Partie V.

Facteurs psychosociaux et organisationnels

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Chapitre 35 - Les organisations et la scurit et la sant
LES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX ET LA GESTION ORGANISATIONNELLE
Gunnela Westlander
Le terme organisation est souvent utilis dans un sens large, ce qui nest gure surprenant
puisque lorganisation revt de nombreux aspects. On peut dire que ltude des
organisations constitue un domaine part entire, qui ne sintgre pas naturellement dans telle
ou telle discipline denseignement particulire. Certes, le concept dorganisation occupe
aujourdhui une place centrale dans ce que lon appelle la science de la gestion laquelle,
dans certains pays, est lune des matires des tudes commerciales. Mais on trouve galement
dans dautres domaines, dont celui de la scurit et de la sant au travail, des raisons de
prendre en considration la thorie organisationnelle et de dterminer les aspects de
lorganisation approfondir dans les analyses et les recherches.
Lorganisation est bien sr essentielle la bonne gestion des entreprises, mais elle joue aussi
un rle primordial pour chaque travailleur aussi bien sur le plan de la sant quau regard des
possibilits qui soffrent lui, court et long terme, dapporter une contribution efficace au
travail. Il est donc capital pour les spcialistes de la scurit et de la sant au travail de se
familiariser avec la thorie, les concepts et les modes de raisonnement relatifs la ralit
sociale laquelle se rfrent les termes organisation et dveloppement organisationnel ou
changement organisationnel.
Les dispositions organisationnelles ont des consquences sur les relations sociales qui se
tissent entre les gens travaillant au sein dune mme organisation. On peut mme dire quelles
sont conues pour faciliter linstauration de certains types de relations sociales au travail. De
multiples tudes sur les aspects psychosociaux de la vie professionnelle ont montr que cest
la forme que revt une organisation qui faonne les relations sociales. Le choix entre
plusieurs structures organisationnelles dpend de diffrentes considrations, dont certaines
trouvent leur origine dans une approche spcifique de la gestion et de la coordination
organisationnelles. Ainsi, la forme de structure peut tre fonde sur lide que la gestion
organisationnelle ne saurait tre considre comme efficace que si elle permet linstauration
dinteractions sociales spcifiques entre les membres de lentreprise. Le choix de la forme
structurelle, dans une entreprise, repose sur la faon dont les individus entendent tre lis les
uns aux autres en vue dtablir des relations organisationnelles interdpendantes et efficaces;
ou encore, comme ont tendance le dire les thoriciens de la gestion des affaires, sur la
faon dont sont facilites les combinaisons critiques.
Lun des membres les plus minents de lcole des relations humaines, Likert (1961, 1967),
est lorigine dune ide qui a toujours cours de nos jours, concernant la faon idale dont les
sous-systmes hirarchiques devraient tre relis les uns aux autres dans une structure
organisationnelle complexe. Likert a soulign limportance de lunit et de la solidarit entre
les membres dune entreprise. A cet gard, le chef de service a une double tche:
1. maintenir lunit et crer un esprit de corps au sein du groupe de travail; et
2. reprsenter son groupe de travail dans les runions avec les suprieurs hirarchiques et
les cadres des services parallles. Cette reprsentation permet de renforcer les liens
entre les diffrents niveaux hirarchiques.

Le modle de liaison de Likert est illustr par la figure 35.1. Likert utilise lanalogie de la
famille pour caractriser linteraction sociale idale entre les diffrentes units de travail qui,
selon sa conception, fonctionnent comme des familles organisationnelles. Il est convaincu
que, pour la direction dune entreprise, autoriser et encourager le renforcement des relations
personnelles entre les travailleurs de diffrents niveaux constitue un puissant moyen
daccrotre lefficacit organisationnelle et dunir le personnel derrire les objectifs de
lentreprise. Le modle de Likert vise instaurer une certaine rgularit de pratique
susceptible de renforcer la structure organisationnelle mise en place par la direction. Depuis le
dbut des annes quatre-vingt-dix, ce modle a pris une importance croissante. Il peut tre
considr comme un exemple de structure recommander.
Figure 35.1 Modle de liaison de Likert

Lune des acceptions du terme organisation met laccent sur la comptence des tres
humains; lorganisation est alors la combinaison de lensemble des comptences, voire, si lon
souhaite aller un peu plus loin, la combinaison de leurs effets de synergie. Une autre
perspective, oppose celle-ci, privilgie la coordination des activits des individus dont une
entreprise a besoin pour atteindre certains de ses objectifs. Il sagit ici en quelque sorte dun
arrangement organisationnel dcid dun commun accord. Dans le prsent chapitre
consacr la thorie organisationnelle, lanalyse repose sur cette notion darrangement
organisationnel et les membres ou les travailleurs parties prenantes cet arrangement sont
considrs du point de vue de la sant au travail.
La structure comme concept de base de la thorie organisationnelle
Le terme structure revient frquemment dans la thorie de lorganisation et dsigne une
forme darrangement organisationnel conue pour atteindre plus efficacement les objectifs
fixs. Les activits professionnelles peuvent tre analyses dans une perspective
structurelle. Lapproche structurelle est depuis longtemps la plus courante et a beaucoup
contribu au niveau quantitatif la connaissance que nous avons des organisations.
Mais certains membres de la jeune gnration de chercheurs spcialistes de lorganisation ont
exprim des rserves quant la valeur de cette approche (Alvesson, 1989; Morgan, 1986).

Si lon adopte une perspective structurelle, on tient plus ou moins pour acquis que les activits
professionnelles sont ralises sous une forme qui suit un ordre convenu (structure). Sur la
base de cette hypothse, lorganisation, prise dans son acception gnrale, revient dfinir
lapparence spcifique que doit revtir cette forme. Jusqu quel degr de prcision et de
quelle faon les tches des personnes qui occupent diffrents postes ont-elles t dcrites dans
les documents officiels diffuss de faon systmatique? Quelles sont les rgles qui
sappliquent aux postes de cadre? On trouve des informations sur la structure
organisationnelle, lensemble des rglements et les relations aux divers niveaux dans des
documents tels que les instructions aux cadres et les descriptions de postes.
Une autre question se pose quant la faon dont les activits sont organises et structures
dans la pratique. Quels sont les mcanismes de rgulation existants et quelle est la nature des
relations entre les individus? Le fait mme que cette question se pose implique quil ne faille
pas sattendre une correspondance parfaite entre ce qui est officiellement dcrt et ce qui se
fait dans la pratique. Il existe plusieurs raisons cela. Bien entendu, aucun rglement ne
saurait couvrir toutes les phases du travail. De plus, si lon dfinit exactement la manire dont
les oprations doivent avoir lieu, on ne peut prendre en compte ni les activits relles des
travailleurs, ni les interactions qui stablissent entre eux. En effet:
la structure officielle nest pas forcment dcrite dans tous les dtails, ce qui laisse,
dans la pratique, diffrents degrs de latitude pour la coordination et la coopration;
la nature normative (spcifie) de la structure organisationnelle peut ne pas
correspondre exactement aux modes de travail que les membres de lentreprise
considrent comme les plus efficaces;
les normes et rgles officiellement adoptes par une entreprise suscitent un degr de
motivation plus ou moins lev;
la structure normative elle-mme a une plus ou moins grande visibilit au sein de
lentreprise, en fonction de laccs de ses membres aux informations pertinentes.
Sur le plan pratique, on ne doit pas sattendre ce quune norme adopte dcrive de manire
parfaite lensemble des activits courantes normales. Les normes ne sont tout simplement pas
en mesure de recouvrir la totalit des pratiques et des relations qui stablissent entre les tres
humains. Ladquation des normes dpendra du degr de prcision avec lequel la structure
officielle aura t dfinie. Lorsquon value une entreprise ou lorsquon met sur pied un
programme de prvention, il est la fois intressant et important de dterminer jusqu quel
point il y a correspondance entre les normes et les pratiques de ses membres.
Lcart entre les normes et la pratique (dfinitions objective et subjective de la structure
organisationnelle) est important, tout comme la diffrence entre la structure organisationnelle
telle quelle est perue par un enquteur et limage ou la perception quun membre
individuel de lentreprise peut en avoir. Labsence de correspondance entre les deux ne
prsente pas seulement un intrt du point de vue intellectuel, mais elle constitue galement
un handicap pour les membres de lentreprise, en ce sens quils se font une ide beaucoup trop
ngative de celle-ci pour tre en mesure de protger ou de dfendre leurs intrts.
Quelques dimensions structurelles de base
On a vu se succder de nombreuses thories, ides et principes en matire de gestion des
organisations, chacun cherchant ici innover. Il nen demeure pas moins que la structure
organisationnelle officielle prvoit en gnral une certaine forme dordre hirarchique et de
partage des responsabilits. Elle dfinit notamment les principaux aspects de lintgration
verticale et de la responsabilit ou de lautorisation fonctionnelle.
Lapproche verticale trouve son expression la plus simple dans la forme dorganisation
classique (voir figure 35.2). Lorganisation comprend un suprieur et un certain nombre de
subordonns, ce nombre devant tre suffisamment restreint pour que le suprieur puisse

exercer un contrle direct. La forme classique largie (voir figure 35.3) montre comment une
structure organisationnelle complexe peut tre construite sur la base de petits systmes
hirarchiques (voir figure 35.1). Cependant, cette forme largie de lorganisation classique ne
spcifie pas ncessairement la nature de linteraction horizontale entre les personnes qui
nappartiennent pas lencadrement.
Figure 35.2 Forme d'organisation classique
Figure 35.3 Forme d'organisation classique largie
Toute structure organisationnelle est essentiellement compose de niveaux hirarchiques
(cest--dire une structure triangulaire, avec plusieurs niveaux descendant du sommet) et se
caractrise presque toujours par un ordre hirarchique plus ou moins accentu. Le principe de
base est celui de lunit de commande (Alvesson, 1989): une chelle dautorit se cre, qui
sapplique avec une rigueur variable selon la nature de la structure organisationnelle retenue.
Il peut exister de longues chanes verticales dinfluence, ce qui prsente de nombreux
inconvnients pour le personnel et loblige emprunter des voies de communication
indirectes lorsquil souhaite contacter un dcideur. A loppos, lorsquil existe peu de niveaux
hirarchiques (cest--dire lorsque la structure de lorganisation est horizontale (voir figure
35.4)), cela indique que la direction prfre ne pas trop mettre laccent sur les rapports chefs
de service/subordonns. La distance entre la direction et les salaris est alors plus courte, et
les lignes de contact plus directes. En revanche, chaque cadre a un nombre de subordonns
relativement important en fait, il en a parfois tellement quil nest gnralement pas en
mesure dexercer un contrle direct sur eux. Il faut donc accorder plus de poids linteraction
horizontale, ncessaire au bon fonctionnement de lentreprise.
Figure 35.4 Forme d'organisation horizontale
Dans le cas dune structure organisationnelle horizontale, lorganigramme ne fait quesquisser
les normes dinfluence verticale. Lorganigramme doit donc tre complt par des instructions
lintention des cadres et par des descriptions de postes dtailles.
Les structures hirarchiques peuvent tre considres comme un moyen de contrle normatif,
cest--dire offrant un minimum de responsabilit aux membres de lentreprise. Dans un tel
contexte, la latitude laisse linfluence et linitiative individuelles peut tre plus ou moins
gnreuse, en fonction des dispositions arrtes en ce qui concerne la dcentralisation de la
prise de dcisions, la dlgation des tches, les groupes de coordination temporaires et la
structure des responsabilits budgtaires. Lorsque la latitude ainsi laisse est moindre, la
marge derreur pour lindividu en est dautant rduite. Les documents officiels susmentionns
ne permettent que de deviner le degr de latitude accord.
Outre lordre hirarchique (influence verticale), la structure organisationnelle officielle
spcifie certaines formes (normatives) de partage des responsabilits et donc dautorit
fonctionnelle. On peut dire que lart de diriger une entreprise revient en grande partie
structurer ses activits de manire que la combinaison des diffrentes fonctions tablies ait le
plus fort impact extrieur possible. Les noms donns aux diffrentes parties (les fonctions) de
la structure sont rvlateurs, ne serait-ce quen termes trs gnraux, de la faon dont la
direction conoit la rpartition des activits, ainsi que les relations et le partage des
responsabilits entre les diffrentes units. Ils sont galement significatifs de ce qui est
demand aux cadres en matire dautorit fonctionnelle.
La modification des structures organisationnelles

Il existe plusieurs modles de cration dune entreprise. Lune des questions fondamentales
concerne la manire dont les activits centrales (la production de biens et de services) seront
combines avec les autres lments indispensables tels que la gestion du personnel,
linformatique, ladministration, lentretien, la commercialisation, etc. Lune des solutions
possibles consiste placer les principaux dpartements administration, personnel, finances,
etc. en parallle avec les units de production (organisation fonctionnelle ou de
personnel). Le choix dune telle configuration rvle lintrt que porte la direction au
personnel, dans chacun de ses domaines de spcialisation, grce lacquisition dun large
ventail de qualifications en vue dapporter un appui et une aide aux units de production, de
rduire la charge quelles supportent et de favoriser leur dveloppement.
Une autre solution consiste affecter aux units de production des salaris qui possdent les
comptences administratives spcialises requises. Cette option facilite la coopration pardel les limites administratives spcialises, ce dont ne peut que bnficier lunit de
production concerne. Dautres structures organisationnelles sont galement possibles,
fondes sur diverses approches des schmas fonctionnels aptes promouvoir la coopration
au sein de lentreprise. Les entreprises sont souvent contraintes de ragir des changements
intervenus dans lenvironnement au sein duquel elles travaillent et, par voie de consquence,
de modifier leur structure. Le passage dune structure organisationnelle une autre peut
ncessiter des changements radicaux dans les formes dinteraction et de coopration
recherches. Ces changements ne touchent pas ncessairement tous les membres de
lorganisation; ils sont parfois imperceptibles pour les personnes qui occupent certains
emplois. Il est nanmoins important den tenir compte dans toute analyse des structures
organisationnelles.
Lidentification des types de structures existants est devenue un sujet de recherche important
pour de nombreux thoriciens de lorganisation des entreprises (voir, par exemple, Mintzberg,
1983; Miller et Mintzberg, 1983), lide tant quil serait utile que les chercheurs puissent
dterminer la nature des organisations et les classer selon des catgories facilement
identifiables. Dautres chercheurs ont utilis des donnes empiriques (statistiques fondes sur
lobservation des structures organisationnelles) pour dmontrer que limiter ainsi la description
des typologies aussi rigoureuses ne permet pas de reflter la ralit, qui est beaucoup plus
nuance (Alvesson, 1989). A leur avis, il vaut mieux tirer des enseignements de chaque cas
individuel que de gnraliser immdiatement en se conformant la typologie existante. Le
chercheur spcialiste de la sant au travail devrait privilgier la dmarche fonde sur la ralit,
car cest elle qui lui permet de mieux comprendre les conditions et la situation dans lesquelles
chaque salari travaille.
Les structures parallles
Paralllement sa structure organisationnelle de base (laquelle dfinit linfluence verticale et
la rpartition des fonctions pour les principales activits), une organisation peut disposer dun
certain nombre de structures spciales, mises en place pour une dure dtermine ou
indtermine. Ces structures sont souvent appeles structures parallles. Elles peuvent tre
institues pour diffrentes raisons, telles que la ncessit daccrotre la comptitivit de
lentreprise (en premier lieu dans son propre intrt), par exemple en constituant des rseaux,
ou encore la ncessit de renforcer les droits des salaris, notamment en tablissant des
mcanismes de surveillance (comits dhygine et de scurit, etc.).
Etant donn que la surveillance du milieu de travail a pour fonction premire de protger les
intrts des salaris en matire de scurit, elle revt souvent la forme dune structure
parallle permanente. De telles structures existent dans de nombreux pays et leurs procdures
de fonctionnement sont souvent dfinies par la lgislation nationale (voir ce sujet le chapitre
no 21, Les relations professionnelles et la gestion des ressources humaines).

La constitution de rseaux
Dans le vocabulaire de la gestion moderne des entreprises, le rseau est un terme qui a
acquis une signification bien particulire. Il sagit de lorganisation de cercles de cadres
moyens et de salaris occupant des postes cls dans diffrentes parties de lentreprise, et ce,
des fins spcifiques. Le rseau peut avoir pour tche de favoriser le dveloppement (celui, par
exemple, des postes de secrtaire dans lensemble de lentreprise), de fournir une formation
(par exemple, au personnel qui travaille dans les points de vente au dtail), ou de rationaliser
le fonctionnement de lentreprise (par exemple, en standardisant les procdures de commande
internes). Dune manire gnrale, on cre un rseau pour amliorer le fonctionnement de
lentreprise un niveau trs concret, de faon que lensemble de lorganisation en bnficie.
Par comparaison avec le modle de liaison de Likert, qui a pour but de favoriser linteraction
verticale et horizontale entre les niveaux hirarchiques et au sein de ces mmes niveaux, le
rseau a pour objectif de relier les individus dans le cadre de constellations nouvelles, qui ne
figurent pas dans la structure de base (mais cela na, bien entendu, pas dautre objectif que
celui de servir les intrts de lentreprise).
La direction dune entreprise se lance dans la constitution de rseaux dans le but de contrer
mais non pas de dmanteler la structure hirarchique en place (avec sa rpartition de
fonctions), lorsque celle-ci savre beaucoup trop pesante face aux nouvelles exigences de
lenvironnement. Crer un rseau peut constituer une meilleure solution que de se lancer dans
le difficile processus dune modification ou dune restructuration de lorganisation tout
entire. Selon Charan (1991), la cl de la russite, en matire de constitution de rseaux,
rside dans les efforts dploys par la direction pour faire fonctionner le rseau et pour en
choisir les membres (lesquels doivent tre trs motivs, nergiques et rsolus, rapides et
efficaces, et capables de diffuser facilement les informations auprs des autres salaris). La
direction devrait en outre suivre avec attention les activits du rseau. Lorsquil est conu de
la sorte, le rseau correspond une approche hirarchique, ou descendante. Avec lappui
de la direction et des fonds suffisants, un rseau peut se transformer en structure puissante,
transcendant lorganisation de base.
Constitution de rseaux
Linitiative prise il y a un certain nombre dannes dans une usine Volvo pour relever le niveau
gnral de qualification des travailleurs est un exemple qui illustre bien ce quest la constitution de
rseaux. Dans le cadre de cette dmarche, la direction a tabli un rseau dont les membres ont la
possibilit de mettre au point un systme de tches classes en fonction du niveau de difficult.
Grce un programme de formation, les travailleurs peuvent gravir des chelons de carrire
assortis de la rmunration correspondante. Les membres du rseau ont t choisis parmi des
salaris expriments travaillant dans diffrentes units de lusine et divers niveaux. Le systme
propos ayant t peru comme une innovation, la collaboration au sein du rseau est devenue
extrmement motivante et le plan a t appliqu dans les plus brefs dlais.
Les rpercussions pour la scurit et la sant
Le spcialiste de la sant au travail a beaucoup gagner se demander quelle proportion de
linteraction entre les personnes est due la structure organisationnelle de base et quelle
proportion repose sur les structures parallles qui ont t mises en place. Auxquels de ces
types dinteraction lindividu prend-il activement part? Quexige-t-on de lui en termes
defforts et de loyaut? Quelle est linfluence de ces attentes sur les changes et la coopration
entre les collgues, les camarades de travail, les cadres et les autres partenaires actifs au sein
des structures reconnues?
Pour le spcialiste de la sant au travail intress par les problmes psychosociaux, il importe
de savoir quil y a toujours un ou plusieurs individus ( lextrieur ou lintrieur de
lentreprise) qui ont entrepris la tche (ou ont t dsigns cet effet) dlaborer lensemble

des rgles normatives rgissant les activits. Ces crateurs organisationnels nagissent pas
seuls: ils sont aids, au sein mme de lentreprise, par les dfenseurs loyaux de la structure
quils crent. Certains de ces derniers participent activement au processus de cration, et
appliquent et renforcent les principes cette fin. Dautres sont les reprsentants ou les porteparole du personnel dans son ensemble ou de certains groupes spcifiques (voir figure 35.5).
En outre, il existe un important groupe de salaris, que lon pourrait qualifier de metteurs en
uvre des formes dactivit prescrites, mais qui nont pas leur mot dire dans la conception
ou les mthodes de ralisation de ces activits.
Figure 35.5 Organisation de la scurit au travail structure parallle
Le changement organisationnel
En tudiant le changement organisationnel, nous devons adopter une perspective mthodique
de lorganisation. Le concept de changement organisationnel recouvre toutes les
transformations possibles, depuis la modification de lensemble de la macrostructure dune
entreprise jusquaux changements dans la rpartition du travail ou la coordination des
activits dans des units plus petites et dfinies de manire prcise; il peut sagir de
modifications dans ladministration ou dans la production. Quel que soit le cas, le problme
consiste rorganiser les relations de travail entre les salaris.
Les changements organisationnels ont des consquences sur la sant et le bien-tre des
membres de lentreprise. Les rpercussions sur la sant qui sont les plus faciles observer
relvent du domaine psychosocial. On peut dire quun changement organisationnel exige
beaucoup dun grand nombre de salaris. Pour de nombreux individus, il sagit dun dfi,
mme positif, et les priodes de lassitude, de fatigue et dirritation sont invitables.
Limportant, cest que les responsables de la sant au travail fassent tout leur possible pour
que ces sentiments de lassitude ne deviennent pas permanents et pour les convertir en un
atout. Il faut mettre laccent sur le souci de la qualit de lemploi et de ses rpercussions sur le
plan de la comptence et de lpanouissement personnel, les satisfactions sociales (contacts,
collaboration, sentiment dappartenance, esprit dquipe, cohsion) et, enfin, les motions
(scurit, anxit, stress, tension) rsultant de ces conditions. Le succs dun changement
organisationnel devrait tre valu en prenant en considration ces aspects de la satisfaction
au travail.
Un point de vue erron, mais courant, qui risque dempcher le personnel de ragir
positivement au changement organisationnel, consiste ne considrer les structures
normatives que comme de simples formalits qui nont dinfluence ni sur la faon dont les
gens se comportent dans la ralit, ni sur la manire dont ils peroivent les problmes
auxquels ils sont confronts. Les partisans de ce point de vue estiment que ce qui compte le
plus, cest le fonctionnement dans la pratique. Ils accordent toute leur attention la faon
dont les gens agissent effectivement dans la ralit. Ce point de vue peut parfois paratre
convaincant, notamment dans le cas dentreprises o aucun changement structurel nest
intervenu depuis longtemps et o les salaris se sont habitus au systme dorganisation en
vigueur. Ils se sont accoutums un ordre accept et prouv. En pareil cas, ils ne veulent pas
savoir sil sagit dun ordre normatif ou dun ordre qui fonctionne tout simplement dans la
pratique et ils ne se soucient pas non plus de savoir si leur propre image de lentreprise
correspond ou non limage officielle.
Il convient de relever par ailleurs que les descriptions normatives semblent donner une image
plus exacte dune entreprise quelles ne le font en ralit. Ce nest pas parce quelles sont
consignes par crit et ont reu lestampille officielle que ces descriptions reprsentent de
faon exacte lorganisation telle quelle fonctionne dans la pratique. La ralit peut tre fort

diffrente, comme cest le cas lorsque les descriptions organisationnelles normatives sont
tellement dpasses quelles en ont perdu toute valeur.
Pour ragir de faon aussi efficace que possible au changement, il faut choisir avec soin les
normes et les pratiques de lentreprise faisant lobjet dun changement. La plupart du temps,
le fait que les normes oprationnelles officiellement tablies ont des effets sur les interactions
entre les gens et interviennent dans ces interactions apparat pour la premire fois aux yeux
des observateurs lorsquils ont t personnellement tmoins du changement structurel ou y ont
particip. Ltude de ces changements ncessite donc une perspective mthodique de
lorganisation.
Une telle perspective quivaut poser des questions du type suivant:
Quelles sont les interactions relles entre les personnes au sein dune entreprise qui a
t structure selon un certain principe ou modle?
Comment les gens ragissent-ils des rgles formellement tablies pour les activits,
et comment y donnent-ils suite?
Comment les gens ragissent-ils de nouvelles rgles proposes ou dj dcides, et
comment y donnent-ils suite?
Il sagit dobtenir une image densemble de la faon dont on envisage les relations entre les
travailleurs, de la manire dont ces relations stablissent et fonctionnent dans la pratique, et
de la nature des tensions entre les rgles formellement tablies et celles qui sont effectivement
suivies.
Lincompatibilit entre la description des entreprises et leur ralit est rvlatrice du fait
quaucun modle organisationnel ne permet de dcrire parfaitement cette ralit. La structure
retenue comme modle sert (avec plus ou moins de succs) adapter les activits aux
problmes que la direction considre comme les plus urgents rsoudre, un moment o il
est clair que lentreprise doit faire lobjet dun changement.
Les motifs justifiant le passage dune structure une autre sont trs divers; ce peut tre, par
exemple, la ncessit dadapter les qualifications du personnel en place, de mettre sur pied un
nouveau systme de rmunration, ou de dvelopper ou de rduire une certaine partie
des activits de lentreprise. Plusieurs motifs stratgiques peuvent galement justifier des
changements dans la structure dune entreprise. Souvent, la raison du changement est tout
simplement le fait que la ncessit de changer tait si grande quil sagissait, pour lentreprise,
dune question de survie. Il convient parfois de faciliter, voire dassurer, la survie de
lentreprise elle-mme. Dans certains cas, il arrive que les salaris ne sont impliqus que
dune faon trs limite dans le changement structurel, voire quils ne le soient pas du tout.
Les consquences du changement peuvent tre favorables certains et dfavorables
dautres. Dans quelques cas, les structures organisationnelles sont modifies principalement
dans le but de protger la scurit et la sant au travail des salaris (Westlander, 1991).
Le changement organisationnel en tant que mthode la sant au travail en tant quobjectif
principal
Le changement organisationnel dcrit ici a t tudi dans une grande socit dingnierie
sudoise. Il sagit dun excellent exemple dune action ayant pour objectif principal de relever le
niveau de sant au travail. Lentreprise, de trs grande taille, est situe dans une zone rurale o il
est pratiquement impossible pour des secrtaires qualifies de trouver aisment un autre emploi.
Dans la pratique, le personnel est contraint daccepter les conditions proposes par cette grande
entreprise sil veut continuer travailler. Une cinquantaine de femmes y taient employes en
qualit de secrtaires. La plupart dentre elles taient maries des hommes travaillant eux aussi
pour la socit et, de ce fait, elles taient doublement lies lemploi quelles pouvaient trouver
dans le secteur. Les problmes communment rencontrs chez ces secrtaires concernaient les

tches et la grille des salaires. Lentreprise noffrait pas de possibilits davancement

professionnel, de formation ou de promotion et leur travail consistait pour lessentiel excuter de
simples tches routinires, si bien que certaines dentre elles taient considres comme
surqualifies. La direction estimait que les postes de secrtaire taient le dernier maillon de la
chane, et cette politique du personnel suscitait chez elles beaucoup de rancur. Les changements
intervenus la suite de ce mcontentement gnral se sont chelonns sur quatre ans.
Il sagissait de favoriser le dveloppement professionnel dans le cadre du travail de secrtariat;
comme ni la direction, ni les autres catgories de personnel navaient fait de demande en ce sens,
les 50 secrtaires ont d sefforcer datteindre leurs objectifs en ayant faire face une forte
opposition. On trouvera ci-aprs un rsum chronologique des efforts quelles ont dploys pour
obtenir les changements souhaits.
Le problme a t soulev pour la premire fois au cours dune runion locale du syndicat des
employs de bureau. Lune des secrtaires a fait remarquer que la plupart de ses collgues
effectuaient un travail qui semblait relever dautres catgories demploi. Son intervention a t
consigne au compte rendu, mais aucune dcision na t prise. Certaines secrtaires ont ensuite
contact le comit local du syndicat et ont demand son prsident dorganiser une runion avec
plusieurs dirigeants, ce qui a t fait. La grille des salaires et le dveloppement professionnel des
secrtaires ont alors t discuts, mais lintrt est retomb aprs la runion.
Un consultant interne sest pench sur le problme et a tent, mais en vain, de convaincre le
syndicat de se charger dun certain suivi. Un second consultant interne, expert en valuation des
tches, est alors entr en scne. Une enqute a t ralise auprs des secrtaires, avec lappui
dune socit de conseil. Les rsultats ont rvl un mcontement gnral.
A la demande du syndicat et de la direction, les consultants ont organis plusieurs confrences
lintention des secrtaires et de leurs suprieurs immdiats.
Ces confrences avaient pour but de montrer aux cadres ce qutaient rellement, dans la pratique,
les conditions de travail des secrtaires et de leur exposer prcisment les vux de ces dernires
quant leur dveloppement professionnel, le tout en restant dans le cadre de leurs tches de
secrtariat. Ces confrences se sont rvles fort productives. Les prjugs et objections se sont
librement exprims. Une liste des problmes a t dresse. Au total, 45 cadres et 53 secrtaires ont
particip ces confrences. Aprs cette phase danalyse, les consultants ont fait clairement
comprendre que leur contribution sarrterait l.
Les secrtaires ont dcid dassurer elles-mmes la relve et de satteler la tche. Entre plusieurs
solutions, elles ont choisi une stratgie dconomie de lentreprise en partant de lhypothse
quune telle stratgie augmenterait lintrt des cadres et de la direction pour cette question. Elles
ont donc cr des petits groupes de travail spcialiss (technologie, ergonomie, achats, etc.) qui se
sont chargs de faire des propositions pour amliorer le travail de secrtariat tout en chiffrant le
cot de chaque proposition.
Au cours des annes suivantes, 22 groupes de travail ont t constitus en vue de rgler diffrents
problmes. Six dentre eux taient encore en activit quatre ans aprs leur cration. Les noms de
ces groupes indiquent bien quel niveau se situait le problme: les nouvelles technologies, le
matriel de bureau, le service des voyages, les mesures permettant de rduire la transcription
dactylographique, la formation, la formation au travail en quipe. Les propositions de ces groupes
ont reu une attention croissante; bon nombre dentre elles ont t retenues et appliques.
A la suite des tudes ralises par ces groupes, un certain nombre de mesures de rationalisation ont
t prises. Aujourdhui, plus personne ne fait un travail inutile. Les manuscrits sont accepts
comme documents de travail. Les secrtaires ne dactylographient des textes que lorsque cela est
ncessaire. Un systme dinformatique de bureau a t install. Dix postes de secrtaires ont t
supprims par rduction naturelle (gnralement par suite dun dmnagement vers une autre

rgion). Le service de recrutement de lentreprise sest mis consulter les secrtaires au sujet des
postes vacants pourvoir. On leur a demand de proposer une rorganisation du travail de manire
quil ne soit pas ncessaire dembaucher de nouvelles personnes. A ce jour, 19 secrtaires ont t
promues un poste class dans une catgorie plus leve, avec un salaire lui aussi plus lev, leur
travail ncessitant davantage de qualifications. La direction est satisfaite des changements
organisationnels intervenus.
A lorigine, lobjectif du projet tait de supprimer certaines tches inutiles et peu qualifies du
travail de secrtariat, et den ajouter dautres plus qualifies. Cet objectif a t atteint; on a en effet
dcouvert la faveur de cette tude que beaucoup de tches taient effectues en double, que cela
cotait cher et que certaines procdures de travail taient beaucoup trop longues. Aprs un certain
temps, le processus amorc sest poursuivi mais sous dautres formes. Il a t intgr aux tches
du service du personnel et a t dnomm groupe de rfrence pour le dveloppement du
secrtariat.
Pendant quelque temps, ce changement organisationnel a fait parler de lui dans lensemble de la
Sude. Un certain nombre de membres des groupes de travail ont t invits participer des
confrences ou des runions dans tout le pays afin de parler du projet.
Les consquences psychosociales. Pour chacune des secrtaires, ces changements ont revtu une
importance personnelle considrable. Ils se sont traduits, pour la plupart dentre elles, par une plus
grande prise de conscience de leur rle professionnel et des possibilits qui existaient damliorer
les tches de secrtariat dans lentreprise. Un esprit dquipe sest form lorsquelles ont tudi
ensemble leurs problmes communs. En tant que collectif de travail, elles ont pu se rendre compte,
petit petit, des rsultats de leur tnacit. Cest grce leurs propres efforts quelles ont acquis de
meilleures qualifications (Westlander, 1991).
Le concept de lorganisation du travail
Jusquici, nous avons essentiellement consacr notre examen lentreprise dans son
ensemble. Mais nous pouvons galement restreindre notre analyse au contenu des tches dun
travailleur individuel et la nature de sa collaboration avec ses collgues. Lexpression
utilise le plus couramment pour cet aspect de lorganisation est celle dorganisation du
travail. Elle est galement employe dans diverses disciplines et approches de recherche.
Cest dabord dans la tradition de la recherche pure en matire dergonomie du travail que
lon trouve le concept dorganisation du travail, laquelle consiste tudier dans quelle mesure
lquipement est adapt au travailleur, et vice versa, sur le lieu de travail. Du point de vue des
individus, ce qui importe le plus, cest la faon dont ils ragissent leur quipement et dont ils
sen servent. Sous langle de la fatigue et de lefficacit, la dure du travail est galement trs
importante. Il sagit notamment de savoir pendant combien de temps le travail devrait se
poursuivre, durant quelles priodes du jour ou de la nuit, avec quel degr de rgularit, et
quelle est la dure des priodes de rcupration octroyes sous forme de pauses ou de
priodes plus longues de repos ou de cong. Ces aspects temporels doivent tre grs par la
direction. Ils devraient donc tre considrs comme des facteurs organisationnels relevant de
la recherche ergonomique et comme des facteurs trs importants de surcrot. On peut dire
que, en ce qui concerne les effets sur la sant, le temps consacr au travail peut influer sur la
relation entre lquipement et le travailleur.
Mais il existe aussi des approches ergonomiques plus larges: les analyses vont plus loin et
prennent en compte la situation de travail dans laquelle lquipement est utilis. Cest ici
quintervient la question de la bonne adaptation des conditions de travail au salari et
inversement. En pareil cas, cest lquipement lui-mme, plus une srie de facteurs lis
lorganisation du travail (comme la nature, le type et la composition des tches, les
responsabilits, les formes de coopration, les formes de supervision et le temps consacr au

travail sous tous ses aspects) qui dterminent la situation complexe laquelle ragit le salari,
laquelle il lui faut sadapter et dans le cadre de laquelle il uvre.
Ces facteurs lis lorganisation du travail sont pris en compte dans les analyses
ergonomiques plus larges; lergonomie sintresse souvent au type de psychologie du travail
qui met laccent sur le contenu des tches de lindividu (types et composition des tches) et
sur dautres facteurs apparents. Ces conditions sont considres comme oprant
paralllement aux conditions physiques. Cest en ce sens quil incombe au chercheur
dadopter une position quant la question de savoir si et comment les conditions
physiques et organisationnelles du travail de lindividu nuisent sa sant ( cause du stress ou
des tensions quil subit, par exemple). Mais il se rvle beaucoup plus difficile disoler les
causes des effets dans une telle perspective que lorsquon adopte une approche ergonomique
plus troite.
Outre les conditions organisationnelles dans lesquelles le salari est rgulirement appel
travailler, il existe un certain nombre de phnomnes, organisationnels eux aussi (tels que la
politique de recrutement, les programmes de formation, les systmes de rmunration), qui
sont sans doute davantage priphriques, mais qui nen revtent pas moins une importance
dcisive quant ce que reprsente, pour chaque salari, sa situation de travail du moment.
Cette perspective plus large (on serait dailleurs en droit de se demander si elle lest
suffisamment) prsente de lintrt pour le chercheur qui souhaite comprendre la relation
entre le travailleur individuel et lensemble des activits de lentreprise.
La psychologie organisationnelle
Alors que la psychologie du travail met laccent sur les tches professionnelles de lindividu
et sur les exigences de lemploi par rapport aux capacits de lintress, la psychologie
organisationnelle se rfre aux individus tels quils sont dfinis par la place quils occupent
dans une entreprise, en qualit de membres plus ou moins visibles et plus ou moins actifs. Le
point de dpart de lapproche organisationnelle est le fonctionnement dune entreprise ou dun
organisme et les diffrentes parties de cette entit au sein desquelles les individus sont euxmmes actifs.
La ralisation dactivits ncessite ladoption de dispositions organisationnelles. Il faut une
structure organisationnelle unifie; lensemble des activits doit tre ventil en tches
identifiables. Il convient de crer une structure des tches suivant certains principes de
rpartition des responsabilits. Il est par consquent ncessaire de disposer de mcanismes de
gestion, de systmes techniques et de procdures dentretien. Dans de nombreux cas, il
appartient aussi de mettre en place des systmes de scurit spciaux et des systmes de
protection de la sant, qui viennent sajouter aux procdures de scurit prescrites par la loi.
Outre les lments structurels mettre en place en vue de laccomplissement des tches, il
faut aussi instituer des systmes de rmunration et de contrle. Des systmes de participation
la prise de dcisions et de dveloppement des comptences (outre la matrise des moyens
techniques) sont galement indispensables. Tous ces systmes peuvent tre considrs comme
des facteurs organisationnels. De par leur nature, ce sont des activits formelles, conues pour
atteindre un objectif prcis et qui ont une existence parallle dans lentreprise. Comme nous
lavons dj mentionn, ces divers mcanismes et systmes peuvent tre permanents ou
institus temporairement pour une dure plus ou moins longue, mais ils exercent tous une
certaine influence sur les conditions dans lesquelles travaille chaque salari. Ils peuvent tre
examins selon diffrentes perspectives psychosociales: comme sources de soutien au
travailleur, comme instruments de contrle utiliss par la direction, comme facteurs de
russite pour la direction ou les salaris. Linteraction entre ces diffrents systmes
organisationnels est dun grand intrt; leurs buts ne sont pas toujours compatibles et auraient

plutt tendance aller en sens contraire. Mais il ne faut pas oublier quaprs tout les
responsables de ces systmes sont des tres humains.
Application de la psychologie organisationnelle
Le responsable du service de linformatique et la personne charge de traiter les demandes de
rparation au service des lsions professionnelles (accidents du travail et maladies
professionnelles) ont collabor de faon intensive pendant environ six mois. Ils navaient encore
jamais eu loccasion de travailler ensemble et ne se connaissaient pas trs bien. Linformaticien est
le chef de son service, lequel fait partie de ladministration financire centrale de lentreprise qui,
dans lorganigramme, se situe juste au-dessous de la direction gnrale. Le responsable du
traitement des demandes de rparation des lsions professionnelles est le chef de lun des services
administratifs de lentreprise, le service des lsions professionnelles, install gographiquement
dans une autre partie de la ville.
Le service de linformatique a pour tche permanente de rationaliser et de rviser les formulaires
utiliss par lentreprise pour que lenregistrement des documents et la correspondance au sein des
diffrents services soient aussi simples et efficaces que possible.
Le service des lsions professionnelles est charg de traiter les demandes de rparation des lsions
professionnelles de ses assurs (clients) de faon scrupuleuse et prcise, afin que les clients aient
le sentiment dtre bien servis. Le service de linformatique a donc une mission de rationalisation
dans lentreprise, alors que le service des lsions professionnelles a une fonction oriente vers le
client dans un domaine spcialis de lassurance.
Le responsable du traitement des demandes de rparation a des contacts quotidiens avec dautres
responsables de son propre groupe de travail et avec des membres dautres groupes de travail au
sein du service des lsions professionnelles. Ces contacts ont pour objectif premier de discuter des
questions relatives aux lsions professionnelles afin que tous les employs, dans le service, traitent
les demandes selon les mmes principes directeurs. Le service des lsions professionnelles
fonctionne en autarcie dans lentreprise et il na que trs peu de contacts directs, si ce nest ceux
quil entretient avec son propre cercle de clients. Les contacts avec le reste de lentreprise sont
extrmement limits.
Le service de linformatique fait partie du systme central de contrle financier de lentreprise.
Son chef a des contacts brefs, mais rguliers, avec tous les services de lentreprise et, globalement,
il est mme davantage en relation avec eux quavec le personnel des services parallles qui
constituent le systme central des finances.
La principale raison pour laquelle sest pose la question de la collaboration entre le chef du
service de linformatique et celui des lsions professionnelles est que le service de linformatique
avait reu de la direction gnrale des instructions concernant ses activits de rationalisation, lui
demandant de faire en sorte que les responsables des questions dassurance dans les diffrents
services amliorent leur productivit et puissent ainsi soccuper dun plus large cercle de clients
(en particulier, en offrant de nouveaux types de polices dassurance). Le responsable du traitement
des demandes de rparation des lsions professionnelles a ragi avec beaucoup dhsitation la
proposition de linformaticien, lorsque ce dernier lui a expliqu quelle tait la motivation de la
direction gnrale. Il souhaite en effet atteindre ses propres objectifs et remplir sa propre fonction
dans lentreprise, qui consiste satisfaire les besoins des assurs, en grant avec soin toutes les
questions relatives aux lsions professionnelles. Il considre que cet objectif est incompatible avec
une augmentation de productivit.
Linteraction entre ces deux cadres suprieurs est rendue plus complexe encore par le fait quils ne
travaillent pas au mme endroit, que leurs obligations sont de nature diffrente et que leurs points
de vue sur les activits de lentreprise en gnral ne sont pas les mmes. En dautres termes, ils
apprhendent les difficults (en loccurrence, les problmes de rentabilit) dans des perspectives

diffrentes.
Nous constatons quil existe ici des forces et des objectifs antagonistes qui, tant intgrs dans une
conception organisationnelle des activits, constituent la base de linteraction entre deux cadres
suprieurs.
Le changement organisationnel et ses aspects psychosociaux
Pour quune entreprise survive en tant que telle, il faut que sa direction reste constamment
attentive ce qui se passe dans le monde extrieur et quelle soit toujours prte voluer. La
direction se doit en effet de ragir de faon immdiate aux brusques changements provoqus
par des influences extrieures comme une perte dintrt de la part dun gros client, une
modification de la demande, la soudaine apparition de nouveaux concurrents, des demandes
dinformations provenant des autorits gouvernementales ou des dcisions officielles qui
aboutissent une restructuration du secteur public. La raction de la direction face de tels
changements consiste souvent rorganiser lensemble ou une partie des activits de
lentreprise. La plupart du temps, les besoins de lindividu en matire de sant ne sont pas au
premier plan des priorits dans ce type de situation qui ne laisse pas non plus le temps
ncessaire une participation prolonge des salaris aux ngociations concernant le
changement. Mme si, long terme, ces ngociations auraient t constructives, le fait est que
la direction compte gnralement sur lobissance et la confiance des salaris. En bref, ceux
qui souhaitent rester salaris de lentreprise doivent accepter la situation.
Dans une analyse de documents rdigs pour le BIT, Karasek (1992) distingue deux
approches diffrentes utilises pour planifier les changements organisationnels: dans la
premire, laccent est mis sur lintervention des experts; dans la deuxime, cest la
participation qui est mise en avant. On na pas constat de diffrences entre tel ou tel pays
quant limportance donne lune ou lautre de ces approches. Il est nanmoins admis
(Ivancevich et coll., 1990) que le rle de la direction est important pour les projets de
changement organisationnel destins rduire le stress au travail et amliorer le bien-tre et
la sant des travailleurs. Ce type dinterventions ncessite la collaboration de la direction, des
cadres et des travailleurs et, ventuellement, celle des experts.
Lorsque des changements structurels interviennent, il est invitable que lensemble des
membres de lentreprise prouvent un sentiment dincertitude. Mais ce sentiment sexprime
sous des formes et des degrs divers, selon le poste occup dans lentreprise. Les conditions
requises pour se faire une ide exacte de la russite ou de lchec dune entreprise dans la
mise en uvre des changements sont bien diffrentes, selon quil sagit de la direction ou des
salaris. Au risque de simplifier la situation lextrme, nous dirons quil existe deux types de
sentiment dincertitude:
1. Le fait dtre conscient de lincertitude quant la poursuite des activits de lentreprise ou
sa russite . Ce type de sentiment dincertitude se rencontre chez les dcideurs. Le fait
dtre conscient de lincertitude signifie que lintress est en mesure dvaluer les
avantages et les inconvnients lis lincertitude de la situation. Il a la possibilit de faire face
activement cet tat de fait (par exemple, en obtenant davantage dinformations, en essayant
dexercer une influence sur certaines personnes, etc.). Lindividu concern peut galement
ragir ngativement en tentant dviter la situation par diffrents moyens, par exemple en
cherchant un nouvel emploi.
2. Le fait de ne pas tre conscient de lincertitude quant la poursuite des activits de
lentreprise ou sa russite . Ce type dincertitude se rencontre chez les salaris qui ne
participent pas la prise de dcisions. Ne pas tre conscient de lincertitude signifie que
lintress a des difficults prendre position sur ce qui se passe et quil en est gnralement
rduit ragir de faon passive (en restant dans lexpectative, en demeurant dans un tat
instable et diffus, en laissant les autres agir).

Psychologiquement, notamment lorsquon essaie dempcher certains effets du travail sur le

milieu, ces diffrents sentiments dincertitude sont trs importants. Les personnes appartenant
lun de ces groupes se sentiront alines par rapport la ralit subjective de lautre groupe.
La dcision doprer un changement dans lentreprise est habituellement prise un niveau
lev dans la hirarchie, lobjectif premier consistant accrotre lefficacit. Le cadre
suprieur qui participe un changement organisationnel voit son travail regagner de lintrt,
car le changement cre de nouvelles conditions auxquelles il faut sadapter. Ce changement
devient un dfi positif, voire, frquemment, un stimulant. Chez les travailleurs, en revanche,
la fonction dune rorganisation se dcline au conditionnel: ce nest une bonne chose que dans
la mesure o le changement amliore, ou mme laisse en ltat, leur situation de travail
actuelle et future.
Dautres personnes voient les changements avec plus de dtachement: ce sont celles qui
occupent des postes administratifs spcialiss ou les experts en organisation, pour lesquels la
rorganisation est intressante en elle-mme, quel quen soit le rsultat. On peut en effet la
considrer comme une exprience qui permet de dterminer comment elle agit sur les salaris
et lentreprise; ces donnes seront ensuite trs utiles aux administrateurs ou aux experts en
organisation de lentreprise concerne ou dune autre entreprise.
Un changement organisationnel est un processus compliqu non seulement cause des
modifications pratiques quil implique, mais en raison galement de ses consquences
psychologiques et psychosociales. Ainsi, latmosphre de travail reflte les niveaux dintrt
dans les changements proposs, de mme que le type de stress psychique subi. Cette ralit
sociale complexe est difficile tudier de faon systmatique.
Les conomistes dentreprise, les sociologues et les psychologues ont une approche diffrente
de linterprtation des liens entre le changement organisationnel et les conditions de travail du
salari. La psychologie du travail et de lorganisation met laccent sur les salaris et leurs
conditions de travail. Il sagit dobtenir des donnes systmatiques concernant les effets du
changement organisationnel sur la sant et les perspectives professionnelles de chacun. Cest
cette approche qui nous permet de mieux connatre les consquences du changement
organisationnel sur la sant mentale au travail.
La sociologie de lorganisation analyse essentiellement les conditions individuelles sur
lesquelles le changement organisationnel a un impact, le but tant de
comprendre/dcrire/dcouvrir les consquences de ce changement sur les relations et les
dpendances qui se sont instaures au sein de lentreprise tout entire et dans les groupes qui
la composent. Les sciences de la gestion et de ladministration peuvent sintresser aux
aspects psychologiques dans le but de comprendre certains comportements et attitudes des
membres de lentreprise (parfois uniquement ceux des personnes qui occupent les postes cls)
qui ont une importance capitale pour lexpansion de ses activits.
La mesure des facteurs organisationnels
Les facteurs organisationnels, la division du travail, la dcentralisation, les systmes de
rmunration ne sont pas des objets physiques! Ils sont intangibles. Ils sont insaisissables et la
plupart dentre eux se traduisent par des activits ou des interactions qui disparaissent plus ou
moins vite pour tre immdiatement remplaces par dautres. Les dimensions de
lorganisation du travail quil est possible de mesurer ( peu prs de la mme faon que lon
mesure des facteurs physiques) sont galement, ce qui nest gure surprenant, celles quun
chercheur ayant une formation en sciences naturelles trouverait les plus facilement grables et
acceptables. Le temps, par exemple, peut tre quantifi de manire objective, avec un
instrument de mesure indpendant de ltre humain. La faon dont le travail est organis dun
point de vue strictement temporel (le temps pass au travail et le temps consacr aux pauses et
aux priodes de repos plus longues) pose rarement des problmes de mesure importants aux

ergonomes. En revanche, la perception que chaque individu peut avoir des diffrents aspects
du temps est psychologique et, par consquent, beaucoup plus difficile mesurer.
Il est aussi relativement plus facile pour le chercheur de comprendre et danalyser les facteurs
organisationnels du travail qui revtent une forme matrielle. Cest le cas lorsque les
instructions donnes aux cadres, les descriptions de poste et les procdures de travail sont
dfinies par crit, comme peuvent ltre dailleurs aussi les mcanismes de contrle et les
diffrentes formes de coordination du personnel. Une analyse systmatique du contenu de tels
textes permet souvent dobtenir des informations utiles. Il convient cependant de rappeler que
la pratique peut diffrer parfois dans des proportions importantes des prescriptions
crites. En pareil cas, il nest pas facile dobtenir une image prcise des activits et des
attitudes des individus.
Le passage de la conceptualisation ltude empirique
La mesure des phnomnes organisationnels est fonde sur diffrentes sources dinformation:
les prescriptions crites des procdures oprationnelles et de coordination;
lobservation systmatique par les chercheurs des comportements au travail et des
interactions sociales;
les dclarations des salaris eux-mmes concernant leur comportement, leurs
interactions, leurs activits, leurs attitudes, leurs intentions et leurs penses;
les documents dfinissant la stratgie de lentreprise, les accords, les comptes rendus
des confrences, les perspectives long terme;
lopinion des personnes cls.
Le type dinformation utiliser en priorit sera dtermin, dune part, par le type de facteur
organisationnel valuer et les prfrences du chercheur en matire de mthodes dvaluation
et, dautre part, par la latitude que lentreprise laisse au chercheur pour explorer le domaine
concern de la faon qui lui convient le mieux.
La recherche organisationnelle peut rarement se contenter dune ou de deux sources
dinformation pour les donnes chiffres: elle fait appel le plus souvent des sources
multiples.
Pour mesurer le changement organisationnel, il est encore plus indispensable de prter
attention certains aspects caractristiques. Il se passe beaucoup de choses en matire de
relations interpersonnelles juste avant et juste aprs la mise en uvre du changement. Or, dans
ce domaine, contrairement ce qui se produit au cours des expriences en laboratoire ou dans
des runions o lon peut faire remplir des questionnaires de groupe, la situation (cest--dire
le processus du changement) nest pas matrise. Plutt que de sen irriter ou de simpatienter,
les chercheurs qui tudient le changement organisationnel devraient considrer ce processus
comme une source de richesse. Les sociologues du travail devraient adopter la mme attitude.
Il faut abandonner lide dvaluer les effets finaux et se rendre compte que le travail de
prvention consiste toujours se montrer disponible et apporter le soutien voulu. Il faudrait
accorder une attention particulire aux relations formelles entre suprieurs et subordonns
(salaris).
Lvaluation de la recherche sur le changement organisationnel du point de vue de la sant au
travail conduit la conclusion que lintrt port la sant des salaris, notamment leur
sant psychosociale, varie beaucoup lorsquil sagit de mettre en uvre des changements
organisationnels. Dans certains cas, on a carrment laiss au hasard le soin de rsoudre cette
question, la direction de lentreprise et mme les membres des comits dhygine et de
scurit sen dsintressant compltement. Dans dautres cas, il existait peut-tre un intrt,
mais aucune exprience sur laquelle sappuyer. Parfois, cependant, le changement
organisationnel tait motiv par des considrations o se mlaient efficacit et sant. Mais le

principal objectif recherch est rarement de protger ou damliorer le bien-tre psychosocial

des salaris. Nanmoins, on a de plus en plus conscience de limportance de prendre en
compte la sant des salaris tous les stades du changement organisationnel (Porras et
Robertson, 1992).
Pendant la mise en uvre de ce changement, les relations devraient idalement se caractriser,
du moins au niveau informel, par un sentiment de coopration. Nombreuses sont aujourdhui
les entreprises qui disposent des ressources ncessaires toutes ces activits, telles quun
service du personnel, un dpartement charg de lorganisation, un service interne de sant au
travail et des reprsentants syndicaux motivs. Dans certaines de ces entreprises, il existe
aussi une philosophie plus explicite de la prvention, qui incite les cadres en poste diffrents
niveaux utiliser de manire plus efficace toutes ces ressources et les responsables de ces
diverses fonctions pratiquer une coopration fructueuse. Il faut esprer que la tendance qui
se fait jour considrer les aspects relatifs la sant au travail dans la mise en uvre des
changements organisationnels se renforcera encore quune telle approche ncessite une
prise de conscience accrue, de la part des experts de la sant au travail, de la ncessit de se
familiariser avec la philosophie et la thorie des conditions organisationnelles.
RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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RFRENCES COMPLMENTAIRES
Westlander, G., 1997: People at Work: The Socio-Psychological Context (sous presse).
Partie V. Facteurs psychosociaux et organisationnels

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