Como Lidar Com o Outro

Dicas de Como Lidar com o Outro
ndice
Bases da abordagem ................................... Pg. 3
Resumo dos 9 Estilos de Gesto ................. Pg. 15
Introduo .................................................. Pg. 34
Como lidar com o Tipo 1 ............................. Pg. 37
Consideraes finais ................................... Pg. 66
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582.164 - Livro 1.112 - Folha 390
Copyright () Instituto Rennove Proibida Reproduo
Sobre o Instituto Rennove

Somos uma empresa que desde 1995 trabalha com
treinamentos na Gesto de Pessoas. Temos como
propsito ampliar a capacidade dos profissionais em
lidar com as diferenas entre pessoas, buscando alto
desempenho por meio da autorrealizao. Nossas
ferramentas visam o autoconhecimento, possibilitando o
reconhecer dos prprios potenciais e de cada membro
da equipe.
Nosso DNA
Misso:
Promover ampliao da conscincia de nossos clientes
por meio do autoconhecimento, gerando maior
habilidade em compreender e lidar com as diferenas
entre pessoas.
Viso:
Tornar-se referencia em desenvolvimento de lideranas
atravs de cursos presenciais e EAD.
Valores:
Integridade, respeito s diferenas, anseio por
autossuperao, gratido e desejo de ajudar os outros a
evoluir.
Introduo e bases da abordagem

Os 2 pilares: Voc e sua Equipe
Nosso trabalho est organizado em dois pilares bsicos.
O primeiro sobre voc e a lente que utiliza para
enxergar os outros, o mundo e as situaes. Muito do
trabalho que desenvolveremos juntos estar focado
nesse primeiro pilar.
O segundo pilar sobre os outros: como reagem, quais
so seus potenciais e como lidar com eles e obter o
melhor das relaes no trabalho em equipe. Uma
maneira de compreender o segundo pilar fazendo a
comparao com um tabuleiro de xadrez e as diferentes
peas que compem o jogo. Cada pea tem um
potencial especfico que se manifesta por meio de seu
movimento. As torres tm o poder de andar para frente,
para trs e para os lados, os cavalos andam em L, os
bispos em diagonal e assim por diante.
Ao desenvolver uma estratgia de avano no tabuleiro,
voc conta com o potencial de cada pea e no fica
esperando que uma pea tenha os mesmos poderes que
as outras. Voc sabe que cada uma tem seu devido
potencial e cria estratgias baseadas nesses potenciais
especficos. Mas quando olhamos para o trabalho em
equipe, por vezes esquecemos que tambm cada pessoa
tem um potencial especfico. Essa distoro da
percepo do outro se d como uma iluso de tica.
Olhar para os outros com base em nossas expectativas e
experincias Se eu consegui, por que ele no pode
tambm? faz com que criemos estratgias baseadas

em potenciais que no esto necessariamente em todas
as pessoas. No fundo, esse olhar mostra o quanto
deixamos de olhar para as pessoas como elas realmente
so e procuramos clones de ns mesmos ou de um
modelo qualquer de comportamento.
Em situaes em que a estratgia no funciona,
tendemos a culpar as pessoas, apontando a falta de
esforo, de dedicao e comprometimento. Criamos
comparaes, como eu no deixaria passar uma
oportunidades dessas..., jamais faria o que essa pessoa
fez..., se fosse eu... etc. Essas afirmaes nos
remetem de volta ao primeiro pilar, ou seja, como voc
enxerga as pessoas, ou com que lente olha para as
diferenas entre elas.
Com o objetivo de obter os melhores resultados com as
pessoas, comeamos com o foco no primeiro pilar.
Vamos investigar um pouco mais sobre essa lente que
voc utiliza para enxergar a realidade, buscando dissipar
as tpicas iluses de tica sobre as diferenas entre
pessoas. Estou falando sobre como voc percebe a
realidade e das diferentes perspectivas que as pessoas
tm dessa mesma realidade.
O nosso crebro e a percepo da realidade

Para compreendermos melhor as diferentes formas de
perceber a realidade, vamos buscar apoio na
neurocincia, que oferece importantes informaes
sobre o funcionamento de nosso crebro. Uma de suas
recentes descobertas diz respeito ao seu potencial de
processamento. O crebro humano processa cerca de
400 bilhes de bits por segundo, mas somos conscientes
de apenas uma pequena parcela dessas informaes:
so apenas 2.000 bits por segundo. No universo de 400
bilhes de bits, 2.000 representam 0,0000005%. O mais
dramtico, contudo, no a pequena parcela de que
temos conscincia, mas sim a importncia que damos a
ela, pois so esses 2.000 bits que chamamos de
REALIDADE. Elegemos uma pequena parcela da
realidade, um ponto de vista sobre ela, e assumimos que
essa parcela toda a realidade. Isso cria um dilema, pois
no podemos afirmar que a parte que elegemos no
real, afinal, ela faz parte da realidade. O engano se d
quando desprezamos outros aspectos da realidade, ou
seja, outros pontos de vista.
Mas o que faz com que elejamos um determinado ponto
de vista? O que influencia a escolha dos 2.000 bits
dentre os 400 bilhes? Porque estes e no outros?
As respostas esto em nossas redes neurais. Quando
certas quantidades de neurnios so ativadas em
conjunto, desenvolvem-se relaes entre eles, as nossas
redes neurais. Se uma rede ativa, os vnculos entre os
neurnios se intensificam; caso contrrio, a relao
entre eles tende a enfraquecer. Em nossa conscincia,

quando uma rede neural dispara, traz uma relao de
identidade. Isso que dizer que quando voc pensa em
uma cadeira, uma rede neural est ativa, trazendo uma
identidade a respeito do que voc compreende por
cadeira. Essa identidade diz respeito a todas as vivncias
e experincias que voc tem acumulado a respeito desse
assunto especfico.
Sendo assim, cada indivduo tem uma identidade sobre
as coisas que muito particular, pois essas identidades
esto relacionadas com suas experincias pessoais. Mas
o que faz com que uma identidade, ou rede neural ativa,
se estabelea apesar das experincias? A resposta est
em nossas emoes. Quando uma rede neural ativada
com experincias que tm um peso emocional, elas
desenvolvem rapidamente uma relao forte e de longo
prazo. Isso quer dizer que as emoes so responsveis
por influenciar grande parte de nossas decises e,
principalmente, pela escolha dos 2.000 bits. Na prtica,
quando voc tem um componente emocional em
alguma deciso, ele ativar uma busca nos 400 bilhes
de bits e lanar em sua janela mental informaes que
dizem respeito a esse determinado assunto. Pegue o
exemplo da compra de um carro. Quando decide pelo
modelo e pela marca, voc comea a enxergar esse carro
na rua mais do que nunca. Quando algum conta uma
histria marcante, que lhe chama a ateno, o
componente emocional ativo impulsiona a busca e
delinear traos bsicos que nos ajudem a compreender o

territrio.
Cada uma dessas 9 Janelas uma alocao de 2.000 bits
e revela uma diferente perspectiva de uma mesma
realidade. Isso quer dizer que podemos olhar para uma
situao e termos 9 diferentes pontos de vista sobre ela.
Essa referncia nos ajudar a compreender quais so as
perspectivas que esto mais ativas na conscincia de
cada um de ns, ou seja, como o nosso jeito de
perceber a realidade, ao que damos mais valor e ao que
damos menos.
Olhe para o Eneagrama com as 9 Janelas e faa as

seguintes perguntas: Com quais Janelas os 2.000 bits de
minha conscincia esto mais comprometidos? Quais
so as Janelas mais presentes e quais so as menos
presentes?
pessoa que teve um comportamento agressivo com um

colega de trabalho, por exemplo, pode justific-lo
dizendo que agiu assim em defesa do que certo, pois
sua conscincia est com seus 2.000 bits na Janela 1
Foco na tarefa, senso prtico. Mas influenciando sua
conscincia, por meio do subconsciente, est uma
indignao por ter feito mais do que os outros. Como no
iceberg, suas justificativas baseiam-se no que
aparente, ou consciente, desconsiderando a maior
parcela que est submersa, ou subconsciente. Mas o que
aconteceria se retirssemos a parcela submersa do
iceberg? Isso mesmo, o que est aparente no se
sustentaria.
Outra metfora muito interessante que nos ajuda a
compreender a influncia de nossas emoes nesses
dois ambientes que estruturam a conscincia a
formulada pelo psiclogo Dr. Joshua Stone. Ele diz que
todos ns temos dois personagens que querem governar
a conscincia. Um deles o Cavaleiro, que dirige o
cenrio das emoes conscientes; o outro o Cavalo,
que dirige o cenrio das emoes do subconsciente.
Quando o Cavaleiro quem governa a conscincia,
teremos um foco dirigido aos propsitos pessoais, ao
seu desenvolvimento pessoal, profissional e dos seus
talentos. Por outro lado, quando o Cavalo quem
governa a conscincia, teremos o fortalecimento da
zona de conforto, de comportamentos repetitivos e
hbitos que no correspondem necessariamente aos
anseios do Cavaleiro.
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Essa dualidade de governos gera algo parecido como

uma dupla personalidade, ou seja, diferentes anseios
querendo governar o indivduo. Para compreender essa
diferena, responda a duas perguntas: o que voc quer
de seu relacionamento conjugal e familiar? O que voc
quer para sua equipe? Se voc responder a essas
perguntas a partir da sua parte mais consciente, o
Cavaleiro, no difcil chegar a respostas que girem em
torno de: quero que meu relacionamento gere
felicidade. Quero respeitar meu cnjuge e tambm ser
respeitado. Quero que nossa relao seja construtiva.
Quanto equipe, obteremos respostas como: quero
que tenhamos alto desempenho, que alcancemos nossas
metas e que o trabalho gere autorrealizao. Perfeito!
Mas o seu comportamento reflete esses anseios?
Quantas vezes voc j se flagrou discutindo algo no
relacionamento e, em algum momento, percebeu que j
no lembrava mais onde comeara a discusso e qual o
motivo dela? Quantas vezes j agiu de forma destrutiva
com sua equipe, mesmo no tendo essa inteno? Se
nossas intenes conscientes no forem as que
programam e dirigem nosso comportamento, teremos
esses comportamentos nos dirigindo e deturpando
nossas intenes.
Cavalo ou Cavaleiro? Quem voc acha que deveria estar
no comando de sua vida? Na grande maioria das pessoas
existe um espao entre as intenes, representadas pelo
Cavaleiro, e o comportamento, o Cavalo. Esse espao
vazio que torna possvel a coexistncia de um
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Cavaleiro dirigindo em uma direo e um Cavalo indo em

outra. Nosso objetivo aqui o de diminuir esse espao e
recuperar o livre arbtrio do consciente como
programador do subconsciente, e isso s possvel por
meio do autoconhecimento.
Cavalo e Cavaleiro. Esta uma forte metfora que
usamos para diferenciar a influncia das emoes no
consciente e no subconsciente. O Tipo no Eneagrama
a condio do indivduo sendo governado pelo Cavalo.
Emoes em 3 nveis de intensidade
Em nossa abordagem, apresentamos 3 diferentes nveis
de intensidade como vnculos emocionais com cada uma
das 9 Janelas.
Quando uma emoo pouco presente na conscincia,
ela cria um vnculo frgil com a perspectiva de sua
Janela. O indivduo ter dificuldades em manter a
perspectiva presente e tender a ignor-la ou dar-lhe
pouca importncia. O problema em desvalorizar
qualquer uma das 9 Janelas acabar gerando uma
limitao na conscincia. como se, quando o indivduo
percebesse a realidade por essa Janela, a imagem fosse
desfocada, com pouca cor e luz, ou seja, como se o
contedo dessa Janela no exercesse importante
influncia na maneira como o indivduo percebe a
realidade. Com esse desfalque na percepo, outras
Janelas tendem a assumir o momento. Por exemplo, um
frgil vnculo com a Janela do Ponto 6 - Foco no risco,
valores e cumplicidade, revela-se em indivduos que
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manifestam pouca noo de riscos e imprudncia, os

quais justificam tal comportamento com argumentos
relacionados a outras Janelas que elejam como mais
relevantes. Chamamos esse nvel de intensidade
emocional de Carncia Emocional.
Por outro lado, quando uma emoo est
demasiadamente presente na conscincia, ela cria fortes
vnculos com a perspectiva de sua Janela. O indivduo
ter dificuldades em sair de tal perspectiva e dar a ela
uma enorme importncia. Esta a condio que
chamamos de Sequestro Emocional. A Janela em
questo assume a conscincia, e as outras comeam a
funcionar em favor dela. Por exemplo, um excessivo
vnculo com a Janela do Ponto 6 - Foco no risco, valores
e cumplicidade, revela-se em indivduos com
preocupao ansiosa, que levam a vida em estado de
alerta. Ouvir o outro, que tema da Janela 2, torna-se
um julgar o outro, a fim de identificar suas reais
intenes. Buscar alternativas, que tema da Janela 7,
torna-se buscar furos que possam se tornar ameaas. A
consequncia desse excesso a falta de
espontaneidade, sendo que o indivduo se torna refm
do Cavalo, perdendo a referncia do Cavaleiro.
Chamamos esse nvel de intensidade emocional de Vcio
Emocional.
O vnculo emocional saudvel, que sustenta a
perspectiva da janela na dose adequada, gerando uma
habilidade em perceber a realidade por tal perspectiva,
o que chamamos de Competncia Emocional. As
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Competncias Emocionais so responsveis por nossos

talentos, so administradas pelo Cavaleiro e em torno
delas que desenvolvemos nosso trabalho na gesto de
pessoas.
Em resumo
Nosso crebro administra 400 bilhes de bits por
segundo, mas somos conscientes de apenas 2.000 bits
por segundo. Nesse sentido, trabalharemos com um
mapa que descreve 9 diferentes alocaes de 2.000 bits,
que chamaremos de 9 Janelas da Conscincia. O vnculo
com essas Janelas no igual e isso impacta nos
aspectos da realidade que foram privilegiados, ou seja,
no que est presente na conscincia. A metfora do
Cavalo (subconsciente) e do Cavaleiro (consciente) vai
ser til para compreendermos os cenrios que
desenvolvemos quando estamos no Vcio Emocional ou
na Competncia Emocional. Todos os indivduos tm de
3 a 4 Competncias Emocionais que, quando
administradas pelo Cavaleiro, iro descrever o estilo
construtivo de cada um na gesto de pessoas. Da mesma
forma, todos tm de 3 a 4 Janelas pouco presentes na
conscincia, e uma soluo buscar ajuda de quem tem
vnculo de Competncia Emocional com elas. Por fim,
todos tm 1 Vcio Emocional que sequestra o consciente
e limita a sua
perspectiva de realidade.
Consequentemente, o Cavalo assume a direo,
empobrecendo as alternativas e solues para as
questes do dia a dia, produzindo um estilo negativo de
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gesto de pessoas. O trabalho pessoal concentra-se em

reconhecer e dirigir suas prprias Competncias
Emocionais e as dos outros, de forma que estas se
manifestem como talentos em uma equipe de alto
desempenho.
Resumo dos 9 Estilos de Gesto

A seguir voc tem uma breve descrio dos principais
traos e caractersticas dos 9 estilos de gesto. Eles so
amplamente explorados no curso, sendo apresentados
tanto no aspecto positivo, quando o Cavaleiro dirige
suas Competncias Emocionais, quanto no aspecto
negativo, quando o Cavalo dirige o indivduo por meio
de um Vcio Emocional.
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A habilidade em manter a conscincia na Janela 1

vem da Competncia Emocional da Persistncia.
No gestor que tem a Persistncia como principal
Competncia Emocional a perspectiva de xito no
trabalho provem do esforo e estimula a equipe a
tambm colocar em prtica seus prprios potenciais.
Determinado. Se comecei quero terminar!
Autoexigente, disciplinado, responsvel.
Senso prtico que d noo de ordem. Ex.: agenda.
Atitude adulta e consequente, de ao e reao.
Privilegia a qualidade em tudo o que faz.
Atento aos detalhes.
Clara organizao e divulgao de mtodos.
Gosta que responsabilidades sejam estabelecidas.
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A fixao na Janela 1 se d por meio do Vcio

Emocional da Raiva. Nesta situao o nvel de
exigncia em questes especficas to grande que fica
impossvel satisfazer suas expectativas. Como est
indignado por as coisas no serem com ele acredita que
deveriam ser, torna-se intransigente e tenso. Quando
se comunica com a equipe acaba transferindo suas
frustraes, gerando na equipe um sentimento de culpa
por no estarem a altura de suas exigncias.
O Tipo 1 um Ativo e o principal anseio do Cavalo o de
fazer o que certo.
Excesso de autoexigncia.
Por ter intenes positivas, acredita no poder ser
julgado pela exigncia e rigidez.
Confunde autoavaliao com julgar-se.
Julga os outros em termos de esforo.
Apego demasiado a detalhes.
Comunicao com tom de culpabilizao pelo que no
foi feito como deveria ser feito.
Dificuldades para mudar de ideia depois de tomada
uma deciso.
Dificuldades em aceitar aqueles que no compartilham
de seus valores. Ex.: Tipos 7, 4 e 9.
Sente-se injustamente agredido quando os outros
reagem sua raiva inconsciente.
Recusa-se a reconhecer erros pelos quais julga no ser
responsvel.
Exige avaliaes objetivas.
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vem da Competncia Emocional do Sentir-se
Capaz. O gestor que tem o Sentir-se Capaz como
principal Competncia Emocional no espera que a
equipe seja como ele, mas a estimula a se sentir capaz
de, atravs dos prprios potenciais, buscar seus prprios
caminhos e encontrar suas prprias solues.
Carismtico. Carisma operando como um meio.
Disposto e envolvente.
Positivo e amigvel.
Facilidade de adaptao.
Pensa em termos de pessoas.
Ampla rede de contatos.
Facilidade em valorizar o potencial das pessoas.
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Mas quando ele dominado pelo Vcio Emocional

do Orgulho, se acha capaz de fazer coisas que
ainda no est preparado e entra em uma postura de
no do o brao a torcer.
O gestores do Tipo 2, costuma ter um foco demasiado
no que os outros necessitam e acaba perdendo o foco
em si, no que ele necessita, no que lhe falta e em quem
pode lhe ajudar.
O Tipo 2 um Emocional e o principal anseio do Cavalo,
nesse caso, o de ser valorizado pelo outro.
Impulsividade nas decises.
Dificuldades em separar o pessoal do profissional.
Tendncia a negligenciar seu prprio trabalho em prol
dos outros.
Comunicao muito pessoal, fazendo os outros se
sentirem manipulados.
Tratamentos diferenciados, deixando uma sensao
desconfortvel de que h privilgios para alguns.
Resistncia em admitir suas dificuldades.
Dificuldades em aceitar um feedback mais objetivo.
Negligncia na administrao e planejamento de longo
prazo.
Mudanas na direo dos projetos por questes
pessoais.
Dificuldades com aqueles que necessitam de regras
mais claras e uma linha de liderana mais coerente.
Ex.: Tipos 6 e 1.
19

vem da Competncia Emocional da Adequao.
O gestor que tem a Adequao como principal
Competncia Emocional move-se por objetivos e
estimula as pessoas a identificarem seus prprios
objetivos e buscar meios adequados para alcan-los.
Facilidade em se adaptar.
Desapegado em relao aos meios.
Autoconfiante e Imagem entusiasta.
Delega oferecendo objetivos claros.
Facilidade em estimular a identificao de objetivos.
Focado em melhoria contnua e eficincia.
Estimula a busca de meios adequados para a
manifestao de potenciais.
20

Emocional da Vaidade. Nesta situao, ao
contrrio de buscar um meio adequado para alcanar
seus objetivos, o Tipo 3 torna o ser adequado em um
objetivo. Em outras palavras, no interessa o que ele faz,
mas tem que emplacar e dar certo. O anseio de ser
algum transforma o gestor do Tipo 3 em um
workaholic que quer crescer rapidamente, exigindo um
ritmo da equipe que dificilmente sustentvel no longo
prazo.
O Tipo 3 um Emocional e o principal anseio do Cavalo
o de ser reconhecido por seu conhecimento ou
realizaes.
Tendncia a desenvolver uma vida profissional que
desconsidere as necessidades pessoais.
Exigncia de comprometimento exagerado da equipe e
no valorizao das questes pessoais.
Exagero no uso da negociao, podendo desmotivar
aqueles que no se sentem to hbeis na
argumentao.
Uso da competio interna como meio de alcanar
suas metas e negligncia em lidar com os
consequentes conflitos entre os membros da equipe.
Uso do otimismo, entusiasmo e positivismo de forma
manipuladora.
Dificuldades com aqueles que no compartilham de
sua viso progressista.
Comunicao impessoal e muito objetiva.
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vem da Competncia Emocional da Introverso.
O gestor que tem a Introverso como principal
Competncia Emocional sabe onde faz a diferena e
onde apenas mais um. Estimula os membros da equipe
a contriburem com suas perspectivas pessoais e motiva
o que original em cada um. Cria facilmente um
ambiente de valorizao e respeito pelas diferenas.
Ousado, criativo e envolvente.
Valoriza a qualidade e a originalidade.
Considerao pelos aspectos pessoais da equipe.
Movido por ideais humanistas.
Cria um clima menos impessoal e mais.
Comprometido com a qualidade.
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Emocional da Inveja. A averso ao que comum,
normal e trivial faz dele um crtico feroz toda falta de
originalidade. Acaba focando mais nos recursos que
faltam em sua equipe do que nos que existem, se
minha equipe fosse mais..., usando por vezes de ironia
e sarcasmo para expressar suas insatisfaes.
O Tipo 4 um Emocional e o principal anseio do Cavalo
o de expressar sua originalidade, sua autenticidade.
Instabilidade e mudana de humor, gerando
desconforto na equipe.
Rejeio a crticas.
Exigncia de que os outros percebam o sentido maior
de seus objetivos.
Baixa tolerncia insensibilidade dos outros.
Desistncia de projetos se estes no atenderem s suas
exigncias.
Negligncia com as tarefas rotineiras e os problemas
do cotidiano.
Comunicao instvel. Pessoal e amistosa quando seu
humor est em alta e crtica e mordaz quando de mau
humor.
Ironia, sarcasmo e mordacidade comuns na
comunicao.
23

vem
da
Competncia
Emocional
da
Desidentificao. O gestor que tem a Desidentificao
como principal Competncia Emocional conhecido
como orientador. Isso porque tem uma viso macro das
circunstncias, mostrando equipe a importncia do
momento presente dentro de uma perspectiva mais
ampla de realizao de longo prazo.
Trao especialista, facilidade em delegar.
Planejador estratgico, autocontrole.
Habilidade em lidar com assuntos complexos.
Procura solues lgicas e precisas.
Estimula as pessoas a pensarem em termos de longo
prazo, valorizando o momento como parte de uma
construo maior.
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Emocional da Avareza. Nesta situao seu foco
fica
demasiadamente
comprometido
com
a
compreenso racional, perdendo o interesse em
compartilhar suas vises. Este desinteresse torna-o
aptico aos anseios da equipe, que o sente como frio e
calculista.
O Tipo 5 um Terico e o principal anseio do Cavalo o
de compreender.
Necessidade de maior reflexo e consequente lentido
no processo decisrio.
Comunicao impessoal e fria.
Dificuldades em dar respostas diretas e repassar
informaes para a equipe, criando um clima de
incerteza.
Dificuldades com decises tomadas em grupo.
Introspeco e distanciamento da equipe.
Dificuldades com o entusiasmo ou outra expresso
emocional.
Dificuldades com aqueles que so mais imediatistas e
exigem atitudes objetivas. Ex.: Tipos 3, 7 e 8.
No posicionamento frente a uma divergncia de
ideias.
Dificuldades em sair do plano mental para o prtico.
Retraimento.
Em vez de discordar, apenas se evade.
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vem da Competncia Emocional da Prudncia.
O gestor que tem a Prudncia como principal
Competncia Emocional transmite a equipe o valor do
juntos venceremos. Passa credibilidade e segurana,
unindo as pessoas em prol de objetivos comuns.
Passa uma imagem estvel e confivel.
Promotor de esprito de equipe.
Prefere passos seguros. Leal e comprometido.
Viso prtica das consequncias.
Identifica-se com o papel de membro da equipe.
Valoriza as regras e procedimentos.
Estimula as pessoas a pensarem em termos ao e
consequncia.
Promove os valores da organizao.
26

Emocional do Medo. Nesta situao a necessidade
de segurana faz com que assuma uma postura
controladora, mensurando em cada membro da equipe
se so pessoas com quem se pode contar ou no.
O Medo pode se manifestar de maneira fbica ou de
maneira contrafbica. Este ltimo assume uma postura
da melhor defesa o ataque.
O Tipo 6 um Terico e o principal anseio do Cavalo o
de obter segurana.
Hesitao e dificuldades em assumir riscos.
Tendncia a sentir-se ameaado.
Excesso de controles. Apego a regras e procedimentos.
Comunicao hierrquica.
Dificuldades com aqueles que necessitam de mais
autonomia e preferem estabelecer seus prprios
procedimentos para a realizao das tarefas. Ex.: Tipos
4 e 7.
Dificuldades em aceitar mudanas de procedimentos
sem estar totalmente seguro.
Dificuldades em aprovar um projeto que no tenha
identificado todos os pontos falhos.
Sua compreenso de igualdade e justia baseia-se na
sua maneira de ser. Direitos e deveres iguais.
Dificuldades em aceitar outras formas de
comprometimento que no sejam iguais s dele.
Confunde falta de preocupao com falta de
comprometimento.
27

vem da Competncia Emocional da Curiosidade.
O gestore que tem a Curiosidade como principal
Competncia Emocional inovador e estimula a equipe
a trazer novas ideias, promovendo brainstormings e
busca de novas solues. Este clima de abertura ao novo
oferece o ambiente propcio para a liberdade de
pensamentos e iniciativa.
Rpido nas decises.
Mente inovadora. Criativo e entusiasta.
Hbil comunicador de suas ideias.
Empolgado. Otimista. Positivista.
Facilidade com a improvisao.
Estimula confiana na equipe na busca de alternativas:
sempre h um jeito!
28

Emocional da Gula. Nesta situao o anseio pelo
novo gera pouca ateno aos detalhes e manuteno de
projetos. A averso rotina empurra este gestor para a
mudana, deixando a equipe com a sensao de
instabilidade. Muita iniciativa e pouca acabativa.
O Tipo 7 um Terico e o principal anseio do Cavalo a
satisfao e liberdade.
Entusiasmo diante dos novos projetos, dificultando a
percepo e aceitao das dificuldades e limitaes.
Perda do entusiasmo em longas etapas de execuo e
rotinas.
Dificuldades em estabelecer orientao clara e estvel.
Dificuldades em estabelecer de planos de longo prazo.
Dificuldades com aqueles que so mais criteriosos e
necessitam de maior clareza no estabelecimento dos
objetivos. Ex.: Tipos 5, 6 e 1.
Tendncia superficialidade.
Negligncia na importncia dos riscos.
Exagerada argumentao quando seu ponto de vista
no apreciado.
Dificuldades com a hierarquia.
Sua instabilidade de ideias pode deixar os outros
membros da equipe inseguros quanto a seu
comprometimento.
Tendncia a negar e justificar os prprios erros.
Desconsiderao das regras e procedimentos.
Descompromisso com a fala. Fala o que pensa.
29

vem da Competncia Emocional do mpeto.
O gestor que tem o mpeto como principal Competncia
Emocional estimula a equipe a lutar pelo que querem,
sem se deixarem abater pelas adversidades. Lidera
buscando desafios e promovendo iniciativa.
Assertivo na comunicao, transmitindo fora.
Passa uma imagem forte e segura.
Rpido nas decises. Hbil empreendedor.
Viso grandiosa, assumindo atitudes de crescimento.
Motivado pelos desafios. Grande iniciativa.
Autonomia. Determinado. Facilidade na delegao.
Estimula a equipe a superar seus prprios desafios
pessoais e profissionais.
30

Emocional da Luxria. O anseio por ser quem
domina a situao faz deste gestor uma figura
autoritria, que se impe como meio de argumentar. A
equipe se sente intimidada e tende a baixar o nvel de
iniciativa to desejado por este gestor. Como seu
recurso principal o mpeto tende a levar tudo a ferro
e fogo, oque desestimula aqueles que dispem de
outros recursos, como a tolerncia e a adequao.
dominncia.
Comunicao agressiva e autoritria. Intimidao.
Agressividade e impulsividade.
Exigncia de postura direta na comunicao.
Dificuldades com aqueles que no se expressam
abertamente. Ex.:Tipos 9 e 5.
Exigncia de total comprometimento e lealdade.
Controlador das decises, mas no necessariamente
dos processos.
No estimula a manifestao de outras lideranas.
Dificuldade em reconhecer o limite dos outros.
Dificuldades em lidar com aqueles que no tm seu
ritmo.
Exigncia de autonomia.
Insensibilidade na crtica. Perfil rolo compressor.
Impacincia e impulsividade, sem considerar os
sentimentos dos outros em suas decises.
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vem da Competncia Emocional da Tolerncia.
O gestor que tem a Tolerncia como principal
Competncia Emocional busca solues conciliadoras,
que envolvem a todos de forma inclusiva. Sua atitude
calma e amistosa engaja a equipe na aceitao e
valorizao das diferentes contribuies e recursos que
cada membro da equipe oferece.
Hbil moderador. Emptico.
Apoia a busca de um ponto comum entre as partes.
Estimula as pessoas a inclurem as diferenas.
Transmite serenidade. Tranquilo.
Gerador de um clima cordial entre a equipe.
Inclui a equipe no processo decisrio.
Simplificador de processos.
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Emocional da Indolncia. Sua dificuldade em lidar
com o conflito gera procrastinao de decises mais
crticas, deixando a equipe desamparada. O anseio de
paz e harmonia acaba sendo confundido com uma
atitude passiva, na esperana que tudo se resolva de
forma tranquila.
buscar harmonia e evitar o conflito.
Comunicao desprovida de motivao, podendo ser
vaga.
Demasiadamente suscetvel a sugestes.
Dificuldade em dizer no enfaticamente.
Pouco assertivo, podendo gerar insegurana na
equipe.
Delegar decises que deveriam ser suas.
Falta de agressividade no mercado, quando
necessrio.
Tendncia a evitar o conflito, podendo negligenciar
situaes emergenciais.
Dificuldades com a presso.
Dificuldades em definir prioridades, podendo perderse em tarefas secundrias.
Dificuldades com a competio interna.
Sua atitude aparentemente calma pode despertar
irritao naqueles que no compreendem sua
dificuldade em se expressar.
33
Aprendendo a Lidar com o Outro

Introduo
Bem vindo ao Aprendendo a Lidar com o Outro! No por
acaso ele tema est no final do curso, isso porque
embora grande parte das pessoas acredite que o mais
difcil lidar com os outros, podemos lhe garantir que
no bem assim.
Voc ver que lidar com os outros pode ser
extremamente simples, a premissa fundamental :
quando se respeita o limite do outro se obtm o
melhor da relao.
Em termos gerais a regra para se ter o melhor do outro
: No tire o pasto do Cavalo! isso mesmo! Se voc
tirar o pasto do Cavalo, ou seja, tirar o que o anseio
bsico do Tipo do outro, ter o Cavalo reivindicando seu
espao. Por exemplo: Se voc estiver lidando com um
Tipo 6, cujo anseio por Segurana, torna-se necessrio
que, primeiramente, ele se sinta seguro a respeito do
que se pretende. Sem isso, sua conscincia ser
sequestrada pelo Vcio Emocional do Medo, e o Cavalo
comear a assumir um comportamento questionador.
34
Para que voc acesse o Cavaleiro, primeiramente ter

que dar um pasto para o Cavalo, respeitando a
satisfao mnima do anseio de seu ego. Esta uma
atitude de respeitar o limite do outro. Sem isso, voc
ter que lidar com o Cavalo e com as limitaes que o
ego gera quando est no controle da conscincia.
Como foi dito antes, lidar com o outro pode ser simples,
mas no necessariamente fcil. Isso porque precisamos
assumir nosso papel de Cavaleiro, e dirigir o Cavalo de
maneira que ele satisfaa os nossos anseios. Em outras
palavras, temos que exercitar a Neutralizao de nosso
Vcio Emocional, pois sem isso, mesmo sabendo como
lidar com o outro, acabamos querendo que o outro seja
como ns somos.
Quando no estamos no papel do Cavaleiro, acabamos

caindo no equivoco de compreender racionalmente que
as pessoas so diferentes, mas esperamos que elas
reajam da mesma forma que reagiramos, ou seja...
Se todos fossem como eu o mundo seria muito melhor!
35
Com a melhor das intenes acreditamos que estamos

respeitando o limite do outro, mas no fundo estamos
projetando nossos limites no outro.
Vamos ento revisar quais so os anseios dos 9 Tipos no
Eneagrama, ou seja, os diferentes pastos dos Cavalos.
Tipo
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
Tipo 4
Tipo 5
Tipo 6
Tipo 7
Tipo 8
Tipo 9
Vcio Emocional
Anseio
Raiva
Fazer o que certo
Orgulho
Ser Valorizado, considerado
Vaidade
Ser admirado e reconhecido
Inveja
Expressar-se e ser original
Avareza
Compreender
Medo
Segurana
Gula
Liberdade e satisfao
Luxria
Dominncia
Indolncia
Harmonia e paz
Agora que sabemos a importncia de dar um pasto para

o Cavalo, veremos dicas de como lidar com o outro,
dentro da regra bsica de respeitar o limite da satisfao
do anseio do Cavalo para, em troca, acessar o Cavaleiro
e assim ter o melhor na relao.
36
Como Lidar com o Tipo 1

Vimos na introduo que o segredo para ter o melhor na
relao e evitar o estresse dar um pasto para o Cavalo,
ou seja, respeitar os limites da satisfao dos anseios
bsicos de cada Tipo.
Fale de forma direta e clara, evitando rodeios
desnecessrios.
37
Evite entrar em um contexto de certo e errado.

Lembre-se
de
se
colocar no lugar do
Tipo 1. Ele investe
grande parte de sua
energia para fazer o
que pensa ser o certo.
Voc acredita mesmo
que pode chegar e
dizer que ele est
fazendo errado?
Mas se ele estiver errado? Apenas busque caminhos na
comunicao que no sejam nos termos de certo e
errado.
Se voc fez algo errado, assuma e no comece

pedindo desculpas.
38
verdade, esqueci de terminar o relatrio. Eu o farei

ainda hoje pela manh.
39

Tratamento pessoal.
Muitas pessoas tem dificuldade em se comunicar com
outras, pois acreditam estar comunicando a algum que
ele deve cumprir uma tarefa. Com o Tipo 2, a
comunicao se torna mais fcil quando se olha para ele
compreendendo que h uma pessoa na sua frente, e no
algum que simplesmente v executar uma tarefa. Ol
Marcos, voc tem um minuto para mim? Ou ainda.
Paulo preciso falar com voc. Maria, voc poderia
arquivar estes documentos para mim?
40
Cuidado com a crtica, ironia e indiretas.

Lembre-se que ele investe grande quantidade de energia
para ser til. Por vezes o que voc precisa somente
orient-lo como fazer, pois a energia a disposio j est
presente. Mas no se esquea que o tema aqui como
orient-lo, sem que ele se sinta criticado, corrigido ou
invalidado.
Pedir e no mandar. O Tipo 2 quer ajudar, mas no
necessariamente amigo do obedecer.
41

D sua opinio, ela servir como baliza.
Fale do que voc gostou e concorda e tambm

daquilo que no gostou e discorda, mas o faa sem
que seja sentido como um fracasso. De outra forma
ele ir investir energia tentando convenc-lo do
contrrio. A proposta ficou muito bem organizada,
mostrando de forma clara o que queremos propor.
Mas est muito longa, temos que deix-la ainda mais
enxuta.
42
Diga o que voc espera dele, no assuma que obvio.

Se possvel, trate como um desafio.
43

Compreenda que eles so emocionalmente instveis.
O Tipo 4 no conhecido por ter um humor estvel e
isso no necessariamente algo ruim. Dependendo de
como est se sentindo poder ter uma diferente
interpretao dos fatos. Isso pode deixar alguns Tipos
mais estveis, como o Tipo 6 e Tipo 1, um pouco
inseguros.
Como o Tipo 4 um dos mais sensveis do Eneagrama,

natural que tenha maior flutuao de humor e
importante para quem quer lidar melhor com ele no se
identificar com isso, esperando que ele tenha uma
atitude mais estvel.
44
Permita certo espao para que ele d o jeito dele

nas coisas.
Se voc no der espao para o Tipo 4 se expressar ter o
pior de sua flutuao de humor. Neste sentido no s
importante dar espao, mas muitas vezes oferecer
espao. Isso pode ser bastante til em reas em que se
necessita fazer uma reviso, uma releitura ou ainda
simplesmente inovar.
Aviso: Se voc perguntar a opinio ou solicitar uma

sugesto para um Tipo 4, esteja disposto a ouvir algo
inusitado. Se no estiver disposto a mudar, foque em
outra rea.
45
No se identifique com as queixas.

Muitas vezes as pessoas que convivem com o Tipo 4
acabam se identificando com o trao queixoso e
acreditam que ele quer realmente mudar a situao.
Compreenda que muitas vezes a queixa ou o falar o que
sente apenas uma maneira de desabafar, e no
necessariamente uma reivindicao.
46
47

No demonstre muita empolgao.
Quem fala muito empolgado tende a deixar o Tipo 5
confuso, pois como ele est querendo entender o que
dito a empolgao se torna rudo na comunicao.
48
Oferea mais informao do que opinio.
49
Saiba que sobre presso eles tendem a dizer no.
50

Vimos na introduo que o segredo para se ter o melhor
na relao e evitar o estresse dar um pasto para o
Cavalo, ou seja, respeitar os limites da satisfao dos
anseios bsicos de cada Tipo.
Passe segurana no que diz.
Caso voc no saiba a resposta, diga que no sabe, mas

passe segurana.
51
Evite generalizaes.
Se prometeu, cumpra; se no pode cumprir, no

prometa; ou avise com antecedncia.
Em outras palavras podemos dizer que importante
responder o como, o quando, o onde e o porqu.
Sem estas informaes a mente do Tipo 6 abre uma
lacuna mental, que ser preenchida com todas as
possibilidades que lhe passarem pela cabea. Tudo isso
para no ser pego de surpresa. Sero vrios cenrios,
otimistas, pessimistas e realistas, o que consumir
grande parte da energia do Tipo 6.
52
Se o Joo tivesse usado a regra do como, quando, onde

e por que, a Paula no teria aberto uma lacuna mental
e no estaria com tanta minhoca na cabea.
53
Note que neste exemplo o Joo no deixou lacunas.

Confirmou que iria enviar, disse quando e deu ainda um
plano B, caso no chegar at s 11h ela ir entrar em
contato com ele.
Evite insinuaes e comunique-se de forma direta.
Para os Tipo 6 em geral importante
a questo do olho no olho.
Com o Contrafbico, este olho no
olho no deve ser confundido com
a postura de quem est tirando
satisfao. Sendo assim, podemos dizer que olhe de
igual para igual, no de cima para baixo, com tom de
autoridade. Quero falar com voc! Nem de baixo para
cima, em tom de submisso excessiva. Desculpe
incomodar, mas poderia falar com o Sr.? O ideal o de
igual para igual. Jorge, voc tem um minuto para mim?
54
Lembre-se que eles precisam se sentir no controle, ou

pelo menos compartilhando-o.
55
56

Vimos na introduo que o segredo para se ter o melhor
na relao e evitar o estresse dar um pasto para o
Cavalo, ou seja, respeitar os limites da satisfao dos
anseios bsicos de cada Tipo.
Diga-lhe o que voc quer, no fique dizendo
como.
57
Quando voc oferece muitos detalhes no como fazer

uma tarefa ou atividade, tira do Tipo 7 todo o prazer de
construir do seu jeito por meio do campo das
possibilidades, ou seja, tira sua liberdade.
Lembre-se que ser ou no fcil um ponto de vista e o

Tipo 7 se estimula com um desafio novo.
Desafie-o, mas no coloque um peso sobre seus
ombros.
58
Quando o Tipo 7 estiver muito empolgado com algo

utpico, deixe que ele caia em si, sem se identificar
muito com o tema querendo mostrar o irreal da
situao. Duvidar de suas ideias s lhe deixar mais
apegado a elas.
59

Vimos na introduo que o segredo para se obter o
melhor na relao e evitar o estresse dar um pasto
para o Cavalo, ou seja, respeitar os limites da satisfao
dos anseios bsicos de cada Tipo.
No v pelo caminho da imposio. Procure lhe dar
opes de forma que a deciso continue sendo dele.
60
No se identifique com o seu jeito agressivo, o jeito

dele e no pessoal.
Seja assertivo, oferecendo seu ponto de vista, sem

que este se mostre como nico ou detentor da
verdade.
importante que entenda que quando afirma algo como
dono da verdade est praticamente desafiando o Tipo 8.
Todos estes exemplos so como se o estivssemos

chamando para o confronto, para a arena, que a casa
do Tipo 8.
61
62

Evite pression-lo quando necessita uma deciso
pessoal.
Transferir sua ansiedade e preocupaes para o Tipo 9
no lhe deixar em melhor condio para decidir. O jeito
com que eles se organizam mais saudvel quando
podem faz-lo de forma harmnica. Mesmo que seja
uma deciso que leve a uma ciso.
Uma boa maneira oferecer um prazo para tal.
63
Evite querer ajud-lo oferecendo uma soluo

pronta. Isso s ir gerar mais presso.
Decidir pelo Tipo 9 ir gerar ainda mais dependncia. D
espao para ele lidar com as consequncias de suas
prprias decises. Pergunte que tipo de resultado ele
espera, isso pode ajud-lo a organizar suas ideias.
Oua-o, mesmo que ele divague um pouco; no
assuma que j entendeu.
64
65
Consideraes finais
Este eBook foi criado com a inteno de ajud-lo a ter o
melhor na relao com as pessoas. Isso possvel
quando temos uma perspectiva de complementaridade
com as pessoas, ou seja, quando reconhecemos o valor
de nossas diferenas.
Nestes 21 anos trabalhando com este tema tenho
encontrado uma situao recorrente e quero terminar
este eBook com esta considerao.
Muitas pessoas querem aprender a lidar com o outro
sem sair de uma perspectiva apegada de como o outro
deveria ser ou como deveria se comportar. Querem uma
frmula para mudar o outro ou fazer com que cumpra
uma tarefa especfica. No fazem isso com intenes
negativas e por isso no faz sentido julg-las por isso.
Mas estou sendo franco com voc quando digo que este
caminho no leva aonde quer chegar. Enquanto no nos
desapegarmos de nossa perspectiva predominante (Tipo
e Janela principal) e fizermos nossa neutralizao do
Vcio Emocional em Competncia Emocional, estaremos
andando em voltas.
Em uma das anedotas de Nasrudin, o sbio-tolo est
procurando as chaves de casa sob a luz de um poste. Eis
que chega um amigo e se oferece para ajud-lo. Depois
de certo tempo procurando o amigo questiona Nasrudin
se realmente tivera perdido suas chaves naquele local.
Nasrudin responde que no, que as tinha perdido mais
66
ao longe. Mas estava procurando ali porque tinha mais

luz.
Como Nasrudin, muitas pessoas tambm esto com uma
perspectiva ilusria.
Para ter o melhor na relao com os outros importante
que nos questionemos sobre nosso prprio ponto de
vista. Se estamos olhando a partir de uma perspectiva
do Cavalo ou do Cavaleiro.
No ponto de vista do Cavalo do Tipo 1, por exemplo, o
mais importante a tarefa e por isso quer saber como
fazer para que as pessoas cumpram os prazos e as
tarefas. Quando o Cavaleiro assume as rdeas deste
Cavalo comea a reconhecer outros caminhos e a
identificar como o outro pode contribuir para a tarefa.
Afinal ningum melhor do que o Cavaleiro 1 para
reconhecer como um potencial pode ser til e como
coloc-lo em prtica.
Da mesma forma os demais Cavalos enfatizam que seus
pontos de vista que so os mais importantes, e com
isso perdem a viso do Cavaleiro.
Por ltimo no se esquea que a
ideia aqui no a de matar o
Cavalo, mas sim a de us-lo como
meio para chegar onde voc quer.
Assuma o seu poder pessoal usando
suas Competncias Emocionais
como seus recursos e potenciais.
Afinal, sua maior contribuio com
o que voc .
67

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Introduo e bases da abordagem

tambm? faz com que criemos estratgias baseadas

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O nosso crebro e a percepo da realidade

entre eles tende a enfraquecer. Em nossa conscincia,

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delinear traos bsicos que nos ajudem a compreender o

Olhe para o Eneagrama com as 9 Janelas e faa as

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pessoa que teve um comportamento agressivo com um

Essa dualidade de governos gera algo parecido como

Cavaleiro dirigindo em uma direo e um Cavalo indo em

manifestam pouca noo de riscos e imprudncia, os

Competncias Emocionais so responsveis por nossos

gesto de pessoas. O trabalho pessoal concentra-se em

Resumo dos 9 Estilos de Gesto

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A habilidade em manter a conscincia na Janela 1

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A fixao na Janela 1 se d por meio do Vcio

A habilidade em manter a conscincia na Janela 2

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Mas quando ele dominado pelo Vcio Emocional

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A habilidade em manter a conscincia na Janela 3

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A fixao na Janela 3 se d por meio do Vcio

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A habilidade em manter a conscincia na Janela 4

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A fixao na Janela 4 se d por meio do Vcio

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A habilidade em manter a conscincia na Janela 5

A fixao na Janela 5 se d por meio do Vcio

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A habilidade em manter a conscincia na Janela 6

A fixao na Janela 6 se d por meio do Vcio

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A habilidade em manter a conscincia na Janela 7

A fixao na Janela 7 se d por meio do Vcio

A habilidade em manter a conscincia na Janela 8

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A fixao na Janela 8 se d por meio do Vcio

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A habilidade em manter a conscincia na Janela 9

A fixao na Janela 9 se d por meio do Vcio

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Aprendendo a Lidar com o Outro

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Para que voc acesse o Cavaleiro, primeiramente ter

Quando no estamos no papel do Cavaleiro, acabamos

Com a melhor das intenes acreditamos que estamos

Agora que sabemos a importncia de dar um pasto para

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Como Lidar com o Tipo 1

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Evite entrar em um contexto de certo e errado.

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