Como se v, a logstica em si um assunto importantssimo para a administrao das empresas.

Ela tem o papel de melhorar o fluxo das mercadorias e das informaes entre os consumidores
e os produtores, que por sua vez esto espalhados em uma ampla rea geogrfica. Esse fluxo
vai desde a aquisio da matriaprima, passa pelo produto acabado e por fim a entrega ao
consumidor final.
Um dos pontos que mais tm chamado a ateno dos profissionais de logstica a gesto da
cadeia de suprimento, na qual o objetivo criar meios de integrao que vo desde o fornecedor de
matriaprima at a entrega do produto nas mos do cliente. Essa integrao busca enxugar a cadeia,
tornandoa mais eficiente e menos onerosa. Para alguns autores, o estoque tem papel regulador nessa
cadeia de abastecimento. Nesse contexto, desenvolver tcnicas de controle de estoque que possam fluir
pela cadeia tem sido algo discutido h muito tempo.
Para Ballou (2001), o maior desafio da logstica diminuir o hiato entre a produo e a demanda,
de modo que os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem, na condio fsica que
desejarem.
A gesto de estoques est presente em todas as etapas da cadeia logstica, seja para quem produz ou
em quem compra. A diferena est no que se estoca e por que se estoca. O que muda a segmentao
da empresa e seus objetivos.
1.2 Conceito de estoques
Estoques so quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva,
por algum intervalo de tempo (MOREIRA, 200, p. 463).
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A gesto de estoques tem responsabilidades como:
determinar o que se deve manter em estoque (nmero de itens mantidos, denominado de SKU
stock keeping unit na logstica);
definir quando reabastecer os estoques (periodicidade de reabastecimento);
verificar quanto estoque ser necessrio para um certo perodo, determinando os volumes de
acordo com critrios tcnicos de demanda e abastecimento;
trabalhar de maneira integrada com o departamento de compra para executar a aquisio de
estoque, sendo o brao direito para manuteno dos estoques;
receber e armazenar os materiais de acordo com as necessidades;
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre a posio do
estoque, pois elas facilitam outras programaes;
realizar inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados,
devendose manter os nmeros atualizados;
controlar os itens obsoletos e danificados, criando meios para minimizar esses problemas.
Vimos que no so poucas as atribuies da rea de materiais. As exigncias do comrcio
varejista tornaram obrigatrias muitas mudanas no ponto de origem, seja qual for o segmento
da empresa (industrial, comercial ou de servios). O fato que as companhias precisam se
adequar s tendncias de comportamento do consumidor, sempre mais exigente, resultando
em aumento das atribuies e aes estratgicas de todas as reas para acompanhamento
dessa evoluo.
Para entender melhor as atribuies da rea de materiais na gesto e no controle dos estoques,
vamos abordar assuntos que so base desta disciplina, desenvolvidos a partir das respostas s seguintes
perguntas, tendo em vista o conceito de Correa e Gianesi (1996, p. 411):
Por que estocar?
O que manter em estoque?
Quanto manter em estoque?
Qual o custo de estoque?
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Unidade I
1.3 Por que estocar?
No pode faltar
produto
No pode existir
estoque elevado
Consumidor
maior nvel
de servio
Empresa
reduo de
custos
DESAFIO da
GESTO de
ESTOQUE
Figura 1
O grande desafio do administrador de estoque saber quais os nveis certos de cada tipo de
estoque, sem que ele deixe faltar ou sobrar qualquer um deles. Ele sofre dupla presso: uma interna,
por reduo de custos, ou seja, trabalhar com estoques reduzidos, enxutos, suprindo somente a
necessidade de demanda (e nesse caso o principal desafio se aproximar da demanda real sem que
haja excessos ou falta); e outra por maior nvel de servio, que tem a ver com a disponibilidade do
produto. A pesquisa Benchmark 2009, no artigo de Cesar Lavalle (2010), mostra que o fator decisivo
da compra pelo consumidor maior na questo de servio de distribuio do que o fator preo,
em dez anos (entre 1994 a 2004). Nesse perodo, o fator preo caiu 8%, enquanto a distribuio
aumentou 5% (fonte: www.ilos.com.br).
Com a presso dos dois lados, o administrador de estoque precisa de muita cautela e
estratgia para definir os nveis de estoques e o que estocar. Sem contar que nas empresas h
um conflito interno entre as reas que divergem suas opinies e interesses em manter ou no
estoques. Surgem os desentendimentos interdepartamentais, uma vez que a maioria das reas
tem seus interesses por manter estoques pensando em suas atividades de forma isolada dos
objetivos da empresa. No entanto, em todas as hipteses, a rea financeira a que mais entra
em conflito com a manuteno de estoques, por no aceitar altos investimentos de capital no
setor.
Para entendermos melhor a necessidade de cada rea e os motivos de se manter ou no estoques,
vamos analisar as razes para se armazenar, listadas a seguir:
falta de coordenao;
incertezas;
especulao;
disponibilidade no canal de distribuio.
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Vejamos cada uma delas:
1.3.1 Falta de coordenao
Por mais que a empresa tenha um plano de produo mensal com seu cliente, ela jamais ter
quantidades to precisas a ponto de possuir estoque totalmente zero. O que se pode fazer reduzir
as incertezas e trabalhar com estoques enxutos. Alinhada ao prazo de entrega do seu fornecedor,
a empresa passa uma perspectiva de entrega ao seu cliente. nesse intervalo entre a aquisio de
matriaprima, produo e entrega que ela utiliza os estoques para realizar a coordenao entre
oferta e demanda, de acordo com o tipo de demanda com a qual ela trabalha (varivel, cclica,
sazonal etc.).
A falta de coordenao uma das principais razes para se estocar. Ela pode ser vista como uma
espcie de falta de sincronia entre os fabricantes e os fornecedores dos itens. Para entender melhor:
vamos imaginar que, diante de um pedido feito para um fornecedor, o prazo de entrega seja de 30 dias,
podendo oscilar at 45. Ainda que a produo tenha um prazo inferior a esse perodo, ser necessrio
estocar para mantla em pleno funcionamento, pela diferena entre o prazo do fornecedor e do tempo
de produo do fabricante.
1.3.2 Incertezas
O dinamismo do mercado proporciona necessidades de informao que no so precisas e que
oscilam sem muita ou nenhuma coerncia ou explicao lgica. Ento, manter estoques possibilita
tratar melhor situaes como:
a) Previso de demanda
A previso de demanda o mecanismo mais importante para que se reduzam as incertezas. Entender
melhor o tipo de demanda e o mercado consumidor a forma de se obter uma previso mais segura e
mais prxima da realidade. Em breve iremos analisar os tipos de previso de demanda e como calcular
cada uma delas. Mesmo com as mais modernas tcnicas de previso, no se pode garantir que ela ir
se concretizar.
b) Fatores sazonais
A previso de demanda em perodos comuns j complexa, mas a situao fica pior quando h
fatores sazonais, que se referem a perodos especficos, normalmente a cada ano. O que ocorre no
tempo de um ano pode mudar muito para o prximo ano, e, por ser sazonal, a produo ou a compra
de determinados itens devese iniciar bem antes do perodo de consumo, levando a empresa a comprar
quantidades, considerando uma previso futura de demanda.
Demandas sazonais acontecem quando a empresa tem picos de vendas em determinados perodos,
como Natal, Dia das Mes, Dia dos Namorados etc., e h modelos e clculos de previso de demanda
especficos para esse tipo de ocasio.
17
Unidade I
A sazonalidade uma questo que pode atrapalhar o planejamento das necessidades se no for bem
tratada. Tanto se pode superestimar ou subestimar a demanda se no se der a devida ateno aos meses
de maior pico (para aumentar a produo) e queles em que se deve desacelerar a produo (para evitar
sobras).
c) Efeitos de promoes e descontos ocasionais
Eventos ocasionais como promoes e descontos deixam um histrico de vendas diferente da
realidade da demanda real da empresa. Aps uma situao como essa, necessrio avaliar com critrio
a previso de demanda para o prximo perodo, levando em considerao o que pode ser entendido
como tendncia ou aleatrio nos ndices de crescimento das vendas, para que no haja problemas de
superestimao de demanda.
d) Atuao dos concorrentes de forma inesperada
Quando se cria uma ao, o mercado reage, mas no se sabe qual ser essa reao nem qual impacto
ter nas vendas. A atuao dos concorrentes no mercado ocorre sempre de maneira inesperada e
preciso estar preparado para reagir a essas situaes em que as vendas podem sofrer alterao, tanto
para mais quanto para menos.
e) Variao nos prazos de entrega dos fornecedores
H vrios aspectos que podem contribuir para atrasos na entrega do fornecedor, tais como:
ms condies de trnsito, greve de alfndega ou de funcionrios, deficincia tecnolgica,
m qualificao de profissionais etc. Esses fatores podem provocar ruptura no fornecimento,
afetando a programao e a produo da empresa. Para essas eventualidades, os nveis de
estoques contam com o estoque de segurana (ES) para cobrir as falhas na programao de
entrega do fornecedor.
1.3.3 Especulao
A especulao faz parte do mundo dos negcios. Com ela surgem boatos de que determinado
produto vai faltar, de que o preo vai subir etc., o que gera uma procura anormal por determinada
mercadoria, fazendo com que os fabricantes no consigam atender demanda. Aqui, a lei da oferta e da
demanda entra em cena e, dessa forma, o boato vira realidade. So os estoques que, ento, minimizam
o medo de falta do item e/ou a alterao de preos.
A especulao pode se dar por estratgia de marketing ou por questes econmicas, como os altos
ndices inflacionrios, a economia instvel ou a variao cambial, fazendo com que o preo de certo
produto oscile entre queda e elevao, gerando necessidade de estocagem para cobrir uma eventual
falta dele no mercado.
18

1.3.4 Disponibilidade no canal de distribuio
O ndice de disponibilidade medido pelo impacto da falta do produto no decorrer do tempo. Por
exemplo, se um cliente tem um pedido com 100 unidades e a disponibilidade de apenas 95 unidades,
significa que o ndice de disponibilidade de 95%, ou seja, 95/100.
Para Bowersox e Closs (2001), o resultado dessa disponibilidade (para se medir o nvel de servio)
depender de quo essenciais so os produtos que compem o pedido em questo. Por exemplo, se
a maioria deles for indispensvel, 95% ser um ndice insatisfatrio para o cliente. No entanto, se
dentre as unidades a maior parte for composta por itens pouco essenciais, ento 95% de disponibilidade
representar um nvel de servio satisfatrio.
Dependendo da necessidade do cliente, ele pode aceitar fazer um pedido parcial (sem todos os itens)
ou, se todos forem imprescindveis, o cliente pode optar por cancelar o pedido.
Como vimos nos indicadores da pesquisa Benchmark 2009, a disponibilidade um dos fatores mais
decisivos na hora da compra. O resultado mostra a mudana no comportamento do consumidor, que
exige um nvel de servio altssimo. Para atender a esse cliente, a logstica deve estar bem estruturada e
ajustada, tanto no processo de planejamento, de gesto dos recursos materiais e no produtivo quanto
na logstica de transportes.
Para produtos de consumo de alto giro (como os alimentcios e de higiene, por exemplo), o PDV
(ponto de venda) precisa estar o mais perto possvel do mercado de consumo. No entanto, fornecedores
ou fabricantes nem sempre esto prximos desse mercado. Assim, tornase necessria uma estrutura
logstica de transporte ligando o fabricante aos mercados de consumo e passando por diversos pontos
no canal de distribuio, at que o produto chegue ao destino final. Esse canal de distribuio deve estar
devidamente abastecido para que toda a cadeia mantenhase com produtos no ponto de venda.
A figura intermediria entre os elementos da cadeia normalmente um operador logstico, que
atua com um fornecedor estratgico e, juntamente com o produtor, tem o objetivo de atender ao
consumidor final.
Saiba mais
Dos diversos segmentos industriais, o setor alimentcio representa o
maior custo logstico sobre as vendas, chegando a 34%. A composio
dos custos logsticos inclui gastos com: armazenagem, movimentao,
processamento e distribuio.
Consulte quadro completo na obra de Hamilton Pozo, ed. Atlas,
4. ed. p.18
19
Unidade I
Exemplo de aplicao
Veja o quadro a seguir:

Quadro 1
Matria-prima
(alto-estoque)
Matria-prima
(alto-estoque)
Matria-prima
(alto-estoque)
Departamento de compras
Departamento financeiro
Quanto maior o lote, maior o

desconto pelo volume comprado.
Capital investido
Perda
Custo de oportunidade
Departamento de produo
investido
Nenhum risco de falta de material Capital
Maior custo de armazenagem
na produo, evitando rupturas.
Perdas por obsolncia
Departamento de vendas
Estratgia de vendas, maior

disponibilidade.
Capital investido
Menor giro dos estoques
O quadro anterior mostra trs situaes em que o estoque de matriaprima est alto, fato que
favorece as reas de compras, produo e vendas, mas no a financeira.
Com base nas informaes do quadro e no contedo apresentado at aqui, veja as perguntas a
seguir e tente respondlas:
1. Como a rea de compras pode conseguir alcanar seus objetivos sem a necessidade de manter
estoques to altos?
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2. A rea de produo pode ter segurana na disponibilidade da matriaprima sem correr o risco de
falta de material e sem necessariamente manter o estoque alto?
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3. Como a rea de vendas pode garantir aos clientes disponibilidade e alto nvel de servio sem
estoque de produto acabado em nvel elevado?
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4. O que a rea financeira pode fazer para reduzir os conflitos com as demais reas, j que ela a
nica que vai contra aos interesses delas?
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5. De modo geral, possvel a empresa atender aos seus objetivos com estoque enxuto? Justifique.
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Comentrios
1. O objetivo da rea de compras conseguir boas margens de desconto. No entanto, esse poder
de negociao s possvel quando h um grande volume para ser comprado, caso contrrio,
perdese o poder de barganha.
Trabalhar com estoques enxutos no impede que se obtenha poder de barganha, desde que se faa
uma aliana com o fornecedor. Aps estabelecidos os critrios de seleo e optandose pelo fornecedor
A, B ou C, podese determinar um contrato de fornecimento exclusivo, que por sua vez impede o repasse
de aumento de preo sem prvio aviso, podendo ser feito apenas com carta de fabricante justificando
tal aumento. Com esta aliana, o fornecedor ter a garantia de fornecimento, podendo ento oferecer
desconto pelo volume total de compra anual. Dessa forma, os dois lados ganham: o comprador, por
21
Unidade I
no receber os produtos de uma nica vez (evitando o desembolso antecipado, no precisando arcar
com custos de estocagem e armazenagem, porque ir receber os pedidos conforme programao anual,
baseado em demanda mensal, alm de obter os descontos desejados), e o fornecedor, que por sua vez
garante o fornecimento durante todo o ano para aquele cliente.
2. Os custos pela falta de estoque so prejudiciais em todas as reas, mas a mais afetada , sem
dvida, a produo. Linha parada pode gerar prejuzos com matriaprima, tempo de setup,
horahomem, horamquina, alm de possveis prejuzos com multa contratual com o cliente pela
falta do produto no prazo determinado.
No entanto, para garantir a disponibilidade dos produtos para a produo sem trabalhar com estoques
elevados, necessrio realizar uma previso de demanda bem alinhada s necessidades da empresa, a fim
de se reduzirem as incertezas para que no haja sobras ou falta de produto. Outra forma de trabalhar com
estoques reduzidos no antecipando a demanda em hiptese alguma, trabalhando por encomenda, com
tcnicas e filosofias utilizadas no modelo de produo enxuta. Enfim, preciso adotar uma metodologia de
trabalho bem definida e ter uma logstica bem estruturada para alcanar esses objetivos.
3. Garantir disponibilidade o principal objetivo da rea de vendas, pois, como vimos, o consumidor
est mais preocupado com os aspectos de disponibilidade do que necessariamente com o
preo. Dessa forma, para o produto ser competitivo, no basta que seja barato, ele precisa ter
disponibilidade, facilidade nos canais de distribuio. Quem trabalha com negcios entre empresas,
fornecendo, por exemplo, matriaprima para a produo de bens de consumo, consegue ajustar
melhor a programao de entrega com seu cliente, conforme demanda. No entanto, essa realidade
para o mercado de varejo bem mais complicada. Ele fornece para o consumidor final e no sabe
a quantidade exata que vai ser vendida, trabalhando com uma previso de consumo baseada em
inteno de compra (pesquisa qualitativa) e tambm em mtodos matemticos de previso de
demanda de acordo com a variao do mercado consumidor e do tipo de produto comercializado
(se , por exemplo, sazonal ou demanda estacionria, ou seja, que no se altera).
4. A rea financeira pode reduzir conflitos interdepartamentais cobrando resultado das reas
envolvidas, com justificativas para o investimento sempre baseadas em demanda real.
Estabelecemse critrios de produo por demanda ou, se no forem aplicados no modelo de
negcio, se exige que sejam apresentados fundamentos para tal investimento, como pesquisas,
histrico de vendas, giro de estoques etc.
Outra forma de conscientizar as reas demonstrar, em reunio com os gestores, os impactos de
altos investimentos em capital, os custos que envolvem a manuteno dos estoques, os custos
perdas, obsolescncias, taxas de juros, armazenagem e principalmente os custos de oportunidade.
5. Sim, possvel atingir os objetivos da empresa (que fornecer com preo reduzido e com disponibilidade
satisfatria), ou seja, alto nvel de servio com estoques reduzidos, basta que se estabeleam critrios
que favoream estes objetivos de acordo com seu modelo de demanda. Para isso, h investimento
tecnolgico, alm da definio de nveis de estoques, tipos de estoques, parmetros de ressuprimentos,
melhores prticas e filosofias de trabalho alinhadas ao nvel de servio desejado.
22

Bowersox e Closs (2001) dizem que, para se estabelecer um nvel mnimo de exigncia de servio, preciso
uma reestruturao do sistema logstico, a adoo de polticas referentes ao desempenho em disponibilidade
de estoque e capacidade do sistema logstico, que envolve instalaes e infraestrutura de transportes.
No decorrer deste material, teremos muitas outras informaes sobre essas tcnicas que facilitaro
a compreenso da aplicao delas para que esses objetivos sejam alcanados.
Em resumo, podemos dizer que as empresas mantm estoques para compensar as diferenas de
ritmo entre fornecimento e demanda. O que se percebe que a maioria delas precisa verificar se o
tempo gasto para comprar matriaprima, fabricar e entregar o produto ao cliente maior do que o
tempo que o cliente est disposto a esperar.
Vimos at aqui que possvel melhorar as expectativas do cliente com relao ao prazo, aplicando
algumas tcnicas simples em todas as atividades logsticas, que vo desde o planejamento das
necessidades at a distribuio.
1.4 Gap no lead time
Para finalizar o assunto das razes para estocar, vamos falar de gap. Antes, precisamos descobrir do
que se trata.
Quanto tempo um cliente aceitaria esperar por um produto de uma determinada marca sem mudar para
outra marca? Cinco dias, dez dias? A esse intervalo de tempo chamamos gap no lead time (prazo de entrega).
A traduo de gap do ingls lacuna, brecha, intervalo, hiato. Portanto, gap a diferena entre o
prazo que o cliente aceita esperar e o prazo que a empresa pode se comprometer em entregar o produto,
devido s etapas da produo. Esse gap logstico justifica a existncia e a manuteno dos estoques.
Veja o fluxo do processo logstico a seguir e a identificao do gap no tempo de ressuprimento do
produto, entre a compra da matriaprima e a efetiva entrega para o processo de manufatura.
Gap no lead time

Manufatura
Compra de matria-prima
Entrega
Lead time logstico

Ciclo do pedido do cliente
Atendimento do pedido
Gap no tempo
de ressuprimento
Figura 2
23
Unidade I
Os Gaps esto relacionados eficincia nos canais de distribuio. Muitas vezes, o fornecedor tem
o produto, ou seja, no apresenta problemas na fase de produo, mas no consegue ofereclo ao
consumidor final com facilidade.
Veja de forma prtica e real como acontecem os Gaps e como eles podem ser solucionados.
A empresa Adria,1 fabricante de biscoitos, recentemente teve problemas de disponibilidade dos
seus biscoitos recheados nas gndolas dos supermercados. Apesar de a produo continuar normal, o
produto no chegava ao consumidor final.
Com distribuio nacional, a Adria realizou um trabalho diferenciado de atendimento aos varejistas
de So Paulo, do Rio de Janeiro e de Porto Alegre, em que os vendedores passaram a utilizar motos para
chegarem a cinco checkouts, aumentando assim a frequncia de pedidos desses canais de distribuio.
Essa ao incrementou as vendas da Adria em 2,6%, aumentando seu ndice de preferncia e colocandoa
entre os cinco maiores fornecedores da categoria, segundo pesquisa da SM realizada com varejistas de
todo o Brasil.
No caso relatado, o Gap no lead time foi solucionado com aes que desobstruram o canal de
distribuio, possibilitando a reduo do tempo de espera do produto pelo consumidor e at inibindo a
falta do produto, o que fazia com que a empresa no concretizasse sua venda em potencial, j que nesse
tempo de espera o consumidor poderia optar por outro fabricante, chegando at a perder a preferncia
de seus produtos definitivamente nesta troca de marca por falta das mercadorias.
Podemos ver a importncia de se reduzirem os Gaps, ou seja, os intervalos entre a produo e a
disponibilidade do produto ao consumidor. Quanto maior a frequncia de pedidos, maior o consumo
dos produtos. Se o consumidor no encontrar os produtos de uma determinada marca que deseja nas
gndolas dos supermercados, certamente ir optar por adquirir outro, e essa troca temporria pode
tornarse uma opo definitiva.
Lembrete
A definio dos canais de distribuio e a frequncia de pedidos
nesses canais de forma estratgica so fundamentais para aumentar a
disponibilidade nos pontos de venda.
1.5 Nveis de estoque
1.5.1 O que manter em estoque?

Agora que j abordamos as principais razes para se estocar, vamos ver o que as empresas podem
estocar, com que tipo de estoques se pode trabalhar.
Disponvel em: <http://www.sm.com.br/>. Acesso em: 13 set. 2010.
24

Para classificar os estoques quanto aos tipos, importante diferenciar as variadas formas de
organizaes: indstria, comrcio ou servios, cada uma delas com as peculiaridades do seu segmento.
Vejamos as principais classificaes de tipos de estoques.
1.5.2 Estoques de matriasprimas (MPs)
Matriasprimas so materiais bsicos que ainda no passaram por transformao e que faro parte
do processo produtivo para a composio do produto final. Esse tipo de material est no seu processo
inicial e ainda ser utilizado para a composio do produto acabado ou para se realizar um servio.
O estoque de matriaprima tem a finalidade de atender produo em um determinado perodo
entre o consumo e o prazo de entrega do fornecedor, e ainda compensar algumas diferenas entre
oferta e demandas encontradas no planejamento da organizao ou mesmo ao longo da cadeia de
suprimentos.
Se considerarmos como produto acabado uma camisa, por exemplo, a matriaprima para a camisaria
seria: tecido, linha, botes, entretela etc.
importante conhecer algumas possveis discrepncias na cadeia logstica, listadas a seguir:
problema na fonte de suprimento: quando se trabalha com muitos fornecedores ou no h
critrios na seleo dos mesmos, pode ocorrer uma compra com um fornecedor pouco confivel,
ocasionando entregas fora do prazo ou em quantidades parciais, gerando alguns problemas no
processo produtivo;
imposio de lote mnimo: alguns fornecedores impem quantidade mnima ou fornecimento
em grandes lotes, o que, muitas vezes, faz com que o comprador creia estar obtendo ganho em
grande escala, ocasionando excesso de estoque;
oscilao de consumo na produo: fato que pode ocorrer por reposio de material estragado
ou pela queda na produo devido quebra de um maquinrio (essa uma oscilao temporria
difcil de ser prevista, diferente das oscilaes pela demanda, que podem ser monitoradas pelo
mercado).
1.5.3 Estoque de produtos em processo
Conhecidos como WIP (work in process) so os itens que no se configuram mais como matriaprima
(por j terem sofrido algum tipo de processamento), mas ainda no so produtos acabados, esto no
meio do processo. No exemplo da camisa, o estoque de material em processo poderia muito bem ser a
camisa aguardando a costura dos botes ou esperando a finalizao, como a passagem e as dobras para
ser embalada.
importante conhecer e gerenciar esses itens para que sejam quantificados, pois geram custos e
devem ser acompanhados de perto. Dependendo do fluxo de processo produtivo, esse estoque pode
25
Unidade I
ser bem elevado ou ainda sofrer algum dano ou perda enquanto est armazenado durante o processo
produtivo, principalmente se tratarmos com produtos perecveis como a cerveja, o vinho, o creme dental,
a margarina, o couro etc. Todos esses itens passam por um processo de maturao antes de se tornarem
um produto acabado.
1.5.4 Estoque de produtos acabados
Aps o processo produtivo, as mercadorias esto prontas para serem entregues aos clientes ou
vendidas como produtos finais da empresa, chamadas de produto acabado (PA).
Esses produtos acabados normalmente no devem ser armazenados por muito tempo, porm isso
depender do modelo de produo, se puxada ou empurrada. De forma rpida e objetiva, considere
produo puxada aquela que no antecipa demanda, trabalha basicamente sob encomenda e com
estoques enxutos. J a produo empurrada no aguarda um pedido para iniciar a produo, fabrica
sem demanda certa e depois tenta vender o que foi produzido.
A escolha entre um modelo ou outro implica os volumes de estoque, espao fsico, estrutura de
armazns e depsitos e, consequentemente, os custos com estocagem, armazenagem e manuteno.
Ainda com o exemplo da camisa, haveria finalmente o estoque das camisas j feitas, passadas e
embaladas, prontas para serem distribudas para os pontos de vendas.
A forma de processo produtivo influencia diretamente nesse procedimento. A simples escolha entre
puxar ou empurrar pode interferir nos volumes de estoques e, por consequncia, em seus custos.
Quanto maior o produto acabado, maior ser o espao necessrio e a complexidade das operaes.
Imagine a linha branca (foges, geladeiras e eletrodomsticos em geral). Alm de volumosos,
implicam um valor agregado muito maior.
1.5.5 Estoque em trnsito
So os itens que esto em movimento de uma unidade da empresa para outra, e, por estarem no
meio do caminho, ainda no foram registrados na unidade de destino, e podem ser mencionados nos
nveis de estoque. Isso ocorre pelo fato de eles poderem estar na composio do clculo do estoque
mdio, o que depender se a propriedade foi transferida ou no para o proprietrio no ponto de origem.
Imagine que aquelas camisas do exemplo foram fabricadas por uma pequena confeco que produz
para vrias marcas. A empresa confeccionou um extenso lote para uma marca prpria de um grande
varejista (Casas Pernambucanas). Vamos colocar duas hipteses:
Na primeira, os estoques saem da fbrica com propriedade das mesmas no transferidas s
Pernambucanas, pois ela combinou a venda sob consignao, ou seja, se vender paga, caso contrrio,
devolve as sobras, sem nus.
26

Quando a (fbrica) confeco for calcular os seus estoques mdios, no contabilizar o lote do
cliente (Pernambucanas) que ainda no teve a propriedade transferida a esse cliente.
Na segunda hiptese, se ela vende o lote para uma marca conhecida e j sai do seu depsito
com a propriedade transferida ao cliente, neste caso, j contabilizar na definio do seu estoque
mdio.
Lembrete
Quando a confeco for calcular os seus estoques mdios, no
contabilizar o lote que no teve a propriedade transferida ao cliente.
1.5.6 Estoques em consignao
So itens que, apesar de estarem armazenados em um local fsico determinado por uma empresa,
no pertencem a ela, sendo ainda propriedade do fornecedor e permanecendo assim at que sejam
vendidos. Caso no ocorra a venda, h devoluo sem nus.
Finalizando o exemplo da camisa, esta seria a situao da venda consignada. Deixar os produtos no
varejista sem compromisso de venda.
Esse tipo de operao mais comum em pocas festivas como o Natal e a Pscoa, quando os
fabricantes enchem os hipermercados com seus panetones e ovos de Pscoa e tentam escoar os
estoques da superproduo, visando aumentar as vendas. Isso um bom negcio para os dois lados: os
hipermercados tm suas lojas equipadas e decoradas sem investir tempo ou capital (quanto mais for
vendido, melhor) e o fabricante que, ao aproximar o produto do consumidor, tem maior possibilidade de
vendas. Aumentar a disponibilidade ainda a melhor forma de venda.
1.6 Quanto manter em estoque?
O conceito de estoques, segundo Viana (2002, p. 109110):

Materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilizao posterior,
de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usurios
para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado,
consequentemente, pela impossibilidade de preverse a demanda com
exatido; ou, resumidamente, como reserva para ser utilizada em tempo
oportuno.
Dessa forma, seguindo o conceito de Viana, estoques so produtos acumulados para utilizao em
tempo conveniente. Ou seja, eles no sero usados no momento da aquisio, mas posteriormente,
talvez em uma das situaes relatadas entre os motivos para se estocar que j vimos.
27
Unidade I
Mas e quanto estocar de cada item? Imagine uma empresa que possua cerca de 30 mil SKUs (stock
keeping unit), itens mantidos em estoques, ou seja, que compem seu mix de produtos. Agora, digamos
que essa empresa mantenha uma mdia de 20 unidades de cada item, o que totalizaria um estoque com
600 mil itens.
O valor agregado dessa quantidade de itens j passaria de milhes de reais e por isso no se pode
definir os nveis de estoques de forma aleatria. Eles devem ser definidos com critrios e baseados no
modelo de negcio, tipo de demanda e no ndice de nvel de servio desejado.
Assim como qualquer rea de uma organizao, a manuteno de estoques tem uma misso, que
pode ser apontada como:
Observao
Manter o menor nvel de estoque sem comprometer a produo ou
as vendas, obtendo reduo do capital de giro de estoques e dos custos
de manuteno de estoques, garantindo a disponibilidade e nvel de
servio.
Essa misso relativamente recente. At a dcada de 1970 e incio da dcada de 1980 era considerado
normal produzir o mximo possvel ou comprar o mximo possvel, sendo que o setor de vendas tinha
o papel de vender e escoar os estoques. Predominava o modelo de produo em massa de Taylor e Ford,
no qual a ideia era ganhar pelo volume.
No entanto, a competitividade gerada pela globalizao, as mudanas no padro de consumo e
consequentemente as constantes exigncias de mercado por maior qualidade, maior disponibilidade
e menor reduo de custo criaram foras para uma nova percepo da necessidade de se reduzirem
perdas por excesso de produo ou de compras, para minimizar os riscos de a empresa no estar no
preo dessa competio cada vez mais acirrada.
Para cumprimento dessa misso, a gesto dos estoques fundamental. Como j mencionado, uma
organizao deve funcionar de maneira sistmica, e nesse sentido que cabe um alerta para que cada
rea da empresa tenha uma viso ampla dos objetivos a serem alcanados: atender s necessidades do
cliente com custos reduzidos.
O que vimos anteriormente nos conflitos interdepartamentais uma forma negativa de
comportamento, em que cada rea busca seu prprio interesse, o que j no cabe no novo conceito de
administrao, na qual todos devem buscar um nico objetivo e trabalhar em prol dele.
Como vimos, de responsabilidade da gesto de estoques determinar o quanto se deve estocar, ou
seja, definir os nveis de estoques de cada item (SKU) com que a empresa trabalha.
28

Segundo Bowersox e Closs (2001), a poltica de estoques consiste em normas sobre o que comprar
ou produzir, quando se deve fazer isso e em quais quantidades, incluindo ainda decises de alocao dos
estoques nas fbricas ou nos centros de distribuio (CDs).
Os nveis de estoques mais comuns so mencionados a seguir. Vejamos cada um deles:
Estoque mximo: o maior nvel da capacidade de estocagem no espao fsico da empresa, seja
pelos aspectos financeiros ou ainda pela estratgia de demanda. Esse volume determinado previamente
pelos gestores de materiais.
O estoque mximo pode ser o consumo total mensal, compreendido em um lote ou dividido conforme
programao de entrega estabelecida entre as partes.
As decises sobre esses volumes esto associadas ao espao fsico, ao modelo de demanda e aos
recursos disponveis, sejam eles de infraestrutura, humanos, tecnolgicos ou financeiros.
Estoque mdio: referese normalmente a meio lote (Q/2), j determinado previamente, ou seja,
parte da capacidade mxima. o nvel que ainda sinaliza que h estoques suficientes para que se
continue produzindo sem a necessidade de disparar um novo pedido de ressuprimento.
A composio do estoque mdio para Bowersox e Closs (2001) formada pelos seguintes
componentes:
Estoque bsico: imagine o ciclo das atividades, com estoques totais no nvel mximo e com o
atendimento dirio das necessidades. O nvel do estoque vai caindo at chegar ao ponto em que
se deve fazer uma nova solicitao de compras, considerando o tempo de entrega (lead time) do
fornecedor, chamado ponto do pedido. Quando ocorre esse ressuprimento, o que se chama de
estoque bsico2.
Estoque de segurana: compe parte dos estoques e utilizado somente no fim do ciclo de
ressuprimento, no caso de haver uma demanda subestimada. Assim, ir cobrir eventuais problemas
como esse ou ser necessrio ainda se houver falha na entrega do pedido por greves na alfndega,
trnsito ou problemas com fornecedor.
Portanto, ele no deve ser contabilizado como estoque disponvel e, para se determinar sua quantidade,
preciso definir para quantos dias se deseja a proteo, levando em considerao a demanda e o prazo
de entrega do fornecedor.
Estoque em trnsito: aquele que se encontra em movimentao entre um ponto e outro, como
exemplo, matriz e filial.
Considerando o estoque bsico, o estoque mdio costuma ser metade da quantidade pedida no ponto de
ressuprimento.
2
29
Unidade I
Dependendo das condies de compra, a empresa pode ou no ter a responsabilidade do estoque
em trnsito. Se a propriedade transferida somente no destino, o estoque no pertence ao destinatrio.
Caso contrrio, pertencer ao destinatrio desde o ponto de origem e, nesse caso, deve ser tambm
considerado no clculo do estoque mdio.
A figura a seguir mostra um modelo de ressuprimento no qual h certeza do tempo e do uso, com
pedidos programados para chegarem no momento da utilizao da ltima unidade.
Estoque
20.000
EM
15.000
EM
10.000
5.000
PP
EM
ES
30
60
90
Tempo
Figura 3 Diagrama dente de serra
Estoque mnimo: algumas empresas utilizam o nvel de estoque mnimo, que numa escala crescente
vem logo depois do estoque de segurana.
Este nvel, determinado previamente pelos parmetros de ressuprimento, representa o momento em
que a empresa deve acionar a reposio de compra. Leva em conta a demanda, o tempo de reposio
(prazo de entrega pelo fornecedor) e tambm considera, para efeito de clculo, o estoque de segurana.
O estoque mnimo, conhecido tambm como ponto do pedido (PP) ou ponto de ressuprimento, sinaliza
um alerta, informando que se faz necessrio realizar um novo pedido, pois o nvel do estoque atual
atender demanda somente at a entrega dos itens pelo fornecedor. Quando esse pedido for atendido,
o estoque volta ao nvel mdio.
Entenda melhor: imagine uma empresa que tem o consumo dirio de 30 unidades de um determinado
item. Considerando que o tempo de reposio desse item de 20 dias, uma poltica ideal seria emitir
pedidos de ressuprimentos para 600 unidades + estoque de segurana. Pedidos seriam feitos de 20 em
20 dias.
Qual seria o tamanho desse estoque de segurana? Para se determinar isso, preciso definir para
quantos dias se quer ter estoques de segurana, e considerar o quo crtico o item, a disponibilidade
dele no mercado, a complexidade dos processos que envolvem esse item e qual tipo de fornecedor
atende a esse pedido. Por exemplo: se fosse um fornecedor de papel sulfite, no haveria nenhuma
complexidade no processo (pela grande variedade de fontes de fornecimento desse item), nem de
exclusividade desse produto (pois existe alta disponibilidade no mercado e o valor agregado no alto).
30

Nesse caso, no necessrio definir um estoque de segurana alto, que atenda um longo perodo. O
razovel seria para um ou dois dias.
No entanto, se tratarse de um item complexo (com fontes de fornecimento restritas, envolvendo
processos elaborados e com alto valor agregado), o estoque de segurana razovel seria para um perodo
prximo de uma semana.
Suponhamos que o item seja de complexidade intermediria. Definimos, ento, o estoque de
segurana para quatro dias. Nesse caso, o ponto de pedido teria um acrscimo de 120 unidades (30
unidades x 4 dias). Portanto, o ponto de ressuprimento seriam as 600 unidades (consumo dirio
multiplicado pelo tempo de reposio 20 dias) + 120 unidades (estoque segurana para 4 dias),
totalizando 720 unidades.
Nesse caso, o estoque mdio seria de 360 unidades, levandose em conta metade do perodo (10
dias), sem considerar aqui o estoque em trnsito ou outros nveis de estoques.
Vale lembrar que a poltica das quantidades deve ser associada s especificidades de cada
empresa, uma vez que h vantagens quando se compra em lotes moderados. Evitamse dois
extremos: pedir lotes menores, de maneira muito pulverizada, faz com que os custos operacionais
aumentem; no entanto, reduzir ao extremo o nmero desses pedidos, por exemplo, solicitando o
consumo mensal (30 x 30 = 900) em nico lote, aumentaria muito os custos com manuteno de
estoques.
Mais adiante, trataremos melhor deste assunto e aprenderemos como chegar ao nvel ideal, buscando
equilibrar custos.
Estoque pulmo: algumas empresas o utilizam com a finalidade de suprir a demanda de forma
estratgica entre um estgio e outro no processo produtivo, podendo ser de matriaprima ou de
produtos semiacabados.
Estoque regulador: no to comum, mas empresas que possuem filiais ou vrios PDV (ponto de
vendas) podem utilizar esse nvel de estoque. Ele visa suprir eventuais faltas em alguma dessas unidades
filiais ou ponto de abastecimento.
Estoque sazonal: quando se tem demanda altamente sazonal (como produtos agrcolas em perodo
de entressafra, por exemplo), possvel que se precise antecipar demanda para garantir o produto na
ocasio necessria. Nesse caso, o estoque no realizado necessariamente por quem produz, mas por
quem responsvel pelo segundo nvel da cadeia de suprimentos, o distribuidor, pois ele controla a oferta
e a demanda.
H outros nveis de estoques utilizados por algumas empresas que no so to comuns para
todos os segmentos e que so criados para suprir a necessidade especfica de cada perfil de
demanda.
31
Unidade I
A poltica de estoque atual, na maioria das empresas, segue a linha do modelo de produo enxuta.
Os nveis de estoques mais comuns para todos os segmentos so (em ordem decrescente): estoque
mximo, mdio, mnimo e de segurana.
Agora que j vimos os principais nveis de estoques, vamos aprender como se calculam os primeiros
nveis de estoques. Por meio de frmulas e exerccios, preciso simular os nveis de estoques em
situaes do cotidiano de cada empresa. Para definio de valores, h algumas frmulas que facilitam
a identificao quntica desses nveis de estoques. Vamos aprender a calcular o estoque mximo, o
estoque mdio e o estoque mnimo (ponto do pedido).
1.7 Clculos dos nveis de estoque
1.7.1 Estoque mximo

O estoque mximo calculado pela soma do lote econmico de compras (Q) + o estoque de segurana
(ES). Temos a frmula: Emax = ES + Q
1.7.2 Estoque mdio
O estoque mdio normalmente o meio lote (Q/2) somado tambm aos estoques de segurana (ES).
Temos a frmula: Em = ES + Q/2
1.7.3 Estoque mnimo ou ponto do pedido (PP)
O ponto do pedido, ou seja, de ressuprimento, calculado da seguinte forma:
PP = C. TR + ES
Em que:
C = consumo
TR = tempo de reposio (prazo de entrega)
ES = estoque de segurana
possvel calcular tambm o nmero de pedidos emitidos ao ano e sua frequncia, ou seja, o
intervalo de pedidos.
O nmero de pedidos ao ano (N) calculado dividindose o consumo anual (C) pelo lote (Q). A
frmula seria: N = C/Q
Na qual:
32

C = consumo anual
Q = lote econmico de compras
A frequncia ou intervalo de pedidos (IP) se calcula de forma inversa ao nmero de pedidos ao ano.
A frmula seria: IP = Q/C
Na qual:
Q = lote econmico de compras
C = consumo anual
Exemplo de aplicao
Agora, para ilustrar o que foi mostrado, vamos aplicar essas frmulas no exemplo a seguir:
O componente XPTO um item de estoque comprado por uma empresa. Seu consumo de 900
unidades/ms. A empresa mantm estoque de segurana de 150 unidades e o prazo de entrega efetivado
em 5 dias teis. Supondo que as aquisies sejam feitas em lotes de 1200 unidades, perguntase:
qual o estoque mximo?
qual o estoque mdio?
qual o estoque mnimo ou PP?
qual o nmero de pedidos ao ano?
qual o intervalo de pedidos?
Comentrios
Primeiro passo: extrair as informaes do enunciado.
Consumo = 900 mensal, ou seja, 30 unidades por dia (corridos).

Estoque de segurana = 150 unidades.
Prazo de entrega = 5 dias.
Lote = 1200 unidades.
33
Unidade I
Aplicando a frmula
Estoque mximo:
ES + Q
150 + 1200 = 1350
Estoque mdio:
Em = ES + Q/2
Em = 150 + 1200/2
Em = 150 + 600 = 750
Ponto do pedido:
Consumo mensal: 900 unidades / 30 dias = 30 unidades por dia
TR = 5 dias
PP = C. TR + ES
PP = 30. 5 + 150
PP = 150 + 150 = 300
Observao
Este o momento em que se deve fazer um novo pedido, para atender
os estoques at sua chegada.
Nmero de pedidos anual:
Consumo: 900 unidades/ms x 12 meses = 10.800 unidades/ano.
N = C/Q
N = 10800/1200
N = 9 (pedidos ao ano)
34

Intervalo de pedidos:
IN = Q/C
IN = 1200/10800 = 0,111111. 360 dias = 40 dias de intervalo.
Observao
Esse resultado tambm pode ser obtido da seguinte forma: 360 dias
divididos pelo nmero de pedidos por ano, no caso 9, seria 360/9 = 40, mais
fcil de compreender.
Agora veja graficamente o exemplo discutido:
1350
750
300
TR
Estoque mximo
TR
Estoque mdio
150
Ponto do pedido
Estoque de segurana
5
10
15
20
25
30
Tempo
Figura 4
Os estoques so repostos quando o consumo atinge o nvel mnimo (PP) de 300 unidades. Nesse
momento, feito um novo pedido ao fornecedor e o saldo das 300 unidades deve atender demanda
durante o tempo de reposio determinado (TR) de 5 dias, sem atingir o estoque de segurana (ES)
das 150 unidades. Os nveis voltam aos seus volumes normais no estoque mximo (1350 unidades) na
chegada do pedido e o consumo segue normalmente. Mesmo atingindo o estoque mdio (EM) de 750
unidades, ainda se pode continuar a produo, at que se chegue novamente ao ponto do pedido.
2 Formas de reposio de estoque

2.1 Sistema JIT just in time
De maneira resumida, o JIT um dos pilares do sistema Toyota de produo, que trabalha com
produo enxuta. Sua filosofia no permite antecipar demanda nos processos de compra, produo ou
transporte, disponibilizando os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessrios,
35
Unidade I
evitando desperdcios. Para isso, trabalha com o sistema Kanban, que uma variante do JIT. O Kanban,
por meio de cartes coloridos, funciona com alertas para diversas etapas de processo, principalmente a
reposio de estoque para a produo.
Sistema de reposio peridica
Determinase a demanda de um perodo (600 unidades/ms, por exemplo), criase um estoque de
segurana para 5 dias ( [600/20 (dias teis) = 30 x 5 = 100]). Dessa forma, a demanda mais o estoque de
segurana somar 700 unidades, o que podemos chamar de estoque mximo.
Essa reposio peridica leva em considerao os intervalos de reposio (a cada quinze dias, por
exemplo) e, nessa data, devese saber o quanto pedir, tendose em conta que o estoque mximo no
deve ser excedido.
Vejamos: feita a contagem de um item na data do pedido (300 unidades) e com o conhecimento de
estoque mximo, teramos:
700 300 = 400 unidades.
Depois de quinze dias, receberemos o pedido, tendo consumido mais 300 unidades (20 unid./dia x 15
dias) e restando ainda no estoque 100 unidades como Estoque de segurana.
Sistema de reposio contnua
conhecido tambm como sistema do ponto de pedido ou lote padro, como afirma Martins e Alt
(2006). Esse processo dispara um pedido quando os estoques atingem um nvel mnimo predeterminado.
Levase em considerao o consumo e o prazo de reposio.
Demanda 600 unidades/ms tempo de reposio (TR) ao fazer um pedido (fazer cotao; formalizar
pedido; receber; conferir e liberar) igual a dez dias, supondo que o estoque de segurana (ES) seja para
cinco dias: 600/20 dias teis = 30 unidades por dia, ou seja, ES = 100 unidades. Totalizando um estoque
mximo de 700 unidades.
Considerando as informaes acima e a frmula do ponto do pedido estudado anteriormente (PP =
C.TR+ES), quando o estoque atingir 300 unidades, dever ser disparado um pedido que chegar quando
os estoques estiverem no nvel de segurana (100 unidades).
Resumo
Nesta unidade, pudemos entender bem o conceito de estoque, assim
como sua importncia nas organizaes. Independentemente do tipo de
estoque (seja ele produtivo ou improdutivo), so necessrios os devidos
36

cuidados quanto aos quesitos de tempo, prazo e quantidade a serem
adquiridos e administrados.
Gerir os nveis de estoque tornase uma das principais funes do
administrador de estoque, tendo em vista os inmeros itens que compem o
mix de produtos da empresa. Nesse contexto, pudemos ver a complexidade
de se definirem os principais nveis de estoques mnimo, mdio, mximo
e estoque de segurana.
No apenas conceitualmente, mas tambm de forma prtica, pdese
aprender nesta unidade como encontrar esses nveis de estoques com
exerccios de clculos, de forma estratgica, considerando fatores como
o lote econmico de compras, o prazo de reposio do fornecedor e o
estoque de segurana.
Apesar das consideraes sobre estoque enxuto ou nveis baixos de
estoque, pudemos entender as razes para se manter um estoque, com
critrios que certamente variam de segmento para segmento, seja para
dar assistncia na reposio de peas, seja por questes de incertezas
de mercado, estratgias de vendas ou por fatores peculiares ao tipo de
negcio.
Foram abordados, ainda, os parmetros de ressuprimentos, ou
seja, de que forma os estoques so repostos na organizao, seguindo
determinados tipos de critrios e ou metodologia, apresentando, nesta
oportunidade, a filosofia JIT (just in time) do sistema Toyota de produo,
no qual a reposio feita sob demanda. Ainda sobre tipos de reposio,
foram apresentados o sistema de reposio peridica e o sistema de
reposio contnua.
Dessa forma, finalizando a unidade I, o aluno pde entender o que
estoque e como ele deve ser administrado nas organizaes, identificando
assim os impactos da m administrao dos mesmos e fundamentandoo
para trabalhar o assunto da prxima unidade, que est diretamente ligado
a este.
Exerccios
Questo 1. (Enade Administrao 2009 questo 28) A Brs Eletrnicos Ltda. monta
computadores pessoais. Uma das peas utilizadas na montagem a placa de memria RAM. No
grfico a seguir so mostradas as quantidades dessas placas em estoque ao final de cada dia, nos
ltimos 30 dias, e o nvel de ressuprimento. Ao final do dia, o administrador de compras verifica
37
Unidade I
a necessidade de realizar um pedido de peas e, quando necessrio, realizao imediatamente no
sistema online do fornecedor.
Nvel de estoque
Brs Eletrnicos Ltda.

Estoque de Placas de Memria ao final do dia
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Nvel de
ressuprimento
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
dias
Figura 5
Sabendose que o lead time o tempo entre o pedido de suprimento e sua entrada no estoque da
empresa (considere que no existe perda de tempo entre a entrega e a entrada em estoque), concluise
que o lead time mdio no perodo de:
A) 1 dia.
B) 2 dias.
C) 3 dias.
D) 9 dias.
E) 10 dias.
Resposta correta: alternativa B.
Anlise das alternativas:
O grfico dado na questo permite que mensuremos o lead time dos trs pedidos efetuados durante
o acompanhamento dos ltimos trinta dias. Observe o grfico a seguir e a tabela posterior:
38
Nvel de estoque
Brs Eletrnicos Ltda.

Estoque de Placas de Memria ao final do dia
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Nvel de
ressuprimento
LT
LT
LT
dias
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Figura 6
Tabela 1
Pedidos
efetuados
Dia em que foi

feito o pedido
Dia no qual o pedido

foi recebido
Lead time = diferena entre

recebimento e pedido
10
17
20
27
29
Soma =
Mdia = Soma/observao = 6/3
Perceba que o lead time variou de ciclo para ciclo e que o lead time mdio foi de 2 dias.
Questo 2. (Enade Administrao 2006 questo 30) A Cia. Alonso de Auto Peas Ltda. distribui
peas para oficinas de reparo de automveis localizadas em grande rea metropolitana. Embora se trate
de um mercado competitivo, a Cia. Alonso gostaria de oferecer nveis de estoque adequados s oficinas
atendidas, ao mesmo tempo em que deseja maximizar seus lucros. Ela sabedora de que, medida que
aumenta a percentagem mdia de atendimentos aos clientes (nvel de servio), maior seu custo de
estoques. A fim de determinar a influncia dos nveis de estoque no percentual de atendimento aos
clientes, a Alonso fez um levantamento dos principais itens de seu estoque nos ltimos seis meses. A
seguinte tabela foi preparada:
39
Unidade I
Tabela 2
Percentagem mdia de
atendimento aos clientes
Nvel mdio de
estoque (R$)
Custos de estoques Receita mdia de

mensais (R$)
vendas mensais (R$)
80%
27.500,00
550,00
900,00
85%
30.000,00
600,00
1.200,00
90%
35.000,00
700,00
1.400,00
95%
40.000,00
800,00
1.450,00
98%
50.000,00
1.000,00
1600,00
A partir dos dados apresentados nessa tabela, podese concluir que o maior lucro ocorrer quando
o nvel de servio for equivalente a:
A) 80%.
B) 85%.
C) 90%.
D) 95%.
E) 98%.
Resoluo desta questo na Plataforma.
40

Planejamento e Controle de Estoques - Unidade I

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Planejamento e

Professora conteudista: Marinalva Rodrigues Barboza

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Barboza, Marinalva Rodrigues

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Profa. Melnia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Unip Interativa EaD

Material Didtico EaD

1.4 Gap no lead time................................................................................................................................... 23

1.6 Quanto manter em estoque?........................................................................................................... 27

2 Formas de reposio de estoque..................................................................................................... 35

3 Planejamento das necessidades...................................................................................................... 41

4.1.1 Temporais ou de projeo.................................................................................................................... 65

4.2 Mtodo do ltimo Perodo MUP................................................................................................. 66

5 Avaliao dos estoques ....................................................................................................................... 84

5.2 Acurcia dos estoques......................................................................................................................... 92

7 Custos dos estoques.............................................................................................................................. 115

7.2 Custo total.............................................................................................................................................121

Planejamento e controle de estoques

Como se v, a logstica em si um assunto importantssimo para a administrao das empresas.

Planejamento e controle de estoques

Planejamento e controle de estoques

Planejamento e controle de estoques

Veja o quadro a seguir:

Quanto maior o lote, maior o

Estratgia de vendas, maior

Planejamento e controle de estoques

Planejamento e controle de estoques

Gap no lead time

Lead time logstico

1.5.1 O que manter em estoque?

Planejamento e controle de estoques

Planejamento e controle de estoques

O conceito de estoques, segundo Viana (2002, p. 109110):

Planejamento e controle de estoques

Figura 3 Diagrama dente de serra

Planejamento e controle de estoques

1.7.1 Estoque mximo

Planejamento e controle de estoques

Consumo = 900 mensal, ou seja, 30 unidades por dia (corridos).

Planejamento e controle de estoques

2 Formas de reposio de estoque

Planejamento e controle de estoques

Brs Eletrnicos Ltda.

Planejamento e controle de estoques

Brs Eletrnicos Ltda.

Dia em que foi

Dia no qual o pedido

Lead time = diferena entre

Mdia = Soma/observao = 6/3

Custos de estoques Receita mdia de

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