INTRODUCCIN

El mundo globalizado en el cual se est moviendo la humanidad y la gran movilidad de las

personas exige cada vez ms de personal con un excelente desempeo donde solamente
existe una forma de lograrlo y es que en las organizaciones se gestione el talento humano
por competencias.
Las competencias son las capacidades de una persona para tener un desempeo exitoso en
un contexto determinado o en cualquier contexto. La Gestin por competencias consiste en
atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y
procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un
desempeo competente.
Para el caso de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, quien vena manejando un
enfoque por calificacin, a partir de elaborar el anlisis y descripcin de cargos, se tuvo la
cimentacin para estructurar toda una propuesta de gestin de su talento humano,
integrando los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo y capacitacin.
El trabajo se encuentra organizado en varios captulos, comenzando por la descripcin del
problema, en donde se refleja las consecuencias de no contar con un enfoque por
competencias, del cual se desprende la respectiva formulacin y sistematizacin del
problema, as mismo se encuentra la justificacin del trabajo y sus beneficios para la
universidad, luego se procedi al planteamiento de los objetivos y la elaboracin del marco
referencial y terico, posteriormente se plante el diseo metodolgico y los aspectos
administrativos del mismo.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento del problema

El recurso humano es el factor clave dentro de una organizacin, para el logro de los
objetivos estratgicos de esta. A medida que su personal se desempee de manera
efectivamente, de tal manera que su conocimiento, destreza, actitudes y comportamiento
conduzcan al xito de la organizacin, se deber contar con una fuerza laboral que sea
capaz de aceptar el cambio y que siempre se encuentre motivada a conducir a su
organizacin al desarrollo de la ventaja competitiva. Es por ello que se debe reconocer la
importancia de realizar un buen proceso de seleccin, capacitacin, evaluacin del
desempeo y el desarrollo del recurso humano como parte fundamental para el logro de las
metas organizacionales.
Las competencias, son la construccin social de aprendizaje significativo y til para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
institucin sino tambin mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas
de trabajo.
En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las organizaciones deben
enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas se desempeen con idoneidad y
apliquen sus conocimientos, habilidades y actitudes en entornos cambiantes, para as
obtener ventajas competitivas. Desde esta perspectiva, la Gestin por competencias se
plantea como un modelo gerencial que facilita que las organizaciones puedan conjugar las
estrategias de la universidad con los intereses de las personas frente a su desarrollo y
mejoramiento individual.

La gestin por competencias se refiere a una metodologa que permite la determinacin de

competencias organizacionales, laborales e individuales. Esto con el fin de mejorar los
procesos operativos, administrativos de las organizaciones, para llegar a resultados como la
calidad total, aumento de la productividad y competitividad, pero sobre todo ubicar la
persona correcta en el puesto de trabajo correcto.
Es por ello, que la UGMA, ha visto la necesidad de mejorar su recurso humano, debido a
que la clave de gestin del recurso humano no est dada por la cantidad de recurso, sino por
la calidad de quienes constituyen y hacen parte de esta casa universitaria.
Conocer cules son sus necesidades a travs del sistema de gestin por competencias,
brinda a la organizacin la oportunidad de fijar objetivos ms claros, sobre aspectos
especficos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de
carcter y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el
trabajador.
1.2.- Formulacin del problema
Cmo el desarrollo de un sistema de gestin por competencias puede mejorar la
competitividad de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho?
1.3.- Diagnostico del problema
Cules son las fortalezas y debilidades de la UGMA?
Qu modelo de gestin por competencias permite desarrollar en forma eficiente los
perfiles de cada uno de los puestos de trabajo para la UGMA?
Cmo el diseo de un modelo de gestin por competencias permite desarrollar ventaja
competitiva en la UGMA?

2.- Justificacin
Con la realizacin de esta investigacin se pretende disear un modelo de gestin por
competencias para la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. La gestin por
competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se evalan las competencias
personales especficas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas
competencias para el crecimiento personal de los empleados.
Las competencias son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos, saberes y
destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener resultados esperados. Son
adems capacidades reales, conductas observables y medibles que pueden ser modificadas
y desarrolladas. Dentro de este tejido, no se puede perder de vista que las competencias
tienen su origen en diversas fuente, como la formacin, el aprendizaje, la experiencia en
puestos de trabajo y la experiencia de vida.
La gestin por competencia representa una de las herramientas ms actuales, dinmicas e
integrales que permiten obtener una visin global de los requerimientos necesarios para
desempear con eficiencia y xito en un puesto, en funcin de evaluar el desempeo de los
mejores en su clase, y as establecer de una manera medible todas las caractersticas
(intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar un candidato para
asegurar el mximo rendimiento en la ejecucin de una actividad, adems que
redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos potenciales para obtener un lugar
dentro del mercado laboral.
Siempre en bsqueda de la calidad, la gestin por competencias nos da la pauta para
mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecucin y desempeo de los
recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la base fundamental del desarrollo
satisfactorio de las mismas hacia el xito.
La gestin por competencia es una metodologa que centra su estudio en el contenido de los
puestos de trabajo si no en la investigacin de las caractersticas comunes de quienes lo

estn haciendo mejor, esto significa que el modelo de gestin por competencia, se
constituye en uno de los ejes fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los recursos
humanos en las organizaciones.
Para lograr el cumplimiento del objetivo de disear un modelo de gestin por competencias
para la UGMA, se acudir a la implementacin de cada uno de los elementos esenciales del
modelo de gestin por competencias, permita generar planes de accin. Adems, se
utilizaran fuentes de informacin primarias como son cada uno de los formatos que hacen
parte del modelo de gestin por competencias y fuentes de informacin secundarias, las
cuales se recolectarn haciendo un rastreo histrico de toda la informacin sobre el modelo
de gestin por competencias, as mismo se utilizar fuente de informacin bibliogrfica
especializada en este tema, e Internet, entre otros.

3.- Objetivos de la Investigacin

3.1.- Objetivo General
Disear un Modelo de Gestin por Competencias para el departamento de administrativo de
la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, por medio de los procesos de administracin de
personal, con el propsito de lograr su gestin integral.
3.2.- Objetivos Especficos
Determinar los perfiles por competencias para cada cargo del departamento de
administrativo de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho.
Establecer un proceso de reclutamiento y seleccin a los aspirantes a cargos
administrativos dentro del Departamento.
Elaborar un instrumento de evaluacin de desempeo por competencias basado en los
perfiles deseados.
Proponer planes de capacitacin pertinentes para potenciar las competencias del
personal del Departamento.
CAPITULO II

MARCO TEORICO
2.1.- Antecedentes de la Investigacin
Al escoger una temtica para realizar una investigacin se debe hacer una exploracin, a fin
de averiguar si existen trabajos anteriores al que se pretende desarrollar, teniendo as bases
slidas que sustentaran las premisas que se sugieren en la indagacin. Para esta
investigacin se revisaron trabajos de diferentes universidades, aunque todos planteados
hacia los modelos de gestin y las competencias laborales.
Es por ello, que la revisin de trabajos previos relacionados con la temtica de esta
investigacin, arrojo como resultado los siguientes antecedentes:
Herrera y Reyes en el ao 2010 realizaron un trabajo titulado Modelo Gerencial aplicable
para mejorar la Gestin Administrativa de la Alcalda de Jacura Estado Falcn. El propsito
fundamental de esta investigacin fue Proponer el Modelo Gerencial aplicable para mejorar
la Gestin Administrativa de la Alcalda del Municipio Jacura Estado Falcn la
metodologa aplicada, obedeci a la modalidad Proyecto Factible, con un diseo de carcter
no experimental, correspondiente a un estudio descriptivo, se justific desde el punto de
vista, practico, tcnico, metodolgico y social, porque el permiti obtener los datos en
forma directa y dar una respuesta a un nudo crtico. La poblacin seleccionada estuvo
constituida por un solo estrato, los Directores y Jefe de Departamentos de la Alcalda de
Jacura, en tal sentido la muestra se calcul a travs de la frmula para poblaciones finitas,
de acuerdo a lo indicado Fidias (2005), utilizndose una muestra poblacional. La tcnica
utilizada para la recoleccin de datos fue la entrevista, el instrumento para recoger la
informacin una encuesta, y fueron validados por la tcnica juicio de expertos. Los
resultados se determinaron a travs de la tcnica de estadstica descriptiva. Se construyeron
tablas de frecuencia, un anlisis porcentual y descriptivo de los cuadros y la representacin
grfica. Finalmente se presentaron conclusiones que evidencian la necesidad de proponer
un Modelo Gerencia Participativa para mejorar la Gestin Administrativa de la Alcalda del

Municipio Jacura Estado Falcn, en funcin de esto se realizaron una serie de

recomendaciones para la aplicacin de la propuesta.
Al respecto, el estudio de la Alcalda fue escogido como antecedente puesto que dicho
proyecto recomienda la participacin, como un aspecto que debe ser tomado en cuenta para
la formalizacin eficiente de una gestin en las instituciones y la misma debe ser puesta en
prctica por medio del establecimiento de un modelo de gestin.
Dentro de esta perspectiva es importante mencionar la investigacin realizada por Figuera,
J. (2008). Esta investigacin surgi de la necesidad de proporcionar un conjunto de
estrategias planificadas, dirigidas a un grupo de estudiantes universitarios que permita su
desarrollo eficiente como guas del Complejo Aula Magna Sala de Conciertos y su
desempeo profesional como egresados de la UCV. Por eso el autor propuso el proyecto
titulado Diseo Y Validacin De Un Plan De Formacin Basado En Competencias Dirigido
A Un Cuerpo De Guas De La U.C.V. Los objetivos de esta investigacin fueron: Analizar
las funciones y tareas del cuerpo de guas del complejo Aula Magna-Sala de Conciertos de
la Universidad Central de Venezuela; Determinar las competencias laborales en el
desempeo prctico del cuerpo de guas; Disear un plan de formacin basado en
competencias dirigido al cuerpo de guas; Validar el plan de formacin basado en
competencias dirigido al cuerpo de guas. Su marco metodolgico se orient hacia la
investigacin de campo de tipo descriptivo, respondiendo a la utilizacin de instrumentos y
tcnicas de recoleccin de datos como el anlisis de documentos mediante la tcnica del
resumen analtico, permitiendo con esto el anlisis de funciones y tareas y determinando los
niveles adecuados de las competencias que los miembros de la agrupacin deben
desarrollar, a travs de un cuestionario y una encuesta. Los resultados de dichos
instrumentos permitieron elaborar el Plan de Formacin, el cual fue considerado un aporte
significativo en el desarrollo laboral y personal de los miembros de la agrupacin.
En esta investigacin se estudi uno de los actores sociales que forma parte de la Direccin
de Cultura de la UCV y busc la formacin basada en competencias del mismo, como una
manera de capacitar a este personal y se encuentre en altas condiciones de atender al

pblico. Los integrantes de la Direccin de Cultura y por tanto el personal que debe ser
atendido por el personal que labora en el Departamento de Recursos Humanos de esta
Dependencia, va desde los guas del Complejo Cultural hasta la directiva, y la
formalizacin de una estrategia que funcione para organizar su desempeo es de vital
relevancia en la que hacer diario. Es por ello que se encuentra estrechamente relacionada a
la presente investigacin.
Asimismo, dentro del marco de este estudio se encontr el trabajo realizado por Bravo, L.
(2007), quien realiz una investigacin titulada, Modelo de Gestin y Formacin para la
excelencia de la gerencia de HCM de seguros BanValor. Caso de estudio: Departamento de
Emergencia. El objetivo primordial de esta investigacin fue disear una propuesta de
modelo de gestin y de formacin para la excelencia orientada a mejorar el desempeo de
los empleados y la calidad de atencin de servicios del departamento de emergencias. Por
su parte, los objetivos especficos correspondieron a: Diagnosticar el sistema y proceso de
trabajo utilizado dentro del departamento de emergencia perteneciente a la gerencia de
HCM; diagnosticar las necesidades de formacin dentro del departamento; sugerir un
modelo de gestin para el departamento y elaborar un Modelo de Gestin para la excelencia
que permita mejorar el desempeo de los trabajadores del proceso y la calidad de atencin
al cliente. En cuanto a, metodologa de investigacin adoptada los autores realizaron una
fase diagnstico que les permiti describir, interpretar y entender la realidad de la empresa
observando con ms detalle los procesos de trabajo y necesidades de formacin del
personal del departamento de emergencia.
La segunda fase se caracteriz por ser una investigacin de campo con un nivel descriptivo,
en la cual fueron utilizadas diversas tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, tales
como: la observacin participativa y la encuesta; por su parte el instrumento utilizado fue el
cuestionario.
Las conclusiones del estudio se focalizaron en el hecho de que el educador de la mencin
de RRHH posee un gran campo de trabajo, ya que en muy pocas compaas de seguros
poseen un programa de formacin que explique las funciones y procesos ejecutados en una

organizacin, lo que para las autoras es muy importante que se maneje en una institucin
del tipo que sea. Si una institucin est organizada puede no solo laborar sus tareas en un
mnimo de tiempo y error, sino que tambin puede alcanzar sus objetivos en tiempo
promedio, de la mejor manera y con el personal altamente capacitado y motivado.
Se puede decir, que el vnculo existente entre la investigacin expuesta y el presente
estudio, radica en el hecho de que ambas estn focalizadas hacia los modelos de gestin y
poseen objetivos similares.
Por su parte el trabajo de Cortes, H. (2005), realiz un trabajo titulado Modelo de Calidad
de Servicio para la Unidad de Reclamos de Facturacin Residencial de CANTV. Esta
investigacin se desarroll bajo la metodologa de un diseo mixto, abarcando una fase
documental, contando con informes y estadsticas suministradas por la unidad en estudio,
tambin con el arqueo de libros y pginas WEB para la obtencin de la informacin y otra
de investigacin de campo, donde se aplic un instrumento, con el que se obtuvo los datos
que ayudaron a detectar las necesidades que fueron solventadas a travs de la propuesta de
este modelo. Sin duda, la investigacin presentada anteriormente se relaciona con lo que se
quiere lograr en este estudio, ya que se basa en mejorar la calidad de servicio que presenta
el Departamento de Recursos Humanos de la Direccin de Cultura de la UCV.
Finalmente, se ubic la investigacin realizada por Fajardo, T. (2004), hizo una
investigacin titulada Estudio de los Modelos Gerenciales aplicados en una organizacin
durante el perodo 1990-2000. Caso: Fundacin para la Cultura y las Artes. Este estudio
tuvo como objetivos especficos: 1. identificar aquellos constructos tericos que permitan
ubicar los modelos gerenciales, 2. Investigar si existe un modelo gerencial en la Fundacin
para la Cultura y las Artes, durante el perodo 1990-2000. La metodologa consisti en una
investigacin de campo con clasificacin de estudio intensivo con un nivel exploratorio,
descriptivo y de componente. Con respecto, a los instrumentos de investigacin utilizaron
la entrevista no estructurada y la encuesta. Finalmente, las conclusiones de este estudio
radicacin en constructor tericos identificados en la organizacin, el tipo de estructura que

posee, la cual fue el modelo mecanicista racional, no se presentaron cambios en el marco

legal y la propuesta de un modelo de gerencia participativa.
A manera de conclusin, se puede decir que el estudio aporta los diferentes estilos
gerenciales que guardan relacin con los modelos de gestin, y a su vez su propuesta de
gerencia participativa tiene aspectos similares con el modelo que se busc proponer en esta
investigacin. Los trabajos aqu presentados identificaron y estudiaron los factores que
determinan la ausencia de un modelo a seguir en una organizacin y gracias a ello crearon
una gua que organizar las funciones, procesos, tareas o actividades que se llevan a cabo
en cada una de estas organizaciones.

es tomado en cuenta al momento de que la organizacin deba cambiar y mejorar su camino,

el personal se adapta mejor a las circunstancias y hace que esta pueda sobrevivir en un
mundo que evoluciona cada da. El talento humano sigue siendo el principal ente impulsor
de una empresa.
2.2.- Bases Tericas
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por
David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en nuestros das y que
se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo, el
mismo plantea que cada empresa u organizacin posee caractersticas que las distinguen de
las dems, pero tambin muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares
de gestin a ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificacin o
estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u organizaciones no impide que
las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando
as un posicionamiento en su entorno.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar
cules cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano
para as lograr destacar de entre las dems o lo que Mac Clelland llama un desempeo
superior. Esta visin ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en
cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente.
La gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el
capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando,
simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Est claro que cada organizacin
tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo sern, por tal
motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos
que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de
la filosofa, la misin y la visin organizacional.

El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de obtener un

alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima dcada. Sin embargo es
importante no caer en la tentacin de querer aplicar el enfoque de competencias de manera
improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de las distintas aplicaciones y su
impacto.
En este compendio se proporciona un panorama general de los sistemas de gestin por
competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se brinda al lector una gua
estructurada que le permitir conocer a profundidad el origen y evolucin del modelo, as
como cuales son los pasos necesarios para la implementacin efectiva del mismo partiendo
desde el punto de vista de la visin estratgica en los negocios.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante
la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.
Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia dnde
vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados
por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn,
competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias
resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos
por competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con
la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones
generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas
se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre
ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas.
Objetivos de un sistema de competencias: El objetivo primordial del enfoque de gestin
por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para

administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva. Por medio a la

gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.
La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de los
recursos humanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la
organizacin.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un
entorno cambiante.
La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.
Implantacin del sistema: Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de
gestin por competencias, se describir, en trminos generales el proceso de implantacin a
desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementacin.
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el
propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la
evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y
procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Seleccin: Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e
identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales de un conjunto de sujetos
a los que se denominan candidatos que les diferencian de otros y les hacen ms
idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de caractersticas y capacidades
determinadas de antemano como requerimientos crticos para el desempeo eficaz y
eficiente de una cierta tarea profesional.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul
solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas
organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso

de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la

organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas
del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna: Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los
gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una
solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine,
por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones
rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy
probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren
conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de
seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente
contratados y el nmero total de solicitantes.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si
los elementos (de recepcin preliminar de solicitudes, prueba de idoneidad, entrevista de
seleccin, el proceso de entrevista, verificacin de datos y referencias, examen mdico,
resultados y retroalimentacin) anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y
los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado

constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma

adecuada.
2. Formacin: un aspecto de relativa importancia en la gestin del talento humano tiene
que ver con la formacin de estos; la formacin debe ser entendida como el proceso
mediante el cual se prepara a un individuo para un desempeo exitoso actual as como un
desempeo potencial a futuro.
La formacin del talento humano en la actualidad est enfocado por competencias y luego
entonces esta debe permitir la aprehensin y desarrollo de competencias para el hacer, para
el saber hacer y para el ser; en este sentido la formacin incluye adiestramiento,
entrenamiento y capacitacin.
Adiestramiento: es la forma de guiar, instruir o encaminar a un empleado para el
cumplimiento de ciertas tareas, principalmente operativas, repetitivas, mecnicas o
rutinarias, las cuales no permiten desvos. El adiestramiento es tan importante como la
seleccin, ambas actividades se complementan entre s; si no se realiza una, la otra no
tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo
contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as como la actitud adecuada para
ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligacin de
adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su
trabajo.
El adiestramiento: representa para la organizacin una actividad costosa, que solo se puede
considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De lo contrario, ser un
engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han
comenzado sin ninguna razn, continan sin ningn propsito y terminan sin ningn
resultado efectivo a la empresa. Para convertir el adiestramiento en una actividad
productiva, es necesario que la capacitacin resulte de un proceso de investigacin y
deteccin de necesidades donde se utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a
los datos que se estn recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del

trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo
utilizado para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos que en
su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la organizacin. Debe
formularse programas claros y precisos basndose en las necesidades de la empresa y debe
de existir la necesidad clara de adiestramiento.
El entrenamiento: es un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Se
involucra el trmino "educacional" ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado en un
continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para
adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas. Se puede decir entonces,
que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o
funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea
informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En
segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento
orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Capacitacin: es un proceso de formacin y desarrollo de personal para generarle aptitudes
y procesos de pensamiento superior, generalmente se asocia a competencias de anlisis,
sntesis inferencia, entre otras.
La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos
Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa,
permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y
habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De
esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora.

3. Plan de Carrera/sucesin: el trmino hace referencia a la trayectoria laboral del

empleado entendida como el patrn de formacin y experiencias laborales que amplan el
curso de la vida laboral de una persona que le permite ir ascendiendo dentro de una
organizacin. La gestin de personal tiene como uno de sus propsitos dirigir y vigilar el
progreso de una o un grupo de empleados especiales para asegurar que ese talento
profesional, capacitado, tcnico y gerencial, estar disponible para cumplir las necesidades
de la organizacin a futuro por los relevos propios en la dinmica de las empresas.
Al contrario desde la perspectiva del individuo, busca ayudarlos a identificar sus
principales metas y a determinar lo que necesitan hacer para lograrlo; las expectativas de
los empleados hoy en da son muy diferentes a las de hace tan solo diez aos, los
estereotipos de los roles sexuales se estn rompiendo porque cada da hay menos
restricciones de gnero en las ocupaciones. En este sentido se mezclan los intereses del
individuo con los de la organizacin y viceversa, sin embargo, el inters principal es el de
la organizacin, el plan de carrera principalmente hace referencia a lo citado anteriormente,
como lo es la disponibilidad de talentos humanos a ocupar cargos de mayor autoridad y
responsabilidad.
4. Promocin: es la asignacin de un individuo para desempeo un nuevo cargo dentro de
la organizacin de mayor jerarqua, autoridad y responsabilidad. Esta se da principalmente
como reconocimiento a un excelente desempeo, pero supone en que al individuo que se le
reconoce cuenta con las competencias del hacer, saber hacer y del ser necesarias para
desempear el nuevo cargo.
5. Retribucin: se entiende por retribucin, el salario o sueldo normal de base o mnimo y
cualesquier otras gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en dinero o en
especie, por el empresario al trabajador en razn de la relacin de trabajo. Otro concepto
tiene que ver con el de beneficios que son reconocimientos adicionales que se les dan a los
empleados que no constituyen salario y que pueden ser fijos o transitorios dependiendo si
fueron otorgados por negociacin colectiva o por decisin de la empresa al obtener
mayores utilidades en un periodo. La sumatoria de la retribucin ms los beneficios se

conocen en la administracin de personal como la compensacin y obedece a un concepto

amplio en donde se genera un equilibrio entre los logros econmicos de la organizacin con
los logros econmicos de sus empleados.
6. Desempeo: son todas las acciones y omisiones de un individuo dentro de un cargo el
cual para ser catalogado como bueno, regular o malo, debe ser comparado, con las
funciones actividades y tareas asignadas, al individuo dentro de un cargo. Un desempeo,
alto debe generar acciones de reconocimiento, promocin, estabilidad, un desempeo
regular y bajo puede estar mostrando necesidades de capacitacin, posibles problemas de
retribucin de compensacin, as como problemas de clima organizacional o problemas
extrnsecos de la organizacin pero que afectan el desempeo del individuo.
7. Potencial: son todas aquellas competencias del hacer, saber hacer y ser que posee un
individuo superiores a las que normalmente utiliza para desempear un cargo y las cuales
una organizacin puede y debe explotar entre otras como medida de satisfaccin del
individuo.
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a cubrir una
necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su
aplicacin, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos.
Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).
Necesidades de formacin individual y grupal.
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible. Especificacin de los niveles
estandarizados de la escala conductual de cada competencia.

Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no

obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5 niveles o
grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser
ms objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles.
Etapas de la implementacin de la gestin por competencias
1. Sensibilizacin
2. Anlisis de los Puestos de trabajo
3. Definir perfiles de competencias
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles
1. Sensibilizacin: Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave
que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un
compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a
travs de metodologas variadas como:
Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de
nuevas competencias.
Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema.
2. Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y compromiso de la
alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son
fundamentales en este momento:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles
con la Misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades
correspondientes a cada uno.

3. Descripcin de cargos: Es necesario describir un cargo, para poder conocer su

contenido. La descripcin de cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la
enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecucin,
los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas y los objetivos del cargo.
Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende.
Escriba lo que hace.
Justifique lo que hace.
Haga lo que est escrito. Ciclo correctivo
Anote lo que hace.
Revise lo que hace.
Revise lo que va a hacer.
ANLISIS DE CARGOS: Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo.
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se analiza el cargo en
relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
Aunque la descripcin y el anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso d obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se
orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, y porqu lo hace), en
tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las
responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de
manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el
propsito de compararlos.

MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS: Segn el United States

Employment Service, Diccionary of Occupational Titles, Vol. 1, Definitions of Titles,
Washington, United States Government Printing Office, 1.949: El analista de cargos
"deduce analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades
necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la
orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras
prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en la industria, el comercio y otras
organizaciones y elabora descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos
fsicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios para la orientacin para trabajadores inexpertos o que
desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la
contratacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de
salarios y recomienda cambios en la descripcin de patrones o tendencias industriales;
disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y
realiza la bsqueda ocupacional relacionada.
La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin del staff, es
decir, la lnea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestacin de
servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad del staff, representando
en primera instancia por el analista de cargos quien puede ser un empleado especializado
del staff, el jefe del departamento que est localizado el cargo que va a describirse y
analizarse, o el propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utiliza en la descripcin y el anlisis de cargos19 son:

Observacin directa
Cuestionario
Entrevista directa
Mtodos mixtos
Ms detalladamente los veremos a continuacin:

Mtodo De Observacin Directa: Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el
ms antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz
cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos.
El anlisis el cargo se efecta observando al ocupante del cargo de manera directa y
dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista de cargos anota los
datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos.
Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o
que sean sencillos y repetitivos.
Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido
manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no en todos los
casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general
va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
Caractersticas: El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observacin de las actividades que realiza el ocupante de ste. La participacin del analista
de cargos en la recoleccin de la informacin desactiva; la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista
de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica delanlisis de
cargos (qu hace, cmo lo hace y porqu lo hace).

Desventajas:

 Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo paraque el
mtodo sea completo.
La simple observacin, si el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para el anlisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis
sea ms completo y preciso.
Mtodo Del Cuestionario: Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los
que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores) que aborde un
cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del
cargo, su contenido y sus caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y
burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos
los ocupantes de esos cargos.
El cuestionario debe elaborarse de una manera que permita obtener respuestas correctas e
informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y sus
superiores para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los
detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de
las preguntas.
Caractersticas.
La correlacin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis
del cargo, que llena el ocupante o su superior.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario.

Ventajas.

 Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido
y sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas.
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas
escritas.
Mtodo De La Entrevista: El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los
elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, y mediante un acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. El enfoque ms flexible
y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante de
cargo. Si est bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos
del cargo, la naturaleza y secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los
porqus y el cundo.
Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite
intercambiar informacin obtenida de los ocupantes y de otros cargos semejantes, verificar
las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para
asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos.

Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y
obstinados.
En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este
mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.
Caractersticas.
La correlacin de datos se lleva a cabo mediante un entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.
Ventajas.
Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en
elanlisis, debido a la manera racional de reunir datos.
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
Desventajas.
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del
cargo.
Mtodo Mixtos: Es evidente que cada uno de os mtodos de anlisis posee ciertas
caractersticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor
provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos, combinaciones
escogidas de dos o ms mtodos de anlisis.

Los ms utilizados son: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo.
Primero el ocupante responde el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida; el
cuestionario se tendr como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los

datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante del cargo.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo, etc.
La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de cada empresa,
como objetivos del anlisis y descripcin de cargos, personal disponible para esta tarea,
etc.

3. Definicin del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en listar las
competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.
Qu es un perfil de competencias?: Es un Subconjunto de competencias que hacen
referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo
productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica.
En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser
considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes
componentes:
1. Nombre de la competencia.
2. Definicin.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios de desempeo.

Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y

cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en
qu consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organizacin.
En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un
puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo
del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las
competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa
organizacional.
Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen referencia
a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin por Competencias. El modelo de
dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:
1. Definicin de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo.
4. Competencias
5. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo.
La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos,
identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido,
recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern
entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles. En este punto de
implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los

responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el desempeo de

sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los colaboradores que
demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos
y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un
desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de
capacitacin y desarrollo.
Las competencias.
Que son las competencias: La categora de competencia fue acuada o establecida
inicialmente por la psicologa y utilizada posteriormente por la Administracin de Recursos
Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos como Gestin por Competencias.
Para el creador de esta metodologa de gestin, David Mac Clellan, los test acadmicos de
aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las
credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida y a menudo estn
sesgados en contra de las minoras, las mujeres, y las personas de los niveles
socioeconmicos ms bajos. Esto condujo a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que
llam Competencias.
Se puede contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin
embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo ms
completa posible.
Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que caractersticas
subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa
en un puesto de trabajo.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de un
individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una
situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio".

Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,

disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de
una actividad".
Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y
demostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar
conocimientos y aptitudes.
Principales cualidades de las Competencias
Son caractersticas permanentes de la persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente
asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizables a ms de una actividad.
Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores por
diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idnticas
competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello, no basta su estudio
meramente nominal para su comprensin. Es necesario un ulterior anlisis ms detallado
para entender bien de qu se habla.
Que compone una competencia?
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una destreza,
la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se
utilizan para el trabajo".

De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos tienden
a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo cognoscitivo (conocimientos
y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz
o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin
estroboscpica o de colores).
Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo
permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de
manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que
para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un
trabajo especfico.
Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de
situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo Contenidos implicados en
una competencia: Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia:
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la
actuacin.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y
asumir unas responsabilidades.
SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal,
favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Elementos o caractersticas que componen una competencia:

1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen
accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento de una
persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin para sus relaciones con los

dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de forma consistente metas
retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.
2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo, el
autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan
adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser una persona
fiable, ser una persona adaptable.
3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de s mismo
en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sera la
autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse bien en casi
cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona que desarrolla a otros.
4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido
especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de investigacin de
operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no
lo que har en el contexto especfico del puesto.
5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la capacidad
de una persona para hacer algo bien.
Modelos de competencias: Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para
garantizar la implementacin de las competencias laborales.
Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas
asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del mbito
anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de
competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a
partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la
tarea, ms que en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de
competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las
brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de
competencias.

Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo

destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el mismo las
competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con
mejores prcticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una
determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de
condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias
conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la
tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo,
todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia
metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de
competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de
mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde
la competencia conductual es muy relevante.
Qu es una competencia Conductual?
Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y
que les permite producir resultados de negocios superiores. Se desprenden de la estrategia y
competences de la organizacin. Se expresan en descriptores conductuales que las hacen
observables y medibles.
Modelo Constructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo que la
persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo
criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae desde su formacin
temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la educacin formal y tambin al
contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la
experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para
lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge

aspectos funcionales, pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de

implementar.
1.3.- Definicin de trminos bsicos
Aprendizaje organizacional: es el proceso de adquirir conocimientos y de aprovechar la
informacin para adaptarse con xito a las circunstancias cambiantes.
Aptitud: representa la facultad de una persona para aprender algo.
Benchmarking: proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o
procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores
prcticas para efectos de mejora organizacional. 95

Assessment Center: Es una tcnica que se utiliza para evaluar recursos y potenciales para la
gestin, en la que se utilizan varias tcnicas de evaluacin
Burocracia: Es la forma ideal de organizacin cuyas caractersticas fueron definidas por el
socilogo alemn Max Weber.
Capacidad: refleja la facultad existente en una persona para desempear las diferentes
tareas necesarias para un trabajo determinado.
Eficacia: Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para
ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y
debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms bien a equipos.
Competencia: Capacidad para el desarrollo de alguna actividad.
Efectividad: Cuantificacin del logro de la meta. Compatible el uso con la norma; sin
embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como
Capacidad de lograr el efecto que se desea.
Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.
Entrevista de eventos conductuales: Es una estrategia estructurada y focalizada que permite
que la persona describa en forma detallada, cul fue su comportamiento ante eventos
crticos que ha enfrentado en su trabajo.
Gestin: es la asuncin y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre un
conjunto de actividades)
Gestor: Persona encargada de administrar negocios, patrimonios, carteras de valores o
defender en general los intereses de un cliente de manera independiente o siguiendo sus
instrucciones.
Tecnologa de produccin integrada: Tiene como objetivo proporcionar flexibilidad a la
fabricacin y servicios e incluye el diseo de puestos y sistemas de informacin como parte
de la tecnologa.
Toma de decisiones: Es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos,
generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Reingeniera de procesos: Es la reformulacin y rediseo totales del proceso organizacional
a fin de mejorar el desempeo y la innovacin; implica analizar, racionalizar y reconfigurar
acciones y tareas para lograr metas de trabajo.

Recursos humanos: Son las personas que llevan a cabo el trabajo que le ayuda a las
organizaciones a realizar su misin.