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Concepto de Liquidez
En economa, la liquidez es una cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata,
sin disminuir su valor. Por definicin, el dinero es el activo con mayor liquidez, al igual que los depsitos en bancos.
Tambin se emplea con frecuencia el trmino activos lquidos, para referirse al dinero y a los activos que pasan a
dinero en efectivo rpidamente. Pero para otros elementos que no son dinero, la liquidez presenta dos dimensiones.
La primera se remite al tiempo necesario para convertir el activo en dinero; la segunda es el grado de seguridad
relacionado con el precio o la razn de conversin.
Concepto de Costo Financiero Total (C.F.T.)
El B.C.R.A. ha definido el concepto de Costo Financiero Total, (Com. A 3052), estableciendo que el mismo se
determinar agregando a la tasa de inters el efecto de los cargos asociados a la operacin, cualquiera sea su
concepto, en la medida que no impliquen la retribucin a un servicio efectivamente prestado o un genuino reintegro
de gastos, y dispone se expresar en forma de tasa efectiva anual. El B.C.R.A. fija los conceptos que se consideran
computables para su determinacin, incluyendo, entre otros:
Comisiones de la entidad por intermediacin en la compraventa de inmuebles,
Gastos de apertura y mantenimiento de cuentas de depsitos asociados a las financiaciones,
IVA sobre intereses en caso de que el prestatario sea consumidor final,
Primas y otras erogaciones por la contratacin de seguros en relacin con los prestatarios y los bienes objeto de las
financiaciones, cuando las respectivas plizas se hayan endosado a favor de las entidades prestamistas entre otros.
Por ltimo, cabe mencionar que el B.C.R.A. cuenta en su pgina web con el llamado Portal del Cliente
Bancario, www.clientebancario.gov.ar en el que se publican los datos informados por las entidades bajo el Rgimen
de Transparencia, de forma que ayuden a efectuar comparaciones entre entidades. Para dicho portal las entidades
informan componentes del CFT desagregado exponiendo valores mnimos y mximos para cada concepto y
considerando operaciones tipo, atento a la variedad de factores que influyen en el costo de un prstamo en
particular (ej. plazo, monto del crdito, clase de operatoria o caractersticas del cliente). Con dicha informacin se
podrn efectuar estimaciones del CFT para las entidades del sistema financiero.
BANCO A
Tasa de inters bsica

11%

Gastos de evaluacin y

Sin cargo

otorgamiento

BANCO B
10%
$ 500 en el momento
de otorgar el crdito

Gastos de mantenimiento

Sin cargo

$ 11 mensuales

0,04%

0,09%

12,10%

14,96%

de la cuenta y asociados
Seguro de vida mensual
sobre saldo de deuda
Costo financiero total

UNIDAD N 6
La gestin de recursos humanos.
Importancia de los recursos humanos
La necesidad de la empresa de ser ms competitiva en un entorno global, caracterizado por un fuerte dinamismo y
complejidad, lleva a que sta busque nuevas armas para competir, nuevos factores en los que basar su
competitividad. Pero la relativa facilidad para imitar los factores tecnolgicos, comerciales, financieros, hacen que el
componente humano se convierta en fuente de ventaja competitiva, en el elemento clave en el que basar la
diferenciacin de la empresa.

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Est ms que demostrado que la gestin de los recursos humanos es una de las principales funciones de la empresa.
Este departamento es fundamental para que los empleados se sientan parte importante de la organizacin de la
empresa, lo que evidentemente mejorar su productividad y con ello, los resultados de la organizacin.
Objetivos de la gestin de recursos humanos
La gestin de recursos humanos significa alcanzar la eficiencia y efectividad. Sirve a otras reas funcionales, as
como ayuda a alcanzar la eficiencia en sus operaciones y procesos.
Conseguir al empleado adecuado para el puesto adecuado en el momento exacto y en la cantidad exacta. Desarrollar
acciones de entrenamiento, y mantener a la plantilla motivada, son algunos de los objetivos de la gestin de recursos
humanos. Los planes de sucesin, son un tema importante, para ser tenido en cuenta como meta de la organizacin
contempornea.
Objetivos funcionales
La gestin de recursos humanos desempea muchas funciones para otros departamentos. El rea de recursos
humanos debe ser el socio estratgico del negocio, asistiendo a cada rea para que puedan tomar sus propias
decisiones en cuanto a temas de gestin de personal.
Objetivos personales
En el mundo de hoy existe una gran demanda de talento. Los empleados son alentados todo el tiempo por distintas
empresas para cambiar de puesto. La gestin de recursos humanos tiene la responsabilidad de adquirir, desarrollar,
utilizar y mantener empleados. Esto slo puede ser posible cuando la gestin de recursos humanos ayuda a los
empleados a alcanzar sus objetivos personales para obtener as su compromiso. Crear un balance entre vida laboral y
personal para los empleados, es un objetivo personal. As tambin como la gestin del clima interno y los beneficios.
Objetivos sociales
La gestin de recursos humanos debe atender adecuadamente los temas legales, ticos y de ambiente interno.
Reclutamientos exentos de condiciones discriminatorias, la igualdad de oportunidades as como la igualdad de paga
por igual trabajo son temas que no pueden ser ignorados. En la poltica de recursos humanos debe haber pautas
claras sobre la responsabilidad social del rea recursos humanos, no slo hacia los empleados, sino hacia la sociedad.
Estructura y funciones.
El modelo de RRHH puede ser tan diferente como cada organizacin lo sea, pero siempre basado en el conocimiento
de las personas y de la cultura organizacional de la empresa misma.
La funcin de recursos humanos consiste en lograr seis propsitos esenciales.
a)
Definir qu personal es el que requiere la organizacin.
b)
Reclutar y contratar a las personas ms adecuadas para la empresa.
c)
Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organizacin.
d)
Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa.
e)
Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.
f)
Lograr una mayor autorrealizacin del personal en su trabajo.
Gestin de recursos humanos.
Hoy resulta difcil encontrar a responsables de la gestin de organizaciones, cualesquiera que sean los objetivos de
stas, que no afirmen el papel relevante que tienen las personas en el desarrollo y xito de las mismas. Los factores
de competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los recursos humanos, a sus habilidades,
destrezas, competencias, etc. Todo ello ha hecho que el inters por la gestin de los recursos humanos haya crecido y
que cada vez se demanden autnticos especialistas en esta rea. El voluntarismo ha dado paso a una
profesionalizacin y especializacin funcional.

Funciones y actividades de la gestin de los recursos humanos.

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Cules son las funciones o actividades que se utilizan en las empresas para gestionar al componente humano?
Planificacin: trata de determinar, por una parte, las necesidades, tanto cualitativas como cuantitativas, de personal
partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la organizacin para un determinado horizonte
temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas
necesidades. La planificacin sirve para indicar cuntos empleados y de qu clase se necesitan cmo se conseguirn
los empleados las necesidades de formacin de la organizacin .Aunque la planificacin es muy importante, no ha
sido sino hasta hace relativamente poco cuando la mayora de las organizaciones la han incorporado como parte de la
gestin de los RRHH.
Anlisis de puestos: mediante el anlisis de puestos de trabajo se trata de conocer tanto su contenido (qu, cmo y
por qu se hace) como los requerimientos ms importantes para su correcta ejecucin. Est directamente relacionado
con el reclutamiento, seleccin, formacin, carreras, valoracin de puestos y retribucin de los trabajadores.
Bsqueda de personas: deben cubrirse los puestos de trabajo. La dotacin de personal consiste en reclutar a los
aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos), seleccionar los candidatos ms adecuados y orientarlos y asignarlos a
los distintos puestos. El reclutamiento es una funcin de RRHH extremadamente importante. El proceso de seleccin
ms habitual es el de currculo vitae, la entrevista de trabajo, y la realizacin de pruebas y ejercicios. Los
procedimientos de seleccin deben dar como resultado el ajuste entre la capacidad del candidato y las capacidades
que requiere el puesto de trabajo para su desempeo.
Desarrollo de las personas: en los ltimos aos la formacin y perfeccionamiento y la gestin y planificacin de la
carrera profesional han aumentado. Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento
de los empleados, son cuestiones por las que cada vez hay una mayor preocupacin. Debido a los impresionantes
costes que supone la rotacin de personal, muchas organizaciones han elaborado polticas y creado trayectorias
profesionales cuyo propsito es ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras dentro de la organizacin. Muchas
empresas utilizan las actividades de formacin y perfeccionamiento como una de las estrategias ms importantes
para seguir siendo competitivas.
Retribucin: la retribucin del personal se efecta en funcin del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones
personales y de su rendimiento.
Gestin estratgica del componente humano: las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y
estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cules son las
fuerzas y debilidades de su componente humano.
Ms que considerar la gestin de los RRHH como un conjunto de funciones y actividades independientes, lo
adecuado es examinar las relaciones sistemticas que existen entre ellas.
Los procesos de gestin deben verse como una unidad y sujetos a mltiples fuerzas y acontecimientos que
contribuyen a dar forma a las polticas de RRHH de la organizacin. No slo se requiere una congruencia interna en
el sistema de RRHH, sino tambin de ste con su entorno.
Condicionantes internos y externos a la gestin de los recursos humanos.
Entre los aspectos internos de la organizacin que influyen sobre las actividades de RRHH, pueden destacarse:
Apoyo de la alta direccin: la alta direccin es la que determina la importancia que tendr la gestin de los RRHH
en la organizacin. El apoyo de la direccin a la gestin de los RRHH se aprecia fundamentalmente en el estatus
dado a sus responsables funcionales y por el peso que el componente humano tiene en las decisiones de la
organizacin.
Estrategia: la estrategia determina las caractersticas generales que la organizacin precisa de sus empleados. As, la
estrategia informar a los empleados sobre cuestiones relativas a la organizacin, si deben centrarse en objetivos a
largo o corto plazo, la calidad, la cantidad, la flexibilidad o rigidez. Estas caractersticas influyen sobre las
habilidades, conocimientos, y capacidades concretas que precisan los empleados para desempear su trabajo.
Cultura: representa el sistema de valores de la organizacin. La cultura representa un intangible difcil de medir.
Tecnologa y estructura: la tecnologa hace referencia a los equipos y conocimientos utilizados para producir bienes
y prestar servicios. La tecnologa de lnea de montaje ha dado paso a formas nuevas, como la tecnologa en lotes o
artesanal, y en definitiva, a sistemas de produccin mucho ms flexibles. Una consecuencia de los nuevos sistemas

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de produccin son los cambios en las estructuras organizativas. La estructura de las organizaciones cada vez est
menos jerarquizada: la organizacin del trabajo se efecta por procesos y mediante grupos.
Tamao: cuanto ms grande sea la organizacin, ms desarrollado estar su mercado interno de trabajo, y menos
depender del mercado de trabajo externo, dotndola de una mayor libertad a la hora de establecer diferentes
polticas de RRHH.
Entre los principales elementos del ambiente externo a la organizacin que influyen en las funciones y actividades de
RRHH estn:
La economa: las economas nacional, regional y local pueden tener una influencia significativa sobre las
actividades de RRHH. La gestin de los RRHH desempea un papel primordial en ambos tipos de economa
Seleccin de personal.
La seleccin de personal es un proceso que integra la vinculacin, mantenimiento, remuneracin y bienestar social
del factor humano. Todo esto en bsqueda de la calidad humana en el trabajo. La seleccin de personal en la
administracin est bsicamente dirigida a la consecucin del talento humano. El proceso de seleccin consiste en
una serie de pasos enfocados a elegir que aspirante se encuentra ms apto para ser contratado.
PROCESO DE SELECCIN
1. Anlisis de necesidades: Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de seleccin pueden ser
diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creacin, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva
actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc.
2. Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el inters que tiene el solicitante de obtener el
empleo y contiene la informacin suficiente para realizar la entrevista inicial.
3. Entrevista inicial: Evala rpidamente que tan aceptable es el candidato para obtener el empleo. Para esta
entrevista existen una serie de puntos que deben ser tomados en cuenta: Antes de comenzar se deben determinar las
preguntas que se le har al solicitante.
Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.
Dedicarle toda la atencin posible al aspirante.
Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta el entrevistado.
4. Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar, de una manera muy general, las
capacidades y aptitudes que tienen los candidatos a los puestos vacantes.
5. Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias: Con este procedimiento lo que se pretende hacer es
comprobar la veracidad de la informacin que es proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista.
6. Entrevistas a fondo para la seleccin: Generalmente, es realizada por una persona que se encargue de todas las
reas; son una forma de comprobar la autenticidad de la informacin suministrada por el candidato, ya que las
preguntas del entrevistador estn basadas en el curriculum o en la solicitud de empleo que le fue proporcionada.
7. Examen fsico: El examen fsico es todo un conjunto de evaluaciones fsicas que proporcionan los resultados
sobre el estado de salud en el que se encuentra el aspirante al empleo vacante.
8.Oferta de empleo: Si el candidato ha aprobado todas las pruebas y exmenes a las que ha sido sometido, y si la
empresa muestra inters de contratarlo, le enva directamente una oferta de trabajo, en donde la empresa demuestra el
inters que tiene de contratarlo
Anlisis y diseo de puestos.
El anlisis del puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus
principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que stas se llevan a cabo, y los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarios. El anlisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas principales: la
descripcin del puesto de trabajo y la especificacin de los requisitos del puesto de trabajo.
Fines e importancia del anlisis del puesto de trabajo.
El anlisis del puesto de trabajo ayuda a tomar diversas decisiones relativas a los RRHH, tales como seleccin,
promocin, evaluacin del rendimiento y otras actividades y funciones.

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El anlisis del puesto de trabajo es importante porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluacin
de los siguientes temas generales que conciernen a la organizacin:
Estructura de la organizacin: ayuda a decidir de qu forma deber dividirse el conjunto total de tareas de la
organizacin en unidades, divisiones, departamentos, unidades de trabajo, etc.
Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qu forma debern agruparse los trabajos en puestos y
familias de puestos.
Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad de toma de decisiones
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica de una organizacin, as como la
cantidad y tipo de personas que estn bajo las rdenes de un superior.
Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se establecen en relacin al puesto de trabajo,
puede evaluarse el rendimiento individual y de grupo.
Redundancia de empleados: el anlisis del puesto de trabajo ayuda a determinar las redundancias de empleados que
se producen durante las fusiones, las adquisiciones y las reducciones del tamao de la plantilla.
Consejo: gua a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar referencia y preparar historiales
personales para los empleados que dejan la organizacin y buscan un nuevo empleo.
Contribucin del APT a otros procesos de recursos humanos
Existen muchas relaciones entre el anlisis del puesto de trabajo y otras actividades de RRHH, as como con las
metas y caractersticas de la organizacin. Son las siguientes:
Planificacin de RRHH
Reclutamiento y seleccin
Evaluacin del rendimiento
Formacin
Gestin y planificacin de la carrera profesional
Retribucin
Valoracin de puestos
Seguridad en el trabajo
Desarrollo profesional del personal.
Los constantes cambios tecnolgicos e innovaciones implican que las habilidades que son valiosas hoy podran
resultar obsoletas maana. Los empleados deben buscar nuevas posibilidades para avanzar dentro o fuera de la
empresa. La administracin del desarrollo profesional es importante para toda la poblacin econmicamente activa.

ELEMENTOS DEL DESARROLLO PROFESIONAL

Las organizaciones se han comprometido con la planeacin y el desarrollo de los RRHH. Como se vio antes, esta
actividad implica programar movimientos de empleados entre los distintos puestos de la administracin a identificar
necesidades futuras de personal y de desarrollo. Un mtodo comn para el establecimiento de un programa de
desarrollo consiste en integrarlo a las funciones y estructuras de RRHH existentes en la organizacin, mediante 4
aspectos
1. Conseguir que las necesidades de la organizacin coincidan con las de los individuos (la meta):
Un programa de desarrollo profesional debe considerarse como un proceso dinmico que pretende satisfacer las
necesidades de los gerentes, los empleados y la organizacin.
* El papel del empleado: el empleado es el responsable por iniciar su planeacin profesional. Debe identificar sus
conocimientos, habilidades, capacidades, intereses y valores, as como buscar informacin sobre las opciones
profesionales a fin de establecer metas y desarrollar planes de desarrollo. Los gerentes deben exhortarlos a
responsabilizarse por su desarrollo. El desarrollo profesional puede dar un salto importante, cuando la iniciativa
individual se combina con la oportunidad para la organizacin. Los programas de desarrollo benefician a los
gerentes, al darles mayor habilidad para administrar sus propias carreras, retener empleados valiosos, tener mejor
conocimiento de la organizacin y mejor reputacin como desarrolladores de sus subordinados. Las necesidades

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organizacionales deben enlazarse con las personales, de manera que se coordine la eficacia y la satisfaccin del
empleado con el logro de los objetivos estratgicos de la empresa.
* El papel de la organizacin: Para que el desarrollo profesional tenga xito, debe contar con todo el apoyo de la alta
gerencia. Un sistema para el desarrollo profesional, que debe reflejar las metas y la cultura de la organizacin y
entrelazarse con la filosofa de RRHH. Para que un programa sea eficaz, ser necesario capacitar al personal
administrativo en todos los niveles, en el conocimiento de los fundamentos del diseo. Es importante la labor de
mentores y consejeros, cuya ayuda puede ser inapreciable para los empleados.
* Combinar metas de la organizacin y las del personal: Para que el personal se comprometa con los planes de la
empresa debe comprender la filosofa y las metas de sta. Las personas cambian, sus intereses tambin pero tambin
pueden cambiar los objetivos a corto o mediano plazo de la empresa (no es lo mismo un plan de desarrollo en un
contexto sin cambio contra otro en el que se avecina un recorte de personal)
2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional:
El desarrollo de carrera integra una serie de actividades por lo que las personas que encabezan el proceso, deben
atender a los requisitos de la organizacin, para ello deben analizar las competencias que requieren los puestos, el
avance entre puestos relacionados y la oferta y potencial existente, veamos las alternativas:
*
Anlisis de competencias en el puesto: Hay que estudiar con cuidado los puestos, mediante el anlisis y
evaluacin de puestos que se utiliza para calcular estructuras de compensaciones.
*
Jerarquizacin de puestos: Una vez identificadas y ponderadas las habilidades de cada puesto de acuerdo a su
importancia es posible hacer una Jerarquizacin de Puestos, indicando niveles de posiciones que puede ir escalando
un empleado desde su ingreso. Muchas organizaciones se concentran en el desarrollo del escalafn para diversas
categoras, proceso que sirve de base para desarrollar Trayectorias de Carrera, o sea lneas de avance en un campo
ocupacional dentro de una organizacin. De todos modos, las carreras no son ni tan metdicas ni tan lineales, a veces
hay que saber estar en el lugar adecuado en el momento oportuno.
*
Muchas posibilidades: Antes el desarrollo de carreras se enfocaba slo en ascensos y avance jerrquico, hoy
hay ms caminos, como las transferencias e incluso los descensos (degradaciones o despidos). El ascenso implica un
cambio de asignacin para ocupar un puesto de nivel ms alto dentro de una organizacin. Hay tres criterios bsicos
para determinar si alguien puede ascender: mrito, antigedad y potencial. En cambio en la transferencia el
empleado es enviado a otro puesto con responsabilidades, status y remuneracin equivalentes a las del puesto
anterior. Una degradacin coloca al empleado en un puesto inferior pero puede ofrecer desafos para el desarrollo. En
los tres casos, el empleado debe adaptarse a las exigencias del nuevo puesto (la nueva situacin) y con un contexto
laboral diferente. Ello puede, incluso, implicar una reubicacin geogrfica a la que l y su familia deben adaptarse
(hay empresas que brindan Servicios de Reubicacin, para facilitar tal adaptacin, incluyendo hasta enseanza de un
nuevo idioma si es necesario). En otros casos, cuando los empleados no se adaptan al nuevo puesto, las empresas
pueden ofrecerle un Servicio Para Encontrar Otro Empleo especialmente cuando la organizacin no puede cumplir
con el propsito de desarrollo de sus empleados.
*
Trayectorias profesionales duales: hay posibilidades a nivel tcnico pero tambin a nivel profesional o
jerrquico, no siempre se puede premiar a alguien ascendindolo, a veces se puede avanzar en trayectorias duales, en
reas especiales como finanzas o marketing, sin que ello implique ascenso de categora pero s con aumento en sus
ingresos, con remuneraciones comparables a las de gerentes.
3.
Calibrar el potencial de los empleados:
Los gerentes deben mensurar la base del talento que tienen a su disposicin, esta actividad comienza con la
evaluacin de desempeo pero luego avanza con otros mtodos:
*
Cmo usar las evaluaciones de desempeo: Uno de los motivos para que los gerentes midan el desempeo de
un empleado es para tomar decisiones en materia del desarrollo profesional de ste. Cuando se realicen evaluaciones
de desempeo formales, deben enfocarse en potencial de los subordinados, para ocupar puestos tcnicos o
administrativos ms avanzados y alentar su crecimiento en esa direccin.

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*
Inventarios de talentos (Inventario de RRHH): Las habilidades son un instrumento valioso para planificar la
sucesin. Estos inventarios proporcionan informacin de las habilidades, intereses y experiencias de los empleados.
As pueden identificarse los de alto potencial y prepararlos como sustitutos de los gerentes.
Evaluacin de desempeo.
La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir
las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras
ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible
sobre el empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones
que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre
recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos
no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema
debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin, a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo
para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el
departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo
la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo
anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin
sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de
informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparacin de las evaluaciones del desempeo
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en
que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente

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relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el
puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y
comparables.

Calidad del Clima Laboral o Entorno Laboral.

El contexto mundial se caracteriza por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad, en
este escenario resulta un requisito indispensable contar con un buen clima organizacional, que conlleve a optimizar
la productividad, calidad, identificacin y desarrollo pleno de las personas en la organizacin.
El clima laboral, es el medio ambiente humano, afectivo, clido y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano
que influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado necesariamente con el saber hacer
del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse,
dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interaccin con los trabajadores, con las mquinas que se utilizan y
con la propia actividad de cada uno. En trminos concretos podemos definir como clima laboral a las caractersticas
del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en
un ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir en su desempeo, relaciones con sus
superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia
RECONOCIMIENTO Y PARTICIPACIN COMO FACTORES QUE DETERMINAN UN BUEN CLIMA
LABORAL
Estos son factores claves para el mantenimiento de un buen clima laboral, porque generan compromiso y pertenencia
en los empleados. Al hacer reconocimiento y al dar participacin en las decisiones y en la planeacin de la empresa
se crea un sentido de pertenencia en el trabajador. Todos los empleados en la actualidad deberan tener la posibilidad
de ser escuchados y sus opiniones incluirlas en los asuntos de la organizacin, asistir a las reuniones, presentar
propuestas, ser proactivos. Los gerentes o quienes dirigen las operaciones de la empresa deben como prioridad
promover el reconocimiento y la participacin de sus empleados. Una buena gerencia plenamente identificada con el
recurso humano que dirige, sabe que no se debe descuidar el alcance, repercusiones que el desempeo genera en pro
de la motivacin, y ms cuando se manifiesta el reconocimiento
El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y multidimensional que presenta las
siguientes variables:
o

Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin conjuntamente con su organigrama y la

cantidad de niveles jerrquicos; los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las funciones y
tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la autoridad y la toma de decisiones.

El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por el trabajador ya sea de
forma directa o indirecta, posee tambin repercusin en el comportamiento laboral siendo una caracterstica
importante, por su variedad con relacin a las distintas organizaciones.

Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados con los distintos procesos de las
organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y

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sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos aparecidos, su gestin y solucin; la posicin
relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y de incentivos.
o

La situacin Psicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en general y otros aspectos como los
valores, normas y las actitudes, vistos a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.

Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en ocasiones puede presentarse con un
carcter particular de una unidad, anexada a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se conoce
como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras
personas de reas distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse en los
niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organizacin.