1 Bloco

I.
II.

Planejamento Operacional;
Direo.

2 Bloco

I.

Continuao de Direo.

3 Bloco

I.

Continuao de Processo Administrativo.

4 Bloco

I.
II.
III.

Caractersticas da Administrao Pblica;

Organizao da Administrao Pblica Brasileira,
Administrao Pblica Gerencial.

5 Bloco

I.

Exerccios Relativos ao Encontro.

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do Alfa Concursos Pblicos Online.

I.

OPERACIONAL

o que trata de cada tarefa, operao ou atividade especificadamente, sendo assim chamado de desenho dos
cargos ou tarefas. Teve como seus precursores Adam Smith e em seguida Taylor e os engenheiros da Administrao
cientifica.
Nasceu da concepo de que toda pessoa pode desempenhar suas tarefas da melhor maneira possvel e as
formas organizacional devem ser organizadas segundo critrios e princpios universais.
Dessa forma, o cargo considerado a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa.
Assim, o desenho do cargo a especializao do contedo e dos mtodos a fim de satisfazer alguns requisitos como
tecnolgicos, organizacionais e sociais.
O processo de desenhar um cargo dividido em trs fases:
Especificao do contedo de cada tarefa que ser executada - refere-se como os cargos so formados, j que
os mesmo so compostos pelo agrupamento de tarefas semelhantes.
Especializao da maneira em que ser executada cada tarefa - esta relacionado a forma como cada tarefa deve
ser desenvolvida ( uma herana do teoria burocrtica, j que tudo deve ser formalizado)
Combinao das tarefas, j que cada cargo passa a ter um conjunto de tarefas especificas.
O desenho dos cargos a forma pela qual se projetam e estruturam os cargos combinando-os em departamentos
e unidade.
Existem trs diferentes abordagens para realizar esse desenho, sendo elas:
ABORDAGEM CLSSICA
fundamentada no trabalho desenvolvido por Taylor tendo como nfase as tarefas. Constitui a primeira tentativa
de definir os princpios que orientariam e tornariam a execuo de uma atividade referente a certo cargo eficiente.
Esse modelo partia da ideia de que a simplificao e a fragmentao das tarefas poderiam facilitar sua execuo,
programao e controle. Assim, nessa abordagem o operaria passou a ter suas atividades restringidas tanto pelo
supervisor como pela tecnologia, regras e imposies.
Tendo assim como caractersticas principais:
Definir a melhor maneira de executar a tarefa - para Taylor tudo tinha uma maneira correta para ser
desenvolvido e quando descoberto essa forma os trabalhos poderiam ser otimizados.
Fragmentar os cargos - fazendo com que cada cargo tenha uma tarefa em especifico, tornando assim os
operrios especialistas nessa determinada tarefa. Dessa forma, Taylor acreditava que cada cargo no poderia
desenvolver muitas tarefas, j que isso comprometeria a sua especializao.
Otimizar os esforos e eliminar ao mximo perda de tempo por isso a nfase em se descobrir a melhor forma de
ser realizar cada tarefa.
Adequar o ambiente de trabalho as necessidades dos trabalhadores para a realizao do trabalho como por
exemplo: evitar a humidade, ter uma temperatura adequada.
Eliminar a fadiga - esta relacionado a diminuir o cansao que os trabalhadores possam ter em decorrncia de
dificuldades externas as empresas.
IMPORTANTE
Um ponto negativo dessa teoria que o foco era sempre a realizao das tarefas e nunca as pessoas que as
desenvolviam. Dessa forma, as caractersticas e necessidades individuais no eram levadas em considerao e as
organizaes no levavam em considerao as variveis externas o que dificultava a adaptao das empresas no
mercado.
ABORDAGEM HUMANISTA
Essa abordagem observa as implicaes humanas e tende a focalizar mais o contexto e as condies do cargo do
que propriamente o desempenho. Assim, a abordagem humanista centrada nas cincias comportamentais e tem
como objetivo motivar e incentivas as pessoas por meios das tarefas e assim aumentar a produtividade.

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Enquanto os modelos clssicos foco nas tarefas e como as desenvolvem, na abordagem humanista o foco so as
pessoas. Contudo, essa tcnica sofreu duras criticas j que ela tratou da periferia do problema mas o ncleo e a
essncia do trabalho em si no entraram na pauta de analise.
Essa abordagem tem como caractersticas principais:
Foco nas Pessoas - passou a observar que cada pessoa pode desenvolver de uma forma diferente cada tarefa,
mas sempre mantendo a eficincia.
Fatores Exgenos - nessa abordagem os fatores externos a empresa passam a ser considerados o que facilita
a adaptao ao mercado.
Interao - procurou desenvolver a interao entre os empregados sempre buscando alcanar a eficincia na
execuo das tarefas.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Nesta abordagem o foco alcanar a mxima eficcia no sistema inteiro e no apenas em partes isoladas. Dessa
forma, a abordagem contingencial veio para unir os pontos principais das teorias clssicas e humanistas, tendo ao
mximo minimizar as falhas que j tinham sido encontradas nessas teorias antigas.
Assim, o cargo passa a ser estudado como um sistema composto de:
Entradas - formadas por informaes, recursos e materiais que possibilitem operar o sistema, ou seja, o conjunto
de unidades que juntas formam o todo.
Operaes - relacionada a execuo das tarefas do referido cargo pelo seu ocupante;
Sadas - correspondem ao resultante do trabalho desenvolvido pelo ocupante do cargo.
Retroao - relacionada ao monitoramento dos resultados e sua comparao com os padres de desempenho
esperado.
Nesse sentido, na abordagem contingencial o cargo passa a ter quatro dimenses:
Variedade - relacionado a complexidade do desenvolvimento de cada tarefa. Lembrando sempre que o desafio
na execuo de uma determinada tarefa o que motiva o funcionrio a continuar desempenhando e a procurar
uma melhor maneira de desenvolver essa tarefa.
Autonomia - relacionado a liberdade de escolha por parte do funcionrio, ou seja, poder decidir em que ordem e
em que momento ira ser realizado as tarefas, por exemplo.
Identidade com a tarefa
Retroao - relacionado ao monitoramento e avaliao das atividades desenvolvidas. Assim, essa avaliao
deve ser transmitida para os funcionrios para que os membros possam melhorar nos pontos em que foram
constado falhas.
IMPORTANTE
Dentro do desenho de cargo e tarefas, com a globalizao, nasce a ideia de equipes onde o foco deixa de ser
apenas o cargo, suas metas e seus objetivos e sim as metas e objetivos da equipe como um todo.
Assim, o administrador deixa de ser um chefe e passa a ser um lder, necessitando saber sobre:

Escolher a equipe - quantas e quais pessoas podem e devem trabalhar nessa equipe.
Como treinar e trabalhar - relacionado a preparao para a realizao das tarefas.
Motivar a equipe
Avaliar - buscar descobrir os erros e poder melhorar o desenvolvimento das tarefas alcanando a eficincia
administrativa
Recompensar - relacionado a incentivos por parte da organizao para que os funcionrios sempre busquem
maiores nveis de eficincia. Assim, pode ser entendido como recompensa no apenas a paga em dinheiro, mas
pode ser um plano de carreia, um elogio ou um reconhecimento pelos servios prestados.

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DIREO
a terceira funo do processo administrativo tem por objetivo por em pratica o que foi definido no planejamento
e na organizao, dessa forma esta intimamente ligada com os recursos humanos da empresa e pode ser definida
tambm como relaes interpessoais doa administradores com os seus subordinados.
Tem como caractersticas:

Dirigir os esforos par um bem comum;

Comunicar e liderar
Gerir conflitos
Reconhecer e recompensar

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I.

CONTINUAO DE DIREO
A direo esta intimamente ligada com a autoridade e o poder. O poder significa o potencial para exercer
influencias j a autoridade esta relacionada ao poder institucionalizado.
STAKEHOLDERS
So as pessoas que afetam ou so afetas de alguma forma pelas polticas das empresas. Tambm, so
considerados como pblicos estratgicos, j que de modo indireto ou direto influenciam fortemente nos resultados
das organizaes.
Diante disso, os Stakeholders podem ser divididos em dois grandes grupos: diretos e indiretos
Diretos: so as pessoas que possuem uma relao direta com a organizao, como: acionistas, clientes,
fornecedores e funcionrios.
Indiretos: possuem significncia mais indireta na empresa, como: governo, mdia e a prpria sociedade.
A trs fatores que indicam a importncia dos Stakeholders para a organizao:
Urgncia: quando necessita de ateno imediata, pois sua necessidade sensvel ao tempo.
Poder: quando pela fora ou poder coercitivo se impem em relao a organizao.
Legitimidade: quando o relacionamento pautado ou protegido por leis ou normas legitimas.
Assim, existem 5 formas de poder:
Poder de recompensa - nas empresas o mais importante tipo de poder utilizado para influenciar pessoas j
que se baseia na percepo de uma pesou ou grupo tem a respeito da capacidade de outra pessoa oferecer
variados tipos de recompensas, normalmente em dinheiro.
Poder coercitivo - tende a coagir e pressionar, ou seja, baseia-se na capacidade de outra pessoa administrar
punies como: advertncias, suspenses ou demisses.
Poder legitimado - ocorre quando uma pessoa acredita que correto ou legitimo outra pessoa influenciar suas
aes. baseado em valores sociais e sustentado pelo processo de socializao.
Poder de referencia - baseado no desejo de uma pessoa ou grupo de se identificar com um ser semelhante ao
qual respeita e admira.
Poder de pericia - baseia-se na percepo do maior conhecimento, capacidade ou competncia de pessoa e
que leve outras pessoas a segui-lo.
Dessa forma, podemos dividir a direo em trs nveis: global, departamental e operacional.

Os estilos de direo esta fortemente atrelada a forma como os administradores dirigem o comportamento das
pessoas que fazem parte da organizao.
McGregor estabelece duas formas antagnicas de estilos de direo: a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou
moderna).

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TEORIA X
Baseia-se nas seguintes concepes sobre a natureza humana:
O ser humano indolente e preguioso por natureza e dessa maneira procura evitar ao mximo o trabalho;
O homem no possui ambio j que no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido para se sentir
mais seguro;
O homem naturalmente egocntrico, ou seja, coloca os seus interesses pessoais acima dos objetivos da
empresa.
O homem resistente a mudanas e dessa forma evita correr risco procurando sempre a forma mais segura.
No capaz de autodisciplina e autocontrole por isso precisa ser controlado e dirigido.
Assim, a administrao baseada nessa teoria passa a observar:

Organizao dos recursos da empresa;

Dirigir os esforos;
As pessoas devem ser punidas, recompensadas e coagidas;
Incentivos econmicos

Baseado nessas concepes a Teoria X desenvolve um estilo de direo em que o controle da energia humana
direcionado unicamente ao alcance dos objetivos empresarias.
TEORIA Y
Baseia-se nas seguintes concepes sobre a natureza humana:
O trabalho pode ser fonte de prazer e satisfao para o ser humano, quando realizado de forma voluntaria, ou
pode ter carter punitivo, quando desagradvel e evitado pelas pessoas.
As pessoas possuem capacidade de assumir responsabilidades, ter auto direo e autocontrole. Dessa forma, o
controle, a punio e a ameaa no se tornam a nica forma de obter dedicao e alcanar os objetivos como
era afirmado na Teoria X.
amplamente incentivada a imaginao e a criatividade para resoluo de problemas.

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I.

CONTINUAO DE PROCESSO ADMINISTRATIVO

CONTROLE
O controle como integrante da funo do processo administrativo, funciona como ferramenta para assegurar que a
atividade ira alcanar o objetivo ou resultados desejados e estipulados nas fases anteriores.
Essa funo tem como caractersticas principais:
Definir padres de desempenho - os padres so o desempenho que a organizao espera alcanar, j os
critrios so as normas que guiaram as decises. Assim, os padres e controles so os objetivos que o controle
deve assegurar.
Monitorar o desempenho - esta observao tem por objetivo obter informaes precisas sobre o que esta
sendo controlado.
Comparao - em toda atividade normal ocorrer erros ou desvio, nessa etapa determinado os limites que
sero considerados aceitveis ou desejveis para esse tipo de ocorrncia. Dessa forma, o controle compara os
dados com o padro estabelecido para poder determinar o que excepcional para que ocorram correes.
Funo corretiva - Para que os objetivos traados no planejamento sejam alcanados da melhor maneira, o
controle tem por funo realizar correes para manter os padres que foram previamente estabelecidos. Assim,
a ao corretiva visa a garantir o efetivo cumprimento dos objetivos como foram planejados.
O sistema de controle deve incluir alguns aspectos essenciais:
Objetivo - o controle exige um objetivo, um plano ou uma unidade de medida;
Medio - requer um mdio de medir a atividade desenvolvida, ou seja, o que no se pode medir no se pode
administrar;
Comparao - um procedimento em que haja a comparao da atividade com um critrio pr-definido.
Correo - um mecanismo em que possa corrigir uma atividade ainda em curso para que o objetivo possa ser
alcanado.
ESTABELECIMENTO DE PADRES OU CRITRIOS
Os padres so o desempenho que a organizao espera alcanar, j os critrios so as normas que guiaram as
decises. Assim, os padres e controles so os objetivos que o controle deve assegurar.
OBSERVAO DO DESEMPENHO
Nessa etapa h o ajuste das operaes a determinados padres que previamente so estabelecidos e conforme
informaes recebidas. Esta observao tem por objetivo obter informaes precisas sobre o que esta sendo
controlado.
COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO ESTABELECIDO
Em toda atividade normal ocorrer erros ou desvio, nessa etapa determinado os limites que sero considerados
aceitveis ou desejveis para esse tipo de ocorrncia. Dessa forma, o controle compara os dados com o padro
estabelecido para poder determinar o que excepcional para que ocorram correes.
AO CORRETIVA
Para que os objetivos traados no planejamento sejam alcanados da melhor maneira, o controle tem por funo
realizar correes para manter os padres que foram previamente estabelecidos. Assim, a ao corretiva visa a
garantir o efetivo cumprimento dos objetivos como foram planejados.
Da mesma maneira que os outros componentes do processo administrativo, o controle tambm tem sua abrangncia
dividida em trs nveis:
Institucional - onde o foco o controle estratgico.
Intermedirio - onde o foco o controle ttico.
Operacional - onde o foco o controle operacional.

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CONTROLE ESTRATGICO
Esse controle possui duas finalidades bsicas:
Correo de falhas
Preveno de falhas;
Dessa forma, o esse controle possui algumas fases para que possa ser concludo sendo elas:

Estabelecimento de padres
Avaliao de desempenho
Comparao
Ao corretiva
CONTROLE TTICO
desenvolvido em mdio prazo, normalmente um exerccio fiscal, ou seja, um ano.

Nessa fase nascem dois conceitos importantes:

Retro informao - que consiste em manter o sistema de informaes sempre alimentado com novos dados e
informaes;
Homeostase - a organizao sempre busca manter e retornar a estabilidade.
Assim, nessa fase devem-se observar os tipos de padres utilizados nas avaliaes:
Qualidade
Quantidade
Tempo - ligado ao tempo de produo, de custo de cada produto e tambm o tempo mdio que cada funcionrio
permanece na organizao;
Custo de cada produto, de cada funcionrio e de cada tarefa.
Outro ponto a ser observado a forma com os dados j coletados sero comprados, j que pode se dar por:
Mensurao - observar quanto foi a quantidade, a qualidade e o tempo gasto para cada produto.
Varincia - relacionado a variao de aumento ou diminuio de produtividade ou qualidade.
Principio da exceo (criado por Taylor)- nessa forma o observado no a normalidade, ou seja, busca-se
encontrar o que esta diferente dos padres para que assim possa ser corrigido.
O controle ttico pode ter uma subdiviso quanto ao tipo de controle, pode ser :
Controle oramentrio - referente a um oramento fixo, ou seja, quanto de pessoal, quanto de matria prima,
quanto de produtividade para que a organizao possa diminuir sempre os custos bsicos. Assim, os custos so
observados de maneira generalizada.
Oramento programa - uma evoluo do controle oramentrio, porm o foco est na evoluo do empresa e
em seus departamentos e no na generalizao.
Contabilidade de custos - os quais podem ser fixos ( gua, luz, funcionrios) ou variveis ( que sofrem variao
durante alguns perodos).

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CONTROLE OPERACIONAL
desenvolvido em curto prazo e observa cada atividade em especifico.
Tem como tipos de controle:
Custo padro - estabelece-se um custo bsico (padro) para cada tarefa, cada atividade.
Controle de estoque - busca-se reduzir ao mnimo a quantidade de estoque, tanto material prima, quanto
produtos em produo, como produtos acabados, j que os mesmos representam dinheiro imobilizado.
Just - in - time - o produto ou matria prima somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos
ou montados, no se trabalha com estoque de produtos acabados.
Produo em linha de montagem - o chefe deixa de ser apenas algum de coordenada e passa a auxiliando os
subordinados na hora da execuo das tarefas;
Quadro de produtividade - utilizado para compara a qualidade e a produtividade de cada funcionrio
comparado com os outros funcionrios do mesmo setor ou da mesma empresa.
Automao - tornar o processo automtico, no apenas mecnico, j que visa a ter um processo totalmente
automtico sem nenhuma interferncia do ser humano.
Controle de qualidade - no se observa a produtividade e sim a qualidade alcanada no produto em todas as
suas etapas e no apenas no produto final.

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I.

CARACTERSTICAS DA ADMINISTRAO PBLICA

Administrao Pblica a atividade em que o administrador da mquina pblica visa a garantir os direitos da
coletividade visando sempre o bem comum. Assim, pode-se compreender por administrao, em sentido amplo,
todo o governo, administrao e a estrutura administrativa, mas em sentido estrito correspondem apenas as
funes administrativas do estado que executa as atividades.
Dessa forma, as principais caractersticas da administrao, em sentido amplo, so:
Executora: a administrao, tanto a administrao direita ou indireta, que responsvel por executar as
tarefas desejadas pelo Estado, ou seja, presta servios e pratica atos administrativos.
Instrumento: a Administrao Pblica um instrumento do Estado para o desenvolvimento da sociedade
visando sempre coletividade e o bem comum.
Hierarquia: a administrao encontra-se hierarquizada, ou seja, existe subordinao entre os rgos. Assim,
os rgos inferiores obedecem s ordens dos rgos superiores bem como os agentes lotados nesses rgos.
Competncia Limitada: a administrao pblica possui competncia especifica, ou seja, s possui poder de
comandar ou decidir sobre a sua rea de competncia.
Responsabilidade tcnica: por a administrao prestar servios pblicos ela deve obedecer a normas
jurdicas e tcnicas estabelecidas em lei. O no cumprimento das mesmas pode acarretar em
responsabilizao para o agente que praticou o ato e anulao do ato praticado.
Poder Administrativo: a administrao pblica possui apenas poder administrativo, ela no detm poder
poltico, j que suas decises de restringem a assuntos financeiros, tcnicos ou jurdicos.
Dependente: uma atividade dependente, pois vinculada as decises tomadas pelo governo.
Neutra: a administrao tem carter neutro j que por visar coletividade no deve favorecer ou discriminar
pessoas, polticos ou categorias em detrimento de outros, pois isso considerado um desvio de conduta.
Assim, a administrao deve tratar todos como iguais.
II.

ORGANIZAO DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

Administrao Pblica compreende toda a estrutura, entidades, atribuies e competncias administrativas.

Dessa forma, organizar a administrao pblica significa estruturar todo o seu aparato desde estruturas e recursos,
at competncias. Assim, pode-se dividir essa estruturao em trs nveis ou componentes bsicos:
Sistema de autoridade
Refere-se ao poder concedido pela organizao aos seus agentes para que assim possam desempenhar as suas
funes. Para tanto, necessrio considerar trs dimenses:
1. Amplitude hierrquica: considera quantos empregados so necessrios em cada gerncia do rgo pblico
em questo.
2. Delegao de autoridade: necessria para que a administrao pblica seja mais objetiva e eficiente, j que
a autoridade para tomar decises fragmentada.
3. Descentralizao de autoridade: a administrao pblica cria nveis hierrquico inferiores para otimizar o
servio a ser prestado.
Sistema de Atividade
Consiste em distribuir as atividades para os servidores do rgo pblico em todos os nveis. Dessa forma, deve-se
observar:
1. Departamentalizao: dividir as atividades de forma lgica em departamentos.
2. Definir rgos de linha e de staff: rgo em sistema linear (onde a hierarquia bem definida e so
incumbidos das tarefas administrativas normais do rgo) e rgo em sistema staff (rgos especializados
que prestam assessoria aos rgos em linha, como por exemplo: assessoria jurdica).
3. Definio do nvel de especializao: definem-se as exigncias de escolaridade para o servidor preencher
o cargo desejado pela entidade.

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Sistema de Comunicao.
Comunicar essencial para que informaes necessrias para o funcionamento da estrutura da organizao
ocorram de maneira eficiente e objetiva. Nesse sentido, comunicar consiste em transmitir informaes de maneira
adequada e precisa para que o servio possa ser executado.

CONSIDERAES IMPORTANTES

III.

ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

O mundo sofreu mudanas e evolues, as pessoas e organizaes mudaram, assim como a economia das
naes, j que surgiram tecnologias surpreendentes. Potencializou-se a competitividade entre as naes, a eficincia
e eficcia na administrao pblica comeou a ser cobrada e ento o Estado precisou redefinir seu papel.
A administrao pblica precisava mudar para atender as necessidades da nova ordem mundial, como a iniciativa
privada j havia feito. Assim, criou-se a reforma gerencial, que significa introduzir a cultura e as tcnicas modernas na
administrao pblica, em suma oriundas da administrao privada, que foram adaptadas a realidade dos governos.

A principal caracterstica da administrao gerencial que esta passa a olhar para o cidado como cliente dos
servios disponibilizados pelo Estado. Dessa forma, passa a ser considerado como resultados bons da administrao
quando as necessidades dos clientes so alcanadas e supridas, no apenas porque os processos administrativos
esto sobre controle e seguros como antigamente.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA ADMINITRAO PBLICA GERENCIAL

A Administrao Pblica gerencial tambm conhecida como nova Administrao Pblica e possui como
caractersticas bsicas:

O Estado passa a olhar para o cidado como cidado-cliente ou cidado-usurio;

Terceirizao das atividades auxiliares,

Controle das unidades descentralizadas;

nfase no controle dos resultados;

Combate burocracia.

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I.

EXERCCIOS RELATIVOS AO ENCONTRO

1. Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de
curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em
algumas empresas.
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes
formais modernas.
2. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura
organizacional linear.
3. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os
colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
4. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura
funcional.
5. Com relao ao processo organizacional, assinale a opo correta.
a) Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura
organizacional predominantemente centralizada.
b) A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as
habilidades, conhecimentos e recursos similares.
c) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os
subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.
d) No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees.
e) Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao.
6. O processo administrativo envolve cinco funes, quais sejam, o planejamento, a organizao, a liderana, a
execuo e o controle. No que tange funo planejamento, assinale a opo incorreta.
a) O planejamento permite antever cenrios e possibilita empresa tomar atitudes proativas em relao ao futuro.
b) Como processo, podem-se destacar os dados de entrada, o planejamento em si e os produtos, quais sejam, os
planos elaborados pela organizao.
c) Como nveis de planejamento, tem-se os estratgicos, funcionais e operacionais.
d) Dado o custo da implantao do planejamento nas organizaes, no deve ele, aps encerrado, ser alterado,
mesmo com a ocorrncia de fatores antes no passveis de considerao pela equipe encarregada de faz-lo.
7. Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na
coluna da direita.

I.
II.
III.

Estratgico
Ttico
Operacional

P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores.
Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetos do negcio.
R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de recursos.
S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados.
A associao correta :
a)
b)
c)
d)
e)

I - P, II - S, III -Q
I - Q, II - P, III -R
I - P, II - R, III -S
I - R, II - Q, III -P
I - S, II - R, III -P
GABARITO

1 - ERRADO
2 - CORRETO
3 - ERRADO
4 - ERRADO
5-C
6-D
7-B

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