Sistemas & Gesto 7 (2012), pp 416-427

METODOLOGIA PARA ANLISE DE MATURIDADE DE INOVAES SUSTENTVEIS

Bruna Ferreira de Souza Pereira Assisa, Luciana Gonalves Machadoa,Mariana Couto Anjosa, Gilson Brito Alves
Limab
a
b

Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal Fluminense (UFF), Niteri, RJ, Brasil
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal Fluminense (UFF), Niteri, RJ, Brasil

Resumo
Na atualidade, as discusses sobre sustentabilidade empresarial fazem parte do contexto estratgico das
organizaes. Grandes empresas comearam a tratar a sustentabilidade, dentro de sua estratgia, como o motor da
inovao organizacional. Dentro dessa viso, o presente artigo objetiva apresentar uma proposta de metodologia para
anlise de maturidade aplicada ao contexto de inovaes sustentveis nas organizaes. Como opo metodolgica, foi
desenvolvido um estudo qualitativo, suportado por uma pesquisa tipo survey, que possibilitou o desenvolvimento de
uma ferramenta de anlise de estgios de maturidade, com foco na sustentabilidade, tendo como base os conceitos do
Triple Bottom Line e dos indicadores do Global Report Initiative. Como resultado, gerou-se um framework que permite s
organizaes o diagnstico e respectivo posicionamento quanto ao grau de maturidade das inovaes sustentveis de seus
processos, produtos ou servios.
Palavras chave: Sustentabilidade, Triple Bottom Line, Estgios de Maturidade, Indicadores

O presente artigo tem como objetivo a identificao da estrutura e avaliao da conduta da poltica de cobrana de
contas a receber em uma empresa de materiais de construo localizada em Santa Maria - RS. O estudo foi realizado atravs
da coleta de dados junto aos registros da empresa, resultados contbeis e entrevistas com proprietrios e colaboradores
ligados ao setor, alm de uma observao aberta de todo o processo de concesso de crdito. Os resultados permitiram
identificar a conduta da gesto de contas a receber. A partir disto, pode-se afirmar que a empresa em estudo necessita da
adoo de uma poltica de cobrana mais especfica e clara, a fim de atender aos clientes de acordo com suas exigncias,
proporcionando um melhor gerenciamento e controle de seus recursos financeiros.
Palavras chave: Sustentabilidade, Triple Bottom Line, Estgios de Maturidade, Indicadores
1. INTRODUO
As organizaes enfrentam desafios crescentes. A
incessante discusso atualmente, sobre o assunto de
sustentabilidade, torna-se mais visvel e relevante depois
de grandes desastres ambientais ocorridos mundialmente
durante a dcada de 90 e que vem provocando uma melhor
reflexo sobre as ferramentas utilizadas e a forma de
explorao de recursos da sociedade.
H hoje uma concorrncia sem precedentes, os
consumidores so mais exigentes e o mundo corporativo
muda com velocidade impressionante de acordo com
PROPPI / LATEC
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os avanos tecnolgicos e as alteraes no cenrio

econmico. Uma pergunta que ecoa nas organizaes :
como permanecer focada em objetivos estratgicos e, ao
mesmo tempo, adaptar-se s mudanas externas? Muitas
organizaes tm encontrado na implementao da gesto
por processos o fator crtico para o enfrentamento dessa
questo, uma vez que eles so fonte de novos produtos
e novos servios que, potencialmente, podem aumentar
vendas, reduzir custos, melhorar qualidade e outros
benefcios decorrentes.
A escassez dos recursos um dos fatores precursores da
mobilizao da sociedade para a busca da sustentabilidade.
Diante desse cenrio imposto, as empresas procuram se
adaptar s presses sociais e a essa restrio imposta.

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Segundo Donaire (1995), as preocupaes crescentes

em relao s questes ambientais atingiram o mercado,
fazendo com que os consumidores exijam produtos menos
agressivos ao ambiente e tornando-se to crticos quanto os
rgos de controle.

relao com a sustentabilidade empresarial, atravs da

proposio de uma metodologia de sistematizao do nvel
de maturidade das inovaes sustentveis.

Ao mesmo tempo, possvel perceber uma movimentao

das empresas para atender a essa demanda que no para de
crescer e cada vez mais se torna mais complexa por ser um
plano maior de estudo.

2.1 Aspectos estratgicos da sustentabilidade empresarial

Para que as empresas permaneam nesse mercado

competitivo e socialmente responsvel, necessrio que
haja inovao em seus processos, em seus produtos ou
de valor como Schumpeter (1982) descreve, o elemento
motor da evoluo do capitalismo a inovao.

2. REFERENCIAL TERICO
O conceito de desenvolvimento sustentvel comeou
a surgir no Relatrio de Brundtland (1987) e era definido
como:
O processo que satisfaz as necessidades
presentes, sem comprometer a capacidade
das geraes futuras de suprir suas prprias
necessidades.(Brundtland, 1987).

Alm disso, para as empresas superarem os novos desafios

da sociedade, principalmente pela escassez de recursos
naturais, a inovao torna-se essencial para o contexto da
sustentabilidade. Segundo Rattner (1999), O uso racional
de recursos escassos vai exigir produtos e processos que
estejam baseados na inovao, conservao e inveno de
todos os tipos de produtos reciclveis e biodegradveis..

Para assegurar que o conceito de desenvolvimento

sustentvel evolusse e que medidas fossem tomadas para
mitigar os impactos do crescimento econmico, transferiuse para os governos o papel de controladores locais. Por
isso, ao longo dos ltimos anos, diversas leis ambientais
foram criadas com o intuito de fazer com que as empresas
se tornassem sustentveis.

Neste contexto, comea-se a observar uma mudana de

atitude empresarial, em que as empresas tm se tornado
mais preocupadas com os impactos ambientais e sociais de
suas atuaes. Atitude esta fortemente influenciada pelas
severas leis ambientais impostas por alguns governos s
empresas. Nestes pases, observa-se dentre os dirigentes
um forte receio de que as empresas acabem por perder
competitividade frente aos seus concorrentes de pases em
desenvolvimento.

Para atender s novas exigncias legais, de mercado e

da sociedade em geral, o segmento empresarial implantou
uma maior valorizao das questes ambientais. O enfoque
econmico, antes preponderante no planejamento
organizacional, vem sendo substitudo por um conceito mais
amplo de desenvolvimento sustentvel, no qual as metas de
crescimento esto associadas aos esforos de reduo dos
efeitos nocivos ao meio ambiente (STROBEL et al., 2004).

Nidumolu et al. (2009) apresentam estudos realizados

com mais de trinta grandes empresas, demonstrando que a
sustentabilidade um rico filo de inovaes organizacionais
e tecnolgicas capazes de gerar tanto receita como lucro.
Segundo eles, uma empresa ambientalmente correta tem
custos menores, pois acaba utilizando menos insumos.
Assim, no contexto das empresas, a discusso da inovao
e sustentabilidade se faz presente na necessria busca por
produtos, processos e servios ambientalmente corretos,
fazendo com que as empresas sejam responsveis pelos
mesmos ao longo de todo o ciclo de vida dos produtos.
Diante deste cenrio, torna-se importante identificar
os diversos tipos de estgios que uma empresa possa
apresentar para anlise da sustentabilidade como fonte
geradora de inovao nas organizaes. E, a partir disso,
diagnosticar e identificar o estgio de maturidade das aes
sustentveis empresariais e suas possveis reas de atuao.
Assim, no presente estudo, procurando preencher essa
lacuna, apresentam-se os resultados de uma pesquisa
que investigou o grau de maturidade das inovaes e sua

O conceito atualmente mais difundido globalmente o

do Triple Bottom Line, que, do ponto de vista organizacional,
Silva (2003) define como a busca do equilbrio entre o
que socialmente desejvel, economicamente vivel e
ecologicamente sustentvel.
No conceito de Triple Bottom Line, o sucesso organizacional
no medido apenas pelo lucro gerado pelo negcio, mas
pela integrao do desempenho nas dimenses econmica,
social e ambiental (figura 1). Ou seja, para um negcio ser
bem sucedido, lucrativo e gerar valor para os seus acionistas
no longo prazo, deve ser gerido levando-se em conta estas
trs dimenses. Para que isso acontea, no basta gerenciar
e monitorar riscos, mas ir alm, engajando os principais
stakeholders e inovando por meio de solues sustentveis,
estando s organizaes centradas nos conceitos de
transparncia e integridade (SUSTAINABILITY, 2004 apud
CARIDADE, 2006, p.18)

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Figura 1: Triple Bottom Line

Fonte: Adaptado de (LIMA, 2010bapudFARIAS FILHO, 2009)

Para a avaliao das empresas, o GRI apresenta uma

abordagem evolutiva em relao ao atendimento dos
indicadores sugeridos e ao fornecimento das informaes
descritas no guia (Guia G3), que auxilia as empresas
na elaborao do relatrio de sustentabilidade. Podem
ser atribudas a uma empresa as classificaes A, B ou
C. A classificao A significa o pleno atendimento aos
indicadores propostos pelo guia, a B, o atendimento
intermedirio e a C, ao menor nmero de indicadores.
Esse guia, alm disso, sugere que as empresas utilizem uma
forma de verificao externa para aumentar a credibilidade
da informao do relatrio. Para tanto, existem as
classificaes A+, B+ e C+. (GRI, 2010)
Tabela 1: Aspectos dos Indicadores de Desempenho do GRI

Aspectos dos Indicadores de desempenho do GRI

Desempenho Econmico
Presena no mercado
ECONMICO
Impactos Econmicos Indiretos
Materiais
Energia
gua
Biodiversidade
Emisses, efluentes e resduos
AMBIENTAL
Produtos e servios

2.2 Abordagem proposta pelo pelo global reporting

iniciative
O Global Reporting Iniciative (GRI) um guia para
elaborao de relatrios de sustentabilidade, reconhecidos
mundialmente, lanado em 1997 pela Organizao NoGovernamental americana Coalition for Environmentally
Responsible Economies (CERES) e pelo United Nations
Environment Programme. Ele tem por objetivo auxiliar as
empresas e suas partes interessadas na comunicao de suas
contribuies ao desenvolvimento sustentvel, melhorando
a qualidade e utilidade dos relatrios de sustentabilidade.
(GRI, 2006)

Conformidade
Transporte

Os relatrios de sustentabilidade demonstram o

comprometimento organizacional com o desenvolvimento
sustentvel, apresentando a evoluo da organizao ao
longo do tempo. O GRI prope uma estrutura baseada nos
conceitos do Triple Botton Line, apresentando os indicadores
segmentados em ambientais, sociais e econmicos.
O relatrio apresenta como contedo os indicadores de
desempenho relativos aos aspectos ambientais, econmicos
e sociais. A tabela 1 apresenta as categorias dos indicadores
do GRI.
Com o objetivo de tornar os relatrios de sustentabilidade
uma prtica rotineira e passvel a comparao, o GRI
divulga as Diretrizes para Elaborao de Relatrios de
Sustentabilidade. As diretrizes dividem-se em trs tipos de
informaes padro, sendo elas:
Perfil: informao que fornece o contexto geral
para a compreenso do desempenho e estratgia da
empresa.
Forma de Gesto: dados cujo objetivo explicitar
o contexto no qual deve ser interpretado o desempenho
da organizao numa rea especfica.
Indicadores de Desempenho: expe informao
sobre o desempenho econmico, ambiental e social,
passvel de comparao.

SOCIAL

Geral
Polticas trabalhistas e Trabalho
Docente
Direitos Humanos
Sociedade
Responsabilidade pelo Produto
Fonte: Questionrio GRI(2010)

2.3 O modelo de maturidade de processos

Maturidade pode ser entendida como a extenso

em que o processo explicitamente definido, gerenciado,
medido, controlado e eficaz. A seguir so apresentadas
as diferenas entre processos de organizaes maduras e
imaturas.
O Modelo de Maturidade de Processos um referencial
usado para:

avaliar a capacidade de processos na realizao
de seus objetivos;

localizar oportunidades de melhoria
produtividade e qualidade e de reduo de custos;

de

planejar e monitorar as aes de melhoria
contnua dos processos empresariais.

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Tabela 2: Organizaes Maduras x Organizaes Imaturas

Organizaes Maduras
1. Fazem as coisas de modo sistemtico;
2. Atingem seus objetivos de qualidade, prazos e
custos de forma consistente e eficiente;
3. Tm processos sistematizados e mtodos
documentados de realizar suas atividades;
4. Dados so sistematicamente coletados e usados
para analisar, controlar, prever e planejar seu
desempenho.

Organizaes Imaturas
1. Atingem seus resultados graas aos esforos heroicos de
indivduos usando abordagens que eles criam mais ou
menos espontaneamente;
2. Criam objetivos, mas, com muita frequncia, perdem
seus objetivos por largas margens de erros;
3. Frequentemente a qualidade no a desejada e os
prazos e custos podem ser muito maiores do que os
planejados;
4. No pensam em termos de processos, os mtodos
variam conforme as circunstncias e as pessoas que
executam as tarefas;
5. Resultados so imprevisveis e inconsistentes.

Fonte: Siqueira (2005)

2.4 Contextualizao da sustentabilidade como indutora

da inovao
A sustentabilidade como indutora da inovao se refere
criao de novas formas de trabalho, novos produtos,
servios e processos que proporcionem uma atuao mais
sustentvel da organizao e a possvel identificao de um
novo espao de mercado. (Little, 2006)
O modelo de negcio proposto pelo conceito da
sustentabilidade tem provado que as empresas precisam
redesenhar seus negcios. Mudanas de paradigmas e
novas tecnologias so, a partir de ento, fundamentais para
que a organizao se prepare para esta nova jornada.
Nidumolu et al. (2009), constatam que as empresas que
j iniciaram seu processo de transformao sustentvel,
passam, em geral, por cinco estgios distintos de mudanas:
(1) Encarar respeito s normas como oportunidade; (2)
Tornar a cadeia de valor sustentvel; (3) Criar produtos e
servios sustentveis; (4) Criar novos modelos de negcio
e, (5) Criar plataformas de prximas prticas. Os cinco
estgios de maturidade so apresentados a seguir, na figura
2.
5 Estgio

4 Estgio

3 Estgio

Plataformas de
novas prticas

Novos modelos de
negcios

Produtos e servios
sustentveis
2 Estgio
Cadeia de valor
sustentvel
1 Estgio
Normas vistas
como oportunidade

Figura 2: Viso geral dos nveis de maturidade

Fonte: Anjos et al. (2010)

Primeiro Estgio
Em geral as empresas que iniciam seu processo de
transformao sustentvel, so motivadas por exigncias
legais e muitas vezes pela presso gerada por cdigos de
adeso facultativa criados por ONGs e grupos setoriais.
Como dificultador deste processo, destaca-se o fato da
inexistncia de uma regulao ambiental universal. Empresas
multinacionais so as que mais sofrem com este fato, pois
precisam adaptar suas operaes s regulamentaes de
cada pas. As organizaes mais inteligentes j notaram
que possvel obter economia de escala neste processo de
regulamentao pela aplicao da legislao mais rgida em
todas as suas operaes ao redor do mundo, possibilitando
a padronizao de todas as suas operaes.
Este processo de adaptao s regulamentaes e
acompanhamento das tendncias ambientais, faz com
que cada vez mais haja a necessidade de uma troca de
tecnologias entre empresas, universidades e governos,
fomentando o ciclo da inovao atravs do envolvimento
das trs hlices da inovao. Empresas pioneiras no s
atendem a legislao, como tambm economizam dinheiro
e so as mais aptas a identificar novas oportunidades de
negcios.
Segundo Estgio
A partir do momento que a empresa se encontra
devidamente regulamentada, sua preocupao passa para
a reduo dos recursos no renovveis, como combustveis
fsseis e de recursos renovveis como gua e madeira.
Neste momento a empresa assume uma postura mais
proativa, pois j comea a perceber os resultados positivos
da atuao sustentvel.
A empresa comea ento a buscar uma maior eficincia
nas instalaes fabris e escritrios, e em seguida o foco se
expande para toda a cadeia de valor da empresa. Para criar
operaes sustentveis, a empresa passa a analisar todos os

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elos da cadeia de valor, com o intuito de reduzir a gerao

de resduos.
Terceiro Estgio
Neste estgio, a empresa j nota uma melhora da
sua imagem no mercado e, que tanto os consumidores
preferem produtos ou servios ecologicamente corretos
quanto os investidores preferem colocar seu dinheiro em
empresas sustentveis, pois estas esto mais preparadas
para enfrentar os desafios futuros.
Nidumolu et al. (2009) destacam que para desenvolver
um produto sustentvel preciso conhecer o que o
consumidor deseja e examinar muito bem o ciclo de vida
do produto para saber quais sero os impactos gerados por
este produto.
Essa abordagem pode oferecer importantes benefcios
s organizaes, incluindo a identificao de novas
oportunidades de negcio por explorar, um foco maior das
necessidades dos clientes em longo prazo, migrao para as
reas de negcio que, por definio, tm maior longevidade
e a capacidade de criar um verdadeiro win-win para
ambas as empresas e a sociedade. (Little, 2006)
Muitas vezes, o cuidadoso engajamento dos
stakeholders uma tima maneira de identificar
produtos que atendam as necessidades futuras dos
consumidores. Empresas visionrias, que se aventuraram
no desafio da sustentabilidade, fazem isto impulsionadas
pela possibilidade de se tornarem lderes em um mercado
futuro.
Quarto Estgio
Um modelo de negcios de sucesso traz novas formas
para gerao de receita e para prestao de servios junto
a outras empresas. Para isso, a empresa deve se redefinir
em termos de marca e integrar a sustentabilidade com
suas estratgias-chaves de negcio. Desta forma, consegue
agregar valor econmico por meio de iniciativas diferenciadas
que beneciam suas partes interessadas. No lugar de custos
e riscos, percebe investimentos e oportunidades, desenvolve
produtos e servios limpos, est atenta ao ciclo de vida dos
seus produtos e servios e benecia-se das iniciativas de
sustentabilidade.
Este estgio trata-se de uma transformao e no de
uma transio, que ocorre por meio da internalizao
da sustentabilidade na empresa e nas pessoas. As
consideraes de ordem ambiental, de segurana do
trabalho e sociais devem deixar o nvel de departamento ou
diretoria para passar ao conselho de administrao. Essas
mudanas indicam a transformao da empresa, que passa
a beneficiar-se na receita, inovao e produtividade e no
apenas no gerenciamento de riscos e economia de custos.
(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2007)

Quinto Estgio
Nesse estgio devem ser mudados os paradigmas
vigentes. Para os executivos da empresa elaborarem as
prticas seguintes, antes preciso questionar premissas
implcitas nas prticas atuais. preciso que se questione
a necessidade do uso de recursos escassos nos atuais
processos da organizao. E a empresa participa de um
amplo processo de mobilizao social e de mercado para as
questes da sustentabilidade, garantindo que todos estejam
envolvidos.
A diferena entre as empresas que se encontram no
quarto estgio e no quinto estgio est na motivao:
enquanto as do estgio quatro passam a adotar as prticas
de sustentabilidade para que sejam empresas de sucesso,
as do estgio cinco so empresas de sucesso pelo fato de
terem adotado as prticas de sustentabilidade. (Instituto
Brasileiro de Governana Corporativa, 2007)
Ter uma equipe gestora focada no tema de
sustentabilidade, assim como recrutar e reter o tipo certo de
profissional so duas iniciativas que colaboram fortemente
para a empresa se tornar sustentvel. Alm disso, com as
novas demandas no mercado as organizaes tero que
buscar cada vez mais por solues inovadoras, contudo
antes devem compreender que sustentabilidade e inovao
so conceitos fortemente interligados.
3. PROCEDIMENTO METODOLGICO
A metodologia adotada nesse estudo est classificada,
preponderantemente quanto aos fins como exploratrio,
e quanto aos meios como bibliogrfico, qualitativo e
suportado por um estudo de caso, de forma a permitir a
anlise aplicada dos resultados esperados.
De forma a possibilitar uma abordagem dos problemas,
buscou-se a estruturao de dados atravs da pesquisa
em relatrios empresariais disponibilizados em intranets,
de normas tcnicas como ABNT e ISO. A partir dai,
estruturou-se uma ferramenta de anlise utilizando um
conjunto de indicadores baseado no relatrio do Global
Reporting Initiative (GRI) e optou-se pela estruturao de
um estudo de caso com o objetivo de investigar prticas de
sustentabilidade indutoras de inovao na empresa foco do
estudo de caso.
Os dados utilizados na ferramenta desenvolvida na
pesquisa foram validados com especialistas da rea, que
confirmaram a relevncia dos critrios utilizados e sugeriram
os seus devidos pesos. Essa validao ocorreu atravs da
elaborao de um questionrio via internet, com questes
fechadas, que foi aplicado em uma amostra no-aleatria,
intencional, representado por profissionais especializados
nas reas de sustentabilidade e inovao.
Para a aplicao da ferramenta, foram utilizados dados
de um Relatrio de Sustentabilidade, edio 2010, de uma

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empresa do setor alimentcio que divulga esses dados em

seu site.
4. ANLISE DE RESULTADO
4.1 A ferramenta desenvolvida para anlise da maturidade
de inovaes sustentveis
Para a anlise do nvel de maturidade em sustentabilidade
de uma empresa, foi elaborada uma ferramenta que se
baseia em prticas j consolidadas no mercado, entre
elas o modelo de relatrios de sustentabilidade do GRI e
o Triple Botton Line. A escolha destas prticas se justifica
uma vez que so amplamente utilizadas em todo o mundo
e tambm por serem de fcil padronizao, possibilitando a
aplicabilidade da ferramenta proposta em grande parte das
empresas.

Seleo dos
Indicadores

Definio dos
critrios de
avaliao

Definio da
escala de
maturidade

Segmentao
dos indicadores
em famlias

Consultas aos
especialistas

Definio dos
pesos das
famlias

Esboo da
ferramenta

Teste

Gerao dos
resultados

2 Etapa

Definio das
metas de cada
nvel de
maturidade

3 Etapa

Caracterizao
dos estgios

4 Etapa

Caracterizao
dos nveis de
maturidade

1 Etapa

A construo da ferramenta foi realizada em quatro etapas

de desenvolvimento, detalhadas na figura 3. Na primeira
etapa foi desenvolvida a concepo da ideia da ferramenta.
Na segunda etapa, foi definido como o desempenho
da empresa seria mensurado, por quais indicadores,
diferenciao dos mesmos em critrios por estgios e escala
de pontuao de maturidade. A terceira etapa caracterizouse pela validao dos indicadores no mercado, assim como,
os pesos que os mesmos possuem no mercado. Na quarta
etapa, foi realizada a construo da ferramenta e a obteno
dos dados finais da empresa estudo de caso.

Figura 3: Etapas de desenvolvimento da ferramenta de

anlise de maturidade em sustentabilidade
Fonte: Anjos et al. (2010)

Para a construo da ferramenta foram selecionados

indicadores do GRI, alm de elaborados indicadores com
base nos estudos de Nidumolu et al. (2009) e indicadores

de inovao considerados relevantes no mercado. Esses

indicadores foram agrupados em diferentes famlias
validadas e priorizadas junto ao mercado a partir de um
questionrio. importante ressaltar que este trabalho, a
partir dessa ferramenta, analisa as prticas sustentveis e de
inovao da empresa no aprofundando em temas tcnicos
do desenvolvimento do produto, conforme apresentado a
seguir na tabela 3.
Os nveis de maturidade da ferramenta proposta foram
segmentados em quatro nveis distintos, tomando por
base as proposies dos autores Fortes(2006), Savitz(2007)
e Nidumolu et al. (2009). Desta forma, a evoluo da
empresa de cada estgio para o seguinte segue uma linha
de agregao de valor para o produto, para a marca e
para os stakeholders. Alm da evoluo da importncia
estratgica da sustentabilidade, iniciando com nenhuma
ou pouca importncia, onde as empresas so motivadas
unicamente pelas exigncias legais, e seguindo at uma
atuao sustentvel totalmente estratgica, considerando a
sustentabilidade como fonte de inovao, de identificao
de novos mercados e como geradora de maior lucratividade,
tabela 4.
Dentro de cada nvel de maturidade as empresas podem
apresentar diferentes performances que caracterizam a
eficincia da empresa em uma determinada prtica. Sendo
assim, para uma melhor estratificao dos resultados
apresentados pela empresa, suas prticas so avaliadas
segundo quatro estgios de desempenho. O primeiro
estgio caracterizado por prticas pouco eficientes e, por
fim, o quarto estgio por prticas totalmente eficientes,
variando o peso dos mesmos de 1 a 4. Para tal avaliao,
foram definidos para cada indicador, quatro critrios de
desempenho que so especficos de cada estgio.
A definio do nvel de maturidade da empresa devido
a dois fatores, primeiro ao nvel de atendimento dos
indicadores em cada estgio e, em segundo, ao resultado
obtido em cada mbito do Triple Bottom Line, exceto no 1
nvel de maturidade. Para este caso, o estudo considera que
todas as empresas estaro pelo menos no 1 estgio sendo,
dessa forma, considerado o nvel inicial da ferramenta.
Para a organizao ser classificada no 2 nvel de
maturidade, esta deve ter 80% dos seus indicadores
cumprindo os requisitos necessrios para estarem no
estgio 2, alm de obter um resultado superior a 25% nas
trs esferas de desempenho do Triple Bottom Line social,
ambiental e econmico. Para uma empresa ser classificada
como pertencente ao 3 nvel de maturidade, alm de
atender os requisitos no 2 nvel, tambm deve obter um
ndice de atendimento de indicadores no estgio 3 maior
do que 80% e tambm obter um resultado maior do que
50% quando avaliado seu desempenho econmico, social
e ambiental. Por fim, a empresa avaliada no 4 nvel de
maturidade quando atende todos os requisitos citadas

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DESEMPENHO AMBIENTAL

DESEMPENHO ECONMICO

DESEMPENHO SOCIAL

Tabela 3: Indicadores de sustentabilidade utilizados na ferramenta

GRI
1. Nmero total e taxa de rotatividade de empregados, por faixa etria,
gnero e regio
2. Benefcios que so oferecidos a empregados temporrios ou de meio
perodo
3. Taxas de leses, doenas ocupacionais, dias perdidos, absentesmo e
bitos
4. Mdia de horas de treinamento por ano, por funcionrio, por categoria
funcional
5. Percentual de empregados que recebem regularmente anlises de
desempenho
6. Responsveis pela governana e empregados por gnero, faixa etria
e minorias
7. Percentual de empregados abrangidos por acordos de negociao
coletiva
8. Proporo de salrio base entre homens e mulheres, por categoria
funcional (Compromisso com a Promoo da Equidade de Genros)
9. Contratos de investimentos que incluam clusulas referentes a direitos
humanos
10. Fornecedores submetidos a avaliaes de direitos humanos /
responsabilidade social
11. Programas e prticas para avaliar e gerir os impactos das operaes
nas comunidades
12. Prticas Anticorrupo e Antipropina (Unidades de ngcios
submetidos a avaliaes de riscos relacionados corrupo /
Empregados treinados nas polticas e procedimentos anticorrupo /
Medidas tomadas em resposta a casos de corrupo)
13. Fases do ciclo de vida de produtos e servios em que so avaliados
impactos de sade e segurana
14. Conformidade com regulamentos e cdigos voluntrios relativos
sade e segurana
15. Prticas relacionadas satisfao do cliente, incluindo resultados de
pesquisas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Salrio mais baixo comparado ao salrio mnimo local

Polticas, prticas e proporo de gastos com fornocedores locais
Procedimentos para contratao local
Relacionamento com stakeholders
Investimentos em infraestrutura e servios
Lucratividade (Lucro Lquido / Vendas)
Margem EBITDA (EBITDA / Receita Lquida)

1. Percentual dos materiais usados provenientes de reciclagem

2. Percentual e volume total de gua reciclada e reutilizada
3. Total de emisses diretas e indiretas de gases de efeito estufa, por
peso
4. Peso total de resduos, por tipo e mtodo de disposio
5. Consumo de energia direta e indireta discrimindo por fonte de energia
primria
6. Consumo de energia direta e indireta produzido
7. Energia economizada devido a melhorias em conservao e eficincia
8. Multas e sanes por no conformidade com leis e regulamentos
ambientais
9. Descrio de impactos siginificativos
10. Percentual de produtos e suas embalagens recuperados
11. Total de investimentos e gastos em proteo ambiental, por tipo
Fonte: Anjos et al. (2010)

NIDUMOLU

INOVAO

1. Definio de um
padro de eficincia /
Conduta sustentvel
para a cadeia de valor
2. Certificaes
adotadas pela
empresa

1. Percentual de
reciclagem /
reutilizao da matria
prima total utilizada
2. Avaliao do ciclo
de vida dos produtos

1. Atividades e
despesas de P&D (P&D
/ Faturamento)
2. Parcerias no
mercado com foco em
desenvolvimento de
novas tecnologias
3. ndice de pedidos de
patentes por empresa

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Tabela 4: Descrio dos nveis de maturidade

Nveis de
Maturidade

Social

Relacionamento incipiente com a comunidade do entorno.

Introduo de prticas para o desenvolvimento da comunidade e
melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores.

Ambiental

Medidas pr-ativas comeam a ser implementadas. Introduo

de prticas de reduo de consumo de recursos no renovveis.

Econmico

A empresa comea a colher bons resultados com a

implementao de prticas sustentveis. Os clientes identificam
a empresa como sustentvel e ocorre uma valorizao da marca
por conta disto. Comea a identificar novas oportunidades
lucrativas de negcios.

Social

Relacionamento desenvolvido com a comunidade do entorno.

Parceria com ONGs e associaes locais para fomento ao
desenvolvimento da comunidade bem desenvolvidas.
Funcionrios motivados com o trabalho e com a poltica de
sustentabilidade da empresa.

Ambiental

4 Nvel:
Sustentvel Inovao
Sustentvel

A empresa adota prticas

sustentveis porque entende que
no faz sentido contribuir para um
mundo insustentvel. As iniciativas
de sustentabilidade emanam do
conselho de administrao. Nesse
estgio, h um questionamento do
status quo pela lente da
sustentabilidade para uma inovao
da atividade empresarial.

A empresa observa que pode obter vantagens econmicas pela

adoo de uma postura sustentvel, tais como, reduo de
custos, maior eficincia operacional, porm as prticas se
encontram em um nvel de maturidade baixa.

A empresa d grande importncia utilizao de fontes

renovveis de energia, possui um uso balanceado de fontes
renovveis e no renovveis. O setor de P&D j apresenta
demandas para desenvolvimento de produtos verdes.

Econmico

A empresa redefine-se em termos

de marca e integra a
sustentabilidade com suas
estratgias-chave de negcios.
3 Nvel:
Agrega valor econmico por meio de
Voluntria iniciativas diferenciadas que
Sustentabilidade
beneficiam suas partes
Estratgica
interessadas. So desenvolvidos
produtos verdes e a empresa est
atenta ao ciclo de vida dos
produtos.

Empresa inicia a implantao de prticas sustentveis, porm

em sua maioria aes corretivas.

A empresa investe em inovao e no desenvolvimento de

negcios sustentveis. Possui patentes registradas e lucra com
as inovaes sustentveis.

Social

A empresa apresenta uma postura

pr-ativa, percebe que pode reduzir
custos por intermdio de iniciativas
2 Nvel: Proativa - de ecoeficincia e reconhece que
Busca por
investimentos socioambientais
ecoeficincia
podem minimizar incertezas e
riscos nas operaes, melhorar a
reputao e impactar positivamente
no valor econmico da empresa.

Escala de
Pontuao
Estgios

Foco predominante na esfera econmica, o objetivo principal a

maximizao do lucro. Apesar disto economicamente
Estgio inicial da
ineficiente.
ferramenta
ndice de
Pouca interao entre comunidade e empresa. No existe a
atendimento de
preocupao de desenvolvimento da comunidade local.
indicadores no
estgio 2 < 80%

Relacionamento bem desenvolvido com todos os stak eholders,

incluindo parceria com Centros de Pesquisa, universidades e
rgo reguladores.

Ambiental

Empresa inicia seu processo de

desenvolvimento sustentvel,
apresenta poucas prticas
sustentveis, porm a alta gerncia
1 Nvel Reativa j identifica a questo ambiental
Inicializao
como oportunidade. Aes sociais
sustentabilidade
e ambientais so vistas como
custos adicionais e a
sustentabilidade tratada "da boca
pra fora".

Econmico Ambiental Social Econmico

Descrio

A empresa considerada pioneira em muitas prticas de

sustentabilidade. Novas regulamentaes ambientais so
inspiradas em avanos tecnolgicos obtidos pela empresa.

ndice de
atendimento de
indicadores no
estgio 1 > 80%
ndice de
atendimento de
indicadores no
estgio 3 < 80%
ndice de
atendimento de
indicadores em
cada dimenso do
TBL > 25%
ndice de
atendimento de
indicadores no
estgio 2 > 80%
ndice de
atendimento de
indicadores no
estgio 4 < 80%
ndice de
atendimento de
indicadores em
cada dimenso do
TBL > 50%

ndice de
atendimento de
indicadores no
estgio 3 > 80%
ndice de
atendimento de
indicadores em
cada dimenso do
TBL > 75%

Fonte: Anjos et al. (2010)

anteriormente, alm de obter um ndice de atendimento de

indicadores no estgio 4 maior do 80% e possuir desempenho
superior a 75% quando calculado o seu desempenho nos
mbitos do Triple Bottom Line.

A diferena entre a pontuao mxima que uma empresa

pode obter em um estgio e o que ela de fato obtm mostra
o gap da empresa em relao meta, como apresentado na
figura 4.

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Achar novas maneiras de

gerar e obter valor,
mudando com isso a base
da competio
Criar produtos e servios
sustentveis ou reformular
linha existente para nao
agredir o meio ambiente
Aumentar eficincia de toda
a cadeia de valor
Inserir o pensamento
sustentvel na cultura
organizacional

Empresa inicia seu processo

de desenvolvimento
sustentvel, apresenta
poucas prticas
A empresa apresenta
sustentveis, porm a alta
conceitos de
gerncia j identifica a
sustentabilidade em seus
questo
ambiental como
processos, produtos e
oportunidade. Aes
servios de acordo com a
sociais
e
ambientais so
legislao regente de forma
vistas como custos
a atuar localmente. A
adicionais e a
questo ambiental uma
sustentabilidade tratada
oportunidade para a
"da boca pra fora".
empresa.

Estgios

1 Estgio: Reativa Inicializao

sustentabilidade

A empresa redefine-se em
termos de marca e integra a
sustentabilidade com suas
estratgias-chave de
negcios. Agrega valor
econmico por meio de
iniciativas diferenciadas que
beneficiam suas partes
interessadas. So
desenvolvidos produtos
verdes e a empresa est
atenta ao ciclo de vida dos
produtos.

A empresa adota prticas

sustentveis porque
entende que no faz
sentido contribuir para um
mundo insustentvel. As
iniciativas de
sustentabilidade emanam
do conselho de
administrao. Nesse
estgio, h um
questionamento do status
quo pela lente da
sustentabilidade para uma
inovao da atividade
empresarial.

A ferramenta foi elaborada de modo que os indicadores

fossem agrupados em famlias dentro de cada dimenso do
TBL. Estas famlias foram priorizadas de modo que as mais
importantes do ponto de vista do mercado recebessem
o maior peso, para isto foram realizadas pesquisas com
especialistas em sustentabilidade no mercado, que
efetuaram esta priorizao, tabela 5. Vale destacar que no
foi feita nenhuma distino entre as trs dimenses do TBL,
e sendo assim, os pesos das famlias devem somar 100%.

2 Estgio: Proativa - Busca 3 Estgio: Voluntria 4 Estgio: Sustentvel por ecoeficincia

Sustentabilidade Estratgica Inovao Sustentvel

Figura 4: Gaps de desempenho entre os estgios

Fonte: Anjos et al. (2010)
Tabela 5: Descrio e peso das famlias

Famlia

Desempenho Ambiental

Desempenho Econmico

Desempenho Social

Prticas Trabalhistas

Descrio
Indicadores relativos ao emprego, as relaes entre os
trabalhadores e governana, alm de treinamentos e
educao.

Pesos
23,3%

Direitos Humanos

Indicadores que mostram prticas de investimento e

de processos de compra, no discriminao, liberdade
de associao e negociao coletiva, trabalho infantil
ou anlogo ao escravo.

20,4%

Sociedade

Indicadores referentes a aes realizadas para a

comunidade.

24,6%

Responsabilidade sobre o Produto

Indicadores relativos a sade e segurana do cliente,

rotulagem de produtos e servios, comunicaes e
marketing, alm de compliance.

31,7%

Presena no Mercado

Indicadores que mostram as iniciativas econmicas da

empresa que afetam a sociedade.

32,5%

Impactos Econmicos Indiretos

Indicadores relativos a iniciativas econmicas

realizadas em atividades que no so do negcio da
empresa, mas que impactam indiretamente em seu
resultado.

24,2%

Desempenho Econmico

Indicadores referentes ao resultado financeiro obtido

pela empresa.

43,3%

Foco nos Resduos

Indicadores referentes a aes ambientais corretivas,

a empresa atua no tratamento dos resduos gerados,
controle de resduos e emisses atmosfricas.

25,4%

Foco no Processo

Indicadores que mostram as aes ambientais

preventivas, a empresa atua na identificao de
ineficincias nos processos empresariais, fontes de
desperdcios e desenvolvendo projetos para san-los.

35,0%

Foco no Ciclo de Vida

Indicadores relativos a aes ambientais pr-ativas,

a empresa se preocupa com a sustentabilidade desde
a identificao dos impactos dos produtos no meio
ambiente at o desenvolvimento do produto.

39,6%

Fonte: Anjos et al. (2010)

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A informao obtida por uma anlise na vertical da

ferramenta de maturidade possibilita a identificao do
estgio de maturidade em sustentabilidade em que a
empresa se encontra, possibilitando uma viso macro do
desempenho da empresa. Na horizontal, possvel realizar
uma anlise mais detalhada dos dados, ela destaca quais
indicadores contriburam para o bom desempenho da
empresa ou para um mau desempenho, assim como mostra
tambm a importncia dada pela empresa a cada um dos
vrtices do Triple Botton Line, como apresentado na figura
5.

Figura 5: Ferramenta de anlise de maturidade em sustentabilidade

Fonte: Anjos et al. (2010)

O preenchimento da ferramenta deve ser efetuado

marcando-se com o nmero 1 unicamente o estgio no
qual a empresa se enquadra. A ferramenta possibilita uma
pontuao acumulada do desempenho nos estgios, sendo
assim, as prticas pontuadas nos estgios mais avanados,
consideraro que a empresa j passou pelos estgios iniciais,
aumentando assim a avaliao destes estgios iniciais.
4.2 Anlise crtica e discusso dos resultados
Nesse artigo foi apresentado um mtodo para verificar o
desempenho de empresas sob a tica da sustentabilidade e
inovao, possibilitando analis-la em relao aos critrios
do GRI, Triple Botton Line, e propor melhorias para a mesma.
Observou-se que o mtodo apresenta algumas limitaes
que podem servir de insumos para novos projetos, assim
como para a evoluo do presente trabalho.
Existem algumas limitaes quanto aplicabilidade
da ferramenta. Os critrios definidos para cada nvel, por
exemplo, foram determinados de acordo com a realidade
brasileira e com os conceitos presentes na atualidade.
Considerando o 1 nvel de maturidade prticas pouco
eficientes e, por fim, o 4, prticas totalmente eficientes.
Dessa forma, apresenta-se a necessidade de uma atualizao
peridica da ferramenta, de forma a adequ-la as novas
realidades do mercado.

O mtodo foi desenvolvido de modo a considerar que

todas as empresas avaliadas estaro pelo menos no primeiro
nvel de maturidade, pois a ferramenta proposta no avalia
o desempenho de cada empresa dentro de cada nvel de
maturidade. Dessa forma, quando analisado um indicador
foi avaliado se a empresa atendia ou no ao critrio do
estgio, e no o percentual de cumprimento das exigncias
para cada etapa.
Outra observao a ser realizada, a subjetividade
presente na avaliao da empresa. Apesar de medidas terem
sido tomadas para sua minimizao, como foi o caso da
realizao de benchmarks em relatrios de sustentabilidade
para a definio dos critrios de classificao da empresa
em cada estgio, a ferramenta proposta neste estudo
composta tambm por critrios qualitativos, que apesar de
serem bastante detalhados, sua avaliao tambm sujeita
a percepo da pessoa responsvel pelo seu preenchimento.
Considerando-se os desafios que a sustentabilidade vem
impondo s organizaes e a ampla gama de abordagens e
resultados que uma empresa pode obter, destaca-se que a
ferramenta proposta foi elaborada para aplicao em uma
empresa do setor de alimentos e fertilizantes. A utilizao
da ferramenta em outros setores de atividades implica em
uma reviso de alguns critrios de avaliao, principalmente
os critrios do desempenho econmico. Uma vez que as
margens de lucro das empresas nesse setor so pequenas.
Em relao ao GRI, mesmo sendo reconhecido no
mercado, no apresenta a evoluo dos indicadores ou
uma meta a ser seguida. O que dificulta a comparao de
desempenho de uma empresa com as outras. A diferena
de nveis feita apenas pela quantidade de indicadores que
a empresa apresenta.
Desta forma, o estudo apresenta uma proposta de
metodologia para atribuio do nvel de maturidade dentro
das organizaes, que apesar de mostrar algumas limitaes
no mtodo, se apresenta como uma nova possibilidade de
avaliao sobre a sustentabilidade dentre das empresas.
Alm de reforar a importncia das inovaes sustentveis
para a obteno de um bom resultado na ferramenta
proposta.
6. CONCLUSES
O presente artigo buscou apresentar como a
sustentabilidade hoje um diferencial competitivo
estratgico para as empresas, proporcionando a elas maior
eficincia e ganhos de desempenho atravs da inovao.
Este estudo ressalta como a exigncia de atuao sustentvel
tem imposto novos paradigmas e desafios s organizaes.
Com isso, apresenta-se aqui uma ferramenta capaz
de auxiliar as organizaes no planejamento de suas
prticas sustentveis, uma vez que apresenta uma srie de
medidas de desempenho palpveis e mensurveis, sendo

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abordadas de forma clara e direta. Desta forma, possvel

para a empresa elaborar um mapa de prticas sustentveis
e inovadoras que levem a organizao obteno dos
resultados almejados de forma mais eficaz e pioneira.
Considerando-se os resultados obtidos no presente
estudo, assim como as limitaes do mesmo, observa-se
uma possibilidade de evoluo do trabalho apresentado,
podendo ser tema de futuras pesquisas.
7. REFERNCIAS
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DOI: 10.7177/sg.2012.v7.n3.a10

METHODOLOGY FOR MATURITY ANALYSIS APPLIED TO SUSTAINABLE INNOVATION

Abstract
Corporate Sustainability has become part of the strategic planning of organizations nowadays. Many corporations
have begun to see sustainability as the engine for innovation. Under this perspective, this article proposes a new qualitative
methodology for maturity analysis applied to sustainability and innovation initiatives in organizations. The tool developed
assesses the different phases of maturity in sustainability, based on the concepts of Triple Bottom Line and indicators of
the Global Report Initiative. As a result, a framework that enables organizations to diagnose their degree of maturity of
sustainable innovations in their processes, products or services was created.
Keywords: Sustainability. Triple Bottom Line. Phases of Maturity. Indicators.