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harvard deusto business review

Estrategia de negocio

Qu estrategia es la
ms adecuada en cada
momento?
Christopher B.
Bingham

Kathleen M.
Eisenhardt

Profesor de Estrategia e Iniciativa

Empresarial en la Chapel Hills
Kenan-Flagler Business School de la
University of North Carolina.

Titular de la ctedra W. Ascherman

M.D. de Estrategia y Organizacin
en la Stanford University.

Nathan R. Furr
Profesor de Iniciativa Empresarial
y Estrategia en la Brigham Young
University.

Justo cuando cree que ha establecido la estrategia correcta, puede que

tenga que cambiarla. Solo comprendiendo las fuerzas y las circunstancias
particulares que conforman el entorno competitivo de su empresa puede
elegir el marco estratgico ms apropiado.

os mercados estn cambiando, la competencia est

cambiando y su empresa puede verse perjudicada

o quiz tener xito, al menos por ahora. Sean cuales

sean las circunstancias inmediatas, los directivos
siguen hacindose las mismas preguntas de siempre: qu camino debemos seguir a partir de ahora, y
qu estrategia har que tengamos xito? Deberamos fortalecer nuestra posicin estratgica, entrar en
mercados locales o diversificarnos en territorios
totalmente nuevos? Para ayudarnos en nuestras
decisiones, la mayora de nosotros podemos recurrir
a una gran variedad de marcos estratgicos. No
obstante, cul es el adecuado y cundo? Los planes
estratgicos, los anlisis de mercado y las voluminosas carpetas que las empresas de consultora estratgica dejan tras de s suelen empaar la perspectiva
estratgica: anlisis de las cinco fuerzas, anlisis de

febrero 2012

la cartera, valoracin de las competencias clave,

examen del profit pool, entorno competitivo... pero,
qu anlisis son ms tiles ahora mismo?
La mayora de los directivos reconocen que no todas
las estrategias funcionan igual de bien en todos los
entornos. Por tanto, para comprender cmo elegir la
estrategia adecuada en el momento adecuado, hemos
analizado la lgica de los principales marcos estrat-

El secreto para elegir el marco

estratgico adecuado es valorar
cmo se relacionan los diferentes
recursos que se poseen
11

E S TrATE gIA DE NE g O C I O

Cuadro 1

La pregunta clave
Cmo pueden saber los directivos
qu marco estratgico es el ms
apropiado?
Algunas reflexiones
Lo que es adecuado para una empresa depende
de sus circunstancias, sus recursos disponibles
y cmo combina esos recursos.
Algunas veces los recursos normales bien
combinados se pueden utilizar para crear una
ventaja competitiva.
Para identificar el marco estratgico ms
apropiado, empiece por evaluar si su industria
es estable, es dinmica o se halla en algn
punto intermedio.

es adecuado para una empresa depende de sus circunstancias, de los recursos de los que dispone y del
modo en que el equipo directivo combina esos recursos (vase el cuadro 3).
En segundo lugar, al observar a las empresas lderes
utilizar estrategias arquetpicas, hemos descubierto
que muchos supuestos sobre la ventaja competitiva
simplemente no son aplicables. Por ejemplo, pese a
que los gurs de la estrategia hablan de recursos
estratgicamente valiosos, algunas veces todo lo que
se necesita para lograr una ventaja competitiva son
recursos muy normales, pero bien combinados. En
ocasiones es mucho ms razonable evitar los grandes mercados y centrarse en su lugar en aquellos en
los que los recursos encajan mejor. En otras circunstancias, puede ser preferible ignorar los recursos
actuales y atacar un mercado emergente. En algunas
situaciones, las reglas empricas bsicas funcionan
mejor que los planes ms detallados. Curiosamente,
estas sencillas estrategias pueden ser ms difciles de
imitar que las complejas.

Cmo elegir la estrategia correcta

gicos utilizados en las escuelas de negocios y de
ingeniera de todo el mundo. A continuacin equiparamos esos marcos con las decisiones estratgicas
clave a las que se enfrentan docenas de empresas
lderes en su sector en diferentes momentos, tanto
durante perodos de estabilidad como de cambio
(vase el cuadro 2). De ese anlisis surgieron dos
sorprendentes conclusiones.
En primer lugar, descubrimos que la lgica de los
diferentes marcos estratgicos se divide en tres
arquetipos: estrategias de posicin, estrategias de
apalancamiento y estrategias de oportunidad. Lo que

Pese a que los expertos en

estrategia hablan de recursos
estratgicamente valiosos,
algunas veces todo lo que se
necesita para lograr una ventaja
competitiva son recursos muy
normales, pero bien combinados
12

Para saber cundo tiene sentido seguir estrategias de

posicin, de apalancamiento o de oportunidad, la
clave reside en examinar en primer lugar las circunstancias inmediatas, los recursos actuales y las relaciones entre los diferentes recursos. Comprender estos
factores le ayudar a empezar con el marco estratgico adecuado.

Comprender sus circunstancias

El primer paso que deben llevar a cabo los directivos

es un exhaustivo anlisis de su sector. En concreto,
evale si su industria es estable, dinmica o se halla
en algn punto intermedio. Cmo calcular ese
dinamismo? Empiece por preguntarse a s mismo:
puedo identificar las cinco fuerzas que conforman
la estructura de la industria en mi sector? Si puede
identificar a los compradores, a los proveedores, a los
clientes y los productos sustitutivos por el nombre y
sealar las barreras de entrada, y si estos cinco factores tienden a mantenerse bsicamente constantes,
entonces es probable que est operando en una
industria estable. Si la industria es demasiado inestable para describirla (piense en las aplicaciones mviles de Internet) o las reglas bsicas estn en proceso
(piense en las tecnologas limpias o la nanotecnolo-

harvard deusto business review

 Q u e s t ra t e gi a e s l a m s a de c u a d a e n c a d a m o m ento?

Cuadro 2

Acerca de la investigacin
Para comprender cmo crean las empresas una
ventaja competitiva en diferentes industrias y
entornos, hemos realizado exhaustivas entrevistas
a ms de noventa lderes de empresas, que
incluyeron tanto altos directivos (consejeros
delegados, presidentes, vicepresidentes ejecutivos y
directores de unidades de negocio) como directivos
responsables de la implementacin de la estrategia.
Tambin entrevistamos a todos los miembros de
la cpula directiva de doce empresas de Estados
Unidos, Finlandia y Singapur respecto a las
estrategias que utilizaban para procesos estratgicos
clave como alianzas, adquisiciones, desarrollo

ga), entonces es muy probable que se halle en un

sector dinmico.
A continuacin pregntese: dnde encajan mis
productos en trminos de ciclo de vida de producto?
En las industrias estables, las normas estn bien
definidas, las expectativas de los productos son claras, los ciclos de vida de los productos son conocidos
y por lo general largos y un nmero limitado de competidores puede impulsar lentamente el desarrollo
con innovaciones previstas. Sin embargo, en las
industrias dinmicas es diferente. Es posible que
an no existan normas, los ciclos de vida de los
productos son cortos, los productos son variados y no
ha surgido ningn producto ni ninguna tecnologa
claramente dominante. Algunos sectores se encuentran en un punto intermedio. La industria del automvil ha sido histricamente estable, pero las nuevas
tecnologas (por ejemplo, los motores hbridos y
elctricos), los ajustados tiempos de desarrollo de
producto, la volatilidad de los precios del crudo y la
presin normativa han aumentado su dinamismo.
Adems, no olvide que las caractersticas de su propia empresa (por ejemplo, si se trata de una start-up
con un prometedor modelo de negocio o de una
empresa establecida de alcance internacional) tambin influirn en sus circunstancias.

Haga un balance de sus recursos

Una vez que comprende las circunstancias de su

industria, examine su empresa. Evaluar sus recursos
y los vnculos entre ellos es esencial. Por qu? Los

febrero 2012

de producto e internacionalizacin as como los

resultados de desempeo que siguieron tras usar
tales estrategias. Adems, examinamos artculos
de investigacin relevantes en el rea de la gestin
estratgica publicados en las principales revistas
acadmicas y profesionales entre 1980 y 2010.
A partir de los datos reunidos en nuestro propio
estudio y mediante el anlisis de la literatura
existente, pudimos centrarnos en tres marcos
estratgicos arquetpicos utilizados por exponentes
de la industria en diferentes momentos y en
diferentes condiciones de dinamismo del entorno.

recursos son la parte central de la estrategia. Permiten a las empresas diferenciarse de los competidores.
Los recursos tangibles (como las instalaciones de
produccin de Intel o las ubicaciones de Starbucks)
son relativamente sencillos de evaluar. Sin embargo,
los recursos intangibles (por ejemplo, las patentes de
Amazon o las marcas de Procter & Gamble) son ms
complicados. Ms all de estos, los procesos organizacionales (por ejemplo, el proceso de adquisicin de
Tata Group o el proceso de desinversin de General
Dynamics) pueden proporcionar una base vital para
lograr una ventaja.
Una vez que conoce sus recursos, determine en qu
medida son realmente ventajosos. Los recursos ms
importantes en trminos estratgicos son valiosos
(es decir, tiles en su industria), raros (es decir,
propiedad solo de unos pocos), inimitables (es decir,
difciles de copiar) y no sustituibles (es decir, carecen
de equivalentes funcionales). Estos recursos son una
fuente potencial de ventaja competitiva. No obstante,
aunque pueden proporcionar una ventaja, no son
absolutamente necesarios para lograr una ventaja
competitiva. De hecho, incluso los recursos normales pueden ser una fuente de ventaja dependiendo de
cmo estn relacionados con otros recursos.

Determinar la relacin entre los recursos

El secreto para elegir el marco estratgico adecuado

es valorar cmo se relacionan los diferentes recursos
que posee. Algunos estn estrechamente relacionados. Por ejemplo, la estrategia de bajo coste de Wal-

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E S TrATE gIA DE NE g O C I O

Cuadro 3

Elegir la estrategia adecuada

Hemos descubierto que la lgica de los diferentes marcos estratgicos se divide en tres arquetipos:
estrategias de posicin, estrategias de apalancamiento y estrategias de oportunidad. Lo que es adecuado
para una empresa depende de sus circunstancias, los recursos de que dispone y las relaciones entre esos
recursos.

Estrategia de posicin

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Estrategia
de apalancamiento

Estrategia de oportunidad

Estrategia

Desarrollar sistemas de
recursos que se refuerzan
mutuamente con muchos
recursos en una posicin
estratgica atractiva.
Intensificar sus vnculos.

Desarrollar recursos
estratgicamente
importantes para los
mercados actuales.
Explotarlos en productos
nuevos y atractivos y en
nuevos mercados.

Elegir algunos procesos

estratgicos con flujos de
oportunidad significativos
y rpidos. Aprender reglas
sencillas para aprovechar
las oportunidades.

Circunstancias
Mejor para...

Entornos estables.

Entornos moderadamente
dinmicos.

Entornos dinmicos.

Recursos

Por lo general prosaicos.

Estratgicamente
importantes (es decir,
valiosos, raros, inimitables
y no sustituibles).

Procesos estratgicos con

muchas oportunidades
guiados por reglas
sencillas.

Relaciones

recursos estrechamente
interconectados.

recursos moderadamente
interconectados.

recursos escasamente
interconectados.

Base de
la ventaja
competitiva

Un liderazgo en costes o
una posicin estratgica
diferenciada que es
defendible.

Titularidad de los
recursos especficos
estratgicamente
importantes que se pueden
explotar.

Aprovechar las
oportunidades atractivas
antes que los rivales.

Sostenibilidad
de la ventaja

A largo plazo.

A medio plazo.

Imprevisible.

Carcter
inimitable
de la ventaja

Mediante la ambigedad
fortuita de los recursos
estrechamente relacionados,
unida al tiempo para
desarrollar el sistema de
recursos y la dependencia de
decisiones previas.

Mediante derechos de
propiedad, dependencia de
decisiones previas y tiempo
necesario para desarrollar
los mismos recursos.

Mediante la ventaja de
ser el primero y el reto de
inferir reglas a partir de
resultados parcialmente
improvisados.

Retos

Adaptar el sistema de
recursos estrechamente
relacionados con la
suficientemente rapidez
y sin generar una sinergia
negativa.

Adaptar la cartera de
recursos sin quedarse
bloqueado por rigideces
cognitivas y polticas.

Mantenerse al borde
del caos con los tipos
y el nmero adecuado
de reglas. recurrir
oportunamente a procesos
estratgicos mejores.

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E S TrATE gIA DE NE g O C I O

Una posicin estratgica de

valor impulsa una gran
rentabilidad mediante la
capacidad de aumentar los
precios o reducir los costes
Mart en Estados Unidos depende en gran medida de
sus recursos fsicos (por lo general ubicaciones
rurales), de una sofisticada tecnologa de la informacin (como maximizar el espacio de venta en los
establecimientos y el rpido reposicionamiento de
las existencias), de una logstica eficiente (como
cross-docking) y de una cultura sensible al coste de la
vida, recursos todos ellos que se refuerzan entre s.
En cambio, los recursos de Google estn escasamente interconectados. Los directivos pueden recombinar el capital humano y los recursos tcnicos segn
sea necesario para hacer frente a los diferentes mercados y productos. Por supuesto, hay ventajas y
desventajas: los recursos estrechamente relacionados
generan posiciones estratgicas ms defendibles,
pero son ms resistentes al cambio; los recursos que
estn escasamente interconectados son ms fciles
de cambiar, pero se pueden implementar de un
modo ineficiente y ser redundantes.

Elegir una estrategia

Cundo es conveniente elegir una estrategia respecto a otra? Cmo deciden los directivos si deben
construir sus estrategias en torno a la posicin, el
apalancamiento o la oportunidad? Examinemos cada
marco por separado.

La estrategia de posicin
Cuando las industrias son estables, es posible presentar argumentos a favor de una estrategia de posicin.
Las estrategias de posicin implican seleccionar una
posicin de valor y no ocupada en la industria y, a
continuacin, construir sus defensas. Esta es la estrategia que normalmente se asocia con el anlisis de las
cinco fuerzas, en el que la ventaja competitiva procede
de construir una fortaleza en torno a un mercado
atractivo. La estabilidad de la industria garantiza que
la posicin de la fortaleza proporciona una ventaja
competitiva a largo plazo, justificando de este modo

16

sucesivas inversiones para reforzar y mantener la

posicin. La estrategia sigue siendo valiosa hasta que
el entorno cambia y la posicin se ve perjudicada.
Con una estrategia de posicin, la ventaja competitiva depende en primer lugar de elegir una posicin
estratgica de valor y no ocupada en una determinada industria, y en segundo lugar crear y vincular los
recursos de la empresa para defender esa posicin.
Una posicin estratgica de valor impulsa una gran
rentabilidad mediante la capacidad de aumentar los
precios (como Porsche en la industria del automvil)
o reducir los costes (por ejemplo, Casio en la industria de los relojes). Las empresas suelen defender sus
posiciones estructurando combinaciones de recursos
que sus competidores no pueden imitar con facilidad. En el sector de los fondos de inversin de Estados Unidos, por ejemplo, Vanguard Group ha desarrollado su estrategia en torno a la gestin de inversiones conservadoras y de bajo coste. Vanguard, que
sostiene que la tasa media de gastos de sus fondos es
una fraccin de la de sus principales competidores,
defiende su posicin con elecciones de recursos que
se refuerzan recprocamente, incluyendo comisiones
bajas, moderadas ventajas de gestin y una ausencia
total de sucursales. Por consiguiente, la clave para
lograr una ventaja con una estrategia de posicin no
radica solo en disfrutar de una posicin estratgica
de valor, sino tambin en combinar los recursos para
defenderse con xito de los competidores.
Las estrategias de posicin parecen sencillas, pero se
suele dar por sentado que su xito requiere recursos
estratgicamente importantes. Aunque tales recursos
pueden ser tiles, no son necesarios. La ventaja
competitiva puede provenir de defender una posicin estratgica mediante un sistema de recursos
estrechamente relacionados, no necesariamente de la
superioridad de los recursos per se. Veamos el caso
de JetBlue, la aerolnea de bajo coste estadounidense.
A primera vista, su estrategia se basa en recursos
normales, incluso prosaicos: aviones Airbus A320 y
Embraer 190, cmodos asientos para los pasajeros,
acceso a DIRECTV y radio por satlite mediante
SIRIUS XM, correo electrnico y servicios de mensajera instantnea y tiempo de rotacin corto en los
aeropuertos. Ninguno de esos recursos es particularmente especial, pero en conjunto, se refuerzan mutuamente y generan una oferta diferenciada que
proporciona a JetBlue una ventaja competitiva que
sera difcil de imitar para otras aerolneas.

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 Q u e s t ra t e gi a e s l a m s a de c u a d a e n c a d a m o m ento?

Cuando los recursos estn estrechamente relacionados, son difciles de copiar. Los recursos interdependientes crean complejidad y, por tanto, copiar tanto
esos recursos como sus relaciones es complejo y
requiere mucho tiempo. Por consiguiente, aunque
los imitadores sepan qu recursos se estn utilizando, es muy probable que no comprendan exactamente cmo encajan entre s, porque por lo general hay
muchos recursos con efectos combinatorios inesperados. La imitacin de xito requiere, por tanto, no
solo saber qu recursos abarca la estrategia de otra
empresa (es decir, los ingredientes), sino tambin
descifrar la secuencia correcta de su estructuracin
(es decir, la receta).
Con el tiempo, dado que incluso las fortalezas precisan mantenimiento, los directivos con estrategias de
posicin no pueden simplemente dormirse en los
laureles. Para mantener una ventaja competitiva es
posible que deban renovar sus recursos y fortalecer
los vnculos entre ellos. Por ejemplo, la empresa
textil Zara ha actualizado varios recursos para reforzar su posicin estratgica, incluyendo una mayor y
mejorada produccin en pequeos lotes que estn
perfectamente conectados con la logstica area. En
la actualidad, Zara puede enviar nuevos diseos a
cualquiera de sus establecimientos en cualquier
lugar del mundo en menos de dos das.
Al igual que cualquier otra estrategia, la de posicin
tiene un taln de Aquiles: el cambio. Cuando las
industrias cambian, pasar de una fortaleza cerrada a
una posicin estratgica es difcil. Modificar un
sistema estrechamente relacionado significa desmantelar las sinergias que con tanto esfuerzo ha
creado el equipo directivo y poner en peligro a la
organizacin durante la transicin a una nueva
estrategia. Por este motivo, muchos directivos o bien
ignoran el cambio o bien introducen pequeos cambios. Sin embargo, ninguno de los dos enfoques
funciona. Una vez que los mercados estables cambian, las posiciones estratgicas profundamente
afianzadas tienden a tambalearse.
El cambio obliga a los directivos a desmontar sus
actuales sistemas de recursos y volverlos a montar en
nuevas posiciones estratgicas. Esto es difcil y requiere mucho tiempo, una combinacin que puede ser
potencialmente letal porque es posible que el rendimiento no mejore hasta que las piezas se hayan montado de nuevo y estn interconectadas. Por ejemplo,

febrero 2012

Al igual que cualquier otra

estrategia, la de posicin tiene
un taln de Aquiles, el cambio;
cuando las industrias cambian,
pasar de una fortaleza cerrada
a una posicin estratgica
es difcil
Liz Claiborne, una empresa de confeccin, confi en
una estrategia de posicionamiento en la que los recursos de produccin, distribucin, mrketing, diseo,
presentacin y ventas estaban estrechamente relacionados. Sin embargo, cuando la industria cambi, las
relaciones de la empresa con los grandes almacenes
se vieron alteradas. En un esfuerzo por adaptarse, los
directivos de Claiborne modificaron recursos como su
proceso de no hacer pedidos anteriores que tanto
haba irritado a los grandes almacenes. Sin embargo,
dado que este proceso estaba sinrgicamente entrelazado con otros recursos, como la logstica internacional y los centros de fabricacin lejanos, no era posible
anular el proceso de no hacer pedidos anteriores sin
perjudicar la coherencia del sistema. El rendimiento
financiero cay de forma abrupta. Solo cuando los
directivos de Claiborne desmontaron sus recursos
existentes y empezaron a reconectar los nuevos, el
rendimiento positivo comenz a fluir de nuevo.

La estrategia de apalancamiento
En los mercados en los que el cambio es moderado,
las estrategias de apalancamiento suelen superar a
las de posicin. Dado que el cambio es incremental y
previsible, resulta razonable que los directivos hagan
evolucionar sus recursos estratgicamente importantes con la industria. Por tanto, mientras que las
estrategias de posicin se basan en la analoga de la
fortaleza, las estrategias de apalancamiento se parecen ms al ajedrez, donde la ventaja competitiva
procede tanto de contar con piezas de valor como de
realizar movimientos inteligentes con ellas. Pensemos en Pepsi, que dispone de varios recursos estratgicamente importantes (incluyendo su marca, la
composicin de los productos y el sistema de distribucin). Sin embargo, lo que realmente importa es

17

E S TrATE gIA DE NE g O C I O

que la compaa los ha explotado de forma inteligente para respaldar nuevos productos que encajan con
consumidores cada vez ms preocupados por la
salud. Junto con sus bebidas carbonatadas, Pepsi
ofrece en la actualidad una gama de bebidas alternativas, incluyendo aguas (Aquafina, SoBe Lifewater),
zumos (Tropicana, Dole), t (Lipton) y bebidas isotnicas (Gatorade), que aprovechan los recursos estratgicamente importantes de la compaa.
Las empresas que siguen las estrategias de apalancamiento logran una ventaja competitiva utilizando sus
recursos estratgicamente importantes en las industrias actuales y nuevas a un ritmo coherente con el
cambio en el mercado. Esta estrategia, asociada
normalmente a la visin de la empresa basada en los
recursos, se centra en desarrollar o adquirir recursos
que son valiosos, raros, difciles de imitar y no sustituibles, y explotndolos en nuevos productos y mercados. Sin embargo, mientras que los recursos en las
estrategias de posicin estn por lo general estrechamente interconectados, los recursos en las estrategias de apalancamiento estn por lo general interconectados solo de forma moderada.

mente, el continuado xito de Pizza Hut depende de

actualizar sus especialmente importantes recursos
de servicio en sus mercados actuales. La empresa
aterriz en la India a finales de los aos noventa y
pronto se diferenci de sus competidores gracias a
su capacidad para ofrecer a los clientes pizzas y un
servicio agradable en un ambiente relajado. Sin
embargo, en 2005, el sector de la comida rpida en
la India era muy competitivo. Presionada por los
rivales, entre ellos Dominos, Pizza Hut renov sus
recursos de servicio y los explot para crear una
experiencia gastronmica de mayor calidad. En
consecuencia, Pizza Hut sigue siendo la marca de comida de mayor confianza en la India.

Las estrategias de apalancamiento pueden centrarse

en renovar e implementar sistemticamente los
recursos clave en los mercados actuales. Por ejemplo, pese a que el xito a corto plazo de Intel depende
de extraer valor de su actual generacin de microprocesadores, su crecimiento a largo plazo depende de
utilizar sus conocidas capacidades de diseo y de
branding, as como sus recursos de fabricacin, en
generaciones futuras de microprocesadores. Igual-

Aunque aprovechar los recursos en los mercados

actuales es importante, explotar los recursos en
mercados nuevos tambin lo es. Under Armour, una
empresa de ropa deportiva fundada en 1995, ofrece
un buen ejemplo. Su consejero delegado, Kevin
Plank, plane originalmente fabricar prendas transpirables para jugadores de ftbol. Sin embargo, l y
su equipo pronto se dieron cuenta de que podan
explotar sus tejidos sintticos transpirables en otros
mercados. Tras analizar los mercados con el fin de
ver dnde se poda introducir este recurso de un
modo ms efectivo, los directivos de Under Armour
desarrollaron su primera lnea de calzado deportivo
transpirable. Igualmente, Home Depot intenta en la
actualidad explotar sus recursos clave vendiendo
recambios para automviles. Al explotar tanto su
extensa experiencia en el hgalo usted mismo
como su red de 2.200 establecimientos, confa en
impulsar el crecimiento.

Mientras que las estrategias de

posicin se basan en la analoga
de la fortaleza, las estrategias
de apalancamiento se parecen
ms al ajedrez, donde la
ventaja competitiva procede
tanto de contar con piezas
de valor como de realizar
movimientos inteligentes
con ellas

Un error habitual que se comete con las estrategias

de apalancamiento es olvidarse de reevaluar la importancia estratgica de los recursos (en especial el
valor, la rareza y la dificultad de sustitucin) en los
mercados potencialmente nuevos. Por ejemplo,
cuando Amazon.com intent por primera vez explotar sus capacidades on-line de gestin de pedidos y de
existencias ms all de los libros y la msica con el
fin de incluir otras categoras de productos como los
juguetes, choc contra un muro. Al final result que
los sistemas de inventario diseados para los libros y
la msica no eran adecuados para la extrema estacionalidad de los juguetes, y la logstica de almacenamiento de la compaa no estaba diseada para
gestionar juguetes, que adoptan todo tipo de formas
y tamaos.

18

harvard deusto business review

E S TrATE gIA DE NE g O C I O

La estrategia de apalancamiento no consiste solo en

la expansin. Algunas veces, es ms sensato retroceder y redistribuir los recursos. Durante aos, la
empresa californiana Advanced Micro Devices utiliz
sus excelentes recursos de diseo tcnico para desarrollar semiconductores. Recientemente, sin embargo, la compaa ha redistribuido algunos de sus
recursos alejndolos de la altamente competitiva
industria de los semiconductores y dedicndolos a
los servicios de diseo. Pese a que los productos y
servicios pueden depender de determinados recursos
estratgicamente importantes, no es necesario que
esos recursos estn ligados a productos o servicios
especficos. En cambio, se pueden utilizar para crear
una ventaja competitiva en otros contextos. En otras
palabras, una profunda base de conocimiento de los
recursos y capacidades suele ser fungible en mltiples productos y mercados.
Un reto fundamental a la hora de crear una ventaja
competitiva con una estrategia de apalancamiento es
actualizar la cartera de recursos a medida que las
industrias cambian. Esto puede significar elegir si es
mejor adquirir, asociarse o desarrollar recursos clave
internamente. El Prius de Toyota es un ejemplo de
explotar algunos recursos existentes, entre ellos la
marca y la tecnologa electrnica, aunque la compaa desarroll y adquiri nuevos recursos para la
tecnologa hbrida, el software de control del motor y
el frenado regenerativo. No obstante, incluso cuando
los directivos son conscientes de la necesidad de
aadir, actualizar o eliminar recursos, las creencias
fuertemente arraigadas y las luchas internas de
poder pueden interferir. El rendimiento inmediato
de los recursos existentes tiene prioridad sobre el
rendimiento posterior de los nuevos recursos, que
puede producirse dentro de varios aos. Para respaldar este punto, basta con analizar el caso de Chrysler.
En 1984, Chrysler introdujo el primer monovolumen. En los veinte aos siguientes, vendi ms de 10

Un reto fundamental a la hora

de crear una ventaja
competitiva con una estrategia
de apalancamiento es actualizar
la cartera de recursos a medida
que las industrias cambian
20

millones de minivolmenes, revitaliz su popular

lnea Jeep e introdujo con gran xito las pickups Ram
y Dakota y el todoterreno Dodge Durango. Sin embargo, la industria del automvil cambi. Mientras
que General Motors y Ford adaptaron sus tecnologas
de motor con el fin de enfatizar el bajo consumo de
carburante y reestructuraron sus plantas de produccin para los coches pequeos, Chrysler fracas a la
hora de actualizar su cartera de recursos. En consecuencia, la compaa, controlada en la actualidad por
Fiat, an debe demostrar que puede obtener los
recursos necesarios para competir en buenas condiciones en la nueva realidad.

La estrategia de la oportunidad
A diferencia de las industrias estables, las dinmicas
se caracterizan por flujos superabundantes de oportunidades voltiles, aunque con frecuencia imprevisibles. La estructura de la industria se caracteriza por ir
cambiando a medida que los competidores aparecen y
desaparecen, los clientes modifican sus preferencias y
los modelos de negocio estn en constante evolucin.
Cunto durar la ventaja competitiva? Es imposible
de saber, pero probablemente no mucho. Tal y como
nos deca medio en broma el consejero delegado de
una empresa de software de seguridad: Necesitas un
mster en astrologa para competir en nuestra industria. Aunque los directivos buscan una ventaja competitiva a largo plazo, dirigen su negocio como si esta
no existiera. El famoso axioma de Intel que dice que
solo los paranoicos sobreviven refleja la creencia de
los altos directivos de que en cualquier momento su
ventaja competitiva desaparecer. En consecuencia, la
estrategia se centra en aprovechar oportunidades que
creen una serie de ventajas competitivas temporales.
A diferencia de las visiones basadas en la estrategia
de la fortaleza o en la del ajedrez, seguir una estrategia de oportunidad es como hacer surf: el rendimiento proviene de coger una gran ola en el momento
adecuado, aunque es probable que la duracin de esa
ola sea corta y recorrerla sea una precaria experiencia
al borde del caos en la que caerse es siempre una
posibilidad. Lo que importa es el momento y coger
olas sucesivas. La industria de las consolas de videojuegos proporciona un til ejemplo. En el espacio de
tan solo unos aos, diferentes empresas (entre ellas
Sega, Nintendo, Sony y Microsoft) han cogido la ola
y durante algn tiempo lideraron el sector.

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 Q u e s t ra t e gi a e s l a m s a de c u a d a e n c a d a m o m ento?

Para las empresas que siguen estrategias de oportunidad, la ventaja competitiva procede de aprovechar
oportunidades atractivas aunque efmeras, antes,
ms rpido y mejor que los competidores. Esta estrategia, que se suele asociar por lo general a una
heurstica de reglas sencillas, requiere combinar
dos elementos: elegir un proceso estratgico central
y desarrollar reglas sencillas para guiar ese proceso.
En conjunto, permite a las empresas ser lo suficientemente flexibles para aprovechar oportunidades
imprevistas al mismo tiempo que pueden seguir
siendo en general coherentes y eficientes. A la hora
de elegir un proceso estratgico central, la clave
reside en elegir uno en el que el flujo de oportunidades atractivas sea constante y profundo. Tata Group,
cuyas operaciones diversificadas van desde el acero y
los automviles hasta las comunicaciones y las bebidas, proporciona un buen ejemplo. Debido a su
elevada capitalizacin de mercado y fcil acceso a la
deuda corporativa, Tata ha confiado fuertemente en
las adquisiciones como proceso estratgico central.
Sus directivos han seguido una serie de oportunidades de adquisiciones de forma rpida y efectiva. Por
ejemplo, en 2007, la compaa pag 12.000 millones de dlares por Corus, una acerera europea.
Varios meses ms tarde, pag 2.300 millones de
dlares para comprar Jaguar y Land Rover a Ford. En
cambio, Apple se centra en un proceso estratgico
diferente desarrollo de producto para producir en
serie nuevos y codiciados diseos. Sin embargo, a
diferencia de la estrategia de posicin, que depende
de procesos estrechamente conectados, la estrategia
de oportunidad se basa en procesos que estn solo
dbilmente conectados entre s.
Una vez que los directivos han identificado su proceso estratgico central, deben aprender algunas reglas
sencillas. Las ms fciles de aprender son reglas
empricas para elegir y procesar oportunidades; las
reglas para el ritmo y las reglas de prioridades son
ms difciles de aprender. La idea es proporcionar
estructura suficiente para la accin al mismo tiempo
que se permite la flexibilidad para aprovechar oportunidades imprevistas. En los estudios Pixar, cuyas
pelculas de animacin (entre ellas Toy Story, Bichos y
Buscando a Nemo) se han convertido en grandes
xitos en todo el mundo, las reglas son claras. Una
regla es nada de directivos. Pixar est dirigida por
artistas creativos o, como explica Andrew Stanton
(director de WALL-E y noveno empleado de Pixar),
una escuela de cine sin los profesores. Esto ofrece

febrero 2012

Para las empresas que siguen

estrategias de oportunidad,
la ventaja competitiva procede
de aprovechar oportunidades
atractivas aunque efmeras,
antes, ms rpido y mejor que
los competidores
a los artistas de la compaa la mxima flexibilidad
para crear sin tener que luchar contra los directivos
de rango medio. Una segunda regla es en primer
lugar, una gran historia, despus la animacin. Esto
no solo asegura un flujo constante de prestigiosos
premios (Ratatouille tiene el rcord de nominaciones
a los Oscar para una pelcula de animacin), sino
que tambin facilita la atraccin de talento. Otra
regla estipula que solo se aceptan ideas originales
internas. Y aunque las ideas deben surgir a nivel
interno, no solo proceden de personas creativas: se
anima a que todo el mundo, desde el personal de
mantenimiento hasta los auditores, presente ideas y
se tienen en cuenta todas ellas. Por ltimo, como
sugiere la analoga del surf, las reglas que afectan al
ritmo son especialmente importantes. Una regla
clave en Pixar es una nueva pelcula por ao. Sin
embargo, aunque existen normas, hay espacio suficiente en Pixar para crear pelculas nicas.
A primera vista, las estrategias de oportunidad que
se basan en reglas sencillas parecen fciles de copiar.
Sin embargo, dado que las oportunidades y los resultados son tan variados, a la hora de la verdad resulta
difcil decodificar las reglas desde el exterior. Por
supuesto, los competidores pueden intentar imitar
los procesos (digamos, las adquisiciones o el desarrollo de producto), pero las reglas suelen ser el resultado de un particular proceso de ensayo y error, dificultando que los rivales puedan copiarlas. Adems,
aunque los competidores comprendan la lgica
subyacente y copien las reglas de una empresa, suele
ser demasiado tarde: las oportunidades ms atractivas ya se habrn aprovechado. Por ejemplo, aunque
los rivales de Cisco System copiaran al final las
reglas de su proceso de adquisicin, no podran
reproducir las oportunidades que Cisco ya haba
logrado.

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E S TrATE gIA DE NE g O C I O

Los directivos suelen retocar las reglas hacindolas

mejores o ms adecuadas a sus cambiantes industrias. Al hacer esto, no solo modifican el nmero y el
contenido de las reglas, sino tambin su abstraccin.
Por ejemplo, CRF Health, una empresa internacional que agiliza el desarrollo de nuevos frmacos en la
industria farmacutica, ha adaptado con frecuencia
las reglas que guan su proceso de internacionalizacin. Cuando la empresa entr en Estados Unidos,
se bas en una regla que haba sido muy efectiva en
Suecia: contratar personal local cualificado utilizando recursos on-line. Sin embargo, esta regla result
contraproducente para el nuevo mercado, porque
haba pocos individuos tanto con formacin clnica
como con capacidades tcnicas dispuestos a trabajar
en una start-up. De hecho, la regla llev a contratar a
varias personas que no estaban cualificadas. Basndose en esta experiencia, el equipo de CRF decidi
que era necesario cambiar la regla existente a una
que enfatizara la contratacin de personal local sin
tener en cuenta la fuente. Por consiguiente, los
directivos modificaron la abstraccin de contratar
personal local cualificado utilizando recursos on-line
a la ms general contratar personal local cualificado. Esta nueva regla centr la atencin en el objetivo
general de la contratacin, pero no estableca si haba
que confiar en los recursos on-line, los cazatalentos u
otras fuentes. Aunque la intuicin sugiere que las
reglas empiezan siendo algo abstracto y se vuelven
poco a poco ms detalladas, la estrategia de oportunidad subraya lo contrario. En lugar de convertirse en
una rutina para garantizar la eficiencia, las reglas se
suelen volver ms abstractas y siguen siendo pocas
con el fin de garantizar la flexibilidad para hacer
frente a las oportunidades imprevistas.
Cuando un flujo de oportunidad se vuelve menos
atractivo (por ejemplo, una mayor competencia por
las oportunidades o menores beneficios de las oportunidades) o cuando surgen flujos de oportunidad
ms atractivos, es hora de girar hacia el flujo superior y sus procesos estratgicos relacionados. El
aspecto fundamental es que esos cambios respecto a
dnde competir se ven impulsados en mayor medida
por el atractivo de los flujos de oportunidad que por
la compatibilidad de los recursos estratgicamente
importantes de la empresa. Por ejemplo, a medida
que las oportunidades de desarrollo de producto
empezaron a disminuir en Google, el equipo directivo hizo mayor hincapi en las oportunidades de
internacionalizacin. La compaa se prepar para

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entrar en ms de 55 pases con ms de 35 idiomas

apoyando la bsqueda localizada, y en la actualidad
ms de la mitad de sus ingresos proceden de fuera
de los Estados Unidos. Del mismo modo, LinkedIn,
una vez que su red de usuarios creci hasta una
escala suficiente, pas de hacer hincapi en su proceso estratgico en la adquisicin de usuarios a desarrollar nuevos servicios que generaran ingresos.
Igual que las estrategias de posicionamiento y de
apalancamiento tienen sus riesgos, la estrategia de
oportunidad tambin los tiene. Para las start-ups,
suele ser vital aadir ms reglas y procesos estratgicos de lo que resulta cmodo. Una estructura insuficiente es algo ms peligroso que demasiada estructura. Sin embargo, para las grandes empresas, el
mayor riesgo es tener demasiada estructura. A la
mayora de los directivos les preocupa de forma
intuitiva la burocracia y el papeleo, pero lo que no
saben es que seguir una estrategia de oportunidad
requiere mantener el nmero de reglas, no solo su
contenido. En otras palabras, el nmero de reglas es
importante. Los directivos tambin deberan ser
conscientes de las seales de consolidacin, estandarizacin, ciclos de vida de producto ms largos y
otros indicios parecidos de que la industria est
madurando y volvindose menos dinmica.
Por consiguiente, qu estrategia debera utilizar? La
realidad es que ninguna estrategia funciona siempre
en todas las industrias. Aunque la esencia de la
estrategia es ser diferente, establecer esa diferencia
tanto si es a travs de diferentes posiciones, de
diferentes recursos o de diferentes reglas depende
de las circunstancias. Cada enfoque funciona mejor
en determinados entornos y tiene sus propias implicaciones para las acciones estratgicas, los riesgos, la
ventaja competitiva y el rendimiento. Y justo cuando
cree que lo ha entendido, es muy probable que tenga
que cambiar de nuevo. Sin embargo, al comprender
los marcos estratgicos arquetpicos y los factores
que subyacen en cada eleccin, estar mejor preparado para elaborar su prxima estrategia.

Qu estrategia es la ms adecuada en cada momento?. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo Which
Strategy When. referencia n.O 3891.

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