Nombre:

Jovany Rafael Laguna Vzquez

Matricula:

02824357

Nombre del curso:

Fundamentos de la Administracin.

Tema:
Proyecto final

Nombre profesor:

Lic. Elma Lizeth Nuez Bentancourt

Fecha: 03/10/2016

LISTA DE ABREVIACIONES

A.
B.
C.
D.

VAMSA: Vehculos Automotrices de la Paz S.A. de CV

APS: Asesor profesional de servicios.
O.R: Orden de reparacin.
VENSA: Levantamiento de inventario de la unidad.

Contenido

Tema proyecto..................................................................................................... 5
Introduccin........................................................................................................ 5
Datos generales de la empresa...........................................................................6
Nombre de la empresa y/o razn social...........................................................6
Domicilio de la empresa.................................................................................. 6
Giro.................................................................................................................. 6
Organigrama.................................................................................................... 6
Breve descripcin de la empresa.....................................................................7
Justificacin......................................................................................................... 8
ALCANCES Y LIMITACIONES................................................................................. 9
Alcances........................................................................................................... 9
Limitaciones..................................................................................................... 9
Objetivo generales y especficos.......................................................................10
Objetivo general............................................................................................ 10
Objetivos especficos..................................................................................... 10
MARCO TERICO............................................................................................... 11
Anlisis de la situacin actual del centro de servicios.......................................17
Introduccin................................................................................................... 17
Descripcin de las reas o procesos..............................................................17
Recopilacin de datos...................................................................................... 20
Anlisis de las encuestas de satisfaccin a clientes......................................20
Introduccin................................................................................................ 20
Resultados de las encuestas analizadas.....................................................20
Estudio diagnstico del rea de taller automotriz..........................................24
Introduccin................................................................................................ 24
Anlisis del taller de servicio.....................................................................24
Observaciones durante el estudio..............................................................28
Herramientas de control................................................................................... 31
Introduccin................................................................................................... 31
Herramienta de control de las diferentes reas analizadas...........................31
Anlisis de los resultados.................................................................................. 32
Introduccin................................................................................................... 32
Principales quejas de los clientes...................................................................32
Problemtica detectada en el Centro de Servicios............................................32

Propuestas para mejorar el rea de taller automotriz......................................33

Conclusiones..................................................................................................... 35
Bibliografa........................................................................................................ 36
Anexos.............................................................................................................. 37
Anexo 1: Formato de control interno del Taller Automotriz para llevar el Control del
Flujo de Trabajo, propiedad de VAMSA.............................................................37
Anexo 2: Formato de control interno del Taller Automotriz para llevar a cabo el
Muestreo del Seguimiento de Unidades, propiedad de VAMSA.............................38
Anexo 3: Formato de control interno del Taller Automotriz para llevar a cabo un
Control de Unidades Pendientes, propiedad de VAMSA......................................38
Anexo 4: Hoja de Excelencia y Algo ms, propiedad de VAMSA...........................39
Anexo 5: Formato de Control de Calidad, propiedad de VAMSA...........................40

Tema proyecto.

Anlisis de los Procedimientos en el Centro de Servicios de Mantenimiento

Preventivo a Vehculos Nissan.

Introduccin.
El papel que juega la industria automotriz en la economa de Mxico es bastante
importante, debido al gran impacto que tiene en las industrias como la del vidrio,
acero y hule.
Adems, esta industria contribuye de manera significativa a la generacin de
empleo y a la atraccin de inversin extranjera directa. Asimismo, es una de las
que tiene mayor participacin de produccin en el sector manufacturero.
Vehculos Automotrices de La Paz S.A. de CV; es una empresa dedicada al
comercio de vehculos NISSAN, es decir compra y venta, as como el servicio post
venta que caracteriza a los concesionarios de la reconocida marca, esto es la
venta de repuestos originales y la presentacin del servicio tcnico garantizado. La
organizacin se divide en cuatro departamentos: Administrativo, Ventas, Servicios,
Refacciones.
El presente estudio se realiz en Vehculos Automotrices de la Paz S.A. de CV,
donde se ve en la necesidad de analizar cmo se llevan a cabo los procedimientos
en el Centro de Servicios de Mantenimiento Preventivo a vehculos Nissan, y en
base a esto aplicar tcnicas, para determinar las posibles fallas en los procesos
que inciden en la fluctuacin de la productividad del personal, para posteriormente
establecer un medio de control que permita que estos se realicen de manera ms
efectiva.
La necesidad de analizar los procedimientos del centro de servicio, se relacionan
con los temas de la planeacin organizacional y estrategia corporativa con ello se
busca incrementar la productividad y eficiencia de cada puesto de trabajo y
cumplir con los objetivos marcados por la direccin y corporativo.

Datos generales de la empresa

Nombre de la empresa y/o razn social

Vehculos Automotrices de la Paz S.A. de CV.; Concesionario autorizado de la
marca Nissan.

Domicilio de la empresa
Boulevard 5 de Febrero No. 1050 /Entre Josefa Ortiz Y Hroes de Independencia,
Colonia Centro, C.P. 23000, La Paz B.C.S.

Giro
Concesionario autorizado dedicado a la venta y servicio de automviles marca
Nissan.

Organigrama

Breve descripcin de la empresa

Vehculos Automotrices de La Paz S.A. de CV., integrante del grupo VAMSA

autorizado por Nissan Mexicana S.A de C.V., abri sus puertas para brindarle una
mejora en atencin al cliente y servicio en 1986.
Grupo VAMSA cuenta con 6 agencias ubicadas estratgicamente a nivel nacional,
logrando abarcar mercados de gran potencial y mejorando los ndices de ventas
para Nissan, lo cual nos hace el grupo automotriz ms fuerte e importante de
Mxico.
En VAMSA Baja California Sur se ofrece lo mejor de Nissan, destacndose como
una de las mejores empresas en comercializacin de unidades nuevas,
refacciones, accesorios y mantenimiento de vehculos de la marca Nissan.
La agencia cuenta con las ms modernas instalaciones de la marca a nivel
nacional, por lo que se han hecho acreedores a posicionarse dentro de las
primeras 10 distribuidoras ms importantes del pas, obteniendo diversos premios
desde 1999 como Desempeo Integral al Distribuidor, y el ms reciente el NSSW
2004 (Nissan Sales and Service Way) premio otorgado slo a los mejores
distribuidores de calidad en servicio al cliente en las reas de ventas, servicio,
refacciones y finanzas a nivel mundial.
El objetivo de la compaa es el comercio y distribucin de vehculos de alta
calidad a todos sus clientes, as como un servicio postventa para lo cual cuenta
con mecnicos y fuerzas de venta de primera calidad y un grupo de alto
rendimiento que proporcionan la mejor asistencia posible a cada uno de los
interesados en l. La empresa ofrece una gran variedad de vehculos los cuales se
adaptan a las necesidades y gustos de cada comprador, y es gracias a esa
variedad que los clientes estn satisfechos con la compaa.
MISIN
Ofrecer productos y servicios de alta calidad con personal certificado y satisfecho
con su trabajo para obtener la mxima satisfaccin del cliente comprometido con
el medio ambiente.
POLTICAS DE CALIDAD
En Grupo VAMSA, nos comprometemos a satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes, mediante la capacitacin y el desarrollo de un equipo humano
que otorgue valores agregados en cada uno de los procesos que se vean
reflejados en una mejora continua.

Justificacin

Hoy por hoy en un mercado tan competitivo tanto las pequeas, medianas y
grandes empresas estn enfocando sus esfuerzos y actividades en funcin a la
mejora continua para el logro de resultados ptimos.
Estas tcnicas y herramientas permiten que los procesos que se realizan dentro
de las organizaciones puedan alcanzar el nivel ms alto en cuando a su eficiencia
y calidad, permitiendo as ofrecer productos y servicios conforme a las
necesidades de los clientes, lo que origina un incremento en los beneficios de
cualquier organizacin.
Dada esta situacin la empresa Vehculos Automotrices de La Paz S.A. de CV.; Se
ve en la necesidad de analizar los procedimientos que se llevan a cabo en el
centro de servicios.
Este proyecto tiene como finalidad orientar y facilitar el acceso de informacin a
todos los miembros de la organizacin para as mejorar su eficiencia en su rea de
trabajo, aportado numerosas ventajas como: Servir de ayuda para el
entrenamiento del personal nuevo, facilitar las labores de auditora, as como
tambin servir de gua a otras organizaciones que realicen los mismos
procedimientos.

ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcances
Esta investigacin se realiz en el Centro de servicios de Vehculos Automotrices
de La Paz S.A. de C.V., concesionario perteneciente a la reconocida marca
Nissan; donde se analizaron todas las actividades que se ejecutan en una unidad
que ingresa a la agencia para un servicio mayor o menor.

Limitaciones
Por cuestiones de tiempo y limitaciones administrativas, el campo de accin del
proyecto es el rea del Centro de Servicios nicamente, dejando de lado el rea
de ventas, carrocera, ventanilla de refacciones, abarcando desde la entrada del
vehculo hasta su salida.

Objetivo generales y especficos.

Objetivo general
Elaborar una propuesta para mejorar los procedimientos en el Centro de Servicios
de Mantenimiento Preventivo a Vehculos Nissan.

Objetivos especficos

Realizar un estudio diagnstico acerca de las actividades desarrolladas en

los procesos en el centro de servicios.
Analizar los procedimientos realizados en el centro de servicios, utilizando
herramientas propias de la ingeniera de mtodos.
Elaborar propuestas de mejora para los procedimientos que se llevan a
cabo en el Centro de Servicios.

MARCO TERICO1
Importancia de la productividad

La nica forma en que un negocio o empresa puede crecer e incrementar sus

ganancias es mediante el aumento de su productividad.
La mejora de la productividad se refiere al aumento en la cantidad de produccin
por hora de trabajo invertida.
Las herramientas fundamentales que generan una mejora en la productividad
incluyen mtodos, estudio de tiempos estndares (a menudo conocidos como
medicin del trabajo) y el diseo del trabajo.
Con una agresividad nunca antes vista, las empresas estn resolviendo aspectos
como la reduccin de costos y un aumento de calidad a travs de una mejora en la
productividad.
As mismo, las empresas estn analizando de una manera crtica todos los
componentes del negocio que no agregan valor, es decir, aquellos que no
incrementan sus utilidades.
Debido a que el rea de produccin dentro de la industria manufacturera emplea el
mayor nmero de ingenieros en tareas de mtodos, estndares y diseo del
trabajo, este libro ofrecer un tratamiento ms detallado de este campo que de
cualquier otro.
Sin embargo, se proporcionarn ejemplos de otras reas del sector manufacturero
como mantenimiento, transporte, ventas y administracin, as como de la industria
de servicios.
El rea de produccin de una industria es clave para su xito. En ella los
materiales son solicitados y controlados; la secuencia de las operaciones, de las
inspecciones y de los mtodos es determinada; las herramientas son solicitadas;
los tiempos asignados; el trabajo es programado, asignado y se le da seguimiento;
y la satisfaccin del cliente es mantenida con productos de calidad entregados a
tiempo.

1Benjamin W. Nievel, Andris Freivalds, Mtodos, Estndares y diseo del

trabajo; duodcima edicin.

Calidad en el servicio2

Por una parte, un servicio es una accin utilitaria que satisface una necesidad
especfica de un cliente; por otra parte, el servicio genera una experiencia
psicolgica en el cliente segn la manera como el proveedor del servicio
proporciona ste.

En la actualidad, el concepto de calidad en las empresas ha cambiado; antes se

pensaba que cumplir con las demandas del cliente respecto al producto era
suficiente para hacer un buen negocio; hoy no basta solo eso, el servicio ha
llegado a ser la ventaja competitiva del presente al igualarse en importancia con
la calidad de los productos.

La filosofa que rige en muchas empresas est orientada al logro del equilibrio
entre servicio y alta calidad, superando las expectativas de clientes, personal y
accionistas, en un proceso de mejora continua. Sin embargo, hay empresarios que
no han comprendido plenamente la idea de calidad integral.

Clasificacin del concepto de calidad en el servicio

Calidad: Consiste en cumplir las expectativas del cliente.

Baja calidad: Indica estar debajo de las expectativas del cliente.
Alta calidad: Seala estar arriba de las expectativas del cliente.
Calidad del servicio: consiste en que el servicio recibido es igual al servicio
esperado.

Alcance de los mtodos y estndares3

2Cultura de calidad de servicio; Enrique Mller de la Lama; Editorial Trillas.

3Benjamin W. Nievel, Andris Freivalds, Mtodos, Estndares y diseo del
trabajo; duodcima edicin.

La Ingeniera de Mtodos incluye el diseo, la creacin y la seleccin de los

mejores mtodos de fabricacin, procesos, herramientas, equipos y habilidades
para manufacturar un producto con base en las especificaciones desarrolladas por
el rea de ingeniera del producto. Cuando el mejor mtodo coincide con las
mejores habilidades disponibles, se presenta una relacin trabajador-mquina
eficiente. Una vez que se ha establecido el mtodo en su totalidad, se debe
determinar un tiempo estndar para fabricar el producto.

Adems, existe la responsabilidad de observar que 1) los estndares

predeterminados sean cumplidos; 2) los trabajadores sean compensados de
manera adecuada de acuerdo con su produccin, habilidades, responsabilidades y
experiencia; y 3) que los trabajadores experimenten un sentimiento de satisfaccin
por el trabajo que realizan.

El procedimiento completo incluye la definicin del problema; dividir el trabajo en

operaciones; analizar cada operacin con el fin de determinar los procedimientos
de fabricacin ms econmicos para la cantidad que se desee producir,
considerando la seguridad del operador y su inters en el trabajo; aplicando los
valores de tiempo apropiados; y posteriormente dando seguimiento al proceso con
el fin de garantizar que el mtodo prescrito se haya puesto en operacin.
Ingeniera de mtodos

Muy a menudo, los trminos anlisis de operaciones, diseo del trabajo,

simplificacin del trabajo, ingeniera de mtodos y reingeniera corporativa se
utilizan como sinnimos. En la mayora de los casos, todos ellos se refieren a una
tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo o reducir el costo por
unidad de produccin: en otras palabras, a la mejora de la productividad.
En resumen, la ingeniera de mtodos es el anlisis sistemtico a fondo de todas
las operaciones directas e indirectas con el fin de implementar mejoras que
permitan que el trabajo se desarrolle ms fcilmente, en trminos de salud y
seguridad del trabajador, y permite que ste se realice en menos tiempo con una
menor inversin por unidad (p. ej., con una mayor rentabilidad).

Diseo del trabajo

Como parte del desarrollo o del mantenimiento del nuevo mtodo, los principios de
diseo del trabajo deben utilizarse con el fi n de adaptar la tarea y la estacin de

trabajo ergonmicamente al operador humano. Desafortunadamente, por lo

general el diseo del trabajo se olvida cuando se persigue un incremento en la
productividad. Con mucha frecuencia, la sobre posicin de procedimientos
simplificados da como resultado que los operadores realicen tareas repetitivas tipo
mquina, lo cual provoca un mayor ndice de lesiones msculo-esquelticas
relacionadas con el trabajo. Por lo tanto, es necesario que el ingeniero de mtodos
incorpore los principios de diseo del trabajo en todo nuevo mtodo, de tal manera
que no slo sea ms productivo sino tambin ms seguro y libre de riesgos para el
operador.

Estndares

Los estndares son el resultado final del estudio de tiempos o de la medicin del
trabajo. Esta tcnica establece un estndar de tiempo permitido para llevar a cabo
una determinada tarea, con base en las mediciones del contenido de trabajo del
mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y retardos inevitables
del personal. Los expertos en el estudio del tiempo utilizan varias tcnicas para
establecer un estndar: estudio cronometrado de tiempos, recoleccin
computarizada de datos, datos estndares, sistemas de tiempos predeterminados,
muestreo del trabajo y pronsticos con base en datos histricos. Cada tcnica es
aplicable en ciertas condiciones. Los analistas del estudio de tiempos deben saber
cundo utilizar una tcnica determinada y deben utilizarla con criterio y en forma
correcta.
Los estndares que resulten se utilizan para implantar un esquema de pago de
salarios. En muchas compaas, en particular en pequeas empresas, la actividad
de pago de salarios es llevada a cabo por el mismo grupo responsable de
establecer mtodos y estndares del trabajo. Tambin, la actividad del pago de
salarios se realiza conjuntamente con las personas responsables de efectuar los
anlisis y evaluaciones del trabajo, de tal manera que estas dos actividades
ntimamente relacionadas funcionen apropiadamente.

El control de la produccin, la distribucin de la planta, las compras, la contabilidad

y control de costos y el diseo de procesos y productos son reas adicionales
relacionadas ntimamente con las funciones de los mtodos y los estndares. Para
operar de manera eficiente, todas estas reas dependen de datos relacionados
con tiempos y costos, hechos y procedimientos operativos provenientes del
departamento de mtodos y estndares.

Herramientas para la solucin de problemas4

El ingeniero de mtodos utiliza las herramientas apropiadas para realizar un mejor

trabajo en menos tiempo. Existe una gran variedad de herramientas disponibles
para la solucin de problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones especficas.

Diagrama de pescado

Los diagramas de pescado, tambin conocidos como diagramas causa-efecto,

fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los aos cincuenta mientras
trabajaba en un proyecto de control de calidad para Kawasaki Steel Company.

El mtodo consiste en definir la ocurrencia de un evento o problema no deseable,

esto es, el efecto, como la cabeza del pescado y, despus, identificar los factores
que contribuyen a su conformacin, esto es, las causas, como las espinas del
pescado unidas a la columna vertebral y a la cabeza del pescado.

En la siguiente figura, se muestra un ejemplo de un diagrama de pescado que se

utiliza para identificar las quejas de salud de los trabajadores en una operacin de
corte. Los diagramas de pescado han tenido mucho xito en los crculos de
calidad japoneses, donde se espera la contribucin de todos los niveles de
trabajadores y gerentes. Se puede demostrar que dichos diagramas no han tenido
tanto xito en la industria de Estados Unidos, donde la cooperacin entre el
trabajo y la administracin puede ser menos eficiente en la produccin de las
soluciones y resultados deseados.

4Benjamin W. Nievel, Andris Freivalds, Mtodos, Estndares y diseo del

trabajo; duodcima edicin.

La administracin de la calidad.

La administracin de la calidad es una filosofa administrativa de mejoramiento

continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes.

El trmino cliente se ha extendido ms all de su definicin original de comprador

externo dela organizacin para incluir a todos los que tengan que ver con los
productos o servicios de la empresa, sean internos o externos. Abarca empleados
y proveedores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios.
El objetivo es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo
de los procesos de trabajo.

Anlisis de la situacin actual del centro de servicios

Introduccin
Para estudiar la situacin actual de la empresa se llev a cabo la observacin
directa, realizando visitas continuas al Centro de Servicios, acudiendo al lugar de
trabajo de los operarios (asesores, tcnicos, lavadores, controlista, jefe de taller),
con el objetivo de obtener datos relevantes y encontrar los valores exactos que
ayuden a reconocer los puntos que deben mejorar o innovar en cuanto a la
ejecucin de los procesos (servicios preventivos y correctivos de vehculos , la
asignacin de los trabajos a los tcnicos , el proceso de recepcin de vehculos y
entrega de vehculos, as como el proceso de lavado de vehculos).

Descripcin de las reas o procesos

A continuacin, se describen los servicios que brinda el Centro de Servicios de
VAMSA y recurso humano con el que labora:

A) Recepcin: El proceso inicia cuando el cliente arriba a las instalaciones en el

carril de recepcin y el APS (asesor profesional de servicios) lo aborda, realizando
la recepcin de la unidad como tal. Esta rea es de vital importancia ya que es el
primer contacto con el cliente, en esta rea el asesor levanta el requerimiento del
cliente, segn el caso de la unidad, los servicios ms comunes son los
mantenimientos preventivos y correctivos.

Se cuenta con 2 Asesores Profesionales de Servicio (APS) los cuales tienen la

funcin de:

Recibir de manera amable, y sobre todo de manera rpida el auto al cliente.

Dar una bienvenida adecuada.
Preguntar al cliente el motivo de su visita a la agencia.
Checar la unidad.
Levantar una orden de reparacin.
Realizar un inventario a la unidad.
Revisar la unidad fsicamente.

Una vez que el auto ingresa al taller darle seguimiento a la unidad del
cliente para que de esta manera lo tenga informado sobre el avance de su
vehculo.
Hacer entrega fsica de la unidad al cliente.

B) Control: En esta rea se administra el trabajo al taller, asigna hora de entrega

y controla la capacidad del taller. Una vez que el APS termino de levantar la O.R
(orden de reparacin), est la pasa a control. Se cuenta con dos personas para
llevar este proceso, encargadas de desempear las siguientes funciones:

Recibir las O.R.

Asignar a los tcnicos el trabajo.
Dar seguimiento a las unidades en proceso y les informa a los APS.
Asigna unidades a lavado.

C) Servicios de mantenimiento preventivo: Este tipo de servicio es necesario

para mantener en condiciones ptimas el funcionamiento de los autos NISSAN,
con estos ajustes se garantiza una vida til mucho mayor, es recomendable el
servicio de mantenimiento menor 5,000 km o mltiplos, los servicios de
mantenimiento mayor 10,000km o mltiplos son obligatorios para conservar su
garanta de 3 aos o 60,000km.

Mltiplos de 5,000 Km. (Servicio Menor).

Mltiplos de 10,000km. (Servicio mayor).

Actualmente se cuenta con 8 tcnicos y la funcin que estos desempean es de

vital importancia, ya que estos son los que lleva a cabo las labores de
mantenimiento preventivo y correctivo de los vehculos que ingresan al centro de
servicio.
D) Lavado: Esta rea es adicional al servicio, actualmente hay 2 personas
encargadas de llevar a cabo este proceso y sus actividades son:

Lavado de motor.
Tallado del auto.
Enjuagado.

Secado.
Aspirado.

E) Control de calidad: Control de calidad como su nombre lo indica es el rea

que se encarga de verificar que los trabajos solicitados, se hayan realizado de
manera correcta y que al final el auto no tenga fallas, realizando una prueba de
camino para corroborar que el auto est listo. El encargado de esa rea es
solamente una persona.

F) Ventanilla de refacciones: Esta rea es parte esencial para la realizacin del

mantenimiento tanto preventivo como correctivo ya que proporciona las
refacciones necesarias para elaborar el trabajo mecnico.

G) Entrega: En esta rea se entregan los autos ya terminados, es la parte

culminante del servicio de mantenimiento, el APS debe asegurar que el cliente no
tenga dudas y se encuentre completamente satisfecho con los trabajos realizados
por parte del Centro de Servicios.

Recopilacin de datos
Anlisis de las encuestas de satisfaccin a clientes.
Introduccin
Se realiz un anlisis estadstico de la descripcin de las respuestas emitidas por
los usuarios que visitan el Centro de Servicios, con el fin de conocer las diferentes
inconformidades que los clientes experimentan a lo largo del proceso en su visita y
as detectar las reas de oportunidad y plantear una serie de propuestas y
recomendaciones tendientes a brindar un servicio que satisfaga y sobrepase las
expectativas del cliente.

Resultados de las encuestas analizadas

La poblacin la constituyen los clientes de Vehculos Automotrices de La Paz S.A.

de CV., cuya muestra a considerar est integrada por 200 usuarios que acudieron
durante cierto periodo.

En la Figura 2, se muestra el cuestionario efectuado a los usuarios, el cual consta

de un total de doce preguntas. Las preguntas son de respuesta cerrada, existe un
espacio donde los usuarios tienen la oportunidad de escribir sus comentarios y as
tener una idea de lo ms valora el cliente del servicio y cuales son aquellas reas
de oportunidad que ellos como usuarios del servicio detectan.

Los resultados del estudio identificaron las quejas recurrentes que los clientes
expresan sobre el servicio brindado en el centro de servicio. Resultando de vital
importancia no solo alcanzar si no sobrepasar las expectativas sobre el servicio
que los clientes pudieron expresar, debido a que estos resultan ser cada vez ms
exigentes y cambiantes, ya que las expectativas constituyen el parmetro con el
que los clientes miden la calidad de un servicio.

Pregunta 1. Considerando la escala del 0 al 10, de con base al grado de

satisfaccin del cliente, el 70.5% de los usuarios manifest que est satisfecho
con el servicio recibido por parte de VAMSA, por otra parte el 29.5% no se
encuentra satisfecho por los servicios en general que solicit durante su visita al
distribuidor.

Pregunta 2. Se observa que el 71.5% de los encuestados fueron atendidos con la

prontitud y atencin por parte del asesor de servicios a su llegada al Centro de
Servicios, y el 28.5% restante no se encuentran satisfechos con la atencin y
rapidez de atencin.

Pregunta 3. En este caso se tiene que el 83% de los encuestados se encuentran

satisfechos por la disposicin para atender sus requerimientos, por otra parte el
17% restante
est insatisfecho
con la disposicin para atender sus
requerimientos.

Pregunta 4. El 74.5% de los encuestados se encuentran satisfecho con la

comunicacin por parte de los APS acerca del estado de su unidad durante la
estancia en el centro de servicios y el 25.5% no est.

Pregunta 5. Analizando los resultados obtenidos de las encuestas tenemos que el

75.5% de los encuestados se encuentra satisfecho con el cumplimento de la fecha
y la hora promesa de entrega de su vehculo, por otra parte el 24.5% se encuentra
insatisfecho.

Pregunta 6. Con base a los datos recolectados el 73.5% del 100% de los
encuestados se encuentran satisfechos con la rapidez con la que es entregada
su unidad al concluir su servicio de mantenimiento, por otra parte el 26.5% se
encuentra insatisfecho.

Pregunta 7. El 76.5% de los clientes que fueron entrevistados declar que se le

proporcion una descripcin detalla del trabajo realizado a su vehculo, por otra
parte el 23.5% se encuentran insatisfechos.

Pregunta 8. De acuerdo a los datos recolectados el 85.5% estn satisfechos con

el respeto al presupuesto brindado para realizar trabajos adicionales a su
vehculo y el 14.5% de los clientes encuestados se encuentra insatisfecho.

Pregunta 9. Analizando los datos de los encuestados el 72.5% estn satisfechos

con la explicacin en cuanto a los cargos aplicados al servicio solicitado, por otra
parte el 27.5% se encuentran en descontento por dicha explicacin.

Figura 2: Encuesta de satisfaccin cliente, propiedad de VAMSA.

Pregunta 10. Con base a los datos el 71.5% de los encuestados se encuentran
satisfechos con el servicio de lavado y el 28.5% se encuentra insatisfecho.

Pregunta 11. En este caso se tiene que el 75% de las personas se encuentran
insatisfechas con la explicacin que le dieron sobre el prximo servicio que
requiere su vehculo, por otra parte el 25% de los clientes se encuentran
insatisfechos.

Pregunta 12. El 85.5% de los encuestados est conforme con las instalaciones
del centro de servicio y el 14.5% est insatisfecho con las instalaciones.

En la siguiente figura 3, se muestran los resultados de los cuestionarios aplicados

a los usuarios que acuden al Centro de Servicios:

Grado satisfaccion del cliente.

90

85.5

83

80
70.5
70

74.5

71.5

75.5

73.5

76.5

85.5
72.5

71.5

75

60
50
40
30

29.5

28.5

25.5
17

20
10

26.5

27.5

28.5

25
24
20 21 22 23
19
18
17
16
15
14.5
13 14 14.5
9 10 11 12
24.5

23.5

Figura 3: Grfico de resultados de satisfaccin e insatisfaccin de los

encuestados.

En la figura 4, se muestra el grfico de pastel que representa el promedio de los

resultados de los usuarios que fueron encuestados en su visita al Centro de
Servicios.

Promedio de satisfaccion del cliente.

Clientes satisfechos

24%

Clientes insatisfechos

76%

Figura 4: Grfico promedio de la satisfaccin del cliente.

Estudio diagnstico del rea de taller automotriz

Introduccin
En esta actividad se analiz el taller automotriz del centro de servicios, con el fin
de recolectar datos y encontrar los valores exactos que ayuden a reconocer los
puntos que se deben mejorar, ya que estos pueden ser una pieza clave y
fundamental que pueden estar afectando la productividad del taller automotriz.

Anlisis del taller de servicio

A peticin de la Gerencia General se analiz el rea de Taller Automotriz, para

realizar un estudio diagnstico de esta rea, se llev a cabo la observacin directa
realizando visitas al Taller Automotriz durante 3 das, con el fin de obtener datos
relevantes y encontrar los valores exactos que ayuden a reconocer los puntos que
se deben mejorar. Durante el anlisis se analizaron los formatos de control interno,
que se llevan a cabo en el Taller Automotriz. Los formatos se presentan en el
anexo 1, anexo 2, anexo 3, anexo 4, anexo 5.

Asimismo, se observaron las actividades que realiza cada empleado, para verificar
si concuerdan y cumplen, con las funciones establecidas segn su puesto de
trabajo.
Es importante sealar que la Gerencia de VAMSA, pidi los reportes de la
siguiente manera.

A continuacin, la siguiente tabla 1, muestra el nmero O/R abiertas durante el

anlisis, as como tambin el nmero de O/R abiertas para el pblico, garantas,
internas. As como el nmero de unidades lavadas, unidades que no salieron a
tiempo, unidades sin realizar control de calidad, unidades no facturadas a tiempo.

Tabla1: Tabla de anlisis diagnstico del Taller de Servicio.

Mediante la observacin directa en los das 27, 28 y 29 de septiembre, y el anlisis

de los formatos de control interno que son elaborados en el rea de Taller
Automotriz, se elabor el siguiente reporte:

28 de septiembre.

Problemtica: Ingresaron al taller 23 unidades, de las cuales salieron 17 unidades

y las otras quedaron para el da siguiente, de las 17 a 4 no se les hizo control de
calidad, y 4 nos salieron a tiempo, 2 de Karla y 2 de Fernando y los APS no
revisaron la calidad del lavado.

De las cuatro unidades que no se les hizo control de calidad, 2 fueron porque
control andaba probando unidades y las otras 2 porque estaba en refacciones
surtiendo kits.

Los tcnicos buscan a Florencio Martnez Lpez, encargado de Control de

Calidad, para que les llene los formatos de Control de Calidad, pero si este no
est, jefe de taller no apoya con el CC, ni realiza el que le corresponde, por lo
tanto los tcnicos sacan las unidades de sus rampas y buscan que les asignen
otra.

De las unidades no entregadas a tiempo:

Una era para las 6:30 se asign hasta las 5:00 pm, de servicio menor y que
llevaba lavado, esta sali de lavado a las 6:23.
La segunda unidad no entregada a tiempo era para las 5:30, se asign a las 12:15
y sali a las 4:30 mecnica, se empez a lavar a las 5:09 y se termin a las 6:23.

29 de septiembre.

Problemtica: Ingresaron al taller 28 unidades a taller, de las cuales salieron 23

unidades terminadas de ese da y 5 unidades del da anterior. De este da
quedaron pendientes 4 unidades, por carga de trabajo y porque se recibieron
despus de las 10 am.

De las 23 unidades a 3no se les hizo control de calidad, ya que se encontraba

haciendo reparaciones y jefe de taller haciendo un cambio de canal de calefactor.

7 unidades no salieron a tiempo:

23 amarillo, era para entrega a las 5:00, se asign a las 10:55 y sali a las 5:40.
Tcnico (Juan) tardo 4 horas en un servicio de 60,000 con chillido en frenos.
18 blanco, era para las 5, se asign a las 11:28 saliendo a las 4:16 y sali de
lavado a las 5: 14. Tcnico (Plata) tardo 2.5 horas en un servicio menor.
22 blanco, ingreso a las 11:24, era para las 6:00 se asign a las 4:15, sali 5:15 de
mecnica y de lavado a las 6:08, facturndose a las 6:29, un servicio menor con
lavado.
1 amarillo, hora promesa 11:00 am servicio de 10,000 con chillido en frenos, se
asign a las 8:08 y se termin a las 9:14, tardaron en hacerle el CC y sali de
rampa a las 9:45. Entro a lavado a las 10:09 y sali a las 11:21.
8 amarillo, servicio de 40,000, entrega 12:30, se asign 9:45 sali 11:10 de
mecnica, ingreso a lavado a las 11:48 y sali 12:53.
25 amarillo, entrega para 12:30, sali en tiempo de mecnica, pero se facturo
hasta las 4:44, asesor Karla.
16 blanco, unidad sali en tiempo pero se facturo a las 4:53 y era para las 4:30,
asesor Fernando.

El gerente de servicio asign todos los trabajos y Rodrigo, llen la bitcora de

seguimiento de unidades, ya que a control se le asign como tcnico este da, por
falta de persona.

Jefe de Taller todo el da trabajo en la unidad del cambio de calefactor.

30 de septiembre.

Problemtica: Ingresaron al taller 26 unidades, de las cuales salieron 15 unidades

terminadas de ese da y 12 unidades de los das anteriores. De este da quedaron
pendientes 3 unidades, por carga de trabajo y porque se recibieron despus de las
10 am.

De las 15 unidades a 3no se les hizo control de calidad, el tcnico Gerardo, bajo
una unidad de la rampa y la coloco en rea de entrega sin solicitar se revisara la
unidad.

6 unidades no salieron a tiempo:

22 blanco, servicio de 10,000 con hora de entrega 6:30, se asign a las 3:38 y
termino 4:25, a las 5:35 entro a lavado y sali 6:55.
11 amarillo, entrega a las 5:00, sali de mecnica a las 12:44, y entro a lavado a
las 4:43 y sali a las 5:47, asesor Karla.
8 amarillo, entrega a las 5:00, 10:23 sali de mecnica, 4:38 ingreso a lavado y
sali 5:47.
Nadie asigna los lavados, lavadores tienen que estar revisando que unidad
pueden lavar y por lo tanto no hay control con las horas de entrega.
19 amarillo, hora de entrega 6:00, sali de mecnica 4:45 porque autoriz trabajo
adicional, entro a lavado a las 5:53 y sali a las 6:35, APS llamo al cliente a las
5:00 para decir que la unidad estaba bien, asesor Fernando.
20 blanco, servicio menor, hora de entrega a las 4:30, mecnica de 12: 10 a 12:44,
Lavado de 3:41 a 4:37.
10 amarillo, hora de entrega 12:30, estuvo listo a las 12:10, pero se factur hasta
las 12:38, cuando el cliente llego a caja, asesor Karla.

Observaciones durante el estudio.

APS:

En la mayora de los casos no recorren la hora de entrega al cliente cuando

autoriza un trabajo adicional.
Reciben los carros y no los ingresan al patio de taller, dejan que se
amontonen en la entrada, Rodrigo es el nico que los mueve.
Asignan horas de entrega a su criterio, sin coordinarse con control,
afectando el cumplimiento con el cliente.
A la entrega de unidades, hacen la explicacin en el mostrador y no
fsicamente en la unidad.
No acompaan a los clientes a caja.
No hacen un correcto seguimiento de unidades, y llaman a los clientes
antes de verificar que la unidad y la facturacin de la unidad este lista.
No revisan las unidades cuando los lavadores se las entregan para
asegurar la calidad del lavado.
El APS Fernando se ausenta diariamente de 30 min a una hora sin avisar a
sus compaeros.

CONTROL:

No lleva un control de las unidades al 100 %.

No llena el formato de seguimiento de unidades correctamente, solo lleva
control de la parte mecnica y no da seguimiento y asignacin a los
lavados.
No calcula la capacidad del taller para determinar cuntas unidades se
pueden recibir diariamente para que salgan en tiempo.
l apoya a los tcnicos cuando tienen dudas o hacen deficiente algn
trabajo (labor del jefe de taller).
Sale con los clientes a hacer diagnsticos de fallas o ruidos de los carros
que se estn recibiendo, por las maanas tambin va a refacciones a
solicitar los kits y en ese tiempo los tcnicos estn parados esperando que
les asignen los trabajos, pierden aproximadamente de media a una hora.
No hace el control de calidad a todas las unidades, porque en ocasiones
est ocupado con las funciones antes mencionadas, y en ocasiones el
control de calidad es deficiente, solo revisa algunos puntos por las prisas.
No se asignan los trabajos de acuerdo a la capacidad de los tcnicos.
No tiene comunicacin con los APS para informar si alguna unidad presenta
retraso para que informen al cliente y recorran su hora de entrega.

No lleva un control de las refacciones faltantes para informar a refacciones

para que tome acciones.
No verifica que todos los tcnicos utilicen las protecciones en las unidades
y que todas tengas protecciones de asiento, volante y palanca.

JEFE DE TALLER:

No hace un recorrido matutino para verificar que estn todos los tcnicos,
que tengan sus herramientas, que porten su equipo de proteccin, que los
equipos funcionen correctamente, etc. Regularmente sale a taller entre 9 y
10 y la mayora de las ocasiones sale a realizar trabajos.
No apoya y asesora a los tcnicos en reparaciones y fallas diariamente,
solo apoya hasta que ya no encontraron la solucin y no los ensea, sino
que lo hace el mejor.
No realiza el control de calidad que le corresponde, firma el check- list en su
lugar de trabajo al da siguiente.
No apoya a control en la asignacin de trabajos o seguimientos.
No apoya a los tcnicos con presupuestos de venta adicional y con
seguimiento de esto con APS.
No supervisa la limpieza diaria de las reas de trabajo y el taller en general.
No lleva un control de las refacciones faltantes para informar a refacciones
para que tome acciones.
No realiza juntas matutinas, para ver las problemticas del da anterior y
tomar acciones para corregirlas.

TCNICOS:

Se molestan cuando se les regresa una unidad por no pasar los controles
de calidad para que los corrijan.
No tienen sus herramientas al 100%, se las pasan pidindoles a sus
compaeros y pierden tiempo en eso y en ocasiones se quedan platicando.
No llenan correctamente la hoja de Excelencia y algo ms, ya que no ponen
el porcentaje de vida de lo que les pide.
Sacan sus unidades de las rampas y las dan por terminadas, sin que se les
haga el control de calidad, en ocasiones por gusto y en otras porque no hay
quien se las supervise.
No utilizan los semforos y la alarma para avisar que les hagan el control
de calidad o si estn detenidos por falta de refacciones.

No tienen respeto a sus superiores.

LAVADORES:

No se les asignan los carros para lavar, ellos tienen que andar preguntando
a APS y control para ver que unidad lavar y van siguiendo el orden en cmo
van saliendo.
No llenan el pizarrn de lavado al 100%.
Se molestan cuando se les regresa una unidad mal lavada, y en ocasiones
no lo corrigen.
Tienen tiempos muertos, ya que si terminan una unidad a las 12:40, no
trabajan los 20 minutos restantes porque dicen que no alcanzan a lavar la
unidad o porque es una unidad para entregar en la tarde, y eso ocasiona
retrasos en la entrega.
No dejan limpio su lugar de trabajo y no cuidan sus equipos.

GERENTE DE SERVICIO:

No define claramente las funciones a sus colaboradores y por tanto no las

hace valer.
El realiza funciones que sus colaboradores no cumplen para tratar de tener
en orden el taller, lo que le quita tiempo para llevar a cabo sus funciones.

Herramientas de control
Introduccin
Para proponer un mejor mtodo de trabajo se tomaron como base las
herramientas y conocimientos adquiridos en la ingeniera de mtodos.

Herramienta de control de las diferentes reas analizadas

A continuacin se presenta la figura 5, se muestra el diagrama de pescado en la
del rea de Taller Automotriz.

Figura 5: Diagrama de Pescado problemtica Taller Automotriz.

Anlisis de los resultados

Introduccin
Con base al anlisis anterior, se identificaron las quejas recurrentes que los
clientes expresan sobre el servicio brindado y la principal problemtica que
atraviesa el Centro de Servicios.

Principales quejas de los clientes

Enseguida se enumeran las principales quejas que presentan los clientes con
mayor frecuencia en su visita al Centro de Servicios:

Se tardan mucho en recibir la unidad.

Precio elevado.
Mala reparacin de las unidades.
Tiempo de entrega muy tardado.
Falta de limpieza en las unidades.
Precios ms competitivos en los mantenimientos y en la mano de obra del
taller.
Informar al cliente exactamente el servicio que recibir.
Que los servicios a los que se acude al taller se reparen correctamente
desde la primera vez.
Entregas rpidas, respetando el da y la hora pactada.
Empleados suficientes y siempre listos para atender solicitudes.

Problemtica detectada en el Centro de Servicios

Se observ que hoy en da el Centro de Servicios, cuenta con herramientas tiles
para llevar a cabo sus procesos, las actividades se realizan y los procesos se
cumplen, pero no de la manera correcta o ms idnea, existiendo retrabajos,
prdidas de tiempo, fallas, errores, extravo de documentos, falta de informacin y
descontento entre el personal que realiza el trabajo, y esto se debe a que el
personal desconoce y no est familiarizado en cmo se deben realizar las
actividades de la mejor forma, causando que los
procesos requieran de un
esfuerzo excesivo.

Esta problemtica se debe solucionar en forma tcnica reduciendo las deficiencias

que provocan prdidas.

Propuestas para mejorar el rea de taller automotriz

Resulta de vital importancia no solo alcanzar si no sobrepasar las expectativas
sobre el servicio que los clientes pudieron expresar, debido a que estos resultan
ser cada vez ms exigentes y cambiantes, y a que las expectativas constituyen el
parmetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio.

1) Definir y Establecer funciones

Se propone definir y establecer las funciones de cada persona que labora en el

taller automotriz.

2) Control de los trabajos en el taller automotriz

Se propone que se lleve un control de los trabajos por los cuales ingresan los
vehculos al taller, con la finalidad de separar los trabajos y que su reparacin
resulta ser rpida del resto, logrando con ello agilizar la entrega de los vehculos
que ingresan por reparaciones menores y mantenimientos.

3) Control de los trabajos en el taller automotriz

Se propone la capacitacin para todos los tcnicos, para que con los
conocimientos sobre los temas precisos y actualizados diagnostiquen mejor y ms
rpido los vehculos, y no demoren tanto al momento de realizar los trabajos.
As mismo distribuir la carga de trabajo a todo el personal, no solamente a unos
cuantos tcnicos. Al mismo tiempo se propone estandarizar y evaluar las prcticas
operativas, as como la induccin al personal tcnico en el uso y manejo de
manuales de servicio y tiempos de servicio requerido para la realizacin de las
diferentes reparaciones.

Recomendaciones

A continuacin se presenta un listado de recomendaciones que resultara de

utilidad si se implementaran dentro del rea de recepcin.

Supervisin por parte del gerente de servicio para que el APS efecte de
manera correcta el proceso de recepcin y entrega de unidades, de este
modo el consultor de servicio explicar de forma fsica al cliente en que
consisti el trabajo realizado a la unidad, mostrar al cliente las partes
reemplazadas y preguntar si desea conservarlas o prefiere que el
distribuidor las deseche. As mismo al momento de la recepcin de la
unidad el APS explicar al cliente el servicio que recibir la unidad, en qu
consiste la mano de obra, la fecha promesa de entrega del vehculo y el
costo del servicio.
Supervisin por parte del gerente de servicio para que el APS efecte de
manera correcta el proceso de autorizacin de trabajos adicionales, con ello
se garantizar que el consultor localice al cliente para autorizar cualquier
trabajo extra, el consultor debe dejar indicado en la parte trasera de la
orden de reparacin el nombre de la persona que contact, el acuerdo al
que se lleg, fecha y hora de la llamada, as como los nuevos costos y
nueva fecha de entrega.
Indicar en la orden de reparacin como prioridad los servicios solicitados
por el cliente, es decir, resaltar las fallas sobre la unidad que el cliente
reporta, para de esta manera informar al tcnico que adems del servicio
por el que la unidad ingres al taller originalmente, es necesario revisar los
puntos indicados por el usuario.
Brindar constantemente capacitacin al personal de atencin al cliente
para sensibilizarlo sobre la importancia que representan los clientes para
las empresas, que son ellos la nica razn por la que se abren las puertas
de los negocios cada da y que no existe nada ms importante que un
cliente.
Con el objetivo de lograr la mejora constante de la calidad en el servicio y el
compromiso pleno con la satisfaccin total de los clientes que visitan el
centro de servicios se puede evaluar el desempeo de los APS de servicio
mediante la visita de clientes misteriosos.

Establecer planes y metas de servicio diarias e informar al personal para su

involucramiento y toma de rol y responsabilidades en el cumplimiento de las
mismas.

Conclusiones
A travs de este proyecto, se aplicaron varias herramientas y conocimientos
adquiridos durante el curso, lo cual permiti ponerlo en prctica, en este caso en la
empresa Vehculos Automotrices de la Paz S.A. de CV., la cual ofrece la
oportunidad de desarrollar una tormenta de ideas y explotar la capacidad mxima
de las personas para seguir mejorando.

Con base en los resultados obtenidos en el estudio se puede decir que el objetivo
planteado inicialmente posee carcter de relevancia, ya que las mejoras
propuestas y recomendaciones servirn para la optimizacin y mejora de los
procedimientos, siendo estos un factor fundamental en la rentabilidad del
departamento del Centro de Servicios.

Bibliografa.
Robbins, S. (2013). Fundamentos de administracin: Conceptos esenciales y
aplicaciones. (8 ed.). Mxico: Pearson.
Benjamin W. Nievel, Andris Freivalds, Mtodos, Estndares y diseo del trabajo;
duodcima edicin.
Cultura de calidad de servicio; Enrique Mller de la Lama; Editorial Trillas.

Anexos.

Anexo 1: Formato de control interno del Taller Automotriz para llevar el Control del Flujo de Trabajo, propiedad
de VAMSA.

Anexo 2: Formato de control interno del Taller Automotriz para llevar a cabo el Muestreo del Seguimiento de
Unidades, propiedad de VAMSA.

Anexo 3: Formato de control interno del Taller Automotriz para llevar a cabo un Control de Unidades
Pendientes, propiedad de VAMSA.

Anexo 4: Hoja de Excelencia y Algo ms, propiedad de VAMSA.

Anexo 5: Formato de Control de Calidad, propiedad de VAMSA.