Gestao Proativa de Mudancas PDF

JOS CARLOS BRUGEFF
GESTO PROATIVA DE MUDANAS
Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao Stricto Sensu em Gesto do

Conhecimento e da Tecnologia da Informao
da Universidade Catlica de Braslia, como
requisito parcial para obteno do ttulo de
Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Braslia
2009
B891g
Brugeff, Jos Carlos

Gesto Proativa de Mudanas / Jos Carlos Brugeff 2009.
93 f. : il. ; 30 cm
Dissertao (mestrado) Universidade Catlica de Braslia, 2009

Orientao: Ivan Rocha Neto
1. Gesto do conhecimento. 2. Governana corporativa. 3. Inteligncia

competitiva. I. Rocha Neto, Ivan, orient. II. Titulo.
CDU 005.94
Dedico este trabalho Gie, amada esposa e companheira.
AGRADECIMENTO
Agradeo a todas as pessoas e instituies que contriburam de maneira relevante para

a elaborao deste trabalho.
Agradeo aos funcionrios e aos membros do corpo docente do Programa de PsGraduao Stricto Sensu em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao, da
Universidade Catlica de Braslia, no s por seu valioso trabalho, mas tambm, por me
permitirem participar, na minha condio de aluno, do excelente ambiente que presenciei
durante minha permanncia nesta instituio de ensino.
Pela responsabilidade que assumiram perante o Programa de Ps-Graduao Stricto
Sensu em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao, da Universidade Catlica
de Braslia, agradeo ao Prof. Dr. Cludio Chauke Nehme e ao Prof. Dr. Eduardo Amadeu
Dutra Moresi, que me recomendaram como postulante a aluno e, agradeo ao Prof. Dr.
Nicolas Pierre Franois Anquetil e Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo, que me
entrevistaram e avaliaram como apto, para ingressar como aluno.
Agradeo tambm, as pessoas que avaliaram, contriburam e qualificaram este
trabalho, em verso especfica, como uma proposta de dissertao vlida para ser
desenvolvida para o Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu em Gesto do Conhecimento e
da Tecnologia da Informao, da Universidade Catlica de Braslia: Prof. Dr. Ivan Rocha
Neto; Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi e Profa. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso.
Agradeo ao CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico e em especial, a Sra. Tnia Figueira, ao Sr. Alexandre Garcia Costa da Silva, ao
Sr. Claudio da Silva Lima, ao Sr. Mrcio Ramos de Oliveira e a Sra. Maria Auxiliadora da
Silveira, pelo tempo dedicado e por identificar informaes que puderam subsidiar esta
pesquisa, resultando em valiosa contribuio para a elaborao deste trabalho.
E com a devida estima agradeo ao meu orientador Prof. Dr. Ivan Rocha Neto.
Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,

Muda-se o ser, muda-se a confiana;
Todo o Mundo composto de mudana,
Tomando sempre novas qualidades.
Continuamente vemos novidades,
Diferentes em tudo da esperana;
Do mal ficam as mgoas na lembrana,
E do bem, se algum houve, as saudades.
O tempo cobre o cho de verde manto,
Que j coberto foi de neve fria,
E em mim converte em choro o doce canto.
E, afora este mudar-se cada dia,
Outra mudana faz de mor espanto:
Que no se muda j como soa.
Mudam-se os tempos - Lus de Cames
RESUMO
Referencia: Brugeff, Jos C. Titulo: Gesto Proativa de Mudanas. Ano de defesa: 2009.
Quantidade de folhas: 93. Natureza do Trabalho: Dissertao para o Programa de PsGraduao Stricto Sensu em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao.
Instituio: Universidade Catlica de Braslia. Local: Braslia, DF, Brasil. Ano de Publicao:
2009.
Em um cenrio onde se exige adaptaes cada vez mais freqentes e amplas, a organizao
que pretende estar progressivamente competitiva precisa desenvolver a capacidade para
executar atitudes proativas sobre as necessidades de mudanas. Este trabalho, que apresenta
natureza qualitativa e caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, analisa conceitos
cotejados com exemplos encontrados na literatura especializada e com a aplicao de um caso
prtico, que esclarecem como algumas possveis variaes aplicadas sobre a Estrutura de
Governo Organizacional e tambm, como a relao que existe entre a Gesto de Mudanas
com a Governana Corporativa, a Gesto do Conhecimento e a Inteligncia Competitiva,
permitem e influenciam a capacidade da organizao para implementar a flexibilidade, a
plasticidade e a inovao. Como resultado desta anlise, conclui-se que o uso da Gesto
Proativa de Mudanas confere a deteco, a prospeco e ao tratamento de eventos, uma
abordagem mais racional e menos subjetiva e circunstancial.
Palavras-chave: Gesto de Mudanas. Atitude Proativa. Adaptao Organizacional.

Governana Corporativa. Gesto do Conhecimento. Inteligncia Competitiva.
Abstract
Reference: Brugeff, Jos C. Title: Proactive Change Management. Defense Year: 2009.
Pages: 93. Subject: Dissertation to Stricto Sensu Pos-Graduation Program in Knowledge
Management and Information Technologies. Institution: Universidade Catlica de Braslia.
Place: Braslia, DF, Brasil. Publish Year: 2009.
In a scenery where more and more extensive and frequent adaptations are demanded, the
organization that intends to be gradually competitive has to develop the capacity to execute
proactive attitudes on the necessities of changes. This work, which presents qualitative nature
and is characterized as a descriptive research, analyses concepts compared with examples
found in specialized literature and with the application of a practical case, which they clarify
as some possible variations applied on the Structure of Organizational Government and also,
as the relation that exists among the Change Management with the Corporative Government,
the knowledge Management and the Competitive Intelligence, allow and influence the
capacity of the organization to implement the flexibility, the plasticity and the innovation. As
result of this analysis, it is concluded that the use of the Proactive Change Management
confers the detection, the prospection and to the treatment of events, the most rational and less
subjective and circumstantial approach.
Key words: Change Management. Pro-Active Attitude. Organizational Adaptation. Corporate

Governance. Knowledge Management. Competitive Intelligence.
Lista de Ilustraes
Figura 01.
Figura 02.
Figura 03.
Figura 04.
Figura 05.
Figura 06.
Figura 07.
Figura 08.
Figura 09.
Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Figura 19.
Figura 20.
Figura 21.
Figura 22.
Gesto de Mudana X Evento X Linha do Tempo .............................................. 14

Estrutura do trabalho............................................................................................ 21
Criao e gerao do conhecimento .................................................................... 39
Relacionamento entre a GM (GCorp; GC; IC) .................................................... 41
Carta convite para participao no processo........................................................ 69
ndice grfico dos slides da apresentao CNPq.................................................. 70
Apresentao CNPq slide 01 ............................................................................ 71
Cinco foras de Porter.......................................................................................... 90
Lista de Quadros
Quadro 01.
Quadro 02.
Quadro 03.
Quadro 04.
Quadro 05.
Quadro 06.
Quadro 07.
Quadro 08.
Quadro 09.
As eras da administrao no sculo XX............................................................. 26

Lista com alguns artigos que apresentam casos prticos de GPAM .................. 28
Relatos de mudana na Estrutura de Governo Organizacional .......................... 35
Mquina de estados finita conhecimento ........................................................ 40
Eventos CNPq X Amplitude .............................................................................. 48
Eventos CNPq X Atitude ................................................................................... 50
Eventos CNPq X EGO ....................................................................................... 52
Eventos CNPq X GM (GCorp; GC; IC)............................................................. 53
Identificao de mecanismos Videolocadora .................................................. 89
Lista de Tabelas
Tabela 01.
Tabela 02.
Tabela 03.
Tabela 04.
Tabela 05.
Tabela 06.
Reviso da Literatura seleo das expresses iniciais...................................... 22

Reviso da Literatura resultado da pesquisa por expresso ............................. 23
EGO X Mudanas................................................................................................ 32
GM (GCorp; GC; IC) - Fluxo de Informaes e de Aes ................................. 41
Eventos CNPq ..................................................................................................... 43
Reviso da Literatura resumo com a avaliao dos artigos.............................. 79
Lista de Abreviaturas
C&T.......... Cincia e Tecnologia
CA ............ Comit de Assessoramento
CGU.......... Controladoria Geral da Unio
CNPq ........ Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CT&I ........ Cincia, Tecnologia e Informao
EAD.......... Ensino a Distncia
EGO.......... Estrutura de Governo Organizacional
FCS........... Fator Critico de Sucesso
GC ............ Gesto do Conhecimento
GCorp ....... Governana Corporativa
IBGC ........ Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
IBM .......... International Business Machines
IC .............. Inteligncia Competitiva
IKEA ........ Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd
ISSN ......... International Standard Serial Number - Nmero Internacional Normalizado para
Publicaes Seriadas
KM............ Knowledge Management
MCT ......... Ministrio da Cincia e Tecnologia
MGCTI ..... Mestrado em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao
TCU .......... Tribunal de Contas da Unio
Sumrio
1 INTRODUO ................................................................................................................13
1.1 APRESENTAO DO ASSUNTO .....................................................................13
1.2 QUESTES...........................................................................................................15
1.3 OBJETIVOS..........................................................................................................15
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO ..............................................................................16
1.5 DEFINIES OPERACIONAIS .........................................................................17
1.5.1 Classificao da pesquisa...........................................................................17
1.5.2 Hipteses e suposies................................................................................19
1.5.3 Restries ....................................................................................................20
1.5.4 Organizao do trabalho ...........................................................................20
2 REFERENCIAL TERICO ...........................................................................................22
2.1 REVISO DA LITERATURA.............................................................................22
2.2 A NECESSIDADE................................................................................................25
2.3 A REALIDADE ....................................................................................................27
2.4 A POSSIBILIDADE .............................................................................................29
2.4.1 A variao da Estrutura de Governo Organizacional............................30
2.4.2 Relacionamento GM (GCorp; GC; IC) ...................................................36
3 CASO PRTICO DESENVOLVIDO ............................................................................42
3.1 APRESENTAO DA EMPRESA .....................................................................42
3.2 EVENTOS.............................................................................................................42
3.3 A NECESSIDADE................................................................................................47
3.4 A REALIDADE ....................................................................................................48
3.5 A POSSIBILIDADE .............................................................................................51
3.5.1 A Variao da Estrutura de Governo Organizacional ...........................51
3.5.2 Relacionamento GM (GCorp; GC; IC) ...................................................52
4 CONSIDERAES FINAIS...........................................................................................57
REFERNCIAS .....................................................................................................................60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .......................................................................................64
GLOSSRIO ..........................................................................................................................67
APNDICE A - CARTA CONVITE ....................................................................................69
APNDICE B - APRESENTAO REALIZADA PARA AS ORGANIZAES........70
APNDICE C - REVISO DA LITERATURA RESUMOS COM A AVALIAO
DOS ARTIGOS ......................................................................................................................79
APNDICE D - EXEMPLO NECESSIDADE DO USO DA GPAM .............................87

APNDICE E - EXEMPLO IDENTIFICAO DE MECANISMOS .........................89
ANEXO A - AS CINCO FORAS DE PORTER ...............................................................90
ANEXO B - UMA RELAO ENTRE A ANLISE DE MUDANAS COM A
ANLISE HISTRICA ........................................................................................................91
13
1.1
INTRODUO
APRESENTAO DO ASSUNTO
H a tendncia natural da maioria dos sistemas organizados a oporem-se s mudanas: ao

mesmo tempo no qual estabelecem alguma capacidade, deparam-se com incapacidades que
podem ocasionar sensveis perdas e ento, percebe-se a validade em instituir habilidades onde
se garanta o novo, possa ser modificado o velho e ainda, sejam antecipadas mudanas.
Esta forma de ser, quando aliada ao cenrio do final do sculo XX incio do sculo XXI,
onde se exige das organizaes adaptaes cada vez mais freqentes e amplas, constituem um
conjunto de fatores para que o estudo sistematizado sobre os eventos internos ou externos e as
suas implicaes, diretas ou indiretas, que tm afetado de maneira no excludente os diversos
ambientes organizacionais, torne-se uma necessidade preciso enxergar e pensar alm dos
limites, possibilitando s organizaes atenderem exigncias e requisitos de adaptao a
diferentes situaes, mudanas e inovaes, tecnolgicas ou no, como fatores essenciais para
manterem alto desempenho e competitividade.
Enquanto as mudanas resultam de uma ou mais modificaes que implicam passagem de
uma situao (estado) para outra distinta, a Gesto de Mudanas pode ser compreendida como
um conjunto de prticas, mtodos e tcnicas, que permitem identificar os aspectos e condies
que precisam e podem tornar-se flexveis, plsticos ou inovados, para que modificaes
possam ser absorvidas com sucesso pela organizao. Trata-se de criar condies para que a
execuo do processo de mudanas transcorra sem maiores traumas1 ou problemas para a
organizao. O principal objetivo da rea de Gesto de Mudanas fornecer a viso do que
precisa ou pode mudar, evidenciando a diferena existente entre a situao atual e a
situao pretendida e, oferecer solues e prticas para dar o suporte necessrio para que a
transio ocorra como uma travessia feita por um subconjunto das dimenses
organizacionais2, quando a Gesto de Mudanas promove o alinhamento para garantir a
1
A aluso a trauma, uma caracterstica humana, organizao, justifica-se no somente pela mesma ser
composta por pessoas mas tambm, quando se admite que uma mudana mal trabalhada, pode
inviabilizar a realizao de outras mudanas.
Entenda-se como dimenso organizacional, cada um dos ambientes organizacionais: social, cultural,
poltico, legal, econmico, financeiro, fiscal, tecnolgico, produtivo e ecolgico, por exemplo, que
constituiriam cada qual, uma dimenso.
14
existncia de condies, necessrias e suficientes, para que uma modificao seja

implementada e operacionalizada com sucesso.
O mais comum, ainda que a Gesto de Mudanas seja utilizada de forma reativa, por meio
da mitigao do impacto decorrente de eventos sobre as organizaes, exigindo-lhes
modificaes e transformaes. Menos comum, mas ainda de certa forma freqente, que
seja utilizada de forma ativa, mediante contingncia dos impactos decorrentes de eventos que,
embora conhecidos, ainda ocorrero. So raras, entretanto, as situaes em que pode ser
utilizada de forma proativa, com base em prospectiva ambiental e de mercado, antecipando e
amenizando o impacto decorrente de eventos, que ainda no ocorreram3 e, para os quais,
comum se deparar com dificuldades ao se procurar determinar: quais os eventos; quando
ocorrero; o que afetaro e como e por quem podero ser tratados.
Figura 01. Gesto de Mudana X Evento X Linha do Tempo
Este trabalho apresenta conceitos que, cotejados com exemplos encontrados na literatura
especializada e com a aplicao de casos prticos, esclarece como a anlise sobre algumas
possveis variaes aplicadas sobre a Estrutura de Governo Organizacional4 EGO e tambm,
como a relao que existe entre a Gesto de Mudanas com a Governana Corporativa, a
3
Ainda no ocorreram tem o significado equiparado a: ocorrero ou esto ocorrendo mas no

influenciando ainda a organizao.
Estrutura de Governo Organizacional corresponde a: Misso; Diretriz; Valor; Objetivo; Meta;
Fator Critico de Sucesso; Oportunidade; Risco; Ameaa; Estratgia e Ao, elementos que
definem a organizao.
15
Gesto do Conhecimento e a Inteligncia Competitiva, podem ser utilizados como base para
que a Gesto Proativa de Mudanas, possa detectar, prospectar e tratar eventos e, tornar-se
uma possvel ferramenta quelas organizaes que pretendem estar progressivamente
competitivas, permitindo-lhes a capacidade para a flexibilidade, a plasticidade e a inovao.
1.2
QUESTES
A grande questo que se apresenta neste trabalho : possvel identificar antecipadamente

os eventos e as necessidades de mudanas que afetaro uma organizao?.
Como detalhes e desdobramentos apresentam-se as questes especficas:
H a necessidade do emprego pelas organizaes da Gesto Proativa de

Mudanas?
A ocorrncia de atitudes proativas sobre as mudanas uma realidade para as

organizaes?
possvel para uma organizao aplicar a Gesto Proativa de Mudanas?
Qual a relao que existe entre: a Gesto de Mudanas; a Governana

Corporativa; a Gesto de Conhecimentos; a Inteligncia Competitiva e a Estrutura
de Governo Organizacional?
1.3
OBJETIVOS
O objetivo geral desta dissertao : Avaliar a aplicao da Gesto Proativa de Mudanas

como uma possibilidade efetiva por organizaes que pretendem se manter competitivas.
16
Como detalhes e desdobramentos e evidenciando quais os resultados que se pretende alcanar

e qual a contribuio que a pesquisa ir efetivamente proporcionar, apresenta-se os objetivos
especficos:
Identificar o significativo aumento na freqncia e na amplitude dos eventos que

afetam a Estrutura de Governo Organizacional e tambm, a competitividade de
uma organizao.
Investigar a existncia de casos prticos de aplicao de atitudes proativas com

relao a necessidades de mudanas.
1.4
RELEVNCIA DO ESTUDO
Considera-se que a aplicao da Gesto Proativa de Mudanas relevante para tornar as

organizaes mais competitivas, uma vez que torna possvel explicar, analisar e modificar a
situao atual a partir de situaes do passado e, de tendncias futuras5.
Para estar operacional, uma organizao precisa:
Atender s exigncias do mercado, decorrentes de aes dos clientes,

competidores, fornecedores, parceiros e agncias reguladoras, conforme o modelo
de concorrncia de Michael Porter6;
Operar limitada pelos aspectos restritivos de logstica, energia, gua,

comunicao, pessoal e outros suprimentos;
Respeitar as diferenas entre as caractersticas internas ou externas de seus

ambientes: social, cultural, poltico, legal, econmico, financeiro, fiscal,
tecnolgico, produtivo e ecolgico.
Para estar competitiva, a mesma organizao precisa antecipar mudanas que possam influir
na competitividade e no governo da corporao - ou seja, em um cenrio repleto de estmulos:
5
Em diferentes momentos, para explicar diferentes situaes o ser humano cria diferentes modelos, no
havendo aparente continuidade nem pontos comuns entre eles, que permitam compar-los (CHAUI, 2000,
p. 105).
Ver Anexo A, para mais detalhes.
17
internos ou externos; locais ou globais7, promover adaptaes cada vez mais amplas e
freqentes. A Gesto Proativa de Mudanas possibilita organizao que pretende estar
competitiva, a flexibilidade, a plasticidade e a inovao.
Para o Mestrado em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao - MGCTI, a
proposta tambm relevante envolve-se simultaneamente em duas linhas de pesquisa,
englobando, Governana Corporativa, Gesto do Conhecimento, Inteligncia Competitiva e
Gesto das Inovaes (mudanas efetivas): (1) - Inteligncia e Redes de Conhecimento e (3) Governana de Inovaes e de TI.
1.5
1.5.1
DEFINIES OPERACIONAIS
Classificao da pesquisa
Este trabalho, que apresenta natureza qualitativa e caracteriza-se como uma pesquisa
descritiva, analisa conceitos cotejados com exemplos encontrados na literatura especializada e
com a aplicao de um caso prtico, que analisam e avaliam a capacidade da organizao para
implementar a flexibilidade, a plasticidade e a inovao.
Mesmo com os aspectos subjetivos e circunstanciais que acontecem em uma pesquisa
qualitativa8 desde a coleta de dados at as anlises sobre este material (DUARTE, 2002,
passim; FERREIRA et al, 2002, passim), possvel obter indcios9 e para alguns, examinar
algumas das suas qualidades e derivar os resultados pretendidos10. Embora no seja possvel
7
10
Apesar da aparente simplicidade das proposies: um fator global pode afetar um ou muitos ambientes
localmente e, um fator local pode afetar um ou muitos ambientes globalmente, percebe-se que podem
haver eventos que se sucedam em uma cadeia, devido ao fato de que um evento motivado localmente,
pode desencadear um evento global e este, por sua vez, pode afetar algumas localidades que por sua vez,
originando respostas a este estmulo, podem modificar o fator global, o qual novamente pode afetar
qualquer localidade, inclusive a original - e se sucederiam novos eventos com novas influncias.
O conhecimento adquirido pelo pesquisador depende de caractersticas subjetivas e circunstanciais: alm
das informaes recebidas, que representam a realidade para um momento, para uma pessoa entrevistada,
para um ambiente (CHAU, 1999, p. 93-101), h a capacidade de interpretao do pesquisador (CHAU,
1999, p.153-159) e tambm, o conhecimento prvio e a imaginao (CHAU, 1999, p.165-171), por
exemplo.
Neste ponto, entenda-se Indcios como: Eventos; Atitudes Proativas; Variao da Estrutura de Governo
Organizacional e o Relacionamento GM (GCorp; GC; IC).
Neste ponto, entenda-se Resultados pretendidos como: o Uso da Gesto Proativa de Mudanas.
18
eliminar completamente os eventuais efeitos indesejados, pode-se realizar mais e diferentes

pesquisas11. Importa que a quantidade significativa de indcios tenderia a aumentar
assintoticamente12 e ento, surge um teto para o qual se espera que um resultado similar
possa ser sempre obtido - considera-se que o objetivo no o resultado da pesquisa em si,
mas sua anlise. Sob determinadas condies, os resultados da pesquisa estariam relacionados
com os mesmos Indcios que permitiriam examinar as mesmas Qualidades e derivariam
os mesmos Resultados.
Assim, procurou-se minimizar estes efeitos indesejados, elegendo-se e pesquisando-se na
literatura especializada e na experimentao de um Caso Prtico, por indcios de que:
a necessidade, atravs de referncias sobre o aumento da freqncia e amplitude

dos eventos e da complexidade da situao ou da organizao;
a realidade, atravs de referncias sobre algum caso prtico, que foi ou que pode
ser desenvolvido e, que se refere a uma atitude proativa;
a possibilidade, atravs de referncias sobre as variaes na Estrutura de Governo

Organizacional (variaes EGO) e sobre os relacionamentos possveis entre a
Gesto de Mudanas com a Governana Corporativa, Gesto do Conhecimento e
a Inteligncia Competitiva,
so capazes de representar e analisar a aplicao da Gesto Proativa de Mudanas como uma

possibilidade efetiva por organizaes que pretendem se manter competitivas.
11
12
A pesquisa torna-se diferente na medida em que se promovem modificaes: o pesquisador, o

entrevistado, o momento, o ambiente e at, o material (questionrios, entrevistas, anlise de documentos
e observaes), por exemplo.
A descoberta de novos indcios tende a diminuir (at prximo a zero) com o tempo - principalmente
devido ao fato de que as mudanas na organizao acontecem em uma velocidade menor do que a
pesquisa que se conduz.
19
Para a aplicao do Caso Prtico, selecionou-se uma organizao que estava submetida a
significativa:
Freqncia de eventos e/ ou amplitude de eventos e/ ou
Quantidade de tentativas de transformaes e/ ou quantidade de transformaes,
e, para a conduo do Caso Prtico, utilizou-se entrevistas semi-estruturadas, com questes

abertas13 que permitiram ao entrevistado14
discorrer mais vontade sobre os pontos
considerados relevantes para o trabalho. As respostas de todas as pessoas entrevistadas foram

agrupadas15 de acordo com quatro indicadores: Eventos; Atitude Proativa; Variao da
Estrutura de Governo Organizacional e o Relacionamento GM (GCorp; GC; IC).
1.5.2
Hipteses e suposies
Ao se compreender que este um trabalho de cunho qualitativo h que se considerar a

existncia de suposies e, para este estudo, estabelece-se que:
possvel identificar antecipadamente e de maneira racional os eventos e as

necessidades de mudanas que afetaro uma organizao;
possvel minimizar os aspectos subjetivos e circunstanciais na aplicao de

atitudes proativas pelas organizaes.
Estas duas suposies so complementares em si na inteno de permitirem a identificao

antecipada dos eventos e das necessidades de mudanas que afetaro uma organizao.
Tambm implicam na elaborao de instrumentos16 e na busca pela independncia de pessoas,
organizaes ou momentos, tornando as atitudes proativas sobre as necessidades de
mudanas, uma realizao mais racional e menos subjetiva e circunstancial.
13
14
15
16
Uma entrevista semi-estruturada com questes abertas, permite ao pesquisador promover adequaes
durante sua conduo e principalmente, ao entrevistado, exprimir-se mais livremente - ver Apndice A
e Apndice B, para mais detalhes sobre a entrevista e o questionrio.
Procurou-se identificar executivos seniores, gerentes e tambm, aquelas pessoas que exercem papel
fundamental em assuntos de Gesto de Mudanas, Governana, Gesto do Conhecimento e Inteligncia
Competitiva, participando de estruturas formais ou informais.
Entenda-se agrupada como consolidada e conciliada.
Considera-se como instrumentos as anlises sobre as possveis variaes da Estrutura de Governo
Organizacional, realizadas mediante alguma tcnica - cenrios, por exemplo.
20
1.5.3
Restries
Este um estudo, envolvendo as conexes sistmicas da Gesto de Mudanas com a

Governana Corporativa, a Gesto do Conhecimento e a Inteligncia Competitiva e, no
desenvolver isoladamente nenhum desses processos ou disciplinas. Assim, o referencial
terico
sobre
esses
conceitos
est
limitado
ao
necessrio
entendimento
destes
relacionamentos.
Ao se considerar para uma organizao que o custo e o risco, decorrentes da quantidade de
pessoas, do esforo e do tempo, envolvidos no processo para se aplicar a Gesto Proativa de
Mudanas, so bastante superiores queles requeridos para coletar e analisar seus registros e
relatos de dados de casos passados, optou-se pelo ltimo, como base para se analisar e avaliar
a sua capacidade para realizar atitudes proativas sobre mudanas.
1.5.4
Organizao do trabalho
Alm desta Introduo, este trabalho sobre a Gesto Proativa de Mudanas est organizado
em outras trs partes: na primeira, apresenta-se o referencial terico, quando se analisa o
estgio do tema, exploram-se conceitos e procedem-se algumas anlises sobre registros de
casos de mudanas; na segunda, desenvolve-se e analisa-se um estudo de caso, quando se
explora principalmente os relatos e os registros de eventos e das respectivas mudanas e, na
terceira, a concluso, quando se espera que as evidncias apresentadas mostrem-se suficientes
para que a necessidade, a realidade e a possibilidade da aplicao da Gesto Proativa de
Mudanas pelas organizaes, esteja compreensvel para o leitor.
21
De maneira simplificada, este trabalho est composto conforme o diagrama esquemtico que
segue:
Figura 02. Estrutura do trabalho
22
REFERENCIAL TERICO
Neste item, procura-se explorar o estgio do conhecimento acadmico sobre o tema: quem j
escreveu e o que j foi publicado sobre o assunto; que aspectos j foram abordados; quais as
lacunas existentes na literatura e, analisar conceitos e proceder a algumas anlises sobre
registros de casos de mudanas.
2.1
REVISO DA LITERATURA
Explorou-se a literatura especializada a partir de um conjunto de palavras e de um conjunto de

expresses, buscando selecionar maior quantidade de textos que pudessem ser recuperados e
que estivessem alinhados com os assuntos deste trabalho - aps sucessivos refinamentos e
buscas, optou-se pelas expresses (Gesto de Mudana; Organizao; Projetar; Gesto
do Conhecimento; Inteligncia Competitiva e Governana Corporativa). Por meio destas
expresses e de alguns de seus significados, todos vertidos para o ingls, procederam-se s
buscas, definindo-se como seqncia base para a pesquisa, as expresses: (Gesto de
Mudana E Organizao).
Tabela 01. Reviso da Literatura seleo das expresses iniciais
Expresso
Portugus
Expresso
Ingls
Gesto de Mudana
("Change Management")
Organizao
((Organization) OR (Organisation))
Projetar
((Forecast) OR (Foresight) OR (Anticipation) OR (Prospect))
Gesto do Conhecimento
("Knowledge Management")
Inteligncia Competitiva
Governana Corporativa
(("Competitive Intelligence") OR ("Organizational Intelligence")

("Organisational Intelligence"))
OR
(("Corporate Governance") OR ("Corporative Governance"))
O acrscimo a seqncia assim formada, da expresso (Projetar), representou na data, a

recuperao de 2 artigos - linha 7 da tabela. Tambm realizou-se o acrscimo a seqncia
base, das expresses: (Gesto do Conhecimento; Inteligncia Competitiva e Governana
Corporativa), alternadamente - linhas 11, 12 e 13 da tabela, que resultaram na recuperao
de 9, 1 e 1 artigos, respectivamente. As outras seqncias construdas neste trabalho, no
23
retornaram quantidade considerada apropriada, ora sendo nenhum artigo, ora havendo muitos
artigos.
Tabela 02. Reviso da Literatura resultado da pesquisa por expresso
Expresso
Id
Isi Web of knowledge
Booleana
Portugus
Qtde Artigos
Gesto de Mudanas
Organizao
Projetar
Gesto do Conhecimento
4.173
Inteligncia Competitiva
230
Governana Corporativa
3.070
A AND B AND C
ISSN / Isi Web #
1.135
> 100.000
46.949
0044-2380 / 180IO
0167-9236 / 237WQ
A AND B AND C AND D
A AND B AND C AND E
10
A AND B AND C AND F
0
0018-1560 / 395UG
0167-9236 / 369SJ
0267-5730 / 301ZJ
0263-5577 / 158DI
11
A AND B AND D
0267-5730 / 192CT
0953-4814 / 194ZS
1748-8842 / 194DS
0956-5515 / 198JH
0001-253X / 730NA
12
A AND B AND E
0264-0473 / 266GT
13
A AND B AND F
0749-6753 / 115SF
14
D AND E AND F
A anlise destes artigos revelou, ainda que de maneira indireta, como a Gesto de Mudanas
est sendo aplicada sobre diferentes assuntos e realizada por diferentes culturas - parece ser
irreversvel o seu uso. Este fato torna-se evidente quando so relacionados os indcios:
Necessidade; Realidade e Possibilidade que puderam ser derivados dos artigos17.
17
Ver Apndice C para outros detalhes.
24
Necessidade
Ao se procurar nos artigos por qualidades do indcio: Necessidade do uso da Gesto Proativa
de Mudanas, atravs de referncias sobre o aumento da freqncia e amplitude dos eventos
e da complexidade da situao ou da organizao, encontra-se exemplos especficos: no
sistema de bibliotecas (VAUTECK, 2007); em instituies de ensino (SHOHAM, PERRY,
2009); indstria da construo civil (REZGUI; 2007); mudanas nos recursos em especial,
na fora de trabalho (SHAW et al, 2007) e mudanas na indstria manufatureira
(HJELMERVIK, WANG, 2007) e outros, menos especficos: h mudanas constantes e se
considera que h situaes para as quais no possvel a antecipao (VOLBERDA,
RUTGES, 1999); a necessidade de adaptao de produtos e servios s necessidades do
mercado (SOOSAY, HYLAND, 2008); necessidades de mudanas constantes (VAUTECK,
2007; YEH, CHOW, 2007; JAFARI et al, 2007) com estruturas flexveis (VAUTECK, 2007)
ou que requerem organizao colaborativa e flexvel (JAFARI et al, 2007) e, o advento da
WEB como modificador do perfil dos profissionais de informao (MARFLEET, KELLY,
1999). Tambm se pde observar que o excesso de informao aumenta a complexidade nas
relaes organizacionais (CLOETE, SNYMAN, 2003).
Realidade
Ao se procurar nos artigos por qualidades do indcio: Realidade do uso da Gesto Proativa
de Mudanas, atravs de referncias sobre algum caso prtico, que foi ou que pode ser
desenvolvido e, que se refere a uma atitude proativa, encontra-se exemplos especficos:
reorganizao de um sistema de bibliotecas em uma universidade (VAUTECK, 2007);
adequao de uma instituio de ensino (mtodos de ensino; tecnologia e administrao)
(SHOHAM, PERRY, 2009); adequaes organizacionais para o uso da Gesto do
Conhecimento, que ocorreram: na indstria da construo civil (REZGUI; 2007); na empresa
Advanced Semiconductor Engineering (ASE) (YEH, CHOW, 2007); na indstria aeroespacial
iraniana (JAFARI et al, 2007) e nas indstrias manufatureiras (HJELMERVIK, WANG,
2007), com a inteno de obterem vantagens competitivas e outros, menos especficos:
adaptao constante de produtos e servios (SOOSAY, HYLAND, 2008); minimizar
eventuais prejuzos com a mudana (sada) da fora de trabalho da organizao atravs da
Gesto do Conhecimento (SHAW et al, 2007); uso da WEB como veculo que prover
informaes (MARFLEET, KELLY, 1999) e, uso dos portais da empresa (EP) como
ferramenta de Gesto do Conhecimento (CLOETE, SNYMAN, 2003). Tambm possvel
25
considerar o uso da ferramenta (FARSYS), que permite o levantamento do mapa

organizacional que avalia o quo flexvel est a organizao - posteriormente possvel
evidenciar o que pode tornar-se mais flexvel (VOLBERDA, RUTGES, 1999).
Possibilidade
Ao se procurar nos artigos por qualidades do indcio: Possibilidade do uso da Gesto
Proativa de Mudanas, pde-se derivar variaes especficas na Estrutura de Governo
Organizacional: (Estratgia e Ao) (VAUTECK, 2007; HJELMERVIK, WANG, 2007);
(Oportunidade; Estratgia e Ao) (SHOHAM, PERRY, 2009); (FCS; Estratgia e Ao)
(SOOSAY, HYLAND, 2008; REZGUI; 2007; YEH, CHOW, 2007); (FCS; Risco; Estratgia
e Ao) (SHAW et al, 2007) e (Diretriz; FCS; Oportunidade; Risco; Estratgia e Ao)
(JAFARI et al, 2007) e outros exemplos especficos para as relaes entre as disciplinas de
Gesto de Mudanas (GM), Governana Corporativa (GCorp), Gesto do Conhecimento (GC)
e Inteligncia Competitiva (IC): relao (GM; GCorp) (VAUTECK, 2007; SOOSAY,
HYLAND, 2008; JAFARI et al, 2007); relao (GM; GC), sugerindo que a direo precisa
considerar a Gesto de Mudanas de maneira permanente, evidenciando a relao (GM;
GCorp) (SHOHAM, PERRY, 2009); relao (GCorp; GC) (SOOSAY, HYLAND, 2008) e a
relao (GM; GC) (SOOSAY, HYLAND, 2008; REZGUI; 2007; YEH, CHOW, 2007; Shaw
et al, 2007; JAFARI et al, 2007; HJELMERVIK, WANG, 2007).
2.2
A NECESSIDADE
Buscou-se na literatura especializada por indcios de que a freqncia e a amplitude dos

eventos que afetam as organizaes tm aumentado significativamente - entenda-se a
freqncia de eventos como a quantidade e a distribuio de ocorrncias em relao a um
determinado perodo de tempo e, a amplitude, como sendo o nvel de impacto do evento para
as organizaes. Em decorrncia h esforo adicional das organizaes para se manterem
operacionais e competitivas e, desta forma, pode-se definir como uma necessidade o emprego
da Gesto Proativa de Mudanas.
26
A viso de uma pessoa desenvolvendo atividades campestres ou algum processo artesanal est
longe de ser uma realidade comum nos dias atuais18 - qualquer que seja a organizao,
interfere-se na produo e, precisa-se de cuidados com a acelerao da tecnologia e a
globalizao, fatores preponderantes para a necessidade de uma reviso de conceitos e de
prticas - Por qualquer medida objetiva, observa-se que a quantidade significante e
freqentemente traumtica de mudanas nas organizaes tem crescido durante as ltimas
duas dcadas (KOTTER, 1996, p. 3).
A respeito da evoluo, Dee Hock escreve, ao questionar sobre as possibilidades de utilizao
dos atuais conceitos e mtodos, organizacionais e mecanicistas, que:
Apertem os cintos, a turbulncia mal comeou. A menos que a evoluo tenha
modificado radicalmente os seus mtodos, estamos diante de uma exploso de
diversidade e complexidade societria centenas de vezes maior do que a que
estamos vivendo ou que podemos imaginar. Quem pensa em perpetuar as velhas
maneiras, que procure lembrar da ltima vez que a evoluo telefonou para pedir
licena. (HOCK, 1999, p. 196).
A viso mecanicista da administrao, presente desde a era industrial e que preconizava que a
organizao era algo perfeitamente controlvel, abre espao para o entendimento de que as
empresas possuem princpios de sistemas vivos e como tais, o controle distribudo e a
mudana ocorre continuamente (CHIAVENATO, 2005).
Era Industrial Clssica
1900-1950
Era Industrial Neoclssica

1950-1990
Era da Informao
Aps 1990
Incio da industrializao
Estabilidade
Pouca mudana
Previsibilidade
Estabilidade e certeza
Desenvolvimento industrial
Aumento da mudana
Fim da previsibilidade
Inovao
Tecnologia da informao
Servios
Acelerao da mudana
Imprevisibilidade
Instabilidade e incerteza
Administrao cientfica
Teoria clssica
Relaes humanas
Teoria da burocracia
Teoria Neoclssica
Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Teoria de Sistemas
Teoria de Contingncia
nfase em produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalizao
Quadro 01. As eras da administrao no sculo XX

Fonte: Chiavenato, 2005, p. 35
Ainda para Chiavenato (2005, p. 94), na medida em que a conjuntura econmica se expande
ou se retrai, que se alteram as necessidades dos clientes ou dos consumidores, que mudam os
hbitos e tendncias do pblico, as organizaes precisaro modificar a sua linha de ao,
renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente. Neste cenrio, deve-se estar
preparado para desafios cada vez maiores e contnuos, que iro convocar a nossa capacidade
18
ver Apndice D, para mais detalhes.
27
coletiva para lidar com eles e, deixar de repensar as nossas empresas pouco nos aliviar das
dificuldades que enfrentamos hoje (SENGE, 1999, p. 13).
2.3
A REALIDADE
Buscou-se na literatura especializada por registros de mudanas em organizaes,

principalmente aquelas consideradas como proativas e que podem ser evidenciadas por meio
da deteco e da prospeco de eventos e da gesto das mudanas que adviro, de maneira a
definir como uma realidade o emprego da Gesto Proativa de Mudanas.
A seguir, apresenta-se uma lista no exaustiva destes registros:
Fonte
Descrio
(ALBRECHT, NASSAL,
1992)
Artigo: comenta a existncia de ameaas ao modo de vida de

grupos de fazendeiros alemes e a existncia de um servio
de aconselhamento sugere-se a necessidade de se melhorar
o servio de aconselhamento e de se manter o subsdio para
estes grupos.
(CARTER,
2006)
FOSTER,
Artigo: reporta 30 anos de pesquisa realizados no sul dos

EUA e como o resultado destas pesquisas influenciaram na
conduo das prprias pesquisas e nos resultados dos
produtos da "indstria madeireira": aumento da rvore;
fertilizao; manejo de vegetaes competitivas; biologia da
floresta em geral; manejo de viveiros e mudas; crescimento
e produtividade; aumento do "cerne" e silvicultura.
(CLOETE,
2003)
SNYMAN,
Artigo: analisa como a utilizao dos portais de empresa

(EPs), esto se transformando cada vez mais na ferramenta
final da gerncia do conhecimento (KM).
(DANESI ET AL, 2007)
Artigo: apresenta o projeto de modificar o sistema de gua e

esgoto da Itlia, introduzido em 1994 atravs da Lei Galli,
que um plano para que em um perodo entre 20 ou 30
anos, haja a industrializao do setor - com a reorganizao,
este setor que tem uma abordagem e manejo municipal,
contar com trabalhadores que buscaro o timo em
segurana e qualidade nos servios. Conforme a
reestruturao toma seu curso, surgem debates sobre
disponibilidade, aumento de investimentos e tarifas.
(GINSBURG, 1997)
Artigo: apresenta os cuidados exigidos aos sistemas de

sade, considerados maiores do que de outros setores da
indstria.Cita as foras externas que dirigem as mudanas e
incluem
atividades
cada
vez
mais
agressivas,
desenvolvimentos em tecnologia da informao, gerncia de
inovao em outros servios da indstria e avanos na
tecnologia mdica - h a necessidade de respostas
antecipadas.
(cont)
28
Fonte
Descrio
(HJELMERVIK,
WANG, 2007)
Artigo: uso de sistemas de gesto do conhecimento para

suportar o desenvolvimento de rotinas operacionais para as
indstrias manufatureiras e tambm como um mecanismo
de apoio para o processo e a melhoria do produto e a
inovao em organizaes manufatureiras.
(MARFLEET, KELLY,
1999)
Artigo: uso da WEB como o veculo que prover

informaes e adequao do perfil do profissional da
informao.
(MINTON ET AL, 2007)
Artigo: a necessidade de tratamento da gua utilizada como

lastro em navios devido ao impacto desta sobre os
ecossistemas onde so despejadas.
(SHOHAM,
2009)
Artigo: a instituio da instruo on-line; e-learning e a

tecnologia Enterprise Resource Planning (ERP), para os
processo de trabalho em universidades israelenses e, propese um modelo para gerenciar as mudanas tecnolgicas
organizacionais que impactam as universidades, com base
em mecanismos j existentes, usando estratgias de
gerenciamento do conhecimento para propsitos de gerncia
de mudanas: KM-M-CM (Knowledge Management as a
Mechanism for Change Management), cuja implementao
tornar possvel superar o desafio de transformar a
universidade de uma "instituio de conhecimento" para
uma "instituio de aprendizado", permitindo educao
superior de Israel, seus lderes e tomadores de deciso,
compreenderem a necessidade de um mecanismo
permanente para a gerncia de mudanas e, a adoo deste
modelo racional para subsidi-lo.
Artigo: como as organizaes baseadas em conhecimento

podem adaptar produtos e servios ao mercado e lidarem
com desafios, estando capacitadas a competir mais
eficazmente.
(VAUTECK, 2007)
Artigo: aborda as mudanas gerenciais necessrias para a

reorganizao de um sistema de bibliotecas em uma
universidade - em particular, as dimenses sociais do
comportamento gerencial que, com respeito a situao e a
uma abordagem baseada em contexto, na qual times com
estruturas flexveis alcanam e sustentam a longo termo,
trocas efetivas.
(VOLBERDA,
RUTGES, 1999)
Artigo: desenvolvimento de um mtodo para diagnosticar a

flexibilidade organizacional e um guia para o processo de
transio, auditoria flexvel e re-projeto (flexibility audit and
redesign - FAR) e de uma ferramenta (FARSYS) - suporta a
captura de dados (FARSYS I) e tambm, o processo de
tomada de deciso do consultor (FARSYS II).
(SOOSAY,
2008)
PERRY,
HYLAND,
Quadro 02. Lista com alguns artigos que apresentam casos prticos de GPAM
Neste momento, importa que h registros de casos de atitudes proativas, quer sejam elas
desenvolvidas por uma ou mais pessoas, internas e/ ou externas a organizao, quer estas
pessoas tenham utilizado conhecimento e/ ou tcnica e/ ou acaso para gerarem um ou mais
resultados e, que estes resultados possam ou no trazer benefcios para a organizao.
29
2.4
A POSSIBILIDADE
Buscou-se na literatura por indcios de como as variaes sobre a Estrutura de Governo

Organizacional e tambm, como o relacionamento que existe entre a Gesto de Mudanas
com a Governana Corporativa, a Gesto do Conhecimento e a Inteligncia Competitiva,
influem e permitem avaliar, detectar e prospectar eventos e tambm, analisar seus impactos,
que sero oportunamente refletidos ou em mudanas ou em inovaes, tornando possvel
definir como uma possibilidade, o uso da Gesto Proativa de Mudanas.
No h qualquer contradio entre as idias expressas por Hock (1999, p.92) de que: at as
sociedades mais simples so complexas demais para que haja acordo nos detalhes, com a
inteno expressa neste trabalho: aplicar a Gesto de Mudanas de forma proativa, pois
tambm se considera e se espera por dificuldades ao se procurar determinar: quais os eventos;
quando ocorrero; o que e como afetaro e, por quem podero ser tratados a idia
minimizar os aspectos subjetivos e circunstanciais na aplicao racional de atitudes proativas
pelas organizaes. Tambm em (ROCHA NETO et al, 2008, 20-26), encontra-se expresso
que: mesmo para organizaes complexas, ao se considerar as interaes e as iteraes entre
os diferentes agentes, h a possibilidade ao se reduzir as incertezas e se obter as informaes e
transform-las em conhecimento, de criar ambientes mais propcios a inovaes.
Contudo, ao se considerar as previses sobre o futuro com base nas situaes presente e
passada como algo impossvel, conforme expresso por Drucker (1970 apud CHIAVENATO,
2005, p. 94) ou algo sem interesse de se realizar, conforme expresso pela corrente cientifica
que se desenvolveu na Frana nos anos de 1960, chamada estruturalismo - para os
estruturalistas, o mais importante no a mudana ou a transformao de uma realidade, mas
a estrutura ou a forma que ela tem no presente19, ocorrem duas discrepncias com relao as
idias expressas neste trabalho: para a primeira, considerando-se a afirmao de Drucker,
argumenta-se que este trabalho pretende definir instrumentos20 que permitam delinear as
tendncias futuras, mesmo considerando eventuais inexatides e, para a segunda,
considerando-se as afirmaes da escola estruturalista, argumenta-se que h a necessidade de
19
20
A estrutura passada e a estrutura futura so consideradas estruturas diferentes entre si e diferentes da

estrutura presente, sem que haja interesse em acompanhar temporalmente a passagem de uma estrutura
para outra. (CHAUI, 2000, p.104).
Considera-se como instrumentos as anlises sobre as possveis variaes da Estrutura de Governo
Organizacional, realizadas mediante alguma tcnica - cenrios, por exemplo.
30
se antecipar eventos e os seus impactos para as organizaes, em um mundo repleto de

mudanas21 e desta forma, conhecer o histrico e derivar as tendncias de mudanas
fundamental22. A necessidade de tratamento histrico pode tambm ser observada em Miguel
de Cervantes: Histria, a mula do tempo, depsito das aes, testemunho do passado,
exemplo do presente, advertncia do futuro. e em Chiavenato (2005, p. 94):
O sucesso das organizaes depender da sua capacidade de ler e interpretar a
realidade externa, rastrear as mudanas e as transformaes, identificar
oportunidades ao seu redor, para responder pronta e adequadamente a elas de um
lado, e identificar ameaas ou dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de
outro lado.
Conforme Pfeffer e Sutton (2006, p. 183-206), a mudana constante que busca melhorias em
produtos, servios e modelos de negcio, valendo-se de melhores prticas, necessria e,
possvel. Mesmo ressalvando com exemplos de problemas para tentativas de mudanas mal
implementadas, adiantam os autores que embora ningum possa prever o futuro, existem
atividades que os lideres e suas equipes podem executar para aumentar a probabilidade de
fazerem a mudana certa: definir expectativas, aprender ao longo do caminho e facilitar a
interrupo do processo caso a deciso inicial mostre-se provavelmente errada. Ainda
segundo Stacey (1992, p. 75-79), pode-se interpretar o comportamento organizacional e
projetar aes para inovao, mas sem jamais confundir a estabilidade com sucesso ou impor
planos ou vises, os quais devem resultar de interao com as pessoas.
2.4.1
A variao da Estrutura de Governo Organizacional
2.4.1.1 Alguns conceitos
A organizao ou cada uma de suas unidades, qualquer que seja, desde a sua constituio e
durante a sua existncia, necessitam estabelecer e revisar periodicamente um Plano
21
22
Ver 2.2 - A necessidade, para mais detalhes.

Ver Anexo B, para mais detalhes sobre as possibilidades do emprego da anlise histrica para
compreender as mudanas.
31
Estratgico de Negcios que representa as suas principais caractersticas e intenes23 - no

obstante o quo perfeito possa parecer este planejamento, durante a sua utilizao que
ocorrem fatos que, de maneira no excludente, afetam os ambientes sociais, culturais,
polticos, econmicos, financeiros, fiscais, tecnolgicos e ecolgicos da organizao,
evidenciando suas foras e fraquezas. (CHIAVENATO, 2005, p. 192; ROCHA NETO et al,
2008, p. 64).
O desafio estratgico principal para empresas globais a conciliao de objetivos
aparentemente conflitantes: pensar no longo prazo, mas apresentando resultados de curto
prazo; desenvolver escala global, mas estando sensvel ao local; pregar a colaborao entre
fronteiras internas, mas manter a competitividade entre elas e, investir em inovao, mas
melhorar a estabilidade operacional e a eficincia (SENGE, 1999, p. 470). neste contexto,
repleto de estmulos internos ou externos, locais ou globais, que a Estrutura de Governo
Organizacional, que corresponde a: Misso; Diretriz; Valor; Objetivo; Meta;
Fator Critico de Sucesso; Oportunidade; Risco; Ameaa; Estratgia e Ao,
alguns dos elementos presentes no Plano Estratgico, desenvolvida e, durante o ciclo de
vida da organizao, sofre adaptaes.
Aplicar hipteses de variaes sobre estes elementos, permite as organizaes se prepararem
de maneira antecipada para mudanas. Estas hipteses podem corresponder a uma atuao
tempestiva quando surge a oportunidade (Kairos24) realiza-se o melhor no momento,
considerando-se as condies dadas (ROCHA NETO et al, 2008, p. 57) ou, podem
corresponder a uma figura que representa o futuro, com alguns comentrios implcitos ou
explcitos sobre por que as pessoas deveriam cri-lo. Dentro de um processo de mudanas,
uma boa viso serve para trs importantes propsitos: esclarecer a direo da mudana;
motivar as pessoas a agirem na direo correta, mesmo que os passos iniciais possam ser
confusos e, auxiliar a coordenar as aes de diferentes pessoas. (KOTTER, 1996, p. 68-69).
Conforme Porter (1998, p. 445-446):
As organizaes defrontam-se com considerveis incertezas de como suas estruturas
mudaro no futuro. Cada qual enfrenta a situao a sua maneira: assumem que o
23
24
O aumento da importncia da estratgia e do planejamento estratgico, tanto no currculo das escolas de

administrao quanto na gesto corporativa nas dcadas de 1960 e 1970, levou a pesquisas para confirmar
se as atividades de gesto realmente causam impacto no desempenho da empresa. Essa linha de pesquisa
praticamente desapareceu apos a dcada de 1980, pois a importncia da estratgia passou a ser
considerada ponto pacfico. (PFEFFER; SUTTON, 2006, p. 161).
Kairos uma antiga palavra grega que significa "o momento certo" ou "o momento oportuno" para que
algo acontea. Fonte: http://pt.wikipedia.org/, acesso em: Marco de 2009.
32
passado uma boa base para o futuro; realizam previses baseadas no conhecimento
convencional e at, subestimam necessidades de mudanas. Algumas estabelecem
planos de contingncia - contudo quando submetidas a situaes de mudanas,
podem escolher aqueles que lhes garantam a estabilidade, o que nem sempre a
melhor escolha. Poucas so as organizaes que comearam a utilizar a tcnica de
cenrios para compreender as incertezas e suas implicaes estratgicas.
Segundo Adam Kanes (apud SENGE, 1999, p. 590) e Kees van der Heijden (apud SENGE,
1999, p. 597): O planejamento por cenrios deve ser utilizado para auxiliar as pessoas e as
organizaes a anteciparem necessidades em um mundo em constante mudana..
Sugere-se portanto, a aplicao da tcnica de cenrios, realizada preferencialmente por uma
equipe multidisciplinar, na busca por evidncias sobre as possveis variaes que podem ser
aplicadas sobre a Estrutura de Governo Organizacional. Para orientao de papis, fontes de
eventos/ estmulos e percepo de relacionamentos25, apresenta-se a tabela que segue:
Tabela 03. EGO X Mudanas
Mercado
Recurso
M
E
T
A
F
C
S
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
Agncias
reguladoras
Logstica
Energia
gua
Comunicao
Pessoal
Outros
suprimentos
M
I
S
S
D
I
R
E
T
R
I
Z
V
A
L
O
R
O
B
J
E
T
I
V
O
Clientes
Competidores
Fornecedores
Parceiros
R
I
S
C
O
A
M
E
A
E
S
T
R
A
T
G
I
A
(cont)
25
Uma possibilidade de variao modifica o cenrio e requer uma nova anlise assim, o resultado da
aplicao da tcnica de cenrios sobre a Estrutura de Governo Organizacional matria prima para si mas
tambm, para que se reconhea as possibilidades de mudanas.
33
Tabela 03. EGO X Mudanas
Ambiente
M
E
T
A
F
C
S
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
Econmico
Financeiro
Fiscal
Tecnolgico
Produtivo
Ecolgico
M
I
S
S
D
I
R
E
T
R
I
Z
V
A
L
O
R
O
B
J
E
T
I
V
O
Social
Cultural
Poltico
Legal
R
I
S
C
O
A
M
E
A
E
S
T
R
A
T
G
I
A
Para quaisquer das possveis relaes26, h que se observar e respeitar as diferenas entre as
caractersticas da organizao, o momento e, as caractersticas do grupo que aplica a tcnica.
Considera-se importante tambm, que seja estabelecido o histrico de mudanas para a
relao e, que qualquer mecanismo27 possa ser flexionado, avaliando-se as possibilidades de
variaes, valendo-se de expectativas, de benchmarking, ou de estudos prospectivos para
tendncias futuras, por exemplo.
Contudo, apesar de inerente tcnica, no se deve descuidar do efeito que a modificao de
um elemento do cenrio pode provocar no contexto geral, conforme enunciado por Porter
(1998, p. 22): Mudanas na estrutura podem afetar as bases estratgicas sobre as quais as
organizaes so construdas e portanto, alterar o balano entre elas.
26
27
Constituem exemplos de relao: (Misso X Mercado(Cliente)); (Diretriz X Restries de

Recursos(gua)); (Metas X Diferenas entre ambientes(Financeiro)).
Ver Apndice E, para mais detalhes.
34
2.4.1.2 Alguns relatos de mudana na Estrutura de Governo Organizacional
Encontram-se na literatura especializada relatos de mudanas, promovidas ou sofridas por

organizaes, que afetaram as Estruturas de Governo Organizacional neste momento e para
esta anlise, no importa qualificar a mudana como reativa, ativa ou proativa, mas to
somente, encontrar estes casos de mudana.
Organizao
Descrio
IBM
O Renascimento da Big Blue um artigo que explica como a IBM superou uma
sria crise interna, criou uma rea especfica para inovao e uma rea
responsvel pela consolidao das inovaes, ou seja, estabelecer quais e como
sero implementadas pela organizao.
Entre algumas das mudanas, cita-se:
Utilizar a linguagem Java significava enfrentar uma das patologias mais
difundidas em toda a IBM: a arrogncia. Era a sndrome do no foi
inventado aqui;
O laboratrio on-line alphaWorks tem como funo romper a tradio e
re-projetar os processos de comercializao de produtos e
relacionamento com os clientes da IBM.
Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/40183-o-renascimento-da-big-blue.
Acesso em: mar. 2009.
Blockbuster
A Blockbuster Entertainment Company comeou como Blockbuster Video em

Dallas, Texas em 19 de Outubro de 1985. [...] Atualmente a Blockbuster Brasil
foi vendida s Lojas Americanas que est implementando em algumas lojas a
Americanas Express e agora est se chamando Americanas Express Blockbuster.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Blockbuster_(locadora). Acesso em: mar.
2009.
Google
Em 1995, Larry Page e Sergey Brin, futuros fundadores da Google se conheceram

em um curso de graduao da universidade de Stanford, nos Estados Unidos e
resolveram implementar um novo algoritmo que realizasse buscas na WEB. Com
este novo algoritmo finalizado, resolveram desenvolver um SITE para busca na
WEB, algo que j estava sendo provido por grandes empresas, dentre elas
YAHOO e EXCITE que, como as demais, haviam privilegiado os aspectos
comerciais, esquecendo-se das necessidades dos usurios. Os dois inovaram,
desde o lanamento do SITE, preocupando-se primeiro com a finalidade (buscas
na WEB) e depois (meses) com os aspectos comerciais.
[...]
O sucesso do buscador Google, tornou as aes da empresa uma das mais
valorizadas e rentveis nas bolsas norte-americanas, em alta contnua desde sua
disponibilizao ao pblico investidor. No segundo semestre de 2007, as aes
ordinrias da Google estavam cotadas a US$650 cada.
A empresa est constantemente inovando - os atuais servios da Google esto
classificados como: Servios online; Servios online comerciais e Aplicaes
para desktops.
Fonte: http://br.truveo.com/A-Internet-A-Pesquisa/id/140924792. Acesso em:
mar. 2009.
Fonte: http://tvuol.uol.com.br/#list/type=search/q=google/. Acesso em: mar.
2009
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Google. Acesso em: mar. 2009.
(cont)
35
Organizao
Descrio
Novartis
A Ciba e a Sandoz, duas gigantes do ramo farmacutico uniram-se e formaram a

Novartis a unio dos recursos possibilitou nova companhia alcance sinrgico e
economia de larga escala. A nova empresa passou a atuar em trs reas em nvel
mundial: Sade; Agricultura e Nutrio.
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 578).
Forja Taurus
A empresa Forja Taurus o maior fabricante de armas da America do Sul por se

tratar de um produto politicamente incorreto em um mercado que est encolhendo
ano a ano, a empresa resolveu diversificar:
Montou uma fbrica de capacetes em So Paulo;
Montou uma fbrica de ferramentas manuais no Rio de Janeiro;
Montou uma fbrica de pistolas em Miami, nos Estados Unidos, onde
est substituindo a tradicional usinagem na produo de peas de alta
preciso por processos mais modernos;
Estabeleceu uma JOINT VENTURE com a empresa francesa Rondy em
1996: deste processo nasceu e empresa Tauron, que exporta ferramentas
brasileiras e importa produtos franceses da Rondy.
A principal alternativa foi a entrada no setor de autopeas, com o aproveitamento
da capacidade instalada na fbrica de armas e de ferramentas.
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 590)
Volkswagen
A Volkswagen fechou um contrato com a empresa Xerox, pelo qual substituiu

todas as impressoras e racionalizou o uso do papel. Como resultado, reduziu os
gastos com a impresso em 74% - de US$ 1660 K para aproximados US$ 430 K.
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 145)
IKEA
A IKEA uma empresa global de mveis, cuja matriz na Sucia e com

faturamento maior do que seis bilhes de dlares anuais.
Devido a denncia do uso irregular de substncias qumicas (formaldedo) em
seus mveis, a empresa foi processada e as vendas caram em um tero no varejo.
Assim, o presidente da empresa reuniu um grupo (Fora Tarefa) sob a superviso
da Diviso de Qualidade da empresa para examinar como as questes ambientais
iriam afetar a IKEA no futuro e como a IKEA poderia afetar o ambiente.
Depois de consultar numerosas organizaes, incluindo: meio ambiente; governo;
negcios e grupos acadmicos, o grupo solicitou assistncia da The Natural Step,
uma empresa de Estocolmo. Conforme sugerido pela The Natural Step, a IKEA
adotou quatro condies de sistema para a atividade industrial sustentada:
substncias da crosta terrestre no devem aumentar, sistematicamente, na
natureza;
substncias produzidas pela sociedade no devem, sistematicamente,
aumentar na natureza;
a base fsica para a produtividade da natureza no deve ser deteriorada
sistematicamente e
o uso dos recursos deve ser feito de maneira eficiente e s no que diz
respeito s necessidades das pessoas,
e empreendeu uma srie de inovaes rpidas, que culminaram com a linha de
mveis eco-plus.
Fonte: (SENGE, 1999, p. 611-616)
Quadro 03. Relatos de mudana na Estrutura de Governo Organizacional

Fonte: Diversos
36
2.4.2
Relacionamento GM (GCorp; GC; IC)
2.4.2.1 Definies
GCorp - Governana Corporativa

Conforme expresso pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa28 - IBGC, so muitas
as definies para governana corporativa. Dentre elas, o IBGC dissemina que:
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de
administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas
de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
GC - Gesto do Conhecimento
Encontra-se em Liebowitz (1999, p. 1-6), algumas definies para Gesto do Conhecimento
(KM, da sigla de Knowledge Management):
[...] Karl Wiig, desenvolveu o termo em 1986 em uma conferencia na Sua
patrocinada pelas Naes Unidas International Labor Nations.
Wiig (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) KM a construo, a renovao, e a
aplicao sistemtica, explcita, e deliberada do conhecimento para maximizar o
conhecimento de uma empresa relacionado a efetividade e ao retorno de seus
recursos dos conhecimentos.
Hibbard (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) KM o processo de captura das
experincias coletivas de uma empresa, onde quer que estejam em base de dados,
sobre papis, ou na cabea das pessoas e, distribu-lo onde quer que possa ser de
auxlio e produzir o maior retorno.
Petrash (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) KM responsvel por garantir o
conhecimento correto a pessoa correta no melhor tempo para que ela possa realizar a
melhor deciso.
Macintosh (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) KM envolve a identificao e a
anlise do conhecimento requerido e disponvel e, um subseqente plano e controle
de aes para desenvolver os recursos do conhecimento para atender os objetivos da
organizao.
ODell (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) KM aplica abordagens sistemtica para
encontrar, compreender e usar o conhecimento para criar valor.
van der Spek (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) KM o controle explcito e a
gerencia do conhecimento dentro de uma organizao, visando alcanar os objetivos
da companhia.
28
ver Instituto Brasileiro de Governana Corporativa em http://www.ibgc.org.br/Home.aspx, acesso em:

Marco de 2009.
37
Beckman (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) KM a formalizao de acesso a

experincia, conhecimento e expertise que criam novas capacidades, habilitam a um
desempenho superior, incentivam a inovao e melhoram valor para o cliente.
Em McElroy (2003, p. 54), encontra-se as definies que buscam diferenciar o Processamento

do Conhecimento da Gesto do Conhecimento, associando o primeiro a um conjunto de
processos sociais por meio dos quais as pessoas criam e integram seus conhecimentos e, para
o segundo, a atividade de gerenciamento que procura garantir o processamento do
conhecimento esta definio para GC tambm est consonante a aquela definida por
Firestone, McElroy (2003, p. 70).
IC - Inteligncia Competitiva
Encontra-se na literatura diversas definies para Inteligncia Competitiva. Conforme
expresso em Tyson (2006, p. 1-3), Inteligncia Competitiva um processo sistemtico que
transforma dados aleatrios em conhecimento estratgico. Em sua definio, Passos (2005,
p. 24), adiciona os aspectos ticos na conduo das atividades da disciplina: A IC uma
disciplina necessria e tica para a tomada de decises baseadas na compreenso do ambiente
competitivo. Em seu livro, Saunders (2000, p. 14) apresenta as definies propostas por
outras pessoas:
Sherman Kent (apud SAUNDERS, 2000, p. 86) escreveu em 1949 em seu livro
clssico: Strategic intelligence for American World Policy, que: Inteligncia
estava na realidade auto-evidente em ocorrncias dirias.
Ladislas Farago (apud SAUNDERS, 2000, p. 87) em seu livro: War of Wits: The
Anatomy of Espionage and Intelligence, escreveu que: Inteligncia o resultado
de informao que foi coletada, avaliada e colocada junto como um quebra-cabeas,
com o objetivo de prever o que o futuro reserva.
Leo Carl (apud SAUNDERS, 2000, p. 87) proveu na CIA para a comunidade
americana de inteligncia a definio: o produto resultante da coleta e do
processamento de informao de interesse atual e situaes potenciais e o relato de
condies para situaes e atividades domesticas e estrangeiras realizadas no pais ou
em regies de risco. Este processo inclui a avaliao e a acariao da informao
obtida de todas as origens e, a anlise, sntese e interpretao desta para
apresentao e submisso subseqente. Isto pode ser definido como o produto
resultante de uma srie de fases organizadas ou passos conhecidos como ciclo da
inteligncia.
The Canadian Security Intelligence Service Backgrounder Series (apud
SAUNDERS, 2000, p. 88) prov a seguinte definio para Inteligncia de
Segurana: a informao exposta com preciso para auxiliar as pessoas que
realizam decises no governo para desenvolver diretrizes. No obstante a origem da
informao, esta prov um valor adicional que no pode ser encontrado em outros
relatrios do governo ou em histricos de noticirios. Inteligncia conduz a histria
por detrs da histria.
38
2.4.2.2 Estabelecendo as relaes
Para que se possa aplicar a tcnica de cenrios, necessrio informao29 adequada30 s

necessidades da organizao, o que est alm de contemplar aspectos dos seus ambientes.
preciso considerar, em consonncia com os interesses31 internos e externos, as prprias
informaes e a receptividade da organizao para o seu uso, como base para a produo e
integrao do conhecimento32. (KROG et al, 2001, p. 33-34).
O conhecimento criado por indivduos e o papel da organizao neste caso o de promover
as condies33 que os estimulem a cri-lo e a estrutur-lo como parte do todo - as estruturas
organizacionais de conhecimento so desenhadas a partir de processos decisrios dos atores
organizacionais que, escolhido o ambiente, tomam como base crenas, percepes e teorias
formuladas acerca de como o mundo opera (NONAKA, TAKEUSHI, 1995). A organizao
favorece a criao do conhecimento, mas tambm, direciona e orienta as pessoas e os grupos
neste processo, uma vez que surge a imaginao, como algo impreciso, situada entre dois
tipos de inveno criao inteligente e inovadora, de um lado; exagero, invencionice,
mentira, de outro (CHAUI, 2000, p. 166).
Segundo Bastos:
Este conjunto de percepes e esquemas do mundo, que orientam a forma como o
indivduo se posiciona frente s variveis do seu entorno, definido como teoria
implcita e utilizado para compreender os mecanismos pelos quais as idias e
percepes dos atores organizacionais so traduzidas na estrutura da organizao,
bem como, de que forma os membros organizacionais respondem s suas
caractersticas estruturais. (BASTOS et al, 2007, p. 2).
29
30
31
32
33
Outras necessidades, como grupos de pessoas e outros recursos, no sero analisadas neste trabalho.
Em geral, uma informao est adequada quando: serve para o propsito; foi entregue em tempo e
apresenta uma relao custo X benefcio aceitvel.
Considerar em consonncia com as expectativas que a organizao tem para o futuro, seu histrico de
interesses.
Novas habilidades e capacidades, devido a possibilidade e a necessidade de relaes multidisciplinares
serem aplicadas tambm na criao do conhecimento.
Tambm conhecido como Contexto Capacitante.
39
Sendo assim, para este trabalho, considera-se:
Figura 03. Criao e gerao do conhecimento
Desta representao simplificada, impe-se os seguintes comentrios:
Cada seta representa um fluxo de informaes: reas Externas (clientes,

competidores, parceiros, fornecedores e agentes reguladores); reas Internas (para
efeitos deste trabalho, as reas do conhecimento, especificamente a Gesto do
Conhecimento e a Inteligncia Competitiva) e, a Governana Corporativa
(acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e
conselho fiscal);
Existe uma rea de interseco no vazia entre a rea Externa e a organizao,

que corresponde aos servios profissionais desenvolvidos nas dependncias da
organizao;
A Governana Corporativa est composta por: acionistas/cotistas, conselho de

administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, e por este
motivo, que existe uma rea de interseco entre esta e a organizao,
40
e ainda, pode-se derivar uma mquina de estados finita, representada como:

FlxInf
[dado] || [informao] || [conhecimento assimilado]
InfExt
FlxInf + ConAssim
InfInt
FlxInf + ConAssim
ConAssim
[conhecimento assimilado] + Con || e
Quadro 04. Mquina de estados finita conhecimento
Onde:
FlxInf: o fluxo de informao que existe no meio externo (dados ou

informaes) ou no meio interno (informao = conhecimento assimilado);
InfExt: o fluxo externo de informao que, quando entra pela organizao,

uma informao que em geral ser transformada em conhecimento/ ao
quando sai da organizao uma informao que em geral ser transformada

em ao/ conhecimento;
InfInt: o fluxo interno de informao que consiste de conhecimento assimilado

pela organizao e que utilizado para gerar novo conhecimento assimilado;
ConAssim: conjunto de conhecimentos assimilados pela organizao, que lhe

permite perceber fluxos externos de informaes e tratar informaes internas ou
externas (para gerar conhecimento, informaes e aes);
[dado] estado terminal, que representa um dado - uma seqncia de smbolos

quanticados ou quanticveis (SETZER, 2001, p. 1);
[informao] estado terminal, que representa uma informao - uma abstrao

informal (isto , no pode ser formalizada atravs de uma teoria lgica ou
matemtica), que est na mente de algum, representando algo significativo para
essa pessoa. (idem, p. 2).;
[conhecimento assimilado] estado terminal, que representa um conhecimento

que foi assimilado pela organizao - uma abstrao interior, pessoal, de algo
que foi experimentado, vivenciado, por algum. (idem, p. 3).
e: estado terminal, que equivale a nada (nada realizado ou considerado).
41
Utiliza-se neste trabalho as definies propostas por Setzer para: dado; informao e
conhecimento, mesmo que segundo Malhorta, Davenport e Prusack (apud SETZER, 2001, p.
6), as pessoas escrevam e debatam definies para o que sejam: dado, informao e
conhecimento - as vezes parecem concordar, mas no lhes possvel qualificar de maneira
unvoca e esttica, algo como: dado, informao ou conhecimento esta indefinio
implica que uma coisa pode ser qualquer outra.
Assim, considerando-se as definies, as possibilidades e as necessidades de relacionamentos,
obtm-se o diagrama esquemtico que segue:
Figura 04. Relacionamento entre a GM (GCorp; GC; IC)
Tabela 04. GM (GCorp; GC; IC) - Fluxo de Informaes e de Aes
Governana Corporativa + Gesto de

Mudanas + Situao Meio (Ambiente;
Recurso; Mercado; EGO)
Prov orientao para a ((Gesto do

Conhecimento) / (Inteligncia Competitiva))
realizar a atividade (Trabalhar a Informao
(Interna / Externa))34
((Gesto do Conhecimento) / (Inteligncia

Competitiva))
Informaes Internas e Externas
Governana
Mudanas
Conforme as informaes recebidas e

conforme as possibilidades de mudanas,
desenvolve-se aes sobre a Situao Meio
(Ambiente; Recurso; Mercado; EGO), para
prepar-la para as possveis mudanas
34
Corporativa
Gesto
de
Entenda-se Trabalhar a Informao como Criar, Pesquisar, Prospectar, Prever, Coletar, Analisar,
Transformar, Armazenar e Disponibilizar, principalmente.
42
3.1
CASO PRTICO DESENVOLVIDO
APRESENTAO DA EMPRESA
Escolheu-se para aplicao do caso prtico a organizao CNPq35 - Conselho Nacional de

Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), que uma agncia do Ministrio da
Cincia e Tecnologia (MCT) destinada ao fomento da pesquisa cientfica e tecnolgica e
formao de recursos humanos para a pesquisa no pas. Sua histria est diretamente ligada
ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico do Brasil contemporneo.
Alm de participar desses rgos, a comunidade cientfica e tecnolgica do pas participa
tambm em sua gesto e poltica por meio dos Comits de Assessoramento.
3.2
EVENTOS
Talvez por ser a agncia federal mais antiga, com mais de cinqenta anos e tambm, por j ter
assumido e ser reconhecida na comunidade cientfica em seu papel, tenha-se na instituio um
ambiente estvel, embora ocorram mudanas decorrentes de eventos que se originam em
todos os nveis hierrquicos da instituio e tambm, com origem externa, geralmente o
Ministrio da Cincia e Tecnologia ou os Fundos Setoriais.
Primariamente procurou-se na instituio por uma pessoa que indicasse quem estaria mais
adequado para participar do processo. Foram indicadas diferentes pessoas para serem
entrevistadas e, quando a quantidade de eventos identificados estabilizou, atingindo o teto36,
interromperam-se as entrevistas37.
35
36
37
A Lei n 1.310/15 de janeiro de 1951, cria o CNPq e dispe sobre sua principal atribuio de coordenar e
estimular a pesquisa cientfica no pas.
A quantidade de novos eventos identificados e principalmente a anlise destes para derivao dos indcios
deixa de justificar o esforo - ver 1.5.1 - Classificao da pesquisa para mais detalhes.
Alm da primeira pessoa (ponto de contato), conversou-se com sete pessoas sobre a pesquisa e,
entrevistou-se quatro, que tinham o cargo de Coordenadores Gerais.
43
Em geral, para cada pessoa indicada e procurada, que participaram integralmente do processo,
ocorreram trs interaes:
a apresentao do assunto (Carta Apndice A e Apresentao Apndice B),

das necessidades de informao (Apresentao Apndice B) e tambm, a reavaliao da possibilidade de participao (Pergunta Direta);
o recebimento e anlise das respostas escritas (um caso) OU a realizao da

entrevista (trs casos), que foi gravada e posteriormente transcrita e,
a submisso das informaes obtidas neste processo para apreciao do

entrevistado no houve um processo formal de aceitao.
As principais fontes de coleta de dados foram: questionrios, entrevistas, anlise de

documentos38 e observaes. Optou-se por conduzir estas entrevistas, semi-estruturadas, com
quatro Coordenadores Gerais39 da instituio, por serem pessoas que conhecem a organizao,
sua histria, suas estruturas funcionais e organizacionais e tambm, poderem identificar
caractersticas40 dos eventos que provocaram algumas das recentes mudanas na instituio.
Houve a preparao para a primeira interao com cada coordenador, por meio de material
disponibilizado na WEB, buscando informaes sobre a organizao e sobre a rea (site do
CNPq) e, sobre o coordenador (todos possuem curriculum vitae no site LATTES).
Eventos
Tabela 05. Eventos CNPq
Id
Descrio
Houve um recente aumento no rigor para a concesso e manuteno das normas de bolsas no
exterior, como resposta ao crescente nmero de pesquisadores que utilizam financiamento do CNPq
para realizar seus estudos e depois no retornam ao pas. Houve inclusive pronunciamento do TCU
sobre o caso, a partir de um acrdo.
(cont)
38
39
40
Principalmente materiais disponveis na WEB (site CNPq) e em materiais impressos, encontrados nas
salas de espera da instituio (devidamente solicitados).
Equivalentes a Executivos Seniores.
Como caracterstica do evento, procurou-se obter: origem; efeitos (reas/ funes); cronologia e outros
comentrios em geral.
44

Id
Descrio
Os Fundos Setoriais tm uma preocupao com a desigualdade regional no financiamento da

pesquisa sabe-se que grande parte dos recursos para pesquisa acabam destinados as regies
Sudeste e Sul do pas. Desta desigualdade, surge uma obrigao legal que implica em destinar pelo
menos 30% (trinta por cento) dos recursos dos fundos setoriais para financiarem pesquisa nas regies
Norte, Nordeste e Centro-Oeste do pas. De imediato busca-se diminuir o desequilbrio entre o
destino das verbas para as regies, mas espera-se chegar a instituies de pesquisa mais robustas nas
regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Mesmo para os editais que no tenham a participao dos
fundos setoriais, h a preocupao de que os recursos no sejam sempre utilizados pelas mesmas
instituies de pesquisa.
Tambm, como tentativa para promover o desenvolvimento cientfico em uma dada regio, realizamse aes especficas: programas de pesquisa na Amaznia e/ ou programas para fixar cientistas na
Amaznia constituem exemplos.
Outro exemplo o programa que permite o desenvolvimento e o aporte financeiro para um curso de
ps-graduao que, ou est em formao ou situa-se em uma regio menos desenvolvida (geralmente
Norte e Nordeste), mediante o apoio de um curso de ps-graduao j consolidado (geralmente Sul e
Sudeste) esta parceria, implica, por exemplo, em consultorias e, no fornecimento de professores
das turmas de doutorado da instituio consolidada, para ministrarem aulas para turmas de
doutorado, na instituio par.
Talvez a grande mudana ocorrida na instituio, na ultima dcada, diz respeito forma de
financiamento das grandes aes de C&T atravs dos Fundos Setoriais, que tm como objetivo,
garantir a ampliao e a estabilidade do financiamento para a rea de C&T e a criao de um novo
modelo de gesto, fundado na participao de vrios segmentos sociais, no estabelecimento de
estratgias de longo prazo, na definio de prioridades e com foco nos resultados.
A participao dos Fundos Setoriais nas aes do CNPq foi fator preponderante para o surgimento
de aes induzidas especficas a segmentos tecnolgicos, como as reas de: petrleo, energia,
biotecnologia, nanotecnologia, etc. - as aes do CNPq podem ser divididas em dois grandes eixos,
ou seja:
aes espontneas, onde se inclui o apoio tradicional atravs da concesso de bolsas de psgraduao (mestrado, doutorado e ps-doutorado), bolsas de produtividade em pesquisa e
auxlios a participao em eventos - todas estas aes so financiadas em regime de fluxo
contnuo ;
aes induzidas, sendo financiadas, principalmente, atravs de recursos dos fundos setoriais.
Houve um processo de informatizao da instituio, atendendo comunidade cientfica que

necessitava de mecanismos de interao mais atualizados, rpidos e confiveis. Em decorrncia e em
consonncia com a tendncia mundial para economizar recursos naturais e reduzir a emisso de lixo,
houve a diminuio da emisso, transporte e armazenamento de documentos impressos. Para o
CNPq, a nova abordagem permite a automao do fluxo de trabalho, tambm uma tendncia
mundial.
Passou a ser possvel saber e trabalhar sobre as atividades a qualquer momento a partir de qualquer
local (o que pode ser uma vantagem e ao mesmo tempo uma desvantagem).
Houve a reativao do Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (FNDCT).

Este fato injetou novos recursos na C&T brasileira e parte destes recursos foram e esto sendo
aportados em aes que tm o CNPq como executor. Estas novas aes exigiram adaptao do rgo
a nova realidade.
Promove-se periodicamente um encontro no qual convidada uma pessoa, que trabalha em outra
unidade, para explicar o que sua unidade faz, quais as dificuldades e como podemos melhorar o
relacionamento.
Elaborou-se uma base de dados que permite as pessoas da unidade recuperarem qualquer parecer
exarado pela unidade tcnica nos ltimos dois anos com a possibilidade de recuperar o histrico
pessoal ou do assunto, no momento do atendimento, tem-se a possibilidade de se relacionar eventos
com maior facilidade.
(cont)
45

Id
Descrio
O setor de RH busca identificar as dificuldades e necessidades de formao de cada rea do CNPq,

tentando prover cursos e conhecimentos que atendam as competncias necessrias para cada rea.
O setor de atendimento ao usurio externo possui um banco de dados com as perguntas mais
freqentes e outras no to freqentes, mas que, ocasionalmente e em grande nmero, podem receber
respostas padro. Exemplo tpico a busca da comunidade externa por dados referentes a editais de
seleo de projetos.
A utilizao desta ferramenta reduz o tempo de resposta ao pblico externo e desonera as unidades
tcnicas, medida, em que, os pesquisadores deixam de contat-las para obter informaes simples,
que so obtidas de outras formas.
Um fato positivo para a Gesto do Conhecimento a digitalizao dos processos, o que facilita a
obteno de informaes, assim como a existncia de uma Assessoria de Estatstica e Informao
(AEI) que permite a realizao de tratamento bsico de dados.
10
Em resposta ao decreto 5940/2006, que institui a separao dos resduos reciclveis descartados
pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta e indireta, na fonte geradora, e a sua
destinao s associaes e cooperativas dos catadores de materiais reciclveis, o CNPq celebrou em
2008 um convnio com associao de catadores para reciclagem do papel utilizado.
11
A instituio CNPq conseguiu reduzir significativamente o uso de copos plsticos descartveis,

atravs de uma iniciativa do Servio de Qualidade de Vida batizada de adote uma caneca - o
objetivo da iniciativa para que cada servidor traga seu prprio recipiente, no descartvel, para
beber gua e caf.
12
Houve uma iniciativa, agraciada com a segunda colocao no Prmio Melhor Idia no ano de 2008,
que visa a substituio de parte da comunicao, realizada por telefone e feita pelo rgo, por
comunicao via Skype.
13
Houve a criao do Comit de Assessoramento (CA) de Geocincias, como resultado de Aes do

Conselho Deliberativo.
14
Houve a fuso dos Comits de Assessoramento de Engenharia Ambiental e Cincias Atmosfricas ao

Comit de Assessoramento de Cincias Ambientais, como resultado de aes do Conselho
Deliberativo.
15
Houve a doao do acervo da biblioteca interna para a Biblioteca Nacional, como resultado de aes
da Diretoria Executiva.
16
Houve o envio do Centro de Memria do CNPq para outro espao fsico, como resultado de aes da
Diretoria Executiva.
17
H a iniciativa para a capacitao da mo-de-obra interna do CNPq, valendo-se de um curso a

distncia: EAD - Ensino a Distncia.
18
A instituio usa mo-de-obra contratada para algumas atividades especficas, o que requer o
emprego da Gesto do Conhecimento para que se possa realizar qualquer trabalho - as atividades
executadas por terceiros, nas quais o conhecimento (as obrigaes e os deveres) est em poder de
pessoas que trabalham para o CNPq.
19
Houve a adoo do Prego Eletrnico no CNPq, uma ferramenta em uso por vrias instituies
pblicas e privadas, que propicia a instituio que est contratando um determinado bem ou servio
e, aos fornecedores que concorrem entre si para este provimento, maior eficincia e eficcia na
participao do processo.
A adoo do Prego Eletrnico exigiu a adequao da estrutura anterior e, em conseqncia, aes
contrrias mas tambm, aes favorveis a mudana, ocorreram - tratou-se de uma mudana que
exigiu a substituio de um mecanismo que atendia as expectativas anteriores do CNPq que contudo,
estava aqum das capacidades e possibilidades do Prego Eletrnico.
(cont)
46

Id
Descrio
20
H a campanha que incentiva as pessoas ao uso racional do papel nas impressoras incentiva-se a
impresso somente do que necessrio e ainda, incentiva-se o uso da modalidade frente e verso
durante a impresso dos documentos.
21
Substituio do corrimo que no permitia aos portadores de deficincia visual livre trnsito,
utilizando as escadas, do primeiro ao ltimo andar do edifcio.
22
Houve a delegao da autoridade para aprovar/ reprovar o Relatrio Tcnico, que deve ser redigido
pelo coordenador da pesquisa e encaminhado pelo mesmo para avaliao por um analista tcnico do
CNPq:
Em caso de resultado favorvel, o coordenador tcnico deste analista emite um parecer final e
o comunicado para cincia do coordenador da pesquisa, mas
Em caso desfavorvel, este relatrio tcnico, que j foi reprovado por este analista, necessita
que tambm, o coordenador tcnico, o coordenador geral e o diretor, referendem a deciso.
Solicitou-se a modificao na norma para que a cadeia de aprovao fique restrita ao coordenador
tcnico, no requerendo mais a aprovao das instncias superiores.
23
H casos nos quais a direo do CNPq solicita uma mudana, para que seja construda uma norma ou
uma instruo de servio que atenda a uma necessidade especfica.
Um exemplo o convnio com o Banco do Brasil para o desenvolvimento do Carto Pesquisa, em
atendimento a uma demanda dos pesquisadores. Alm de tornar o processo de repasse de verba mais
simples e gil, pois atravs de uma nica conta corrente do CNPq permite-se a cada pesquisador, de
posse de seu carto, o acesso a sua verba, pode-se ainda, utilizar os mecanismos fornecidos pelo
Banco do Brasil para realizar o controle e a segurana.
24
Houve por sugesto do CNPq, o desenvolvimento do edital 03/2009, que apia os pesquisadores que
esto comeando a carreira, que esto situados em campi novos ou que fazem parte da expanso do
governo, em universidades novas.
25
H, a possibilidade de se promover aes conjuntas com outros ministrios: um exemplo concreto

est refletido no edital sobre a Cadeia da Carne e do Leite, que antes era uma ao exclusiva do
CNPq com o Fundo Setorial do Agronegcio e que, por iniciativa da Coordenao Geral do
Programa de Pesquisa em Agropecuria e Biotecnologia, passou a ser uma Ao conjunta com o
Ministrio da Agricultura.
J ocorre tambm, de outros ministrios dirigirem-se a instituio CNPq, solicitando-lhe a
intermediao para a publicao de editais, pois reconhecem que a visibilidade, a credibilidade e o
pblico alvo, da marca CNPq, um diferencial que vale ser utilizado.
26
Promovem-se seminrios peridicos, quando se expe e se discute sobre alguns aspectos

relacionados ao trabalho estes encontros tornam possveis s pessoas, aumentarem seus
conhecimentos.
27
Destaca-se o surgimento de um vis mais tecnolgico s aes desta agncia, provocando o

surgimento da Inovao nas aes de CT&I.
28
O CNPq promove uma ao com cunho social, atravs da qual subsidiam-se pessoas que tm
determinadas caractersticas sociais, para receberem uma bolsa enquanto estudam para concorrerem
ao concurso de diplomacia do Itamarati.
29
Em adio as exigncias e restries legais j vigentes, o CNPq exige a autorizao prvia do Comit
de tica para os projetos dos programas/ aes que utilizam experimentos com seres humanos.
30
Uma atitude social e ambiental, promovida pelo CNPq a exigncia para os programas/ aes sobre
Biocombustvel, da cadeia do Biodiesel: que tenham no projeto, aes de sustentabilidade ambiental,
que indiquem o que ser feito com os resduos.
47
3.3
A NECESSIDADE
Para a avaliao da amplitude destes eventos atribuiu-se, conforme as informaes obtidas e a

experincia do pesquisador41, uma nota que pertena ao intervalo discreto [0-10]. Deste
processo resultou o quadro Eventos CNPq X Amplitude, bastante simples, onde se pde
classificar os eventos quanto a sua amplitude e, observar uma distribuio considerada
significativa e coerente42.
Interno
Id
Externo
Valor
Acumulado
Inc
Exc
Alt
Inc
Exc
Alt
Abs
Abs
10
10
10
10
40
12,58
40
12,58
25
10
10
10
10
40
12,58
80
25,16
14
30
9,43
110
34,59
23
24
7,55
134
42,14
10
10
20
6,29
154
48,43
20
6,29
174
54,72
13
20
6,29
194
61,01
19
18
5,66
212
66,67
27
16
5,03
228
71,70
10
3,14
238
74,84
2,83
247
77,67
17
2,83
256
80,50
24
1,89
262
82,39
28
1,89
268
84,28
29
1,89
274
86,16
30
1,89
280
88,05
1,57
285
89,62
10
1,26
289
90,88
11
1,26
293
92,14
15
1,26
297
93,40
21
1,26
301
94,65
0,94
304
95,60
0,94
307
96,54
(cont)
41
42
Reitera-se que uma pesquisa com natureza predominantemente qualitativa tem-se que considerar as
informaes do entrevistado e a experincia do pesquisador.
Esta distribuio est prxima aos resultados estipulados na Anlise de Pareto - tambm conhecido como
princpio 80-20, afirma que para muitos fenmenos, 80% das conseqncias advm de 20% das causas.
48
Interno
Id
Externo
Valor
Acumulado
Inc
Exc
Alt
Inc
Exc
Alt
Abs
Abs
18
0,94
310
97,48
12
0,63
312
98,11
20
0,63
314
98,74
0,31
315
99,06
16
0,31
316
99,37
22
0,31
317
99,69
26
0,31
318
100,00
Quadro 05. Eventos CNPq X Amplitude
Onde:
3.4
Inc: Incluir;
Exc: Excluir;
Alt: Alterar;
Abs: valor absoluto;
%: valor relativo (percentual).
A REALIDADE
Com base na relao de eventos, nas respostas s entrevistas e na experincia do pesquisador,

pde-se classificar as atitudes de mudanas realizadas no CNPq identificadas a partir destes
eventos, considerando-se o momento no qual ocorrem e o momento no qual o impacto destes
so percebidos pela organizao. Como resultado desta avaliao, resultou o quadro Eventos
CNPq X Atitude, bastante simples. Algumas consideraes entretanto so importantes:
Uma atitude considerada Reativa quando, ao se considerar uma linha do

tempo, o momento no qual ocorre o evento e o momento no qual o impacto deste
percebido pela organizao esto antes do momento no qual a atitude
realizada;
49
Uma atitude considerada Ativa quando, ao se considerar uma linha do tempo,

o momento no qual ocorre o evento e o momento no qual o impacto deste
percebido pela organizao esto aps do momento no qual a atitude realizada;
Uma atitude considerada Proativa quando h indeterminaes sobre as

caractersticas do evento ou das necessidades de mudanas e ainda, ao se
considerar uma linha do tempo, quando apesar da independncia do momento no
qual ocorre o evento, o momento no qual o impacto deste evento percebido pela
organizao deve estar aps o momento no qual a atitude realizada.
Evento
Id
Impacto
Pass
Pres
Fut
Indet
Pass
Pres
Fut
Indet
X
X
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
X
X
23
24
25
26
X
(cont)
50
Evento
Id
Pass
Pres
Impacto
Fut
Indet
27
Pass
Pres
R
Fut
Indet
P
X
28
29
30
Quadro 06. Eventos CNPq X Atitude
Onde:
Pass: Passado;
Pres: Presente;
Fut: Futuro;
Indet: Indeterminado;
R: Atitude Reativa;
A: Atitude Ativa;
P: Atitude Proativa.
Observa-se a referencia de um mesmo evento classificado de diferentes maneiras43, devido

necessidade de mais esclarecimentos mesmo assim, vislumbra-se a existncia de exemplos
de atitudes proativas e, adicionalmente explica-se que um evento classificado como reativo
para uma organizao pode no s-lo para outra: as atitudes realizadas por uma organizao
mediante a falta de recursos, consideradas como reativas, podem servir de estmulo para que
outra organizao (competidor, fornecedor, cliente ou agente regulador) executem aes
proativas.
43
Estes eventos aparecem entre parnteses.
51
3.5
3.5.1
A POSSIBILIDADE
A Variao da Estrutura de Governo Organizacional
Buscou-se por indcios de como os eventos estariam relacionados com os elementos que
compe a Estrutura de Governo Organizacional, de maneira a evidenciar sua variao e
assim, a possibilidade do uso da Gesto Proativa de Mudanas. Portanto, com base na relao
de eventos, nas respostas s entrevistas e na experincia do pesquisador, apresenta-se uma
possvel distribuio:
Id
Misso
Diretriz
Valor
Objetivo
Meta
FCS
I
I/O
I/O
I/O
I/O
Oportunidade
Ameaa
Estratgia
e Ao
3
4
Risco
O
I
5
6
I/O
10
11
12
13
I/O
I/O
14
I/O
I/O
15
16
17
I/O
18
19
20
I/O
I/O
I/O
21
22
23
I/O
I/O
I/O
(cont)
52
Id
Misso
24
Diretriz
Valor
Objetivo
Meta
I/O
I/O
FCS
Oportunidade
Risco
Ameaa
Estratgia
e Ao
25
26
27
I/O
28
I/O
I/O
29
I/O
I/O
30
I/O
I/O
Quadro 07. Eventos CNPq X EGO
Onde:
I=Input (Possvel origem do evento);
O=Output (Possvel destino da mudana).
Observa-se que um evento pode ser detectado a partir da anlise realizada sobre um ou mais
elementos da tabela e, que as mudanas que provoca podem influenciar um ou mais destes
elementos.
3.5.2
Relacionamento GM (GCorp; GC; IC)
Buscou-se na organizao por indcios de como a Gesto de Mudanas, a Governana

Corporativa44, a Gesto do Conhecimento45 e a Inteligncia Competitiva46, estariam
relacionadas, utilizando-se os eventos e as mudanas provocadas por estes eventos. Portanto,
com base na relao de eventos, nas respostas s entrevistas e na experincia do pesquisador,
apresenta-se uma possvel distribuio considerando-se os fluxos de informao e as
caractersticas apontadas na Figura 04 - Relacionamento entre a GM (GCorp; GC; IC):
44
45
46
Considera-se como estruturas que representam a Governana para o CNPq: o Conselho Deliberativo; a
Diretoria Executiva; os Comits de Assessoramento e o Comit Multidisciplinar ad hoc; a Comisso de
tica Pblica; a Procuradoria Federal e, a Ouvidoria cada qual a sua maneira garante a Governana. Nas
auditorias, tem-se uma rea responsvel pela auditoria interna, ligada a presidncia da instituio, uma
auditoria externa, realizada pela CGU (Controladoria Geral da Unio), alm da fiscalizao, realizada
pelo TCU (Tribunal de Contas da Unio).
A organizao CNPq no possui uma rea especfica para Gesto do Conhecimento.
A organizao CNPq no possui uma rea especfica para Inteligncia Competitiva.
53
Fluxo 1
Id
GCorp
SM
Fluxo 2
GM
GC
Fluxo 3
IC
GCorp
GM
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Quadro 08. Eventos CNPq X GM (GCorp; GC; IC)
Onde:
GCorp: Governana Corporativa;
SM: Situao Meio;
54
GM: Gesto de Mudanas;
GC: Gesto do Conhecimento;
IC: Inteligncia Competitiva;
N: Necessidade;
C: Conhecimento;
D: Decide;
M: Modifica.
Observa-se a associao de um evento com mais de um elemento da matriz, devido a

possibilidade de que o mesmo requeira simultaneamente e/ ou sucessivamente: deciso
(Governana Corporativa); conhecimento (Gesto do Conhecimento e Inteligncia
Competitiva) e mudana (Gesto de Mudanas), para que seja detectado ou para que as
modificaes provocadas possam ser efetivadas. Observa-se tambm, que todos os eventos
que esto relacionados resultaram em uma mudana implementada47 - este resultado aponta
para uma pesquisa cujas respostas acabaram direcionadas e muitas podem ser as razes.
Independe, entretanto, este fato do objetivo primrio pretendido para este item, que
meramente apontar os relacionamentos entre a Gesto de Mudanas, a Governana
Corporativa, a Gesto do Conhecimento e a Inteligncia Competitiva.
47
Especificamente, com o Fluxo 3.
55
Adicionalmente, utiliza-se o evento de nmero: 17 - Capacitao da mo-de-obra interna do

CNPq, valendo-se de um curso a distncia: EAD - Ensino a Distncia48., para explicar um
possvel preenchimento do quadro Quadro 08, mediante a abstrao da inexistncia das
reas: Gesto de Mudanas; Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva:
1)
Levantamento da necessidade
a)
Meio Ambiente Interno (RH, por exemplo) identifica necessidades de

capacitao OU;
b)
2)
Gesto do Conhecimento identifica necessidades de capacitao.
Identificao das possibilidades

a)
Mediante estmulos 1.a E/ OU 1.b, a rea de Gesto do Conhecimento

identifica as possibilidades para capacitao (EAD inclusive, no caso da
mesma j ter sido utilizada na Organizao);
b)
Mediante estmulos 1.a E/ OU 1.b, a rea de Inteligncia Competitiva

identifica no mercado, as possibilidades para capacitao (EAD inclusive).
3)
Seleo da possibilidade: Mediante estmulos 2.a E/ OU 2.b, a rea de

Governana Corporativa (uma rea decisria) seleciona a possibilidade de
capacitao - EAD;
4)
Implementao da tcnica: Mediante estmulo 3, implementa-se a capacidade

para EAD, a partir de rea interna da organizao (RH, possivelmente), que pode
utilizar recursos e conhecimentos externos. Cabe a Governana Corporativa,
suportada pela rea que est executando a implementao, realizar algumas
decises durante o processo. Cumpre a Gesto de Mudanas, preparar e executar o
Plano de Mudanas para implementar o EAD.
No incomum entretanto, que o processo inicie a partir da identificao pela Inteligncia

Competitiva da tcnica EAD. Neste caso, este estmulo encaminhado para a Gesto de
Mudanas e, identifica-se as necessidades de capacitao, mediante insumos obtidos com a
Gesto do Conhecimento. Posteriormente submete-se rea de RH, para avaliao da
48
Considerou-se fora do escopo deste evento estabelecer processos especficos para tratar a capacitao das
pessoas.
56
adequao destas necessidades com a tcnica e, constatando-se a adequao e havendo o

interesse, submete-se a apreciao de uma rea decisria (Governana Corporativa). Em caso
afirmativo, inicia-se a implementao da tcnica.
Conforme exposto no item 1.5.3 - Restries, este trabalho no desenvolver isoladamente
nenhum dos processos das disciplinas de Governana Corporativa, Gesto do Conhecimento e
Inteligncia Competitiva - mesmo os processos da Gesto de Mudana no esto
contemplados. Reitera-se que o referencial terico sobre esses conceitos est limitado ao
necessrio entendimento das conexes pretendidas.
57
CONSIDERAES FINAIS
Quando se considera como a taxa de avanos cientficos e a globalizao, que tm afetado de

maneira no excludente os ambientes sociais, culturais, polticos, econmicos, financeiros,
fiscais, tecnolgicos e ecolgicos, tm exigido necessidades de adaptao cada vez mais
amplas e freqentes s organizaes, tornando um desafio ainda maior a sobrevivncia para
aquelas que no esto aptas a atuarem de forma competitiva, compreende-se porque desde
Herclito, j so muitas as pessoas que enxergam e pensam alm das fronteiras, em um
cenrio, no qual as organizaes que pretendem estar progressivamente competitivas
precisam atender exigncias e requisitos de diferentes situaes um consenso que adaptarse as mudanas e as inovaes, tecnolgicas ou no, so fatores essenciais para manter alto
desempenho e competitividade. Contudo, no basta mais pensar e enxergar alm das
fronteiras fsicas precisa-se extrapolar a barreira do tempo e identificar antecipadamente e
de maneira racional os eventos e as necessidades de mudanas que afetaro uma organizao.
No estudo de caso que foi conduzido durante o desenvolvimento deste trabalho e na literatura
especializada, encontraram-se muitos registros de mudanas em organizaes. Conquanto no
se possa afirmar que foram desenvolvidas por uma ou mais pessoas, internas e/ ou externas a
organizao, que estas pessoas tenham utilizado conhecimento e/ ou tcnica e/ ou acaso para
gerarem um ou mais resultados e, que os resultados destas mudanas possam ou no trazer
benefcios para a organizao, importa que foram encontrados, que alguns podem ser
considerados como proativos e, que esta evidncia corrobora o emprego, ainda que
descaracterizado, de atitudes proativas em organizaes.
Mesmo com as incapacidades, limites e incertezas que podem haver para a deteco,
prospeco e tratamento antecipado de eventos, torna-se fundamental capacitar as
organizaes para que as atitudes proativas possam ser desenvolvidas corriqueiramente, de
maneira independente, no circunstancial ou subjetiva. Esta capacidade principia com a
compreenso de que qualquer mudana tem origem para atender uma necessidade, interna e/
ou externa, que requer organizao adaptaes em sua Estrutura de Governo
Organizacional. A aplicao de hipteses de variaes sobre os elementos que compe a
Estrutura de Governo Organizacional permite s organizaes se prepararem de maneira
antecipada para mudanas. Estas hipteses somente podem ser construdas quando se observa
58
a deciso (Governana Corporativa), o conhecimento (Gesto do Conhecimento e Inteligncia

Competitiva) e a mudana (Gesto de Mudanas), permitindo que sejam detectados os
eventos e as necessidades de mudanas.
No desenvolvimento deste trabalho, encontraram-se muitos conceitos e registros de casos, que
corroboram a aplicao de hipteses de variaes sobre os elementos que compe a Estrutura
de Governo Organizacional e, explicaes, sobre os relacionamentos entre a Gesto de
Mudanas, a Governana Corporativa, a Gesto do Conhecimento e a Inteligncia
Competitiva, para em conjunto, permitirem organizao estabelecer atitudes proativas.
Considera-se assim, que a suposio inicial deste trabalho: possvel identificar
antecipadamente e de maneira racional os eventos e as necessidades de mudanas que
afetaro uma organizao., est adequada ao resultado encontrado e, a Gesto Proativa de
Mudanas pode ser o artifcio a ser utilizado.
Como resultado deste trabalho, vislumbram-se trs estudos futuros. Como primeira proposta,
mesmo considerando as dificuldades para se aplicar experimentalmente a Gesto Proativa de
Mudanas para uma organizao, acredita-se possvel partir de um grupo multidisciplinar de
estudo/ trabalho e, buscar por meio de conceitos existentes na literatura especializada e de
pesquisas de campo em organizaes, por outros registros e relatos de casos de mudana, por
outras evidncias sobre as possveis variaes que podem ser aplicadas sobre a Estrutura de
Governo Organizacional, como matria prima para originar anlises sobre possibilidades
proativas de mudanas, de maneira a corroborar este trabalho. Este mesmo grupo poderia
ainda, mesmo contra as referidas dificuldades, desenvolver a aplicao proativa de mudanas
em uma organizao, ou seja, exprimir e praticar as etapas para as possibilidades de
adequao que no se sabe quando, como... e, se ocorrer.
Tratou-se neste trabalho de atitudes proativas para adequar as organizaes s necessidades de
mudanas. Entretanto, a segunda proposta para uma possibilidade futura de estudo baseia-se
nas mudanas que se quer evitar so citados como exemplos iniciais, as medidas adotadas
na civilizao espartana para manter a estrutura social por sculos e tambm, o livro 1984 de
George Orwel. Contudo, outros exemplos que reforam aspectos da No Mudana podem
ser encontrados em organizaes que procuram manter e/ou ampliar o quadro de clientes ou
de polticos que querem manter e/ou ampliar a base eleitoral. Outro exemplo ainda pode ser
encontrado na ecologia, quando medidas so tomadas para evitar: eroso; assoreamento de
represas, lagos e rios; aquecimento do planeta e derretimento das geleiras; poluio
59
atmosfrica, das guas (mananciais e lenis freticos) e do solo; falta de alimento e de gua
e, pandemias, por exemplo.
Por fim, a terceira proposta de estudo refere-se s relaes que podem existir entre a Gesto
Proativa de Mudanas com as reas da organizao, como: Planejamento, Marketing,
Finanas, Pessoal, Tecnologia, Produo; Direo e Conselho, por exemplo, que merecem
estudos detalhados, cada qual ou em conjunto.
60
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66
WEILL, P.; ROSS, J. W. Governana de TI tecnologia da Informao. So Paulo:
Makron Books, 2006. 274 p.
67
GLOSSRIO
Estrutura de Governo Organizacional: corresponde a Misso; Diretriz; Valor;

Objetivo; Meta; Fator Critico de Sucesso; Oportunidade; Risco; Ameaa;
Estratgia e Ao, elementos que definem a organizao.
Evento Conhecido: Um evento conhecido aquele para o qual se pode estabelecer suas
principais caractersticas: data, durao, freqncia; origem; destino; condies de controle e
resultado, por exemplo.
Evento: a coisa observvel, para o qual se pode delimitar e atribuir caractersticas prprias:
data, durao, freqncia; origem; destino; condies de controle e resultado, por exemplo.
Em geral o evento pode ser: um fato, uma ao ou um processo.
Flexibilidade: capacidade para tratar eventos, em geral com facilidade e rapidez, sem realizar
mudanas; no mbito deste trabalho, tem tambm o significado de tolerncia ou de
robustez, quando permite a continuidade e a competitividade da organizao, que quando
submetida a eventos, no sofre modificaes.
Gesto Ativa de Mudanas: trata-se da gesto sobre as mudanas provocadas por um evento,
para o qual houve a elaborao e a aprovao prvia de um plano para a Gesto de Mudanas
conhece-se o evento e determina-se o que precisa e pode ser modificado.
Gesto de Mudanas: considerando-se que a mudana o resultado de modificaes,
pode-se compreender a gesto de mudanas, como um conjunto de prticas, mtodos e
tcnicas, que permitem identificar os eventos que requerem adaptao e, os aspectos e as
condies que precisam e podem tornar-se flexveis e operveis, para que eventuais
modificaes possam ser absorvidas com sucesso pela organizao. Trata-se de criar
condies para que a execuo do processo de mudanas transcorra sem maiores traumas ou
problemas e, que o resultado seja assimilado e esteja apropriado para a organizao.
Gesto Proativa de Mudanas: trata-se da elaborao de um plano para permitir que as
mudanas, desconhecidas e que iro ocorrer, possam ser absorvidas pela organizao no se
conhece o evento e no se conhece o que precisa e pode ser modificado.
68
Gesto Reativa de Mudanas: trata-se da gesto sobre as mudanas provocadas por um

evento que est ocorrendo ou que j tenha ocorrido, para o qual no foi elaborado o
planejamento ou o tratamento das mudanas conhece-se o evento e pode-se conhecer o que
precisa e pode ser modificado.
Modelo Representativo: corresponde a elaborao de modelos que representem a Estrutura
de Governo Organizacional para os diferentes ambientes.
Mudana: o resultado de uma ou mais modificaes, que implicam na passagem de algo
de uma situao (estado) para outra, distinta da inicial neste contexto importa caracterizar a
mudana organizacional, que representa a ao da organizao que, quando submetida a
foras externas e/ ou internas, modifica sua Estrutura de Governo Organizacional e/ou os seus
Ambientes Organizacionais.
Pilar Diferenas: corresponde ao respeito das diferenas sociais, culturais, polticas, legais,
tecnolgicas, regras de negcio e mercado, econmicas, financeiras, fiscais e ecolgicas.
Pilar Mercado: corresponde as exigncias do mercado, decorrentes de aes dos clientes,
competidores, fornecedores, parceiros e agncias reguladoras, conforme o modelo de
concorrncia de Michael Porter.
Pilar Recurso: corresponde as limitaes impostas pelos aspectos restritivos de logstica,
energia, gua, comunicao, pessoal e outros suprimentos.
Plasticidade: capacidade para tratar eventos e incorporar mudanas progressivas, sem
rupturas, promovendo a adequao sem prejuzo da identidade; no mbito deste trabalho, a
expresso tem o significado de mudar, sem grandes modificaes da Estrutura de Governo
Organizacional.
69
Apndice A - Carta Convite
Apresenta-se o modelo da carta convite para participao no processo, que foi endereada a
algumas pessoas que poderiam fornecer informaes sobre a Gesto de Mudanas em suas
respectivas organizaes e, desta forma, subsidiar com informaes a pesquisa.
Figura 05. Carta convite para participao no processo
70
Apndice B - Apresentao realizada para as organizaes
Apresenta-se a seqncia de slides, utilizada como guia para conduzir as reunies que
ocorreram no CNPq - esta seqncia de slides foi endereada s pessoas que participaram no
processo.
Primeiro, apresenta-se em um nico quadro, todos os slides que compuseram a apresentao e
posteriormente, estes slides so apresentados um a um, privilegiando detalhes.
Figura 06. ndice grfico dos slides da apresentao CNPq
71
Figura 07. Apresentao CNPq slide 01
72
73
74
75
76
77
78
79
Apndice C - Reviso da Literatura Resumos com a avaliao dos Artigos
Apresenta-se neste item, um breve resumo de cada artigo e ainda, como estes contribuem para
evidenciar a Necessidade, a Realidade e a Possibilidade do uso da Gesto Proativa de
Mudanas nas organizaes.
Tabela 06. Reviso da Literatura resumo com a avaliao dos artigos
ISSN / Isi # /
Ano
0044-2380 / 180IO / 2007
Titulo
Change management in the single-layered decentral library system - the example of ThULB
Jena
Autor
Vauteck B.
Comentrio
O artigo aborda como tema, as mudanas gerenciais necessrias para a reorganizao de um

sistema de bibliotecas em uma universidade - em particular, as dimenses sociais do
comportamento gerencial que, com respeito a situao e uma abordagem baseada em contexto,
na qual times com estruturas flexveis alcanam e sustentam a longo termo, trocas efetivas.
Neste estudo diferencia-se os fatores sociais, como: participao; cooperao; autonomia;
motivao; comunicao e conflito.
Necessidade
Necessidade de adequao do sistema de bibliotecas.

Mudanas constantes que requerem estruturas flexveis.
Realidade
Reorganizao de um sistema de bibliotecas em uma universidade.
Possibilidade
Variao EGO (Estratgia e Ao).

Relao (GM; GCorp).
(cont)
80
ISSN / Isi # /
Ano
0167-9236 / 237WQ / 1999
Titulo
FARSYS: a knowledge-based system for managing strategic change
Autor
Volberda H. W.; Rutges A.
Comentrio
Nas teorias sobre gerncia estratgica, a flexibilidade organizacional considerada como um

recurso estratgico em situaes nas quais a antecipao impossvel. Provavelmente nessas
situaes, o uso de estratgias de planejamento tradicionais ser cada vez mais complementado
e s vezes substitudo por estratgias de configurao flexveis - o artigo distingue quatro
estratgias para configurar recursos de uma organizao para respostas efetivas para mudanas
estratgicas, nomeadamente a rgida, a planejada, a flexvel e a catica.
Descreve-se ainda um mtodo para diagnosticar a flexibilidade organizacional e um guia para o
processo de transio, auditoria flexvel e re-projeto (flexibility audit and redesign - FAR).
Como a aplicao do mtodo exige muito tempo ao consultor e recursos financeiros
organizao, desenvolveu-se um sistema que suporta os consultores na sua aplicao e, auxiliaos a derivar a melhor soluo, flexvel, para os problemas da organizao - esta ferramenta,
chamada FARSYS, suporta a captura de dados (FARSYS I) e tambm, o processo de tomada de
deciso do consultor (FARSYS II).
Necessidade
Cita as mudanas constantes e considera que h situaes para as quais no possvel a

antecipao.
Realidade
No h um caso prtico desenvolvido que possa ser utilizado.

Poderia entretanto ser considerado o uso da ferramenta, que permite o levantamento do mapa
organizacional que avalia o quo flexvel est a organizao (posteriormente possvel
evidenciar o que poder tornar-se mais flexvel).
Possibilidade
Evidencia a possibilidade de flexibilidade organizacional (variao EGO), mediante o uso de

mtodo prprio (FAR) e da ferramenta (FARSYS - opcional, uma vez que organiza as
atividades e minimiza os esforos).
(cont)
ISSN / Isi # /
Ano
0018-1560 / 395UG / 2009
Titulo
Knowledge management as a mechanism for technological and organizational change

management in Israeli universities
Autor
Shoham S.; Perry M.
Comentrio
Este artigo, examina as mudanas tecnolgicas das organizaes que influenciaram cada
aspecto da vida, de todas as universidades de Israel, durante os ltimos sete anos: a instituio
da instruo on-line; e-learning e a tecnologia Enterprise Resource Planning (ERP), para os
processo de trabalho da universidade e, prope-se um modelo para gerenciar as mudanas
tecnolgicas organizacionais que impactam as universidades, com base em mecanismos j
existentes, usando estratgias de gerenciamento do conhecimento para propsitos de gerncia de
mudanas: KM-M-CM (Knowledge Management as a Mechanism for Change Management),
cuja implementao tornar possvel superar o desafio de transformar a universidade de uma
"instituio de conhecimento" para uma "instituio de aprendizado", permitindo educao
superior de Israel, seus lderes e tomadores de deciso, compreenderem a necessidade de um
mecanismo permanente para a gerncia de mudanas e, a adoo deste modelo racional para
subsidi-lo.
Necessidade
Cita as mudanas que esto afetando as instituies de ensino
Realidade
Adequao de uma instituio de ensino (mtodos de ensino; tecnologia e administrao).
Possibilidade
Variao EGO (Oportunidade; Estratgia e Ao).

Relao (GM; GC), sugerindo que a direo precisa considerar a Gesto de Mudanas de
maneira permanente, evidenciando a relao (GM; GCorp).
(cont)
81
ISSN / Isi # /
Ano
0167-9236 / 369SJ / 2008
Titulo
Improving change management in software development: Integrating traceability and software

configuration management
Autor
Mohan K. et al
Comentrio
O artigo apresenta a integrao entre a Gerncia de Configurao de Software, que suporta a

gerncia da evoluo dos artefatos de software e sua documentao e, a rastreabilidade, que
auxilia a gerncia do conhecimento do processo de desenvolvimento dos artefatos de software,
como suporte gerncia de mudanas no desenvolvimento e na evoluo (manuteno) de
software.
Necessidade
No
Realidade
No
Possibilidade
No
ISSN / Isi # /
Ano
0267-5730 / 301ZJ / 2008
Titulo
Managing knowledge transfer as a strategic approach to competitive advantage
Autor
Soosay C.; Hyland P.
Comentrio
Conhecimento tem sido reconhecido com uma fonte para a vantagem competitiva - as
organizaes baseadas em conhecimento podem adaptar produtos e servios ao mercado e
lidarem com desafios, estando capacitadas a competir mais eficazmente. Um fator crtico para o
uso de recursos baseados em conhecimento a habilidade para transferir conhecimento como
uma dimenso do aprendizado organizacional. H muitos elementos que podem influenciar se a
transferncia do conhecimento pode efetivamente ser alcanada por uma organizao, tais
como: liderana; comportamentos na resoluo de problemas; estruturas de suporte;
capacidades de gerncia de mudanas; capacidade para absoro e a prpria natureza do
conhecimento.
Aplicou-se um estudo de caso, para explicar como a transferncia do conhecimento pode ser
gerenciada efetivamente e para identificar questes emergentes ou fatores adicionais envolvidos
no processo. Como um resultado, um quadro refinado est proposto, capaz de prover uma
melhor compreenso para a efetiva gerncia dos processos de transferncia do conhecimento, o
que pode trazer uma vantagem competitiva.
Necessidade
Evidencia a necessidade de adaptao de produtos e servios as necessidades do mercado.
Realidade
Adaptao constante de produtos e servios.
Possibilidade
Variao EGO (FCS; Estratgia e Ao).

Relao (GCorp; GC) e (GM; GC).
(cont)
82
ISSN / Isi # /
Ano
0263-5577 / 158DI / 2007
Titulo
Knowledge systems and value creation - An action research investigation
Autor
Rezgui Y.
Comentrio
Este artigo, auxilia a explorar os papis, capazes de promover a criao de valor no setor da
construo civil, dos Sistemas de Gerncia do Conhecimento (Knowledge Management
Systems (KMS)).
Para ser efetivo, o KMS deve ser incorporado dentro de um programa de gerncia de mudanas
que promova a "participao", como um tipo de cultura que considera a estrutura base do time e
a natureza orientada da disciplina da industria da construo civil. Em conseqncia, muito
mais consideraes deveriam ser dadas para as questes de mudanas organizacionais antes do
desdobramento do KMS, favorecendo a criao de valor como parte de um programa mais
amplo da gerncia de mudanas.
Necessidade
Cita as necessidades de adequao organizacionais que ocorrem na indstria da construo

civil.
Realidade
Adequaes organizacionais que ocorreram na indstria da construo civil, preparando-a para

o uso da Gesto do Conhecimento com a inteno de obter vantagem competitiva.
Possibilidade

Relao (GM; GC).
ISSN / Isi # /
Ano
0267-5730 / 192CT / 2007
Titulo
Transforming a semiconductor company into a learning organisation: a bottom-up approach of

knowledge management implementation
Autor
Yeh Y. J. Y.; Chou L. H.
Comentrio
Com a defesa dos eruditos e dos prticos, a gerncia do conhecimento (Knowledge

Management (KM)), uma integrao da tecnologia da informao, teorias do aprendizado e
gerncia de mudanas organizacionais, tornaram-se uma das mais importantes inovaes
organizacionais para suporte para as vantagens competitivas.
A Advanced Semiconductor Engineering (ASE), iniciaram a implementao do Knowledge
Management em um processo "bottom-up", que tem feito o KM ser reconhecido gradativamente
como benfico, integrado com as rotinas e ter promovido amplamente a organizao dos
empregados. O KM na ASE alcanou o estgio onde os indivduos reforam suas prprias
decises em adotar os novos comportamentos.
Necessidade
Necessidade de mudanas constantes.
Realidade
Necessidade de mudanas constantes na ASE, preparando-a para o uso da Gesto do

Conhecimento com a inteno de obter vantagem competitiva.
Possibilidade

Relao (GM; GC).
(cont)
83
ISSN / Isi # /
Ano
0953-4814 / 194ZS / 2007
Titulo
Responding to crisis through strategic knowledge management
Autor
Shaw D. et al
Comentrio
Valendo-se dos resultados dos estudos realizados sobre uma organizao de servios
financeiros, perante a crise de sua imediata dissoluo e, baseado em observaes de
"workshops" de gerncia de mudanas e tambm, em entrevistas com membros de uma fora
de trabalho para gerenciamento de mudanas, este artigo demonstra a importncia de construir a
estratgia para a gerncia do conhecimento durante os tempos de crise e, extrai importantes
lies, constituindo-se em uma oportunidade original para aprender com uma organizao que
adota uma abordagem estratgica para gerenciar o seu conhecimento durante o tempo de crise a resposta crise reconhecer a importncia das pessoas e seu conhecimento organizao e,
construir uma estratgia que melhore os processos de negcio e os fluxos de comunicao
atravs das divises, assim como a gerncia da sada de trabalhadores intelectuais de uma
organizao no processo de dissoluo.
Necessidade
Mudanas nos recursos em especial, na fora de trabalho.
Realidade
Minimizar eventuais prejuzos com a mudana da fora de trabalho da organizao atravs da

Gesto do Conhecimento.
Possibilidade
Variao EGO (FCS; Risco; Estratgia e Ao).

Relao (GM; GC).
ISSN / Isi # /
Ano
1748-8842 / 194DS / 2007
Titulo
Knowledge management in Iran aerospace industries: a study on critical factors
Autor
Jafari M. et al
Comentrio
Este artigo apresenta e discute questes essenciais para a adoo de um programa de gerncia
do conhecimento, para a indstria aeroespacial iraniana (Iran Aerospace Industries Organization
(AIO)).
Projetou-se e aplicou-se um questionrio, cuja anlise aponta oito fatores como questes crticas
neste amplo estudo de caso. Estes fatores foram:
trabalho de equipe e caractersticas de KIM (Knowledge Information Management);
liderana e compromisso do CEO;
infra-estrutura organizacional apropriada; piloto;
"benchmarking" e sistemas de KIM;
aprimoramento e segurana das condies de trabalho;
cultura, gerncia da mudana e estratgia;
organizao colaborativa e flexvel e
treinamento e aprendizagem,
que constituem uma linguagem comum para acadmicos, ao mesmo tempo no qual provm uma
perspectiva integrada das questes crticas para a adoo de KIM em indstrias de alta
tecnologia, que incluem a indstria aeroespacial.
Este estudo tambm fornece informaes valiosas e diretrizes que, espera-se, possam ajudar os
lderes durante o estabelecimento da Gesto do Conhecimento.
Necessidade
Mudanas constantes que requerem organizao colaborativa e flexvel.
Realidade
Prepara a indstria aeroespacial iraniana para o uso da Gesto do Conhecimento com a inteno
de obter vantagem competitiva.
Possibilidade
Variao EGO (Diretriz; FCS; Oportunidade; Risco; Estratgia e Ao).

Relao (GM; GCorp) e (GM; GC).
(cont)
84
ISSN / Isi # /
Ano
0956-5515 / 198JH / 2007
Titulo
ICT-supported knowledge representation for development of routines in industry
Autor
Hjelmervik O. R.; Wang K.
Comentrio
A Aprendizagem Organizacional (de Organizational Learning (OL)) importante para o

crescimento da produtividade de uma organizao. Segundo a literatura especializada, a
tecnologia da comunicao e da informao no apiam a aprendizagem organizacional que por
isso no alcana produtividade. Esta pesquisa contudo, demonstrou que em indstrias
manufatureiras, alguns sistemas baseados em computador representam conhecimento
organizacional - Sistemas de Gerncia de Conhecimento (KMS) que realmente apiam a
aprendizagem organizacional. Os resultados sugerem que, para que o Aprendizado
Organizacional possa ocorrer atravs da KMS, uma deliberada estrutura de aprendizagem
organizacional deve tomar lugar dentro da organizao.
Este artigo demonstra como os sistemas de gesto do conhecimento desenvolvidos e
implementados pela gerncia, podem suportar o desenvolvimento de rotinas operacionais para
as indstrias manufatureiras. KMS, se implementado deliberadamente com a finalidade de
autorizar a participao de empregado, pode ser um mecanismo de apoio para o processo e a
melhoria do produto e a inovao em organizaes manufatureiras. Tal estrutura pode resultar,
como nosso caso demonstra, em um processo de desenvolvimento do conhecimento empregadogerncia, dinmico e interativo, resultando o aumento da produtividade.
Necessidade
Mudanas na indstria manufatureira.
Realidade
Sugere o uso pelas indstrias manufatureiras da Gesto do Conhecimento com a inteno de

obter vantagem competitiva.
Possibilidade
Evidencia variao EGO (Estratgia e Ao).

Relao (GM; GC).
ISSN / Isi # /
Ano
0001-253X / 730NA / 2003
Titulo
The enterprise portal - is it knowledge management?
Autor
Cloete M.; Snyman R.
Comentrio
Atualmente estamos no meio da idade de informao, sofrendo da sobrecarga de informao de

um lado e da falta de conhecimento no outro.
Os portais da empresa (EPs) so vistos como o antdoto a estes problemas, transformando-se
cada vez mais na ferramenta final da gerncia do conhecimento (KM).
A propaganda atual sobre EPs foca a sua utilizao como ferramentas de KM uma ateno
muito pequena dada a outros aspectos, nomeadamente os aspectos organizacionais, humanos e
culturais. Este artigo fornecer uma vista geral do relacionamento tcnico e estratgico entre
EPs e KM e ilustrar que EPs so somente o componente da tecnologia que no deveria ser
confundido pela essncia do KM. O que necessrio para o KM bem sucedido em uma
organizao, no a tecnologia sozinha, mas tambm a cultura que compartilha o
conhecimento, polticas para o compartilhamento do conhecimento, processos organizacionais,
medidas de desempenho e estratgias empresariais.
Necessidade
No.
Entretanto pode-se derivar que o excesso de informao aumenta a complexidade nas relaes
organizacionais.
Realidade
No.
Possibilidade
No.
(cont)
85
ISSN / Isi #
Ano
0264-0473 / 266GT / 1999
Titulo
Leading the field: the role of the information professional in the next century
Autor
Marfleet J.; Kelly C.
Comentrio
Cada vez mais pode ser percebido que a WEB o veculo que prover a resposta a todas as
necessidades de informao. O advento da Internet conduziu a exigncia de revisitar o papel
tradicional do profissional da informao e da necessidade de focar em competncias centrais.
O papel do profissional da informao desenvolveu-se alm das habilidades para a recuperao
da informao - o profissional precisa desenvolver um papel como instrutor e facilitador da
recuperao da informao com qualidade. Sobretudo, o especialista da informao deve tornarse estreitamente alinhado com o negcio, capaz de surfar a onda da mudana no negcio e na
tecnologia. Na tarefa da definio do papel, os profissionais da informao devem olhar para
abranger as seguintes reas dentro de sua esfera da responsabilidade:
Relacionamentos com o usurio final: manter um dilogo aberto com os usurios finais e
antecipar necessidades e prover solues criativas de acordo com as melhores prticas.
Treinamento: desenvolver um perfil como instrutor nas melhores prticas em pesquisa na
Internet e produtos centrais para o usurio final.
IT: trabalhar alinhado com o departamento de IT para implementar s estratgias de provimento
de informaes.
Gerncia da informao: manter a gesto proativa das fontes de informao introduzidas na
organizao, e intermediar os melhores negcios entre o fornecedor comercial e o usurio
interno: Proativamente procura novas reas nas quais o Departamento de Informaes pode
desempenhar um papel, isto a manuteno da Intranet, gerncia interna de documento e
iniciativas de inteligncia competitivas.
Desenvolvimento de intranet: desenvolver atravs da Intranet, um local no qual os contratos de
servios comerciais de Internet so distribudos. Alm disso, prover conexes "auditveis" e
livres para Web "sites". Adquirir novas habilidades na autoria Web. Manter habilidades
tradicionais em indexao de dados.
Especializao da indstria: desenvolver assuntos e a especializao da indstria refletindo as
reas chave de negcio da matriz.
Desenvolvimento profissional contnuo: manter a conscincia para as tendncias futuras, e
procurar compreender em geral os impactos no negcio e, no profissional da informao em
particular.
Necessidade
Advento da WEB como modificador do perfil dos profissionais de informao.
Realidade
Uso da WEB como veculo que prover informaes.
Possibilidade
No.
Entretanto pode-se derivar alguma evidncia de variao EGO (Estratgia e Ao).
(cont)
86
ISSN / Isi #
Ano
0749-6753 / 115SF / 2006
Titulo
Whither managerialism in the Italian National Health Service?
Autor
Anessi-Pessina E.; Cantu E.
Comentrio
Na ltima dcada, o servio nacional de sade italiano foi caracterizado pela introduo de
conceitos e de tcnicas administrativas que estavam de acordo com os paradigmas da Nova
Gerncia Pblica. Recentemente, estas reformas foram criticadas.
Este artigo examina a implementao do "gerencialismo" (crena ou confiana no uso de
gerentes profissionais em administrar ou planejar uma atividade), na tentativa de avaliar todas
as suas realizaes e faltas. Alm de tudo, o "gerencialismo" parece ter feito um bom progresso:
as habilidades gerenciais esto melhorando; diversas ferramentas de gesto foram adaptadas
para as peculiaridades do servio de sade e do setor pblico; as organizaes de sade
adotaram uma ampla escala de solues tcnicas para ajustarem-se a suas necessidades
especficas.
Ao mesmo tempo, as inovaes gerenciais centraram-se freqentemente sobre estruturas ao
contrrio dos processos, como se a organizao percebesse ao contrrio da forma que trabalha,
nas ferramentas que ela tem como opostas daquelas que realmente necessita e usa.
Sugere-se portanto, que a pesquisa, o treinamento e a criao de polticas, parem de se centrar
sobre as caractersticas tcnicas e as virtudes tericas de ferramentas especficas e redirecionem
sua nfase para a gerncia da mudana.
Necessidade
No
Realidade
No
Possibilidade
No
87
Apndice D - Exemplo Necessidade do uso da GpAM
Exemplo 1
Imagine a produo agrcola de gros buclico imaginar que o agricultor semeia, colhe,
armazena, que utilize parte da produo e que eventualmente, outra parte possa ser
comercializada. O agricultor moderno utiliza sementes selecionadas, adubos, defensivos,
irrigao, equipamentos para auxlio no preparo do terreno, na semeadura, na irrigao e na
colheita, silos para armazenagem e, possibilidades de venda na regio onde reside ou fora da
mesma. Modificando um pouco esta cadeia de produo, pode-se utilizar sementes
geneticamente modificadas, novas tcnicas para preparo do terreno e para controle do
clima, a agregao de valor ao produto final, objetivando vantagens no armazenamento e na
comercializao, que passa a ser voltada para a exportao. Este exemplo, que embora de
maneira didtica e simplista representa uma cadeia de produo, aproxima-se da realidade e
serve para mostrar a diferena na quantidade de eventos que so possveis na cadeia
buclica de produo contra aqueles da cadeia comercial de produo. Parmetros que
representam: as condies fsicas e financeiras para a comercializao de insumos (prazos
para entrega; valores e condies de financiamento; fidelizao e outras condies
contratuais); a produo (preparo do terreno, a semeadura e a colheita); a logstica (transporte
e armazenamento); a competio (outros produtores e outros produtos similares); o subsdio
(produo casada ou incentivos para produo) e o protecionismo (impostos, taxas e
barreiras), indicam aspectos para os quais no se tem controle total.
Exemplo 2
Considerando-se a classificao das mudanas de acordo com a atitude (reativa/ ativa/
proativa) e a abordagem por meio da Gesto Proativa de Mudanas, quando aplicada a relao
Jovem X Mercado de Trabalho, resulta em algo prximo a:
Reativo/ Ativo: Inicia no mercado de trabalho (?);
Ativo/ Proativo: Faz um curso e inicia no mercado de trabalho (?);
88
Proativo: Faz uma avaliao psicolgica (para um teste vocacional) e uma

pesquisa do mercado de trabalho em busca das oportunidades que lhe so mais
adequadas, escolhe uma (ou mais), faz curso(s) e inicia no mercado de trabalho.
Exemplo 3
proativa) e a abordagem por meio da Gesto Proativa de Mudanas, quando aplicada ao
Extrativismo, Vegetal ou Animal, resulta algo prximo a:
Reativo: Ocorre o extrativismo;
Ativo: Ocorre a cultura/ criao;
Proativo: Ocorre o manejo ecolgico e sustentado.
Exemplo 4
proativa) e a abordagem por meio da Gesto Proativa de Mudanas, quando aplicada a um
mtodo para produo e comercializao de um bem, resulta algo prximo a:
Reativo/ Ativo: Planeja e realiza a produo; Procura cliente; Discute preo;

Realiza a venda;
Ativo/ Proativo: Avalia a necessidade do mercado; Agrega valor (condicional e

opcional); Planeja e realiza a produo - neste caso, a discusso de preo e a
venda pode ser realizada em diferentes pontos na cadeia de processos.
Qualquer destes exemplos no pretendem ser absolutos ou perfeitos, mas simplesmente

ilustrar possibilidades de atitudes proativas.
89
Apndice E - Exemplo Identificao de mecanismos
Imagine uma videolocadora, cuja misso de negcio esteja descrita como segue: Aluguel de
fitas para que pessoas associadas possam assistir filmes - percebe-se, neste exemplo vlido
para o incio dos anos 1980, que h alguns mecanismos, representados no quadro que segue:
Aluguel
Fita
Pessoa associada = Scio
mecanismo de negcio
mecanismo tecnolgico
mecanismo negcio
Assistir
mecanismo de negcio
Filme
mecanismo de negcio
Quadro 09. Identificao de mecanismos Videolocadora
Conforme proposta deste trabalho:
A rea de Gesto de Mudanas aplica tcnicas para flexibilizar o negcio,

investigando variaes, de maneira no excludente, para cada um e qualquer
mecanismo;
Estas variaes constituem insumos para que as reas de Gesto do Conhecimento

e Inteligncia Competitiva, mediante orientaes das reas de Governana
Corporativa e Gesto de Mudanas, realizem atividades que permitam a
organizao definir quais variaes devem ser consideradas e tratadas;
As reas de Governana Corporativa e Gesto de Mudanas podem orientar e

promover por meio de plano especfico o preparo da organizao e dos diferentes
stakeholders, para que as mudanas ocorram da maneira mais suave possvel.
90
Anexo A - As cinco foras de Porter
Conforme expresso por Porter (1998, p. 4-5), a estratgia de competio das organizaes
deve se estender alm da compreenso sofisticada das regras de competio que determinam
os atrativos de uma empresa. O objetivo mximo da estratgia de competio lutar com e
idealmente, para mudar as regras de competio quando obsoletas. Em uma organizao, de
mbito nacional ou internacional, quer produza produtos ou servios, as regras de competio
esto representadas em cinco foras, conforme diagrama esquemtico a seguir.
Figura 22. Cinco foras de Porter

Fonte: PORTER, (1998. p. 5, adaptao)
91
Anexo B - Uma relao entre a anlise de mudanas com a anlise histrica
Para responder se a Filosofia, que um fato originalmente grego, nasceu por si mesma ou
dependeu de contribuies da sabedoria oriental (egpcios, assrios, persas, caldeus,
babilnios) e da sabedoria de civilizaes que antecederam grega, na regio que, antes de
ser a Grcia ou Hlade, abrigara as civilizaes de Creta, Minos, Tirento e Micenas, encontrase que:
Os historiadores da Filosofia dizem que ela possui data e local de nascimento: final
do sculo VII e incio do sculo VI antes de Cristo, nas colnias gregas da sia
Menor (particularmente as que formavam uma regio denominada Jnia), na cidade
de Mileto. E o primeiro filsofo foi Tales de Mileto. (CHAUI, 2000, p. 28).
Filsofos como Plato e Aristteles afirmavam a origem oriental da Filosofia. Os
gregos, diziam eles, povo comerciante e navegante, descobriram, atravs das
viagens, a agrimensura dos egpcios (usada para medir as terras, aps as cheias do
Nilo), a astrologia dos caldeus e dos babilnios (usada para prever grandes guerras,
subida e queda de reis, catstrofes como peste, fome, furaces), as genealogias dos
persas (usadas para dar continuidade s linhagens e dinastias dos governantes), os
mistrios religiosos orientais referentes aos rituais de purificao da alma (para
livr-la da reencarnao contnua e garantir-lhe o descanso eterno), etc. A Filosofia
teria nascido pelas transformaes que os gregos impuseram a esses conhecimentos.
Dessa forma, da agrimensura, os gregos fizeram nascer duas cincias: a aritmtica e
a geometria; da astrologia, fizeram surgir tambm duas cincias: a astronomia e a
meteorologia; das genealogias, fizeram surgir mais uma outra cincia: a histria; dos
mistrios religiosos de purificao da alma, fizeram surgir as teorias filosficas
sobre a natureza e o destino da alma humana. (Ibid., p. 29).
No entanto, nem todos aceitaram a tese chamada orientalista, e muitos, sobretudo
no sculo XIX da nossa era, passaram a falar na Filosofia como sendo o milagre
grego. Com a palavra milagre queriam dizer vrias coisas: (1) que a Filosofia
surgiu inesperada e espantosamente na Grcia, sem que nada anterior a preparasse;
(2) que a Filosofia grega foi um acontecimento espontneo, nico e sem par, como
prprio de um milagre; (3) que os gregos foram um povo excepcional, sem nenhum
outro semelhante a eles, nem antes e nem depois deles, e por isso somente eles
poderiam ter sido capazes de criar a Filosofia, como foram os nicos a criar as
cincias e a dar s artes uma elevao que nenhum outro povo conseguiu, nem antes
e nem depois deles. (Ibid., p. 29-30).
92
Desde o final do sculo XIX da nossa era e durante o sculo XX, estudos histricos,
arqueolgicos, lingsticos, literrios e artsticos corrigiram os exageros das duas
teses, isto , tanto a reduo da Filosofia sua origem oriental, quanto o milagre
grego. Retirados os exageros do orientalismo, percebe-se que, de fato, a Filosofia
tem dvidas com a sabedoria dos orientais, no s porque as viagens colocaram os
gregos em contato com os conhecimentos produzidos por outros povos (sobretudo
os egpcios, persas, babilnios, assrios e caldeus), mas tambm porque os dois
maiores formadores da cultura grega antiga, os poetas Homero e Hesodo,
encontraram nos mitos e nas religies dos povos orientais, bem como nas culturas
que precederam a grega, os elementos para elaborar a mitologia grega, que, depois,
seria transformada racionalmente pelos filsofos. Assim, os estudos recentes
mostraram que mitos, cultos religiosos, instrumentos musicais, dana, msica,
poesia, utenslios domsticos e de trabalho, formas de habitao, formas de
parentesco e formas de organizao tribal dos gregos foram resultado de contatos
profundos com as culturas mais avanadas do Oriente e com a herana deixada pelas
culturas que antecederam a grega, nas regies onde ela se implantou. (Ibid., p. 30).
Com relao organizao social e poltica: os gregos no inventaram apenas a
cincia ou a Filosofia, mas inventaram tambm a poltica. Todas as sociedades
anteriores a eles conheciam e praticavam a autoridade e o governo. Mas, por que
no inventaram a poltica propriamente dita? Nas sociedades orientais e no-gregas,
o poder e o governo eram exercidos como autoridade absoluta da vontade pessoal e
arbitrria de um s homem ou de um pequeno grupo de homens que decidiam sobre
tudo, sem consultar a ningum e sem justificar suas decises para ningum. Os
gregos inventaram a poltica (palavra que vem de polis, que, em grego, significa
cidade organizada por leis e instituies) porque instituram prticas pelas quais as
decises eram tomadas a partir de discusses e debates pblicos e eram adotadas ou
revogadas por voto em assemblias pblicas; porque estabeleceram instituies
pblicas (tribunais, assemblias, separao entre autoridade do chefe da famlia e
autoridade pblica, entre autoridade poltico-militar e autoridade religiosa) e
sobretudo porque criaram a idia da lei e da justia como expresses da vontade
coletiva pblica e no como imposio da vontade de um s ou de um grupo, em
nome de divindades. Os gregos criaram a poltica porque separaram o poder poltico
e duas outras formas tradicionais de autoridade: a do chefe de famlia e a do
sacerdote ou mago. (Ibid., p. 31).
Quando no havia democracia, mas dominavam as famlias aristocrticas, senhoras
das terras, o poder lhes pertencia. Essas famlias, valendo-se dos dois grandes poetas
gregos, Homero e Hesodo, criaram um padro de educao, prprio dos
aristocratas. Esse padro afirmava que o homem ideal ou perfeito era o guerreiro
belo e bom. Belo: seu corpo era formado pela ginstica, pela dana e pelos jogos de
guerra, imitando os heris da guerra de Tria (Aquiles, Heitor, jax, Ulisses). Bom:
seu esprito era formado escutando Homero e Hesodo, aprendendo as virtudes
admiradas pelos deuses e praticadas pelos heris, a principal delas sendo a coragem
diante da morte, na guerra. A virtude era a Arete (excelncia e superioridade),
prpria dos melhores, os aristoi. Quando, porm, a democracia se instala e o poder
vai sendo retirado dos aristocratas, esse ideal educativo ou pedaggico tambm vai
sendo substitudo por outro. O ideal da educao do Sculo de Pricles a formao
do cidado. A Arete a virtude cvica. Ora, qual o momento em que o cidado
mais aparece e mais exerce sua cidadania? Quando opina, discute, delibera e vota
nas assemblias. Assim, a nova educao estabelece como padro ideal a formao
do bom orador, isto , aquele que saiba falar em pblico e persuadir os outros na
poltica. (Ibid., p. 42).
93

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JOS CARLOS BRUGEFF

GESTO PROATIVA DE MUDANAS

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao Stricto Sensu em Gesto do

Brugeff, Jos Carlos

Dissertao (mestrado) Universidade Catlica de Braslia, 2009

1. Gesto do conhecimento. 2. Governana corporativa. 3. Inteligncia

Dedico este trabalho Gie, amada esposa e companheira.

Agradeo a todas as pessoas e instituies que contriburam de maneira relevante para

Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,

Palavras-chave: Gesto de Mudanas. Atitude Proativa. Adaptao Organizacional.

Key words: Change Management. Pro-Active Attitude. Organizational Adaptation. Corporate

Gesto de Mudana X Evento X Linha do Tempo .............................................. 14

As eras da administrao no sculo XX............................................................. 26

Reviso da Literatura seleo das expresses iniciais...................................... 22

APNDICE D - EXEMPLO NECESSIDADE DO USO DA GPAM .............................87

H a tendncia natural da maioria dos sistemas organizados a oporem-se s mudanas: ao

existncia de condies, necessrias e suficientes, para que uma modificao seja

Figura 01. Gesto de Mudana X Evento X Linha do Tempo

Ainda no ocorreram tem o significado equiparado a: ocorrero ou esto ocorrendo mas no

A grande questo que se apresenta neste trabalho : possvel identificar antecipadamente

H a necessidade do emprego pelas organizaes da Gesto Proativa de

A ocorrncia de atitudes proativas sobre as mudanas uma realidade para as

possvel para uma organizao aplicar a Gesto Proativa de Mudanas?

Qual a relao que existe entre: a Gesto de Mudanas; a Governana

O objetivo geral desta dissertao : Avaliar a aplicao da Gesto Proativa de Mudanas

Como detalhes e desdobramentos e evidenciando quais os resultados que se pretende alcanar

Identificar o significativo aumento na freqncia e na amplitude dos eventos que

Investigar a existncia de casos prticos de aplicao de atitudes proativas com

Considera-se que a aplicao da Gesto Proativa de Mudanas relevante para tornar as

Atender s exigncias do mercado, decorrentes de aes dos clientes,

Operar limitada pelos aspectos restritivos de logstica, energia, gua,

Respeitar as diferenas entre as caractersticas internas ou externas de seus

eliminar completamente os eventuais efeitos indesejados, pode-se realizar mais e diferentes

a necessidade, atravs de referncias sobre o aumento da freqncia e amplitude

a possibilidade, atravs de referncias sobre as variaes na Estrutura de Governo

so capazes de representar e analisar a aplicao da Gesto Proativa de Mudanas como uma

A pesquisa torna-se diferente na medida em que se promovem modificaes: o pesquisador, o

Freqncia de eventos e/ ou amplitude de eventos e/ ou

Quantidade de tentativas de transformaes e/ ou quantidade de transformaes,

e, para a conduo do Caso Prtico, utilizou-se entrevistas semi-estruturadas, com questes

discorrer mais vontade sobre os pontos

considerados relevantes para o trabalho. As respostas de todas as pessoas entrevistadas foram

Ao se compreender que este um trabalho de cunho qualitativo h que se considerar a

possvel identificar antecipadamente e de maneira racional os eventos e as

possvel minimizar os aspectos subjetivos e circunstanciais na aplicao de

Estas duas suposies so complementares em si na inteno de permitirem a identificao

Este um estudo, envolvendo as conexes sistmicas da Gesto de Mudanas com a

Figura 02. Estrutura do trabalho

Explorou-se a literatura especializada a partir de um conjunto de palavras e de um conjunto de

((Forecast) OR (Foresight) OR (Anticipation) OR (Prospect))

(("Competitive Intelligence") OR ("Organizational Intelligence")

(("Corporate Governance") OR ("Corporative Governance"))

O acrscimo a seqncia assim formada, da expresso (Projetar), representou na data, a

Isi Web of knowledge

ISSN / Isi Web #

A AND B AND C AND D

A AND B AND C AND E

A AND B AND C AND F

Ver Apndice C para outros detalhes.

considerar o uso da ferramenta (FARSYS), que permite o levantamento do mapa

Buscou-se na literatura especializada por indcios de que a freqncia e a amplitude dos

Era Industrial Neoclssica

Quadro 01. As eras da administrao no sculo XX