Resea histrica FinanMas

La empresa FINANMAS, es una

empresa dedicada a la
financiacin a microempresas.
Se dedica a dar acceso al
crditos personales a los
empresarios de las micro y
pequea empresa, mejorando
su calidad de vida como asi
tambien promover la inclusin
social, liderando el acceso al sistema
financiero y ser el mejor socio para el
crecimiento de nuestros clientes.
FINANMAS inicia como empresa en el ao 2010, como una empresa Familia de la
Mano del actual Gerente, Mario Campos, juntos con sus hijos Daniel Campos y
Fernando Campos. Se instala en la Provincia de Jujuy como una microempresa de
prstamos personales a personas particulares. Luego en el Ao 2012 empieza a
tomar forma convirtindose en una empresa que realizaba negocios con personas
emprendedoras, con ganas de crecer e instaurar emprendimientos y de esta
manera, debido a la confianza depositada de nuestros clientes, FINANMAS se
convierte en una Financiera, con un capital humano altamente especializado en
materias propias de la empresa como as tambin, una eficiente asesora contable
y legal.
Durante este tiempo, hemos marcado un gran desarrollo del mercado de micro
finanzas en la provincia y de esta manera logramos ser la primera empresa micro
financiera no bancaria en acceder exitosamente en el Mercado de Capitales.
Actualmente somos una empresa que realiza prstamos personales y para
microempresas como as tambin seguros de vida.
Misin
Somos una empresa que brinda servicios financieros, comprometidos con la
inclusin y desarrollo de los emprendedores y sus familias, apoyando al
crecimiento de micros emprendedores, incrementando el valor de nuestra
empresa y el bienestar de nuestros clientes.
Visin

Convertirnos en una empresa lder en el mercado, ser una Financiera tica elegida
por los emprendedores de la micro y pequea empresa; y fomentar el crecimiento
de nuestros clientes.
Valores
Transparencia: Aseguramos la transparencia en nuestras actividades diarias,
basndonos en principios ticos de honestidad, integridad y respeto.
Compromiso: Estamos comprometidos con la inclusin financiera de los
emprendedores y sus familias, contribuyendo con el desarrollo profesional de
nuestro equipo de trabajo y nuestra sociedad.
Equidad: Actuamos con objetividad ante nuestros clientes, colaboradores y
nuestra comunidad, promoviendo la igualdad y la justicia en nuestro da a da.
Excelencia: Nos abocamos da a da con optimismo y trato clido a nuestros
clientes, brindando productos y servicios responsables y de calidad.

CLASIFICACION Y DESCRIPCION DE PUESTOS FINANMAS

CLASIFICACION DEL PUESTO: GERENTE DE FINANZAS

SEGN NIVEL JERARQUICO: NIVEL MEDIO
POR LA FORMACION REQUERIDA: CONTADOR
POR LOS RESULTADOS DE SU GESTION A CARGO: DE ALTO IMPACTO
POR LOS RECURSOS HUMANOS QUE MANEJA: TODO STAFF DE VENTAS Y
DEPARTAMENTO DE FINZANZAS
Descripcin del puesto

Ttulo del puesto: Gerente de Finanzas

Fecha: 11/05/15
Cdigo: GF01
Divisin: departamento de finanzas
Escrito por: Agustina Mansilla
Procesado por: Fernando Campos
Ttulo del superior inmediato: Gerente General

Resumen del Puesto

Colaborar, analizar y proponer los mtodos y procedimientos para realizar los
registros contables, tributarios y financieros de la empresa.
Relaciones:
Reporta al: Gerente General
Supervisa a: Todo el personal contable y de ventas
Trabaja con: rea contable, rea de ventas y directivos.
Fuera de la empresa: clientes.
Responsabilidades y Deberes

Analizar y proponer los mtodos y procedimientos para realizar los registros

contables, tributarios y financieros de la institucin.
Decidir en el aspecto contable de la empresa.
Errores en el desempeo de su trabajo pueden afectar la estabilidad de la
empresa.

Elabora y analiza estados financieros

interpreta los activos fijos, inventarios, presupuestos

analiza las formas de minimizar costos operacionales trabaja de la mano

con auditoria interna y externa con el propsito de simplificar procesos y
procedimientos afn de minimizar costos

dirige el cumplimiento confiable de la informacin contable, sugiere, orienta

y organiza los movimientos contables

presenta balances contables a la alta gerencia con el fin de minimizar

riesgos o perdidas significativas

responsable de verificar operaciones contables como planillas, pagos a

proveedores, descuentos de ley, ordenes de compra

prepara y presenta declaraciones de impuestos y desarrolla polticas y

procedimientos contables

es el responsable directo de registrar todos los gastos presupuestarios y

realiza la labor de control y reporte de anomalas en cuestiones contables

genera reportes diarios, mensuales, anuales de los movimientos contables

realizados as como de la disponibilidad de la empresa

realiza estados financieros para presentarlo en reuniones y sobre esa base

se tomen acciones lgicas y asertivas.

Habilidades requeridas
- Requerimientos de capacidad y habilidades mentales
Las habilidades mentales que debe poseer la persona para este cargo es la
capacidad numrica, de lenguaje y conocimientos contables, tributarios y
financieros.

- Requerimientos fsicos

Debe tener atencin auditiva y visual, en general estar sentado y caminar dentro
de la oficina para trabajos de la jornada diaria.
.- Condiciones ambientales
El trabajo se realiza en oficina, con temperatura adecuada al ambiente, humedad
natural, caractersticas de higiene normales, iluminacin apta y buena estructura.
.- Riesgos Fsicos
Los riesgos en la empresa son por accidentes del trabajo, como cadas de
muebles, sillas, mesas, etc.; cuando se encuentre dentro de la empresa.
.- Habilidad manual
Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:
Estudios superiores: Universitarios y/o Tcnicos.
Ttulos: Contador Pblico y Auditor.
Estudios complementarios: Computacin, finanzas, contabilidad.
Experiencia: que tenga 2 aos de experiencia como mnimo en cargos similares.

CLASIFICACION DEL PUESTO: DIRECTOR O GERENTE GENERAL

SEGN NIVEL JERARQUICO: DIRECTIVO
POR LA FORMACION REQUERIDA: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Y
FINANZAS
POR LOS RESULTADOS DE SU GESTION A CARGO: DE ALTO IMPACTO
POR LOS RECURSOS HUMANOS QUE MANEJA: TODA LA EMPRESA
Descripcin del puesto

Ttulo del puesto: Director de Finanzas

Fecha: 11/05/15
Cdigo: DF01
Divisin: Directivo
Escrito por: Agustina Mansilla
Procesado por: Fernando Campos
Ttulo del superior inmediato: nadie.

Resumen del Puesto

disea, planea e implementa la estrategia de inversin.

Relaciones:
Reporta al: Nadie
Supervisa a: Toda la empresa
Trabaja con: Toda la empresa
Fuera de la empresa: clientes.

Responsabilidades y Deberes

est a cargo de la capitalizacin, los prstamos y el flujo de capital.

est a cargo de las polticas, estrategias y observancia de las regulaciones
de contabilidad.
Planea estrategias financieras y presupuestarias
planifica y organiza de tal manera que exista una liquidez adecuada,
establece ciertas normas y procesos para controlar el desempeo real
versus al desempeo planificado,
debe tener control de los fondos existentes ya que tiene implicaciones
sobre el capital de accionista,
analizar y presentar utilidades retenidas como fuente de fondos,
administra los recursos financieros y desempea un papel crucial en las
operaciones institucionales ya que las decisiones deben medirse en
trminos financieros dependiendo de los recursos existentes y tamao de la
empresa,
informa oportunamente al personal bajo su cargo de los constantes
cambios organizacionales,
realiza informaciones peridicas para conocer el funcionamiento
organizacional.
Habilidades requeridas
De comunicacin efectiva
Negociacin
Manejo de capital Humano

CLASIFICACION DEL PUESTO: JEFE DE CREDITO Y COBRO

SEGN NIVEL JERARQUICO: NIVEL MEDIO
POR LA FORMACION REQUERIDA: ATENCION AL CLIENTE Y VENTAS
POR LOS RESULTADOS DE SU GESTION A CARGO: DE ALTO IMPACTO

POR LOS RECURSOS HUMANOS QUE MANEJA: VENDEDORES

Descripcin del puesto

Ttulo del puesto: Jefe de crdito y cobro

Fecha: 11/05/15
Cdigo: jcc01
Divisin: Dpto de Ventas.
Escrito por: Agustina Mansilla
Procesado por: Fernando Campos
Ttulo del superior inmediato: Gerente de Finanzas

Resumen del Puesto

Relacin con los clientes en prstamos para microempresas, maneja los costos y
las inversiones.
Relaciones:
Reporta al: Gerente de Finanzas
Supervisa a: Venta/ atencin al cliente.
Trabaja con: Dpto de Finanzas y gerente general.
Fuera de la empresa: clientes, empresas.

Responsabilidades y Deberes
Dentro de sus principales responsabilidades estn aprobar el otorgamiento
de crditos a los clientes de acuerdo a las normas y polticas de empresa
considerando un anlisis minucioso obtenida ya sea por sus colaboradores
o por su propia gestin,
es un critico analtico de los casos o estados financieros importantes para
determinar la aprobacin o recha de un crdito solicitado por personas
naturales o entidades jurdicas,
fomenta la unidad de trabajo en equipo con su personal y apoya
activamente en la gestin efectiva de la cobranza,
resuelve problemas que estos le presentan y registra el historial crediticio
de sus clientes,
considera las medidas legales o administrativas a tomar en caso de
clientes morosos,

 adems prepara informes a presentar en reuniones a gerenciales de los

montos aprobados y recuperados as como presentar las proyecciones de
colocacin y recuperacin del departamento,
aprueba o desaprueba un crdito dependiendo del estudio completo
realizado al interesado su gestin permite cuidar los recursos financieros de
la empresa y realizar acertadamente los crditos disponibles.

Habilidades requeridas
De comunicacin
Negociacin
Proactividad

CLASIFICACION DEL PUESTO: ATENCION AL CLIENTE

SEGN NIVEL JERARQUICO: PUESTO INICIAL
POR LA FORMACION REQUERIDA: AT. AL CLIENTE Y CAJA
POR LOS RESULTADOS DE SU GESTION A CARGO: BAJO IMPACTO
POR LOS RECURSOS HUMANOS QUE MANEJA: NINGUNO
Descripcin del puesto

Ttulo del puesto: Atencion al cliente y caja

Fecha: 11/05/15
Cdigo: atc01
Divisin: Atencin al cliente
Escrito por: Agustina Mansilla
Procesado por: Fernando Campos
Ttulo del superior inmediato: Jefe de crdito y costos

Resumen del Puesto

Relacin con los clientes, atiende crditos personales, resolucin de problemas en
cuanto a documentacin.
Relaciones:
Reporta al: Jefe de creditos
Supervisa a: ninguno
Trabaja con: Dpto de finanzas

Fuera de la empresa: clientes externos.

Responsabilidades y Deberes

Responsable del manejo de caja, recibir efectivo, realizar pagos,

mantener reportes diarios de movimientos de caja,

comunicarse con clientes y proveedores,

realizar cortes de caja, control de efectivo,

entrega de recibos u otros documentos como constancia de pagos o

recepcin de dinero,

atencin al cliente y apoyo en lo que se requiera,

responsable directo del efectivo asignado, recibido y entregado,

elaboracin de cheques, vales de caja, recibos u otros,

adems por el contacto directo con clientes y es responsable de promover

los diferentes productos o servicios que brinda la institucin,

realizar labor de venta para cumplimiento de metas y ser una gua

orientado a los clientes para su mejor estada dentro de la organizacin,

tambin es responsable de realizar pagos autorizados previamente por el

jefe inmediato,

vela por el buen uso de los recursos financieros asignados a su cargo,

mantiene un contacto directo con clientes y proveedores, participa y apoya

en lo que se requiera del departamento.

Habilidades requeridas
De comunicacin
Buena diccin

Amabilidad y empata
Negociacin
Pro actividad

Capacitacin y desarrollo en FinanMas

Dentro de la empresa FinanMas se detectaron diferentes tipos de conflictos y
problemas en cuanto a la comunicacin
entre Departamentos, y el personal en
General. Cabe destacar que para que
una empresa tenga un buen
funcionamiento es importe que la
cabeza de la compaa se encuentre
enfocada en los objetivos e imparta el
ejemplo a seguir por todos los que se
encuentran por debajo.
Por tal motivo, se vio la necesidad de realizar una serie de capacitaciones, que
mejoraran el desarrollo de la organizacin para que no solo se logren alcanzar los
objetivos planteados si no para que de esta manera de igual forma, se mejore el
clima laboral y transformarlo en un ambiente positivo y productivo.

La capacitacin es una actividad sistemtica y programa que busca preparar al

trabajador para que desempee sus funciones asignadas. El objetivo es integrar al
personal al proceso productivo a corto plazo y lograr perfeccionamiento tcnico,
para lograr el desarrollo de habilidades tcnicas, operativas y administrativas
como de forma paralela aprender a manejar sus emociones para realizar una
correcta toma de decisin.
1er Paso: Evaluacin de necesidades
El capacitador evalo las necesidades del empleado y la organizacin a fin de
llegar a los objetivos.
La evaluacin de necesidades detecta los actuales problemas de la organizacin y
los desafos a futuro que deber enfentrar. Generalmente el costo de una
capacitacin y el desarrollo es muy alto, pero para poder obtener un rendimiento
mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal.
Para decidir el enfoque que se debe utilizar, nuestro capacitador las necesidades
de cada uno de nuestros empleados. Las necesidades individuales pueden ser
determinadas por el departamento de RRHH o por los gerentes de nivel medio.
Los supervisores de FinanMas estn en contacto diario con los empleados, y ellos
constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitacin
librarse temporalmente de una persona conflictiva.
Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido, se utilizan
enfoques de evaluacin ms precisos. Uno de estos consiste en la identificacin
de tareas.
La tcnica que utiliz nuestro capacitador para determinar las necesidades, fue de
participacin, en donde se obtuvieron ideas de un grupo de personas sobre temas
determinados. Esos temas fueron registrados en una hoja de papel y se
determinaron las necesidades latentes de capacitacin.
Los objetivos de esta evaluacin de necesidades estipulan los logros deseados y
los medios para conseguirlos. Si los objetivos no se logran, el dpto. de RRHH
adquiere informacin valiosa de retroalimentacin sobre el programa y los
participantes para obtener el xito en una siguiente ocasin.
2do Paso: Contenido del Programa
El contenido del programa fue diseado de acuerdo con la evaluacin de
necesidades y los objetivos de aprendizaje que irn de la mano de los objetivos de
la empresa.
Los temas de la capacitacin sern los siguientes:

Resolucin de conflictos
Manejo de emociones

Toma de decisiones

Los principios de aprendizaje sirven para lograr una buena asimilacin de los
contenidos y de esta manera constituyan una gua de procesos para que
aprendan de manera ms efectiva. Mientras ms y mejor se utilicen estos
principios, ms probabilidades existen de que la capacitacin resulte efectiva.
Los que se utilizaran en la capacitacin son:

De participacin: Que dar resultados ms efectivos y duraderos, mediante

la participacin directa de los capacitados.
Realimentacin: En donde los capacitados obtendrn informacin constante
sobre su progreso en la capacitacin y de esta manera lograr que no pierda
el inters.

3er Paso: Tcnicas para la capacitacin

Al enfocarnos en temas netamente relacionados con las emociones de las
personas, al elegir una tcnica esta debe ir acompaado y en concordancia con la
temtica elegida, por los cual las tcnicas elegidas fueron:

Sociodrama: Obliga al capacitado a desempear diversas identidades. Uno

de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse
en la forma en que lo perciben sus compaeros de trabajo. Se utiliza para el
cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas.
Estudio de casos: (mandos medios y directivos).
La persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable
emprender en circunstancias anlogas a las que le han sido presentadas.
La persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
Capacitacin en laboratorios: Consiste en la capacitacin en grupo, para
desarrollar las habilidades interpersonales y para desarrollar conocimientos
para futuras responsabilidades laborales. Propone compartir experiencias y
analizar sentimientos, conductas.

Objetivos Generales:
Modificar actitudes para contribuir a crear un cliam de trabajo satisfactorio e
incrementar la motivacin del trabajador.
Mejorar la interaccin entre el personal y, con ello, a elevar el inters por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
Objetivos Especificos:
Promover conocimiento y desarrollar habilidades que cubran la total del
requerimiento para el desempeo de puestos especficos.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y el
rendimiento colectivo.

Reducir los conflictos interpersonales presentes en la organizacin para

guiar al trabajador en la reconstruccin de las relaciones entre pares.
Alcance:
Capacitar a toda la plantilla del personal de la empresa FinanMas, desde los
Directivos, mandos medios hasta el personal operativo.
Fecha y Lugar de Capacitacin:
Personal Operativo: La capacitacin comenzar el da 17 de Diciembre del
corriente Ao, una hora antes de comenzar la jornada habitual, por una semana.
Directivos y mandos medios: La capacitacin se realizar el da 22 de Diciembre,
en el almuerzo, proporcionando a los capacitados un Lunch Ejecutivo y tendr una
duracin de 3 horas.

Da 1/2/3: Resolucin de Conflictos

Qe es el conflicto? Es una pelea, una batalla, una lucha, es el momento ms

violento de una batalla.

Es la relacin entre las partes en las que ambas procuran la obtencin de

objetivos que son o parecen ser incompatibles.
Dentro de los conflictos, encontramos 3 tipos:
Conflicto Real: Las diferencias son bien conocidas y entendidas por las partes, son
examinadas por las partes y no se resolvieron.
Causas: Bienes materiales en juego, principios en juego, territorio en juego,
relaciones en juego (poder-expectativas-choque de personalidad).
Conflicto Irreal: Diferencias en la comunicacin, percepciones generadas por una
comprensin inadecuada, malos entendidos.
Conflicto inventado: Conflicto irreal iniciado deliberadamente, ejemplo: guerra para
distraer problemas polticos internos, noticias, narcotrfico.
Elementos de conflicto:

Situacin conflictiva
Actitudes conflictivas
Comportamientos conflictivos

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

1.
Separar a las personas del conflicto: Lo esencial es tratar a las personas
como tales y a los problemas segn su mrito. Se separa la relacin de las
personas, de lo sustancial, enfrentando directamente el problema.

2. Concentrarse en intereses y no en posiciones:

Intereses: Constituye la esencia del conflicto (deseos, inquietudes,
emociones, etc.). Es lo que quieren las partes. Responde a la pregunta
por qu lo dice?
Posiciones: Constituye los requerimientos, exigencias, demandas.
Responde a la pregunta qu dice?
1.

Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen): Es idear las

soluciones que satisfagan las necesidades y ambiciones de las partes
involucradas; para ello debe ampliar las opciones en vez de buscar una sola
respuesta, buscar beneficios mutuos.

2.

Insistir que los criterios sean objetivos: Buscar acuerdos que adems de
satisfacer a las partes, deben ser viables; ayudar a las partes a la bsqueda de
la mejor solucin;(mejor alternativa de acuerdo negociado).

Negociacin:

La mejor manera de manejar y solucionar un conflicto es negociar.

Negociar es ceder. Para que negociamos? Como parte de la vida. Todos

los das negociamos, aun sin darnos cuenta, para llegar a un acuerdo,
cuando tenemos diferencias, aunque no es
fcil hacerlo. Negociamos ante un dilema.
Negociamos ante un dilema, por el deseo
de llevarnos bien con alguien, para no
lastimar la relacin con la otra parte.
Que sucede si no negociamos: Uno solo
gana. El otro pierde. Hay enojo,
resignacin, resentimiento, idea de
injusticia, amargura.
Estilos de negociacin:

Qu busco?
Posicin
Respuesta

Suave
Acuerdo
Cambio fcilmente
La que se aceptara

Insistencia
Presin

En lograr un acuerdo
Cede

Duro
Victoria
Mantiene posicin
La nica respuesta es la
de el
En su posicin
Aplica presin

Negociacin segn mritos o principios:

Separe el problema. Los negociadores son personas. Tienen 2 tipos de
intereses sustanciales. Todos tenemos diferentes: percepciones,
emociones, comunicacin.
Entonces: Pongase en el lugar del otro. No deduzca sus intenciones con
bases en sus temores. No los culpe por su problema. Comente las
mutuas percepciones: sea claro y pida claridad. Dele al otro
participacin en el proceso, ambas partes deben sentirse dueos de las
ideas, opiniones y del proceso de negociacin.
Haga que sus propuestas sean acorde a sus valores.
Da 4/5: Manejo de Emociones
Las emociones en una parte generan emociones y en la otra genera
batalla. Aparecen cada vez que experimentamos una interrupcin en el
fluir de la vida. Generan una conexin y un quiebre: Interrupciones en
nuestra transferencia, cambios en nuestro espacio, lo que antes era
posible, puede que ya no lo sea. Lo que era improbable, puede volverse
probable.

Emociones:

o
o
o
o
o

Podemos identificar los acontecimientos que las gatillan.

Es importante remitirla al acontecimiento desencadenante.
Cuando el acontecimiento desaparece, puedo entender la emocin.
Buscar la culebra que es lo que me molesto.
Ponerla si queremos que experiencia emotiva se repita.

Emocin vs. Estado de Animo: Existe una estrella relacin entre emocin y
estado de nimo. Lo que empieza como una emocin puede convertirse en
un estado de nimo si permanece en el tiempo. El estado de nimo es
diferente en pases del trpico/ nrdico. Diferente por los ciclos climticos o
en algunos das de la semana.
El estado de nimo vive en el trasfondo desde el cual actuamos. Siempre
estamos en un estado de nimo independientemente de donde estemos.
Nuestras acciones las realizamos desde all. No lo elegimos. No tenemos
estado de nimo, l nos tiene a nosotros. Cuando lo observamos, ya
estamos sumergidos.
Como dijimos anteriormente las emociones pueden generar batallas y
enfrentamientos con el otro, logrando de esta manera alterar nuestras
relaciones interpersonales.
Existen problemas de comunicacin:

El otro no entiende lo que le digo.

Ya se dio por vencido.
Aunque no hable de manera clara y directa es posible que el otro no
escuche.
Existen malos entendidos.

Soluciones para manejar nuestras emociones:

Reconozca y comprenda las emociones del otro y las suyas.

Procure que las emociones se hagan explicitas y reconzcalas como

legtimas, las suyas y las del otro y as las partes podrn llegar a un
acuerdo.
Permita que la otra parte se desahogue: no interrumpa, escuche en
silencio, no reaccione ante un estallido emocional.
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen: escucha activaparafraseo.
Recin luego de haber escuchado puede exponer su punto de vista,
pero hgalo de forma positiva.
Hable con el fin de que se entienda.
Hable sobre Ud. Mismo no sobre ellos: una afirmacin sobre mis
sentimientos es difcil de objetar y evita una reaccin defensiva.
Hable con un propsito: antes de decir algo significativo este seguro de
lo que quiere comunicar o averiguar y para qu. Si hay ira o
percepciones errneas es mejor no decir ciertas cosas.
Es mejor prevenir: El mejor momento para solucionar el problema con
las personas es que se presente.

Da 1: (Directivos y mandos medios) Toma de Decisiones

Tomar decisiones es enfrentarse a preguntas como ser o no ser, el miedo a tomar
decisiones equivocadas es moneda corriente para las empresas hoy. Lo difcil de
la vida es la eleccin. Decido, proviene del Latin (decidir-caer).
Hay una diferencia entre tomar una decisin e implementarla. No toma mucha
energa decidir, pero si mucho esfuerzo para hacer las cosas. Tomar una decisin
implica: reconocimiento de una necesidad, decisin de cambiar, decisin consiente
para implementar la decisin.
Mtodos ms comunes para no tomar una decisin:
Recurrir a alguien e incluso a algo
Astrologa
Telepata
Fisionoma
Reflexologa
Sueos
Con respecto al futuro hay tres tipos de personas:
Aquellos que dejan que ocurra
Aquellos que hacen que ocurra

Aquellos que se preguntan qu ocurri.

Nadie puede darte un consejo mas sabio que uno mismo
Tener falsas expectativas: esperar que ocurra algo sobre lo que no tenemos
control. No hacer nada al respecto a un problema.
Tirar el ancla: darle demasiada importancia a alguna informacin antes de obtener
la informacin completa.
Repetir decisiones anteriores: ya que invertiste tiempo y otros recursos, que hacen
que no lo quieras dejar de lado o tomar otra decisin mejor.
Rezar para que ocurra un milagro
Estar demasiado confiado.
Ser demasiado prudente.
No saber definir cual es el problema.
Tomar decisiones basadas en el sentido comn: no podemos entender el
problema, tomar una decisin con la informacin que poseemos no siempre es
suficiente.
Cundo no debemos tomar una decisin importante?

Estamos enojados
Estamos dolidos
Estamos deprimidos
Estamos desesperados
Estamos asustados
Solo para vengarse o daar a alguien
Cuando estamos en rebelda

Cmo tomamos decisiones acertadas?

Cuando convertimos el problema en una oportunidad

Las decisiones son inevitables en la vida
Requiere una actitud correcta
Buscar la solucin con diagramas

Toma de decisiones
Objetiva: Publica, Fuera de todo tipo de emocin, decisiones por las cuales ser
responsable,

Privada: Cmo quiero vivir mi vida?, mis debilidades, mis fortalezas, mis
oportunidades, mis amenazas.
Evaluacin de desempeo
Finalizada las jornadas de capacitacin tanto a la plantilla del personal, como a
mandos medios y Directivos, es necesarios proceder a las evaluaciones
correspondientes, para de esta manera verificar, de qu manera se han aceptado
y asimilado las tcnicas de aprendizaje, y todo lo impartido en los cursos de
capacitacin, evaluar si se ha aprendido de panera correcta y ya pueden ponerlo
en prctica.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado, dicho de otra manera, su contribucin total a la
organizacin, y en el ltimo trmino justifica su estada en la empresa.
Las evaluaciones informales, basadas e el trabajo diario, son necesaria pero
insuficientes. Cuando cuenta con un sistema formal y sistemtico de
realimentacin, el departamento de recursos humanos de capital humano puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado, y a los que no lo
hacen.
Ventajas de evaluacin de desempeo
Mejora el desempeo
Poltica de compensacin
Decisiones de ubicacin
Necesidades de capacitacin y desarrollo
Planificacin y desarrollo de la carrera profesional
Imprecisin de la informacin
Elementos de una evaluacin de desempeo
El enfoque que resulte elegido debe identificar los elementos relacionados con el
desempeo, medirlos y proporcionar realimentacin a los empleados y el
departamento de capital humano. Si las normas para la evaluacin no se
relacionan con el puesto, puede traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Importancia de la evaluacin de desempeo

Los beneficios que se obtienen por hacer una evaluacin de desempeo en forma
sistemtica son varios:

Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el

empleado
Que el colaborador conozca hacia dnde va la empresa y el departamento.
Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los
empleados.
Definir claramente los objetivos, metas e indicadores del puesto.
Identificar los recursos que estn disponibles o que requerirn para el logro
de los objetivos.
Contribuir a una mejor comunicacin y entendimiento entre directivos y
empleados, generar un buen ambiente.

Las evaluaciones que realizaran para este grupo de empleados que han sido
capacitados ser la AUTOEVALUACION.
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica
de evaluacin til, en los casos en que el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que
se presenten actitudes defensivas, lo cual es en factor que fomenta al desarrollo
individual. Lo ms importante de la autoevaluacin es que radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.

Conclusin
La gestin de Recursos Humanos es fundamental para una empresa. En los
ltimo aos se ha ido instaurando de manera creciente los Departamentos de
Recursos Humanos en cada una de las organizaciones, no solo para poder llevar
adelante parte de la administracin del personal, sino porque tambin el capital
humano se ha convertido en smbolo de competencias de las empresas del mundo
y el mercado laboral. No solo es importante atraer gente nueva y capaz, con
reconocidas habilidades y destrezas, responsabilidad, personas proactivas,
adems se busca crecer un mbito de crecimiento y desarrollo el mismo dentro de
la compaa, no solo para que se alcancen los objetivos a nivel empresarial,
porque adems suma a la productividad eficaz en equipo.
Desde esta perspectiva, los humanos podemos realmente convertirnos en una
fuente de ventaja competitiva, sobre todo en momentos
en los que profesionales de un determinado tipo
escasean en el mercado.
Cabe destacar que es muy importante dentro de las
organizaciones el trabajo en equipo, ya que se convierten
en una fuente de ventaja competitiva la combinacin de
varias personas, las interacciones sociales y los patrones
de comportamiento que de ellas derivan, son
absolutamente inimitables. Desde los mandos medios
que implantan polticas con sus equipos hasta los operarios o administrativos que
deciden en su pequeo marco de autonoma, acrecentan a la compaa.