CASO SOUTHWEST 1

Performances economiche:
ROS= EBIT 2002/Ricavi 2002= 417/5555= 11%
ROA= EBIT 2002/Attivo totale 2001= 417/8997= 4,63%
ROE= Redito netto 2002/Mezzi propri 2001= 241/4014= 6%
ROS= EBIT 2006/Ricavi 2006= 934/9086= 10,28%
ROA= EBIT 2006/Attivo totale 2005= 934/14003= 6,67%
ROE= Redito netto 2006/Mezzi propri 2005= 499/6675= 7,47%
-ROA: per poterlo commentare bisognerebbe confrontarlo con la media del settore. In
generale, maggiore il ROA e maggiore sar lattrattivit
-ROE: il ROE aumentato di poco perch lattivit operativa rimasta abbastanza
costante e buona (le vendite sono aumentate), nonostante il settore ha subito una
forte crisi. Durante gli anni notiamo un calo del ROE dovuto allaumento del costo del
personale e allaumento del prezzo del petrolio.
Performances competitive:
-Ricavi di vendita/quantit vendute: i ricavi in generale sono aumentati, ma il reddito
operativo non aumentato in modo proporzionale in quanto sono aumentati i osti
(questo giustifica la diminuzione del ROS). Invece il reddito netto diminuito a causa
delle tasse.
-Livello di soddisfazione: come vediamo dallallegato 1, notiamo che nelle 3 categorie
la Southwest ha un risultato migliore rispetto alla media del settore.
Quota di mercato: non possibile calcolarla perch non abbiamo gli indici per valutare
il settore.
Attivit primarie: (costi ridotti consentono delle politiche di prezzo aggressive)
-Attivit operative: preparazione aereo, imbarco, rifornimento, manutenzione, pulizia (> a terra); snacks e bevande, trasporto passeggeri, trasporto bagagli (-> in volo)
-Marketing e vendite: vendita diretta biglietti, programmi fedelt (voucher),
comunicazione attraverso passaparola
Attivit di supporto: (importanti perch consentono di risparmiare sulle attivit
operative)
-Gestione delle risorse umane: stipendi livellati, gestione del clima (ridente) aziendale,
gestione equipaggio di volo e di terra
-Approvvigionamento: acquisto di carburante, aerei, pezzi di ricambio (negoziazione e
gestione del fornitore unico che consente di risparmiare)
-Attivit infrastrutturali: amministrazione; ridotte e poco costose

SOLUZIONI
Azienda di grande successo. In quali attivit della catena del valore si concentrano i
costi. Quali sono le attivit pi importanti legate alla catena del valore legate
allazienda.
Performances competitive:

-Quota di mercato: non possiamo guardarla perch non abbiamo abbastanza

info
-Ricavi da vendite: da 5 miliardi a 9 miliardi, praticamente raddoppiati; ma
bisogna guardare il tasso di crescita annuale delle vendite che si calcola
prendendo:
(il risultato dellanno successivo-risultato dellanno precedente)/risultato anno
precedente
2003: 7%
2004: 9%
2005: 16%
2006: (9mil-7.5min)/7.5min=20%
Forte crescita solo negli ultimi 2 anni, dal 2005 al 2006
-Livello di soddisfazione del cliente: lo vediamo dallallegato 1, soprattutto dalle
lamentele molto basse (bagagli e puntualit non sono i pi bassi ma sono
comunque abbastanza buoni). Le lamentele sono molto basse perch visto che
si spende di meno per un biglietto rispetto ad altre compagnie, ci si accontenta
di pi.
Performances economiche:
-ROS: reddito operativo delle vendite (nella tabella sotto C.E reddito operativo
la parte in percentuale). Lazienda ha una redditivit operativa buona oggi,
levoluzione invece pi discontinua: nel 2004 c un dato molto basso che
deriva dallevoluzione del prezzo del carburante (aumentato molto) e dai salari
(hanno perso 2 punti percentuali di efficienza sui salari, qualcosa non ha
funzionato); abbiamo per osservato una crescita dei ricavi abbastanza buona,
il trend del ROS quindi positivo (avere ROS a 2 cifre molto buono,
soprattutto in un settore cosi difficile)
-ROA: trend positivo e molto costante con la crescita negli ultimi anni (tranne
dato del 2004 sporcato da aumento costo carburante e dei costi operativi>guerra Iraq e aumento del prezzo del petrolio dovuto dallaumento della
domanda di materie prime da parte della Cina)
-ROE: non ci dice un granc perch uno pu riuscire ad avere un certo reddito
operativo ma li in mezzo ci sono delle azioni (evento straordinario, ecc.) hanno
influito sulla redditivit

Catena del valore:

-Attivit operativa: gestione degli asset fisici, degli aeromobili (caricarli,
scaricarli, manutenzione, ecc). Quando prendiamo unazienda di trasporti
consideriamo un fortissimo peso industriale. Salari (hostess, piloti, assistenti di
volo anche a terra)-> nelle attivit operative
Carburante
Materiali di manutenzione
Maggior parte di ammortamenti qui (ammortamenti aeromobile)
Noleggio aeromobili (sta nelle attivit operative dove viene utilizzato)
-Attivit di marketing&vendite:
Commissioni di agenzia
Altri costi operativi
L80% di questi costi sta nelle attivit operative (operations molto importanti),
seguito da una buona percentuale in attivit di marketing.
Per far quadrare bene i conti di una societ aerea bisogna gestire bene la
compagnia. Maggior parte di costi operativi sono quasi tutti fissi, dobbiamo
capire come vendere e far crescere i ricavi: difficile competere nel settore
aereo. Settore poco attrattivo, ma non per questo non si riesce a portare a casa
una buona redditivit facendo alcune strategie.